【碧桂園集團財務共享中心運行中存在的問題及對策10000字】

碧桂園集團財務共享中心運行中存在的問題及對策TOC\o"1-3"\h\u116481前言 VI1前言1.1研究背景及意義隨著改革開放的不斷深入發(fā)展，國內的經濟發(fā)展已呈現(xiàn)多元化的趨勢，房地產經濟是其中的佼佼者。但是隨著房地產市場逐漸趨于飽和的狀態(tài)，其所面臨的問題也慢慢顯露出來：過多的房地產企業(yè)導致該行業(yè)泡沫化、部分地區(qū)出現(xiàn)“寸土寸金”的情況、房地產企業(yè)內部控制成本過高等等，這使得房地產企業(yè)不得不優(yōu)化管理模式，將更多的時間精力放在內部控制上。在本文所探討的碧桂園集團更是房地產企業(yè)中最具代表性的企業(yè)，其房地產開發(fā)、營銷、維護和管理都頗具規(guī)模，而碧桂園集團運營財務共享管理模式也較早，經過多年探索，其財務共享中心模式是遙遙領先。因此，本文通過碧桂園房地產集團，構建起財務應用框架，分析其財務共享中心模式是如何一步步發(fā)展壯大的，運用理論與模型結合法、比較法等分析碧桂園集團在應用財務共享中心存在的問題，并根據其客觀因素找到解決方法。1.2國內外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀在國外，對財務共享中心的設想落實較早，對這一概念有著具體的模型分析及框架搭建，相比較而言參考價值較大。如Petrisorloan曾指出，財務共享服務最早的提出是解決企業(yè)財務管理格式化問題的，但同時其財務理念也已衍生到企業(yè)各領域，就類似于互聯(lián)網的“云端”。此外PhilippCR則認為，財務共享的有效實施可以降低企業(yè)財務管理成本，評估財務工作更加客觀，使得管理模式具有統(tǒng)一性，有利于推進戰(zhàn)略決策結構轉型對于房地產企業(yè)有著重要意義。1.2.2國內研究現(xiàn)狀在國內，研究學家更喜歡將財務共享中心同實際管理模式契合，因此從中可以直觀感受財務共享服務中心的應用意義。對于房地產這種起步早、規(guī)模大的經濟模式，張延平認為，作為現(xiàn)代化財務管理模式，財務共享服務中心對于數據的整合處理是傳統(tǒng)模式不可比擬的，其“云模式”將有效促進房地產企業(yè)財務管理工作前后一體化。對于財務共享服務的優(yōu)化建議，張曉筠通過分析了房地產集團應用財務共享服務的不同反應，指出大部分房地產集團是通過對自包模式及績效管理模式，以互聯(lián)網為基點，以提高FSSC的邊際效益為基礎，而這方面是值得推廣的。而對于財務共享中心未來在房地產集團中的定位，陳昱茜提出，財務共享服務需從核算向籌資、投資、融資模式轉變，推進金融化轉型。同時，張軍通過研究發(fā)現(xiàn)，未來房地產企業(yè)將以以下幾個方面為核心：“業(yè)財融合”向“財務管理一體化”轉變;房地產企業(yè)大數據系統(tǒng)的建立將成為重要前提;財務共享中心所呈現(xiàn)的高效益是以高質量和服務的滿意程度為前提。1.3研究思路與結構目前對于房地產企業(yè)來說，其主要的研究還是集中于概念方面以及對財務共享中心服務模式的探討，并未涉及到大范圍內企業(yè)的實際具體應用。在當今社會宏觀經濟發(fā)展為大背景下，由于財務共享中心在整個市場的總體占有率不高，大多還是集中在特定化企業(yè)，實踐性研究不強，不具有廣泛代表性。而碧桂園集團由于分支眾多，項目容量大，管理模式相對成熟，因此本文通過分析在碧桂園集團下財務共享中心具體的實施效果及存在的問題，從組織結構、運營流程、員工管理、信息系統(tǒng)等方面出發(fā)，分析房地產企業(yè)在運營過程中所需業(yè)務流程及信息系統(tǒng)搭建，并通過文獻參考法、理論與模型結合法，數據分析法等對此做出相對完善的分析比較，以此來研究解決具體解決方案。