第7章(1) 行業(yè)競爭戰(zhàn)略

第7章行業(yè)競爭戰(zhàn)略1開篇案例：分眾傳媒任何行業(yè)都有其自身獨特的特點，對于不同行業(yè)，其所處的生命周期階段、行業(yè)的結構、行業(yè)中五種競爭力量的狀況、行業(yè)的驅動因素以及競爭的范圍均不同。對于行業(yè)市場不同的階段，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇也應有所不同。27.1新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.2成長行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.3成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.4衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略7.5不同規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略選擇7.6不同位勢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇37.1新興行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、新興行業(yè)的特點絕大多數(shù)萌芽產業(yè)是技術創(chuàng)新創(chuàng)造出新的可以利用的產品或市場機會之后出現(xiàn)的。一個世紀前，汽車產業(yè)就是內燃機新技術發(fā)展的成果，他帶來了轎車和巴士等多種產品。1986年，互聯(lián)網(wǎng)交換協(xié)議（IP）網(wǎng)絡設備產業(yè)是在一家默默無聞的加利福尼亞新公司思科系統(tǒng)公司開發(fā)出路由器(IP)轉換器之后出現(xiàn)的。4技術上的不確定性組織結構上的不穩(wěn)定性競爭戰(zhàn)略上的不確定性行業(yè)發(fā)展的風險性成本的迅速變化5二、限制新興行業(yè)發(fā)展的因素生產成本過高和產品質量難以保證顧客困惑融資困難監(jiān)管部門的批準困難被威脅企業(yè)的抵制潛在競爭較為激烈6三、新興行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇行業(yè)初始期，企業(yè)的戰(zhàn)略決策主要問題有兩個：一是是否作為首入者進入市場。二是如果決定進入，如何競爭。7市場首入者模式計劃進入一個新產品市場的企業(yè)必須精心選擇市場進入的時機。有的企業(yè)傾向于首先進入（索尼公司），而有的企業(yè)傾向于跟隨（松下公司）。研究表明，首入者能夠獲得很大的優(yōu)勢。首入者具有隨著市場成熟而獲得競爭優(yōu)勢和市場份額的很大可能。

8市場競爭模式

影響市場競爭的兩個方法手段——促銷與定價的組合可以形成四種競爭戰(zhàn)術：（1）快速撇脂戰(zhàn)術（2）緩慢撇脂戰(zhàn)術（3）快速滲透戰(zhàn)術（4）緩慢滲透戰(zhàn)術

97.2成長產業(yè)的戰(zhàn)略選擇當大眾市場(大量顧客進入市場時）開始啟動購買產業(yè)產品時，新興產業(yè)就轉變?yōu)槌砷L產業(yè)。大眾市場的啟動通常需要三個條件：（1）技術進步，產品方便使用，增加了產品對普通顧客的價值；（2）關鍵的互補性產品也出現(xiàn)了上述變化；（3）產業(yè)內的企業(yè)努力尋找降低制造成本的方法，從而降低成本結構和價格以刺激更大的需求。10一、行業(yè)成長期特點

行業(yè)成長階段的標志是需求迅速增長，需求迅速增長的原因是：首先，早期的消費者起到了示范作用帶動了其他人的追隨消費；第二，進入成長階段，產品在質量和性能上較之引入期已經(jīng)有了很大的改進，開始成為“真正的”好產品；第三，生產技術大大提高，大規(guī)模生產已成為可能，產品成本下降。第四，由于需求的飚升，整個行業(yè)的銷售額也迅速增長。

11二、行業(yè)成長期企業(yè)戰(zhàn)略選擇的類型與方法

利潤導向型市場份額導向型選擇利潤導向型戰(zhàn)略固然可以獲得可觀的利潤，但是從持久競爭優(yōu)勢的角度考慮，擴大市場份額顯得更為重要。具體方法主要有：改進產品質量和增加新產品的特色和式樣，增加新式樣和側翼產品，進入新的細分市場，進入新的分銷渠道，廣告目標從產品知名度的建立轉移到說服消費者接受和購買產品上，在適當時候降低價格以吸引要求低價供應的購買者。

