淺析郵政企業(yè)人力資源培訓(xùn)開發(fā)問題與對策

一、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的功能性淺析人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的功能性，也就是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)在當前的社會現(xiàn)狀中具有何種存在的現(xiàn)實意義，功能性是考量一個制度或者一項政策是否具有存在價值的重要標準。首先，人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)人力資源投資增值的重要途徑。與其他眾多的有形資產(chǎn)一樣，人力資源也存在著增值的重要問題。對于人力資源來說，增值意味著公司或者企業(yè)的增值。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，主要是增長員工的各項素質(zhì)和各項技能，提高員工的個人素質(zhì)，為整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展儲備更多有用的人才。使企業(yè)在長期的市場競爭中有豐富的人力資源做保障，應(yīng)對其在激烈競爭中所遇到的各種問題，畢竟市場競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，所以，企業(yè)進行人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理，對企業(yè)是百利而無一害的。就連美國的《財富》雜志也曾說過：“未來最成功的公司將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司”，由此，不難看出進行人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理的重要性。與其他的資產(chǎn)增值方式明顯不同的是，人力資源增值的最好費那個發(fā)就是培訓(xùn)，并且這種無形的投資方式對人才知識的充實、經(jīng)驗的擴展都有著極其重要的作用和意義。從企業(yè)的戰(zhàn)略高度出發(fā)，在制定人力資源的培訓(xùn)方案和培訓(xùn)內(nèi)容的同時，可以以企業(yè)未來的發(fā)展方向和發(fā)展策略為參考依據(jù)，實現(xiàn)人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展更加有機的融合。其次，人力資源培訓(xùn)與開發(fā)是員工在企業(yè)中成長發(fā)展的必然要求。在當前的社會，人力資源已經(jīng)成為一種流動性極高的資源。這種流動性出現(xiàn)的原因在于個體對自己的認知、對企業(yè)的認知都達到了前所未有的新高度。工作不再是為了滿足最簡單的生存需求，而是個體實現(xiàn)其人生追求的一個過程。對于在很多企業(yè)中上班的人員來講，雖然薪資待遇是他們判斷一個崗位是否有工作必要的重要條件，但是在崗位上積累和晉升對他們來說同樣重要。他們需要在工作中不斷地得到提升，工作經(jīng)驗、專業(yè)知識的提升會讓他們有更強的歸屬感和創(chuàng)造感，對于企業(yè)來說，如果不注重滿足員工在自我發(fā)展上的需求，那么就有可能導(dǎo)致人才的大量流失。這對與企業(yè)來說，是一種很大的損失。而這種損失在根本上是可以避免的，通過對人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)整體與員工個人在利益上的趨同性建設(shè)，是一種可以達到共贏的科學(xué)選擇。二、民航業(yè)中人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的問題分析人力資源培訓(xùn)與開發(fā)其實并不是一個新穎的話題，它在我國已經(jīng)經(jīng)歷了一段時期的成長和發(fā)展。但是，在眾多的民航企業(yè)中，人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展出現(xiàn)了諸多的問題，這些問題的存在，使得整個人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的工作無論是在執(zhí)行力度上，還是在最終的實施效果上都與原本預(yù)期的目標存在著很大的差距。其中比較常見的主要有以下幾個問題：第一，培訓(xùn)與開發(fā)的側(cè)重點存在偏差。企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)的側(cè)重點存在偏差主要是指在當前的眾多企業(yè)中，重視對管理知識的培訓(xùn)，而忽視了對技術(shù)知識的培訓(xùn)。這種偏差的表現(xiàn)方式一是體現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容上，二是體現(xiàn)在培訓(xùn)的人員上。對于管理階層的人員來講，他們獲得培訓(xùn)的機會比基層工作人員獲得培訓(xùn)的機會要多很多。誠然，對管理層進行培訓(xùn)當然是一件有利于企業(yè)發(fā)展的科學(xué)抉擇，但是對于企業(yè)來說，一個企業(yè)的發(fā)展并不能單獨依靠管理層的各項工作來得以實現(xiàn)。企業(yè)人才主要包括三類：一是企業(yè)經(jīng)營管理人才，二是專業(yè)技術(shù)人才，三是技能人才。