2財務共享的概念界定及相關理論2.1財務共享服務的概述2.1.1財務共享服務財務共享服務是以哲學思想所衍生出來的的可行化管理方案，其設想是將分散的財務單位及業(yè)務集中在統(tǒng)一的組織機構中再進行作業(yè)管理。作為存在于互聯(lián)網“云端”的信息系統(tǒng)，以財務信息傳遞流程處理為基礎，以組織結構、控制內部績效、降低財務管理成本、提高企業(yè)總體效率為目的，在當前市場的視角下為不同種類客戶提供特殊化管理營銷模式。換句話說，財務共享服務是將企業(yè)范圍中所涉及的財務管理職能聚集整合，并通過特殊化渠道相客戶輸送財務共享信息，并以低風險，高回報為宗旨地向各管理部門提供更加精準客觀的財務服務。諸如財務管理、行政管理、產品研發(fā)、服務售后等職能，財務共享模式下既能保證規(guī)模效應的實現(xiàn)，同時也可以避免質量的參差不齊。2.1.2共享中心共享中心是負責共享服務的核心技術，是實現(xiàn)財務集中辦公，賬務集中處理的關鍵地方，也是目前來說企業(yè)債務、資產、財務重組的重要方式。傳統(tǒng)的企業(yè)財務工作會為獨立運營的子公司安排單獨的財務團隊，包括財務主管，財務會計以及出納人員。而共享中心的出現(xiàn)改變了當前傳統(tǒng)的財務工作，使其不再需要這種多人化結構融入到企業(yè)的財務工作中，轉而交給財務信息系統(tǒng)處理相關工作，這種相對集中且客觀的處理方法使企業(yè)減少了財務人員的數量，財務工作降低失誤成本提高工作效率，同時也大大提高客戶的滿意程度。2.2財務共享服務的平臺構建2.2.1共享經濟構建共享經濟概念最初是由美國學者在1987年提出的，其初衷是閑置資源的重復利用，減少閑置物品的成本，這不僅可以最大化現(xiàn)有資源，也可以創(chuàng)造新的價值。在可持續(xù)問題上：通過共享經濟，既可以避免資源過剩浪費，也可以減少廢物量的重復出現(xiàn)，就能通過降低不良消費和生產之間的惡性循環(huán)，倡導綠色生活，促進可持續(xù)發(fā)展。建設共享財務社區(qū)：共享經濟平臺在共享各類企業(yè)財務資源的過程中，將成千上萬的共享者緊密聯(lián)系在一起，促進人際間的交往，建立小局域的社區(qū)網絡。而在財務共享經濟的構建中，最重要的的就是財務信息以及可持續(xù)使用。2.2.2業(yè)務流程構建業(yè)務流程是整個企業(yè)運營的根本動力，是指為特定的客戶創(chuàng)造價值的過程。對于財務共享中心來說，業(yè)務流程的構建關鍵在對企業(yè)的流程再造（BPR），重新塑造業(yè)務工作流程，以穩(wěn)定的結構，適應現(xiàn)代化企業(yè)間的殘酷競爭,業(yè)務流程構建目的在于對企業(yè)效率的提高。在實施財務共享中心服務中，業(yè)務流程起到承前啟后的作用，既是共享中心的基礎，又銜接下一步具體有關工作。就如奧地利經濟學家哈耶克所說，業(yè)務流程的重組不是否定，而是使用共享平臺集中處理企業(yè)業(yè)務。2.2.3規(guī)模經濟構建規(guī)模經濟（大批量生產經濟理論），是指企業(yè)通過擴大生產規(guī)模導致效益的增加，是反映生產要素的集中程度同經濟效益之間的關系，類似于邊際效益。主要包括生產規(guī)模經濟、存儲規(guī)模經濟、交易規(guī)模經濟及專業(yè)分工效益。在財務共享服務平臺中，規(guī)模經濟也被劃分為多層次結構：第一層是傳統(tǒng)個體企業(yè)規(guī)模經濟，其財務共享型表現(xiàn)在財務責任分工明確，以企業(yè)內部控制替代市場制約，以此帶動邊際收益。第二層是區(qū)域企業(yè)聚合經濟，其最大特點是企業(yè)間相互“搭便車”，降低成本費用，加快財務數據信息間的流動。第三層是一體化經濟規(guī)模，俗稱地域性經濟，是由多個不同行業(yè)向同一“端點”匯集所形成的大規(guī)模經濟帶。