人力資源改善方案

人力資源改善方案作為一家致力于成為全球具領(lǐng)導(dǎo)地位的開發(fā)商及分銷商，公司希望形成一套適合于公司戰(zhàn)略發(fā)展并給予員工有效激勵機制等完整的職位、招聘、薪酬、考評統(tǒng)一體系，并尋求咨詢公司的幫助，這充分顯示了公司開放的態(tài)度和追求完美的經(jīng)營思想。根據(jù)我們對企業(yè)發(fā)展的跟蹤研究表明，在企業(yè)發(fā)展的不同階段或配合企業(yè)目標、戰(zhàn)略的調(diào)整，企業(yè)面臨的問題是不一樣的，相應(yīng)的人力資源管理工作在企業(yè)價值鏈的運行中面臨的主要矛盾或問題也不同，因此，需要解決的問題和工作重心也應(yīng)不同（簡要如下）。價值鏈發(fā)展階段企業(yè)面臨主要問題人力資源管理面臨的主要矛盾或需求價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)業(yè)期（迅速成長）資金缺乏、人才招聘、市場開拓忙于大量招聘人員招聘時的“談判”制度性“大鍋飯”企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展階段資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、制度與流程的穩(wěn)定、優(yōu)秀人才的穩(wěn)定、經(jīng)營增長質(zhì)量、長遠發(fā)展動力人才流失，仍然忙于挽留和招聘；人員培訓(xùn)工作加重需要建立相對公平的評價體系，尋求制度公平需要建立相對合理的報酬體系，尋求制度公平企業(yè)“上臺階”階段企業(yè)文化建設(shè)、制度及流程不斷優(yōu)化、企業(yè)品牌建設(shè)與經(jīng)營營造良好的企業(yè)文化，加強凝聚力人與工作的完美結(jié)合報酬的豐富化和人性化；物質(zhì)、精神與權(quán)力分配的適度根據(jù)公司提供的初步資料判斷，公司目前的人力資源管理工作對于奠定企業(yè)良好的管理平臺和使企業(yè)獲得長遠發(fā)展動力具有深遠影響。但是，和大多數(shù)中國企業(yè)一樣，面臨的問題應(yīng)該也是系統(tǒng)性的問題，不是僅僅通過局部改良可以完全解決的。工作分析與職位評價解決的是人力資源管理的基礎(chǔ)性問題，但做工作分析和職位評價的目的不僅于此，而是需要通過工作分析與職位評價明確各職位任職資格和工作任務(wù)、明確在組織績效任務(wù)分解上的角色、建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以共有價值觀為前提、以職位評估為基礎(chǔ)的報酬體系等，并最終影響員工的行為，促進個人和組織績效的不斷改進、尋求個人和企業(yè)的共同發(fā)展。同樣，招聘體系必須建立在科學(xué)的職位分析基礎(chǔ)之上，并通過績效體系對招聘效果進行客觀、公正的評價。根據(jù)經(jīng)驗來看，如果割裂這些體系之間的關(guān)系，只想通過改善其中某些內(nèi)容而達致管理改善的終極目的都是不現(xiàn)實的，甚至存在更大的危險。鑒于上述判斷和基于技術(shù)操作考慮，公司在進行人力資源管理改善工作時，貫穿以下指導(dǎo)思想：一、樹立由點切入、旨在提升系統(tǒng)化管理效率和效益的思想。咨詢更深層次的作用是協(xié)助企業(yè)從里到外做一個系統(tǒng)的調(diào)整，從而建立長期的競爭性能力，所以無論對組織結(jié)構(gòu)、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環(huán)節(jié)進行調(diào)整，都必須注意調(diào)整實施的基礎(chǔ)、兼顧對其他環(huán)節(jié)的影響，許多企業(yè)也嘗試過對人力資源的某個領(lǐng)域如薪酬、、招聘、績效、培訓(xùn)等體系進行改革，但這種局部性的調(diào)整由于忽視了人力資源管理體系的系統(tǒng)性及各個方面的關(guān)聯(lián)性，因而收效甚微；所以對其中某一項的改革或調(diào)整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能由點切入，以點帶面提升整體管理效率和效益，否則就是徒勞。經(jīng)過研究表明，員工對于企業(yè)的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的期望與現(xiàn)實比較的結(jié)果。由此，建立具有戰(zhàn)略意義的價值評價（職位評估與績效管理體系）和價值分配體系（薪酬體系與員工激勵等）也成為達成“吸納、維系和激勵優(yōu)秀員工”這一現(xiàn)代人力資源管理目標的重要手段。由此，從工作分析與職位評估入手，但同時需要兼顧考慮績效體系設(shè)計、薪酬體系設(shè)計。無論做職位評估還是做薪酬設(shè)計工作，通過加強這些人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，提升人力資源效率，為組織目標的達成提供強有力的支持。二、建立職位內(nèi)容、職位價值和外部市場統(tǒng)一的職位結(jié)構(gòu)和職位評價體系職位評價是一個為組織制定職位結(jié)構(gòu)而系統(tǒng)地確定各職位相對價值的過程。根據(jù)博信達公司的咨詢經(jīng)驗，認為建立以職位內(nèi)容、職位價值和外部市場為評價基礎(chǔ)的職位評價體系對于企業(yè)而言更有實際操作性。這種把內(nèi)部力量和外部力量融合在一起的潛在可能性，對于職位評價而言，既是一種鞏固潛在，又是一個挑戰(zhàn)。對于職位評價是以職位內(nèi)容為基礎(chǔ)，還是以職位價值為基礎(chǔ)，以及是否需要和外部市場聯(lián)系，不同的咨詢公司有不同的看法。相對于單純把職位評估看成一種評價工具而言，博信達公司更傾向于將職位評價看作是一個管理性程序：因為職位評價本身不僅是設(shè)計薪酬框架的基礎(chǔ)，還需要同時支持業(yè)務(wù)和管理流程、需要建立員工認可的統(tǒng)一的公正的游戲規(guī)則、需要根據(jù)組織目標指導(dǎo)和改進員工行為，從而提高組織的績效水平。如果在進行職位評價時目的不明確，就很容易在復(fù)雜的程序和紛擾的技術(shù)中不知所措，樹立明確目標有助于確保評價是一個合理、系統(tǒng)的過程。三、加強人力資源管理工作，提升人力資源效率勞動、知識、企業(yè)家和資本作為創(chuàng)造價值的四大要素，在不同的企業(yè)中排序可能是不同的，但幾乎所有的企業(yè)均承認來自人力資源和知識的重要性；但我們不主張將“以人為本”作為企業(yè)管理的前提，而應(yīng)該是企