一個企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，必須依賴這三類人才的共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)，如果單獨依賴某一個類別的人才，是難以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的。特別是對于技術(shù)人員而言，技術(shù)是先進生產(chǎn)力的代表，在一個企業(yè)中技術(shù)的先進與否直接影響著整個企業(yè)在市場的競爭強度和競爭地位，對技術(shù)人員的培訓(xùn)與開發(fā)，會給企業(yè)的發(fā)展進步帶來最直觀的功能體現(xiàn)。因此，在我國的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作中，過度的偏廢對于企業(yè)和員工來說都是一種損失和浪費。應(yīng)該建立科學(xué)合理的培訓(xùn)與開發(fā)方案，使這項工作的效能發(fā)揮到最大化。第二，培訓(xùn)的目標設(shè)置不夠科學(xué)合理。培訓(xùn)的目標設(shè)置，也就是企業(yè)對人力資源進行培訓(xùn)與開發(fā)的動機和目的?，F(xiàn)階段，企業(yè)的目標設(shè)置并不科學(xué)，這主要表現(xiàn)在過度的重視短期利益，不能從長遠利益考慮，急功近利。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作本身的結(jié)果就存在著一定的隱藏性。對技術(shù)人員的培訓(xùn)，可能使技術(shù)人員的技術(shù)水平得到立竿見影的改進效果，但是對于其他人員而言，培訓(xùn)的知識無法通過一種快捷迅速的外在形式呈現(xiàn)出來。這就會導(dǎo)致企業(yè)對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的意義和作用進行質(zhì)疑。大部分企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，并沒有一定的規(guī)劃，而是往往在某個項目或者某個工作需要某些知識、某項技術(shù)的時候，匆匆的對工作人員進行粗糙的培訓(xùn)，以應(yīng)對眼前的工作。這種做法雖不算錯，但是一個要可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，如果對員工的培訓(xùn)與開發(fā)如此雜亂無章毫無規(guī)劃的話，這個企業(yè)的發(fā)展前景的確是令人堪憂的。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，固然要兼顧到眼前利益的保護，但是站在大局的高度對后續(xù)人才的開發(fā)與儲備同樣是一個企業(yè)必須考慮到的重要問題。企業(yè)必須有長遠的眼光，不過度的沉迷于對眼前利益的追逐，而是制定科學(xué)的規(guī)劃方案，實現(xiàn)眼前利益與長遠利益的合理分配，如此才能使人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的效果發(fā)揮到極致。第三，重視崗前培訓(xùn)忽視在崗培訓(xùn)。按照一個員工在企業(yè)的發(fā)展階段，對其的培訓(xùn)可以分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。這兩種培訓(xùn)方式的原因和作用都是各不相同的，崗前培訓(xùn)是一個員工在入職之初要接受的一種培訓(xùn)，通過這個培訓(xùn)員工要了解所在企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)文化等方面的內(nèi)容，這個培訓(xùn)主要是為了加速新員工對企業(yè)的認知與融入而做的一個不分專業(yè)性的培訓(xùn)。對于很多企業(yè)來說，對員工的培訓(xùn)僅停留在入職培訓(xùn)階段。在崗培訓(xùn)則是在員工已經(jīng)成為公司的一員以后，對公司的發(fā)展、對自己崗位的職責(zé)已經(jīng)有了較為清晰的認知，但是由于崗位職責(zé)的需求，其自身的知識應(yīng)該得到進一步更新和豐富，需要企業(yè)為其提供一個學(xué)習(xí)的機會。這中在崗培訓(xùn)往往是被企業(yè)所忽略的，因為這種培訓(xùn)的專業(yè)性要求較高，每一個崗位的培訓(xùn)知識和培訓(xùn)要求都各不相同，兼顧好每個崗位的在職培訓(xùn)，對于企業(yè)來說，無論是在人力、物力還是財力上都要投入的更多，并且人員的高流動性使得企業(yè)對這種投入所帶來的回報產(chǎn)生質(zhì)疑。所有在當前的社會，企業(yè)重視對員工的崗前培訓(xùn)，忽視在崗培訓(xùn)是一個極為普遍的問題。三、如何做好民航人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作，涉及到的人員很多。要想真正的將這一工作落到實處，發(fā)揮人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的強大功效，就必須協(xié)同各方面共同努力，各個機構(gòu)給予支持，以此來完善人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作。我們主要從以下幾個方面來進行探討和分析：第一，提高對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的認識。提高對培訓(xùn)的認識是當前正視人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作的一項重要任務(wù)。