歸根結底就是將重復性業(yè)務整合成規(guī)律性業(yè)務。2.2.4競爭優(yōu)勢構建企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于對市場環(huán)境的把控以及正確的認知自己，當在完全競爭的條件下，每個企業(yè)都分割到了區(qū)域化市場，而企業(yè)核心競爭力的構成往往都是其得天獨厚的客戶資源，小范圍的的地理因素限制了這一點。而財務共享中心可以幫助企業(yè)創(chuàng)造領導市場的條件。通過信息系統(tǒng)處理資源，生成分析報告，降低成本提高效率，將企業(yè)資源配置達到最大化。不妨將財務共享平臺作為企業(yè)打通市場、獲取同業(yè)競爭力的有力保障。3碧桂園集團財務共享中心的實施效果分析3.1碧桂園集團現(xiàn)狀特點碧桂園控股有限公司（碧桂園集團）成立于1992年，是是房地產為主營業(yè)務，涉及建筑、制造、裝修、酒店經營管理、物業(yè)等多方面的國內綜合性企業(yè)集團，并于2007年4月20日在聯(lián)合交易所主板上市，由此開辟了國際資本市場。日前，綜合性房地產開發(fā)商碧桂園集團實現(xiàn)了營業(yè)額達千億的目標，截止到2015年底，銷售額已經突破了2000億，有望首次朝3000億奮斗，不光這樣，目前碧桂園集團正在大規(guī)模的擴張，其子公司、企業(yè)已經涉及國內大大小小的地方，并且國際上也有碧桂園集團的身影。面對快速的規(guī)模擴張以及資源吞并，企業(yè)財務管理如何更好地起到支撐作用成為當前碧桂園集團董事們所要考慮的問題。內部管理人員表示面對復雜的財務管理工作，如何順應時代，把我互聯(lián)網信息系統(tǒng)至關重要。不光是現(xiàn)金流管理的核算，包括所有財務工作在內如何做到“快、精、面”地完成信息處理，提供客觀決策，是目前碧桂園集團的當務之急。3.2碧桂園集團財務共享中心的構建動因(1)項目部門多，內控風險高當前背景下，碧桂園集團正在不斷擴大自身發(fā)展規(guī)模，除了房地產開發(fā)營銷業(yè)務，集團下其他跨行業(yè)務板塊都在不斷堆積，由于項目流轉時間長，業(yè)務相對較為復雜，導致影響內部控制也產生不確定性，主要體現(xiàn)在以下方面：其一，內部控制的執(zhí)行強度不夠。由于尚且存在相對落后的企業(yè)管理機制，使得企業(yè)內在相當一段時間內存在“慣性”作用，導致內部控制不作為。其二，信息間的溝通失真。主要在于信息披露的失真以及監(jiān)管不到位，虛假的信息不僅會蒙騙外界，同時也會誤導企業(yè)內部。信息間的交流不順暢，會將更多控制部門程序出現(xiàn)混亂，對執(zhí)行操作起到誤導作用。數據質量堪憂，流程效率降低在碧桂園集團出示的《數據運用問題》報告中，我們發(fā)現(xiàn)即使是碧桂園集團也避免不了基礎數據問題。在錄取數據時，在碧桂園數據庫建立理念引導下其數據的錄入往往有延時性，進而導致其時效性大打折扣，其后果將是流轉資金不能如期到賬，惡性循環(huán)。同樣的，若沒有以正確的模板錄入數據，或系統(tǒng)硬盤內存不足，損毀，數據丟失必要變量，這種“非結構化”數據也會導致數據的失真。此外，還存在隱蔽資料問題，碧桂園集團運用數據時，一般只挑選其中20%，而對于客戶行為來看，80%的躲藏數據其實是無價的，因為其關聯(lián)著客戶的日常行為能力，扔進電子垃圾箱著實可惜?？傊捎跀祿矫娴牟铄e，往往導致的是流程效率的地下（3）偏遠地區(qū)員工能力良莠不齊在完全競爭理論模式下，當碧桂園集團發(fā)展趨于飽和狀態(tài)時，首要任務就是進行轉型升級，但面對市場人才資源分布不均的情況，在部分偏遠地區(qū)（三線、四線中小城市）在招聘流程中中，碧桂園集團的項目部門由于地理位置、工資薪酬等原因很難有效吸引高層次財務管理人員，而且內部財務管理人員能力的差異也會使集團的發(fā)展不均衡。