12三、行業(yè)成長期企業(yè)戰(zhàn)略選擇應注意的問題

在成長期，企業(yè)戰(zhàn)略決策應當注意能夠使企業(yè)銷售增長跟上或超過市場增長的速度。跟上市場增長，意味著企業(yè)的市場份額與市場增長同步；超過市場增長，意味著企業(yè)要在市場中拿下更大的市場份額；這將為市場進入成熟期以后的企業(yè)競爭奠定扎實的基礎。137.3成熟行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、行業(yè)成熟期特點

行業(yè)進入低速增長期生產、營銷成本加大行業(yè)盈利能力下降行業(yè)競爭趨向國際化14二、成熟行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇1.審視現(xiàn)行的企業(yè)戰(zhàn)略2.合理調整產品結構，提高創(chuàng)新能力3.更有效的促銷戰(zhàn)略：市場改進方式、產品改進方式4.實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略5.實施多元化經(jīng)營，降低企業(yè)風險6.實施橫向并購戰(zhàn)略15成熟行業(yè)中，業(yè)務戰(zhàn)略的變化圍繞著現(xiàn)有的企業(yè)如何采取集體行動減弱產業(yè)競爭，以保護本企業(yè)和本產業(yè)的贏利能力。相互依賴的企業(yè)可以運用兩種戰(zhàn)略保護自己的競爭優(yōu)勢和贏利能力：阻止產業(yè)進入者；減少產業(yè)內的競爭。16抵御外來者的戰(zhàn)略：產品多樣化、降價和保持過剩的產能17應對競爭的手段18

案例：可口可樂與百事可樂的對陣

在直到20世紀70年代的長達30年的時間里，軟飲料產業(yè)中的可樂細分市場度過了一段黃金歲月，兩大可樂生產商——百事可樂與可口可樂都很賺錢。兩強的競爭主要是集中在廣告上將各自的產品屬性界定為不同的抽象的生活形態(tài)。百事可樂的廣告表現(xiàn)的是喝百事可樂更酷，而可口可樂用的是好記的韻文，如“可口可樂讓生活更美好”。兩家企業(yè)都不在價格上競爭?？煽诳蓸吩诖似陂g是市場的領導者，盡管到了70年代中期，百事可樂已經(jīng)開始逼近了。

19百事可樂在這一時期發(fā)起了一項新的和創(chuàng)新的戰(zhàn)略：“百事的挑戰(zhàn)”。百事的挑戰(zhàn)是一種品嘗策略，顧客被蒙上眼睛要求他們品嘗兩種可樂然后做出更喜歡哪一種的選擇。盡管百事可樂的市場份額落后于可口可樂，但55%的顧客持續(xù)表現(xiàn)出對百事可樂的偏好。百事可樂在達拉斯市場進行了“百事可樂的挑戰(zhàn)”市場測試。70年代末期，測試結果如此成功以至于它決定將這一挑戰(zhàn)推廣到全國。這一行動令可口可樂公司左右為難。它無法以自己的盲目測試結果相回應，因為在測試中，大多數(shù)人的確更偏好百事可樂。此外，百事可樂的挑戰(zhàn)還改變了產業(yè)競爭的本質。在長達30年的以產品屬性為代表的抽象的生活形態(tài)為基礎的廣告大戰(zhàn)后，百事可樂將競爭轉向了產品真實屬性的對比：口味。20百事可樂改變了自己的商業(yè)模式和它以前所選擇的差異化方法。由于百事可樂正在奪取市場份額，可口可樂的經(jīng)理們決定采取攻擊性的反應：在由可口可樂控制瓶裝廠而百事可樂瓶裝廠力量較弱的地區(qū)進行打折扣促銷。這是一個成功的策略，在實行價格折扣的地區(qū)，可口可樂的市場份額開始回升。百事可樂同樣決定做出降價反應。沒過多久，折扣就蔓延到整個產業(yè)中。顧客開始期待降價，品牌忠誠度被破壞了，同差異化相聯(lián)系的價值也減少了，兩家公司的贏利能力都受到了損害。21軟飲料制造商后來怎樣收拾這一局面的呢？經(jīng)過幾年之后，他們又回到了差異化的戰(zhàn)略。它們向市場投放新的產品，比如減肥（健怡）可樂和櫻桃可樂，試圖重建品牌忠誠，通過使用名人廣告為自己的產品創(chuàng)造品牌形象，恢復了強調抽象的生活形態(tài)的廣告，以此相互區(qū)別，減少顧客對價格的敏感。今天，它們仍然是這樣做的，例如，百事可樂使用體育明星和BrittneySpears的音樂來營造不同于可口可樂的品牌形象。但是，這一轉變花了兩家企業(yè)幾年的時間。