思想觀念上的不重視，導(dǎo)致了人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作長期以來并未得到足夠的重視，這也是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作尚未能發(fā)揮其優(yōu)勢的一個重要原因。對人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的認識，不僅僅是企業(yè)要有正確的意識，更重要的是員工個人也應(yīng)當對這一問題有比較科學(xué)全面的認識。企業(yè)對培訓(xùn)與開發(fā)要有正確的認識，其首要性的條件就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層對這一問題有比較科學(xué)的認知態(tài)度，承認這項工作存在的必要性，然后才能在工作中對這個內(nèi)容予以關(guān)注和重視。企業(yè)要正確的認識人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理的意義，要把它擺到一個足夠的高度，把它當成企業(yè)發(fā)展過程中的一個重要組成部分來看。當今社會的知識資源更新得越來越快，而正是因為如此，企業(yè)就更加要端正對人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理的認識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該把人力資源培訓(xùn)開發(fā)管理作為企業(yè)的頭等大事來抓，這樣才能更好的實現(xiàn)雙贏目的。轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)的教育觀念，是提高職工素質(zhì)的前提，領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)的管理者和決策者，從某種意義上來講，領(lǐng)導(dǎo)的觀念就是企業(yè)的觀念，提高職工素質(zhì)，首先要從轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的教育觀念做起。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須切實轉(zhuǎn)變教育觀念，牢固樹立教育優(yōu)先發(fā)展的大局觀念，把提高職工素質(zhì)作為企業(yè)發(fā)展的一項基本策略來貫徹執(zhí)行職工教育才會有一個長抓不懈的驅(qū)動力。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要站在企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認識教育的投入與產(chǎn)出問題，并加大教育的思想資金投入，多一些職教管理的深層次思考，使職工教育始終占據(jù)重要地位。給員工獲得學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會幾乎同高薪吸引頂尖人才同樣重要，經(jīng)營即教育。教育和培訓(xùn)是立足未來經(jīng)營的投資。避免經(jīng)營政策上的“近視”，把人力資源開發(fā)當“資產(chǎn)”而不是當作“成本”。第二，企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的多元化。人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，并無固定的模式可循。每一個企業(yè)在對員工進行培訓(xùn)與開發(fā)時，都可以根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展狀況、未來的發(fā)展需求以及員工的自身素質(zhì)來選擇不同的培訓(xùn)與開發(fā)方式。例如對新入職員工的入職培訓(xùn)，對于不同部門3.2實施企業(yè)接替規(guī)劃企業(yè)接替規(guī)劃（SuccessionPlanning，也稱為“繼任規(guī)劃”或“接班人接替規(guī)劃”），是指企業(yè)通過內(nèi)部篩選確定和持續(xù)跟蹤那些可能成為中、高層崗位（如營銷總監(jiān)、財務(wù)部經(jīng)理）管理人才的高潛質(zhì)員工，對其進行專門的培訓(xùn)與通過內(nèi)部提升的方式，安排其逐步接替企業(yè)重要管理崗位的企業(yè)后備管理人才培養(yǎng)模式。首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期經(jīng)營目標，通過專業(yè)、科學(xué)的方法，分析并建立自身的中高級管理崗位能力素質(zhì)模型或任職資格標準，確定企業(yè)未來所需的中高層管理人才應(yīng)具備的能力素質(zhì)條件。必須強調(diào)，對于中高級管理崗位來說，管理或領(lǐng)導(dǎo)技能要比專業(yè)技術(shù)能力重要得多。其次，人力資源部門要與企業(yè)高層及各職能部門經(jīng)理共同確定在短期和中長期內(nèi)可能需要接替補充的關(guān)鍵管理崗位，隨后根據(jù)能力素質(zhì)模型或崗位任職資格標準，對員工實施全面的能力素質(zhì)評估，找出并鎖定那些具備足夠的管理潛力的候選人員。為此，企業(yè)應(yīng)該建立一整套評估、篩選高潛力候選人的系統(tǒng)制度、標準和程序，并進行定期或不定期地評估、篩選或調(diào)整，以便根據(jù)變化的候選人實際情況進行及時的調(diào)整、淘汰或補充。再次，根據(jù)能力素質(zhì)評估篩選出的富有高潛力的候選人的優(yōu)勢、弱勢、領(lǐng)導(dǎo)技巧、差距以及長遠目標等，企業(yè)應(yīng)該為那些高潛力的候選人員，分別制定集中化與個性化要求相結(jié)合的培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃，并投入足夠的資源加以全面培養(yǎng)。