除此之外，基礎財務工作者把更多時間用在登記原始憑證，審核記賬憑證等基礎業(yè)務工作，會造成人力資源的不必要流失和單位成本的增加，與其浪費資源，企業(yè)應當思考如何使財務管理人員更好適應財務共享中心的應用。3.3碧桂園集團財務共享中心的模型構建及運營程序3.3.1模型構建為減少傳統(tǒng)財務管理模式所帶來的弊端，碧桂園集團于15年啟動財務“星”計劃，旨在尋求財務管理發(fā)展新動力，對財務共享中心進行試點建設。碧桂園集團通過變動財務組織架構，確立財務部為戰(zhàn)略導向部門，而財務共享服務中心屬于集團的職能部門，直接負責集團最高層，而扁平化的管理模式為區(qū)域項目服務提供新的契機，碧桂園集團借此使得財務共享中心與戰(zhàn)略決策、業(yè)務效益有機融合。碧桂園集團在建設財務共享中心時，將財務模型大致分為四大模塊，分別是資產管理板塊、成本費用板塊、數據交流板塊往來款項板塊（含報銷科目）（如下圖所示）。資產管理版塊時財務共享系統(tǒng)的核心（基礎板塊），其他板塊數據全部歸集資產賬務進行數據處理，主要涉及資產清查管理、固定資產存儲保養(yǎng)、資產信息傳輸及導出等多項資產相關工作。成本費用板塊，其運行原理產品價值C+V的等價物，在財務共享中心是衡量財務管理經營水平的重要杠桿。應收賬款以及應付賬款，是集團財務往來款項的的重要依據。而數據交流則是整個信息技術領域，奠定了“共享機制”的基礎，創(chuàng)造了相對可靠的“合作”關系。在目前的財務共享建設中，碧桂園集團同樣以三個階段為目標，分別是專業(yè)化建設，集團化建設以及國際化建設。3.3.2運營程序（1）資產管理流程在將資產統(tǒng)一起來進行集中管理后，碧桂園集團財務共享中心在內部建立了“資產池”，在這種統(tǒng)一的管理控制下，集團對資產進行按需分配。在財務共享中心正式落地之前，資產由各個項目公司分散管理，這樣導致每個項目公司所掌握的資產過少，沒辦法帶來現(xiàn)金流效益，現(xiàn)在將所有的資產統(tǒng)一上收，集中在資產池管理，資產量變大，從而產生經濟效益，大大降低了資產的閑置使用率。（2）費用核銷流程首先，申請者通過原始憑證自動生成記賬憑證，之后通過儀器圖像掃描上傳發(fā)票，或登錄供應商管理系統(tǒng)，提交付款申請。收到發(fā)票后，財務共享中心將審查并核實發(fā)票信息和付款請求，并對費用的產生及去向做出核算，為下一步成本分析做準備，而成本分析是整個費用核算的意義所在。原始單據掃描上傳到費用報銷系統(tǒng)，然后由財務共享中心的工作人員審批這些單據，將通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)打到申請者提供的賬戶中。與此同時，相關的財務工作也在進行同步處理，整個報銷過程包都是在線上實現(xiàn)的，大大減少了人工失誤。主管審核成本分析費用核算財務共享儀器掃描原始單據主管審核成本分析費用核算財務共享儀器掃描原始單據（3）往來賬款流程首先，申請者通過圖像掃描上傳發(fā)票，或者在供應商管理系統(tǒng)中也可以進行同樣的操作，成功上傳發(fā)票之后就可以提交付款請求。收到發(fā)票后，財務共享中心將審查并核實發(fā)票信息，確保信息屬實后，才會處理付款請求。再確認了付款請求后，財務共享中心將通過資金結算部門，由銀企直聯(lián)系統(tǒng)進行付款，對發(fā)票信息進行相關賬務處理。（4）合同管理流程在完成銷售業(yè)務后，銷售員工會取得相關的合同，通過系統(tǒng)將數據上傳到財務共享中心，通過手動錄入或者是文件掃描，將合同信息上傳到專門管理合同的系統(tǒng)，以支持財務共享中心的數據核算。