22三、行業(yè)成熟期企業(yè)戰(zhàn)略選擇應注意的問題行業(yè)成熟期企業(yè)戰(zhàn)略選擇的核心問題是企業(yè)如何進行角色定位，是努力成為行業(yè)中的前三名，還是甘心做一個拾遺補缺者？如果能成為行業(yè)中的前三名，那么企業(yè)的競爭優(yōu)勢很有可能持續(xù)到市場衰退期，如果做一個拾遺補缺者，采用集中戰(zhàn)略，至少在可預見的時間里可以獲得較好的利潤收入。231.轉變意識2.制定獨有的戰(zhàn)略模式3.進行適度投資4.著眼企業(yè)長期發(fā)展5.對已有產品進行改良6.樹立正確的質量觀念7.合理使用剩余生產能力247.4衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略一、衰退行業(yè)的特點大多數(shù)的產品市場最終都會走向衰退。這種衰退也許是緩慢的，也許是迅速的。銷售可能會下降到零，或者也可能在一個低水平上持續(xù)許多年。25衰退的嚴酷性衰退產業(yè)內企業(yè)競爭將會加劇，競爭強度取決于4項因素:26首先，衰退迅速的產業(yè)內競爭強度大于衰退緩慢的產業(yè)，后者的例子如煙草產業(yè)。其次，在退出壁壘高的產業(yè)中，競爭的強度較高。退出壁壘高將迫使企業(yè)在需求迅速下降時仍不得不困守本產業(yè)，其結果將是過剩的產能和價格戰(zhàn)威脅增大。再次，在固定成本高的衰退產業(yè)中競爭強度較高（例如鋼鐵產業(yè)）。為了彌補固定成本，例如保持產能的成本，企業(yè)將不惜降價以令產能得到利用，由此觸發(fā)價格大戰(zhàn)。最后，如果產品被視為大路貨（比如鋼鐵）而缺乏品牌忠誠（煙草產業(yè)則擁有品牌忠誠），則競爭強度較高。27衰退行業(yè)的特點：1.衰退原因的多樣性2.行業(yè)未來去向的不確定3.退出障礙較多4.形成新的需求結構281.衰退原因的多樣性市場衰退的原因很多，其中包括技術進步，消費者需求的改變，國外競爭的加劇。所有這些都會導致生產能力過剩、削價競爭增加和利潤侵蝕。當銷售和利潤衰退時，大部分企業(yè)退出市場。市場上只剩下幾家大公司和一些拾遺補缺者。由于退出屏障等原因，一些企業(yè)仍在猶豫是否該退出該行業(yè)。除非有強有力的保留理由，否則繼續(xù)經(jīng)營一種疲軟的產品對企業(yè)來說代價是非常高的。292.行業(yè)未來去向不確定造成行業(yè)衰退的原因多種多樣，如果是行業(yè)自身的原因，可能會迎來行業(yè)發(fā)展的第二個春天；如果是產品的原因，技術革新將成為主要趨勢；如果是外部環(huán)境的原因，企業(yè)將不得不退出市場。303.退出障礙較多資產高度專業(yè)化所形成的障礙退出的固定成本所形成的障礙戰(zhàn)略上、管理上和情感上所形成的障礙政府與社會方面的障礙314.形成新的需求結構其他細分市場的變化，有可能導致企業(yè)原有的細分市場需求的增加，企業(yè)應充分利用這些有吸引力的細分市場，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。32二、衰退行業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇剝離收割或剝離領導或利基利基或收割衰退產業(yè)中競爭的強度高低企業(yè)相對于剩余需求的力量少多33領導戰(zhàn)略目標是通過攫取退出該產業(yè)的企業(yè)的市場份額在衰退產業(yè)獲得成長。（1）企業(yè)擁有獨特的力量能夠獲得衰退產業(yè)中的額市場份額；（2）衰退的速度和產業(yè)競爭不十分激烈。戰(zhàn)術：積極的營銷和定價獲得市場份額，收購現(xiàn)有的競爭對手進行產業(yè)合并，抬高其他競爭對手的風險。34戰(zhàn)略行動：如何在空管產業(yè)中賺錢在20世紀50年代的巔峰時期，真空管制造業(yè)是一個大型產業(yè)，西屋電氣、通用電氣、西方電子公司都在其中有很大的投入。接著，半導體時代開始了，真空管開始衰微，所有的大型企業(yè)一家接一家地退出了產業(yè)。