同時，企業(yè)應(yīng)該為那些候選人員提供專業(yè)的、針對性的管理理念與管理技能類培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)力、團隊建設(shè)、財務(wù)管理、人員管理、溝通與談判能力等。此外，企業(yè)要經(jīng)常性地安排候選人員參與一個個經(jīng)營實踐項目，接受全面的管理挑戰(zhàn)。結(jié)束語：從整體上看，我國企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、業(yè)績考核取得了很大的進展，但仍存在各種各樣的問題。因此，如何有針對性的進行人力資源培訓(xùn)，將后備人才的儲蓄與員工的職業(yè)生涯結(jié)合起來是我國企業(yè)人力資源管理的一個重要課題。參考文獻：[1]趙麗，寧寧.民營企業(yè)人力資源開發(fā)與管理存在問題在經(jīng)濟全球化和國內(nèi)外市場競爭日益尖銳情形下，每一個企業(yè)如何獲取和保持自己的核心競爭力，是企業(yè)生存和發(fā)展必須研究的。據(jù)有關(guān)研究表明，一個企業(yè)的核心競爭力培育是同其人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系選擇有著不可分割的內(nèi)在關(guān)系。人力資源開發(fā)的根本意義在于它是人力資本存量形成的途徑，是人力資本投資的體現(xiàn)，而以企業(yè)員工培訓(xùn)為主要途徑的人力資源開發(fā)系統(tǒng)是同整個企業(yè)的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相聯(lián)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正如惠普總裁維斯？普萊特所說：“２１世紀的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織?！币?、國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀及存在的問題（一）國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀我國國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在兩大方面：第一、國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的理念正在發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。面對日益殘酷的市場競爭，越來越多的國有企業(yè)管理者認識到原有的人事管理觀念已不適應(yīng)新時代的要求。新時代要求國有企業(yè)管理者不但必須從市場經(jīng)濟的角度審視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，重視企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，而且更要重視國有企業(yè)的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)，充分發(fā)揮生產(chǎn)要素中最活躍的因素一一人力資源的作用，以獲取和保持自己的核心競爭力。第二、國有企業(yè)正積極探索新的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的制度和組織模式。近些年來，國有企業(yè)隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)在人事制度、分配制度等方面都進行了重大改革，一些大型企業(yè)逐步向集團化的方向發(fā)展，從而使其內(nèi)部的人事管理組織模式也發(fā)生了重大變化，創(chuàng)立了新的人才流動機制、人才培養(yǎng)機制、內(nèi)部監(jiān)督機制和獎勵機制。少數(shù)大型企業(yè)集團正向外向型的方向發(fā)展，有的已經(jīng)具備跨國公司的雛形?？梢哉f，國有企業(yè)正在努力構(gòu)造新型的、現(xiàn)代企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)制度。目前，國有企業(yè)已初步建立培訓(xùn)開發(fā)體系，通過崗位技能培訓(xùn)等形式充分發(fā)揮人力資源的作用。盡管取得了巨大成績，但也應(yīng)看到，目前我國的國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)制度和管理組織模式尚處于積極探索階段，還未形成完全符合社會主義市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代管理制度和管理組織模式。（二）國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)存在的問題雖然國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的理念、制度和模式發(fā)生了變化，但就目前來看仍然存在著一些問題：１、國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的觀念仍待進一步轉(zhuǎn)變。