如果想要開具發(fā)票，首先，由業(yè)務人員提交開票申請，財務共享中心在接到開票申請后，會審核相關合同，在審核通過后，才會由合同管理系統(tǒng)開出發(fā)票。3.4碧桂園集團財務共享中的的運行成效2020年出爐的《財富》中，公布了世界企業(yè)五百強的排名，在房地產這個行業(yè)中，碧桂園排名世界第一。碧桂園集團的財務共享服務中心使用的是SAP系統(tǒng)，到目前為止的服務對象有近400個城市以及海外項目，帶來的好處是使碧桂園的財務核算流程得到了優(yōu)化,使內部資源得到了更高效的使用。優(yōu)化業(yè)務流程根據業(yè)務流程再造的相關理論，在前期階段，對集團內部業(yè)務進行調查研究并分析，梳理清楚集團各個崗位的職責，重新拆分會計核算流程，根據組織結構扁平化理論，梳理組織架構和崗位職能，讓集團的財務共享中心能夠最大化的發(fā)揮其作用。在整理合并財務業(yè)務過程中，碧桂園集團頒布了一連串相關的規(guī)章和政策，截止到目前為止，頒布了5個財務共享的相關制度，14個規(guī)范流程的文件，73個關于業(yè)務流程操作的方針，讓其變得有法可依。至此，集團財務共享中心通過這些規(guī)章制度，使其在處理業(yè)務的過程中，更加的規(guī)范化，有序化。在從普通模式轉換到財務共享模式下，項目公司仍然和以前一樣，分布在全國各個地方，但不同的是，原本是各個項目公司都設置了自己的會計部門，自己負責會計核算，而現(xiàn)在是統(tǒng)一整理上收到集團的財務共享中心，在對業(yè)務流程進行新的整理合并，讓會計核算從分散變得統(tǒng)一，明確不同部門不同崗位職工的定位和職責，使得會計核算不容易出錯，規(guī)范業(yè)務流程，大大提升了財務工作效率，規(guī)模經濟得到實現(xiàn)。強化流程管控對房地產行業(yè)而言，資金需求量大，銀行業(yè)務多，項目公司在全國各地分布廣泛，導致項目資金的一控制變得困難，在房地產的整個開發(fā)、經營的過程中，都需要進行資金活動風險控制。為了解決這個問題，專門設置了資金池，將項目資金放在一起，進行統(tǒng)一的管控，降低閑置資金的資金占用成本，防止資金被濫用，資金在管理控制方面的風險得到降低。過去，碧桂園集團使用的是傳統(tǒng)的財務管理模式，各個項目公司不僅要負責決策和分配資金，還要對資金的管控風險負責，制定相應的計劃，這種情況可能會導致資金有盈余的那部分項目工資趁機鉆空子，使資金被挪用。但是在建立財務共享中心后，資金由財務共享中心統(tǒng)一管理，項目公司在需要用錢時，需要提出申請，財務共享中心接收到申請后，要進行各級的審批，審批通過后才會支付資金。至此，資金的管理、決策和劃撥的分離，大大加強了資金的管理和控制，從而使資金管控的風險得到降低。提升數據質量最初各個項目公司的財務崗位設置的過多，而不同的人對財務的處理有不同的理解和方式，這樣的情況很容易導致最后得出的財務數據不準確，大大削弱了對管理層決策的支持。自從建立了財務共享中心后，碧桂園集團在信息系統(tǒng)方面進行了改進和完善，減少了各個環(huán)節(jié)的手工節(jié)點，在銷售系統(tǒng)流程中減去了七個；在成本系統(tǒng)流程中減去了六個，規(guī)范了成本分攤原則；在合同管理中，發(fā)現(xiàn)有一千三百多項合同信息要素缺失并及時進行了補全。在共享中心的支持下，碧桂園集團的財務數據更具完整性、真實性，大大提升了碧桂園集團財務數據的質量。4碧桂園集團財務共享中心運行中存在的問題4.1組織結構不明確現(xiàn)階段財務共享中心的發(fā)展與碧桂園集團的內部組織是不匹配的。當我們將碧桂園集團內部組織拆分開，不難發(fā)現(xiàn)其實財務共享中心并不占據主導地位，更像是一個輔助部門，級別相對較低。相反的，我們研究發(fā)現(xiàn)財務管理部門人員都有權利直接調動共享中心的數據，而碧桂園集團的相關制度規(guī)定并未對此作出明確規(guī)定。理論上財務共享中心行使管理職能，而不是數據處理庫，因此雖然是部門經理領導財務共享中心，但其獨立自主性并不是名副其實。沒有嚴格的等級劃分，使得財務管理中心很難發(fā)揮真實作用。4.2操作流程存在缺陷碧桂園集團云財務中心操作過程中，最大的短板在于流程不具有規(guī)范性，意思就是處理業(yè)務時不同的使用方法可能會得出不同的處理結果，比如在資金劃撥這一領域，若是下屬部門申報，原則上需要程序批準，經過層層批準才能下?lián)苜Y金，但若是在緊急情況或是出現(xiàn)跨級申報，財務共享中心所進行再審批可能會出現(xiàn)警示或者駁回，以上操作流程所帶來的問題還可能出現(xiàn)在報賬流程、核算流程、結算流程等方面。4.3員工素養(yǎng)有待提高碧桂園集團財務人員在較短時間培訓下，若要熟悉使用財務共享中心技術，一方面不但要克服復雜的操作系統(tǒng)，還要熟悉整個財務流程，另一方面財務部門自身工作量被動增加，積極參與度不高往往不高。目前情況下財務人員素養(yǎng)是遠遠不夠的，房地產企業(yè)的財務部門的既定目標是突破各種風險控制，所以需要其起到驅動性作用，而這對財務人員來說是不小的挑戰(zhàn)。4.4信息系統(tǒng)存在差異性目前財務共享中心技術工作方式是與外部局域網相連接，從而建立分類分板塊的高頻率數據庫。雖然運行過程并不復雜，但在具體運營過程中也存在著問題。最主要的方面在于數據的混亂及信息間的差異性，在財務共享中心系統(tǒng)構建財務工作架構的過程中，需要外網完成財務信息讀取與錄入，重要的信息可能無法得到及時的更新，信息與信息之間可能存在差異，沒有準確的數據支撐，企業(yè)財務工作也變得舉步維艱5碧桂園集團財務共享中心的優(yōu)化措施5.1優(yōu)化內部組織碧桂園房地產集團可以通過內部組織改革的形式，首先確立財務共享中心的管理地位，將共享中心與資金鏈相對應，二者之間構成巧妙的平行關系。碧桂園集團要合理使用內部績效控制，對財務共享中心制定績效目標，落實每一階段的工作內容，進行合理評估，確保品控的質量。在而二者成平行這一平衡點時，理論上所必須的綜合財務數據和財務報表分析已經不再是工作重點，反之碧桂園集團下財務共享中心引導的的戰(zhàn)略決策部署、市場報告分析、同行業(yè)的橫向比較、產業(yè)區(qū)塊鏈技術才是企業(yè)發(fā)展的新方向。5.2規(guī)范操作流程碧桂園集團中財務共享中心的應用是以“業(yè)財融合”及“會稅融合”為目標，方便對操作流程的控制，實時掌控企業(yè)財務的動態(tài)方向，以宏觀大局指導微觀操作。因此簡化基本操作，避免成本流失及失誤風險十分有必要。具體可以從報賬流程、核算流程、結算流程出發(fā)。在報賬流程中，可以直接將原始憑證交給共享中心處理，由分支報賬中心直接對接財務部門。在核算流程中，要做到業(yè)務流程“不落地”，業(yè)務處理“自動化”。在核算流程中，要充分發(fā)揮結算資金“存儲池”的作用，利用其靈活性來調劑各單位資金，實現(xiàn)企業(yè)內部資金拆借。同樣重要的是，通過觀察研究碧桂園集團的財務分析報告，往往預算分析是容易被忽略的，所以預算檢查、反饋環(huán)節(jié)也必不可少，要對預算執(zhí)行情況了如指掌，嚴格監(jiān)控，避免因操作而產生不必要的麻煩。5.3推進財務人員轉型首先，財管人員要加強對企業(yè)其他相關部門工作的聯(lián)系度，碧桂園集團中的財務共享中心是與項目部沒有具體聯(lián)系的，導致“業(yè)財融合”頗具難度，因此內部工作人員的聯(lián)系是十分必要的。其次，財務共享團隊要豐富知識結構，拓寬財務人員的知識渠道，最好將其參與到企業(yè)經營管理中，掌握更加實際、具體的理念方法，同時要構建綜合財務管理框架，學習相關的公司戰(zhàn)略、市場營銷、會計信息系統(tǒng)等課程。