國內(nèi)越來越多的國有企業(yè)開始重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)，將員工的培訓(xùn)與開發(fā)同企業(yè)的發(fā)展目標結(jié)合起來。然而，在培訓(xùn)與開發(fā)實施中，高層領(lǐng)導(dǎo)真正重視培訓(xùn)與開發(fā)并給予大力支持的不多，多數(shù)的培訓(xùn)與開發(fā)工作最終流于形式，沒有真正產(chǎn)生較大的功效。２、國有企業(yè)人力資源管理部門缺乏綜合工作能力，且不善于營造企業(yè)文化。當前發(fā)達國家的一些國際化大中型企業(yè)中，專業(yè)人力資源管理人員幾乎普遍具備關(guān)鍵性知識及技能的綜合工作能力，如：交際技巧、評議表達能力、管理領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)解決問題的能力、具備相關(guān)法規(guī)方面的基本知識、參與職能部門的目標制定工作。這些技能的具備為企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)管理提供了人才技術(shù)保障。然而，我國國有企業(yè)人力資源管理部門的工作人員，普遍缺乏綜合工作能力，這在很大程度上制約了企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)工作的開展。同時，人力資源管理部門也不善于用人力資源培訓(xùn)與開發(fā)來營造企業(yè)文化，使職工個人價值取向與企業(yè)經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略難以形成一致，企業(yè)文化所應(yīng)具有的動力功能、導(dǎo)向功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能，沒有被很好的挖掘出來，職工的主人翁責(zé)任感成了一句空話。３、國有企業(yè)員工的培訓(xùn)資金投入不足、受訓(xùn)人員的比例偏小、開發(fā)形式單一且缺乏針對性。在美國，每年培訓(xùn)員工的總時間是１５０億小時，平均每個員工受訓(xùn)時間可達１５小時，每年用于正規(guī)培訓(xùn)的費用是３００億美元。而在我國，國有企業(yè)每年只是象征性地撥一點教育培訓(xùn)費，明顯低于國際上的平均水平，且很多企業(yè)只進行新員工培訓(xùn)和行政命令培訓(xùn)。還有的企業(yè)只進行管理人員的培訓(xùn)，不能做到全員培訓(xùn)。即使進行的培訓(xùn)，由于培訓(xùn)形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，并忽視國有企業(yè)員工的年齡、學(xué)歷等差異，培訓(xùn)內(nèi)容沒有因人而異，缺乏針對性。因而造成培訓(xùn)低效，員工培訓(xùn)并沒有真正實現(xiàn)。（三）、成因剖析造成我國國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)存諸多問題，究其原因：１、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏正確的員工培訓(xùn)觀。首先，企業(yè)認為員工培訓(xùn)開發(fā)是一種成本，能省則省。其次，企業(yè)認為員工只要懂得和掌握某一種技術(shù)，就能終生受用，無須或很少再要進行人力投資。再次，企業(yè)對員工培訓(xùn)主體存在認識誤區(qū)，認為培訓(xùn)的主體是員工自身，導(dǎo)致這種認識是因為如果員工要想生存和發(fā)展，員工必需自身努力學(xué)習(xí)，否則一旦你不適合崗位需要，就會自然被企業(yè)淘汰，忽視企業(yè)對員工培訓(xùn)的作用。２、人力資源管理部門沒有培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，缺乏對員工職業(yè)生涯設(shè)計的引導(dǎo)。企業(yè)員工培訓(xùn)既是企業(yè)發(fā)展對員工技能提出要求，也是員工為適應(yīng)崗位而對自身知識、技能的提高需要。我國國有企業(yè)員工培訓(xùn)從整體上看是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳既缺乏整體性，也缺乏系統(tǒng)性。從培訓(xùn)對象上看不分決策層、一般管理層和生產(chǎn)作業(yè)層，也不分管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員，一個專題全員參加；從培訓(xùn)內(nèi)容上不分企業(yè)文化、規(guī)章制度、基本知識、專業(yè)技能，一個報告全員參與。這種不具有針對性培訓(xùn)，只能流于形式，走過場。３、缺少員工參與培訓(xùn)的激勵機制。很多員工不想?yún)⒓优嘤?xùn)的主要原因是職工接受在職培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后，沒有正規(guī)學(xué)歷，接受培訓(xùn)往往又不能與勞動報酬掛鉤，即使有培訓(xùn)證書，只能局限于培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部有效。一旦離開培訓(xùn)企業(yè)，由于缺乏權(quán)威的資格證書，別的企業(yè)不予承認，也無法與報酬掛鉤。在預(yù)期收益不能得到更好的保障，甚至有時需要以付出部分工資為代價的情況下，工人接受在職培訓(xùn)的積極性自然不高。加之體制的障礙，技術(shù)與個人利益的嚴重脫節(jié)，使工人失去了學(xué)技術(shù)的積極性。４、缺乏科學(xué)的培訓(xùn)開發(fā)評價體系。我國國有企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的評價極不完整。