最后，財務人員要學會轉變思維，站在管理者的角度換位思考，增強自己的大局觀以及對市場環(huán)境變化的敏感度，強化市場判斷能力和風險防控意識，盡自己所能為集團創(chuàng)造價值。5.4信息系統(tǒng)的優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺是財務共享服務的基石和技術保障，因此要確保信息系統(tǒng)運營的正常。對于初始化的大規(guī)模流程數據，可以將其分類歸納，方便基礎數據的錄入，對于成品數據，應對應標簽，方便采納。同時，信息系統(tǒng)的日常維護及客服答疑、用戶有關的隱私變更等等基礎工作都應進行優(yōu)化，以此保障其活力。6研究結論及啟示6.1研究結論通過對整篇文章的研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的的財務共享中心其實質就是將各分公司的財務業(yè)務轉移至共享中心，并統(tǒng)一的進行數據整合處理，主要的是減少人為因素的干擾，提高內部控制效率使結果更加具有客觀性。但是，在企業(yè)運行財務共享中心時，同時還存在著許多的問題，例如投資、籌資、融資的精準度、信息系統(tǒng)自身的局限性等等，企業(yè)要引起重視并加以改進。財務共享中心正常運行所需要的重要基礎條件就是信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定，企業(yè)應該要根據自己的實際情況，適時對數據系統(tǒng)進行優(yōu)化升級以及安全管理問題的防范，以支持共享中心的安全穩(wěn)定發(fā)展。市場競爭環(huán)境從來都不是一塵不變的，企業(yè)如果固步自封，只會造成刻舟求劍的結果，在瞬息萬變的經濟市場中被淘汰。6.2啟示隨著國內經濟一體化步入新的階段，企業(yè)應走出“舒適圈”，謀求新的增長動力，而財務共享恰好符合這一理念。財務共享服務是源于企業(yè)對于進一步擴大發(fā)展的需求，這種打破常規(guī)的運營模式以及使用方式，使得財務共享中心日后發(fā)展朝著智能一體化發(fā)展，其充滿希望的前景是有目共睹的。參考文獻[1]GunnRobertW.CarberryDavidP.,FrigoRobert,BehrensStephen.SharedServices:MajorCompaniesareReengineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993.[2]QuinnBarbara,CookeRobert,KrisAndrew,SchachterHarvey.Sharedservices:miningforcorporategold[M].FinancialTimes,PrenticeHall,2000.[3]LiY.StudyonOptimizationofFinancialSharingServiceCenter[J].ModernEconomy,2016(11):1290-1302.[4]PhilipCR,BruhlR.SharedServiceCenterResearch:AReviewofthePast,Present,andFuture[J].EuropeanManagementJournal.2017,35(1):26-38.[5]PetrisorM,CozmiucD.SpecificModelsforRomanianCompanies-FinanceSharedServices[C]SIM.2015/13thInternationalSymposiuminManagement,2016(11):159-165.[6]張延平.淺析財務共享服務中心對企業(yè)財務人員的影響[J].商場現(xiàn)代化.2017(7):206--207.[7]楊子琪.財務共享服務中