首先，沒有對受訓(xùn)者的狀況進行考察，即缺培訓(xùn)開發(fā)前的評價，造成培訓(xùn)與需求的脫節(jié)。其次，培訓(xùn)開發(fā)過程的評價不完整，沒有監(jiān)測和評估，培訓(xùn)過程中出現(xiàn)的問題沒能及時得到反饋，這在一定程度上造成我國企業(yè)培訓(xùn)效果普遍不佳。再次，培訓(xùn)開發(fā)效果評價幾乎沒有開展，以至培訓(xùn)沒有系統(tǒng)的總結(jié)和分析，這也就無法對系統(tǒng)進行改進。而且，培訓(xùn)效果的測評方法單一，內(nèi)容不全面，多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評價工作僅停留在最初的層次上。二、創(chuàng)新國有企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的對策（一）培訓(xùn)開發(fā)體系與企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟環(huán)境，如紀律、職業(yè)道德和獻身精神更為重要。提高這些軟環(huán)境，對保證國有企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)效果來說非常關(guān)鍵，因為它是對硬技能培訓(xùn)有效性的保障，同時也更具挑戰(zhàn)性，因為軟環(huán)境要求員工改變他們的態(tài)度。這種軟環(huán)境正是企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以提高企業(yè)的內(nèi)聚力，提高企業(yè)自我發(fā)展和適應(yīng)外部的能力。建立民主和諧、團隊協(xié)作、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，激發(fā)員工對企業(yè)的認同感、責(zé)任感，創(chuàng)造出一種團體的歸屬感、共存感，營造一種良好的學(xué)習(xí)氛圍，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識，提升企業(yè)的整體創(chuàng)新能力。以人為本，尊重人性、個性和個人價值，在對員工的管理上要注重探究一些“軟”的方式，諸如工作積極性、發(fā)揮潛能、員工個人自尊、壓力管理、人際交往等。（二）選擇恰當?shù)男匠攴绞?，充分發(fā)揮薪酬激勵作用國有企業(yè)不僅要依據(jù)實際情況對工資制度做出應(yīng)變選擇，而且在薪酬設(shè)計和具體實施過程中也應(yīng)不斷尋求和應(yīng)用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，使之激勵的作用更加有效。為了充分調(diào)動每一個人的積極性，國有企業(yè)還可以針對不同層次的員工選擇不同的薪酬激勵方式，對企業(yè)經(jīng)營者可以用年薪制、股票期權(quán)等方式，而對企業(yè)關(guān)鍵崗位員工也可以試行動態(tài)股權(quán)制，對于普通員工可以采用績效津貼與技能工資掛鉤以便使企業(yè)獲得更高的效益。（三）拓展培訓(xùn)開發(fā)職能，使其與員工職業(yè)生涯規(guī)范體系相結(jié)合在新世紀背景下，培訓(xùn)已經(jīng)遠遠超越了訓(xùn)練員工掌握特定職位工作技巧、提高產(chǎn)量的傳統(tǒng)內(nèi)涵，培訓(xùn)地位、宗旨、職能、性質(zhì)和對象發(fā)生了重要變化。在市場競爭日趨激烈的今天，如何挖掘國有企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，使其發(fā)揮最大效能須依靠于拓展現(xiàn)代培訓(xùn)開發(fā)體系的職能，使培訓(xùn)開發(fā)同企業(yè)員工職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，是促進員工在企業(yè)內(nèi)成長的最好方式。因此，人力資源管理部門應(yīng)增強組織的自我洞察能力，將組織的戰(zhàn)略計劃、人力資源計劃和職業(yè)發(fā)展計劃結(jié)合起來，對員工的能力和潛力進行評估及反饋，及時提供組織內(nèi)職業(yè)選擇和發(fā)展的有關(guān)信息給予公平競爭的機會，為員工成長設(shè)置多種職業(yè)通道或路徑。同時，鼓勵員工參加職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的活動，為每一個員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供指導(dǎo)、咨詢和幫助。建立有效的職業(yè)生涯發(fā)展機制。（四）企業(yè)人力資源開發(fā)和培訓(xùn)體系應(yīng)圍繞培育企業(yè)核心競爭力這一目標進行市場經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)活動與其核心竟爭力形成有著不可分割、直接的聯(lián)系。核心競爭力是企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)和獨特營銷手段的能力。它一般以企業(yè)的核心技術(shù)能力為基礎(chǔ)，通過企業(yè)戰(zhàn)略決策、生產(chǎn)制造、市場營銷、內(nèi)部組織協(xié)調(diào)管理的交互作用而使企業(yè)保持持續(xù)優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在發(fā)展中建立與發(fā)展起