然而，有一家企業(yè)不僅留在了產業(yè)中，還證明了在衰退產業(yè)中也可以獲得高額回報。理查森公司最初主要從事分銷業(yè)務，它買下十幾家退出產業(yè)的美國和歐洲公司的剩余資產?，F(xiàn)在的理查森公司的倉庫里儲存了超過10000種不同規(guī)格的真空管，其中許多產品世界上只有它一家能夠提供。因此，銷售毛利達到了35%-40%。35理查森公司生存和發(fā)展的奧秘在于真空管是有些老的電子設備中的關鍵部件，用半導體替換這些真空管代價太高，此外，在某些特定的應用中，真空管的性能仍然優(yōu)于半導體，例如雷達和焊機。美國政府和通用汽車公司都是理查森的大客戶。理查森的業(yè)務建立在速度之上。公司設于伊利諾伊的倉庫為大約4萬家客戶提供隔夜送達服務，每天處理650張訂單，平均價格550美元。像通用汽車這樣的客戶并不在意真空管的價格是250美元還是350美元，它們所關心的是如果焊接設備停工可能造成4萬-5萬美元的經(jīng)濟損失。通過對這樣的客戶做出快速反應以及身為許多真空管品種的唯一供貨商，理查森公司取得了令許多成長產業(yè)中的企業(yè)羨慕的領導地位：壟斷地位。不過，1997年，一家新的企業(yè)看中了高檔立體音響中真空管普及的機會進入了這一市場。。到1999年，兩家企業(yè)在某些細分市場上開始進行正面競爭。顯然，即使在衰退產業(yè)中仍然存在著競爭。36利基戰(zhàn)略專注于產業(yè)中較小部分的需求，這一需求比較穩(wěn)定或下降速度比整體需求慢。當企業(yè)在需求相對較強的細分市場上擁有某些獨特競爭力的時候，這一戰(zhàn)略可以奏效。37案例：Naval的利基戰(zhàn)略有一家名為Naval的公司制造捕鯨魚用的魚叉和小型槍支，并且能夠獲利。這是一種相當過時的生意，因為國際社會已經(jīng)宣布捕鯨為非法。然而，Naval公司還是從魚叉產業(yè)的衰退中幸存下來，它專門向一部分仍被允許捕鯨的人群銷售，這就是北美的愛斯基摩人。愛斯基摩人被允許捕獵北極露脊鯨，前提是只能自己食用而不得用于商業(yè)目的。Naval是市場上唯一向愛斯基摩人提供小型魚叉和捕鯨槍的供應商，它的壟斷地位保證了自己在這一小型市場上獲得相當多的回報。38收割戰(zhàn)略是希望退出產業(yè)的企業(yè)的最佳選擇，它可以在此過程中實現(xiàn)現(xiàn)金流優(yōu)化。當企業(yè)意識到快速衰退或產業(yè)競爭加劇，以及缺乏停留在特定需求市場上的能力時，這一戰(zhàn)略可以奏效。39剝離戰(zhàn)略搶在產業(yè)陷入深度衰退之前出售企業(yè)，可以實現(xiàn)凈投資回收最大化。當企業(yè)缺乏在衰退產業(yè)中可能保留下來的利基市場中的力量以及預期產業(yè)競爭將加劇時，這一戰(zhàn)略可能奏效。剝離戰(zhàn)略的缺點是企業(yè)必須準確把握產業(yè)衰退的臨界點，在情況惡化之前、資產仍然有價值的時候進行出售。40衰退行業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略選擇

應注意的問題注意對細分市場的挖掘企業(yè)高管對形式的把握退出時機不準，打消耗戰(zhàn)417.5不同規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

一、大型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇大型企業(yè)經(jīng)營特點決定了大型企業(yè)有多種經(jīng)營戰(zhàn)略可供選擇。它們有的實行加強型戰(zhàn)略經(jīng)營，而更多的則實行多元化戰(zhàn)略經(jīng)營和一體化戰(zhàn)略經(jīng)營。

P18542大型企業(yè)戰(zhàn)略選擇應注意的問題①注意處理好各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略協(xié)調關系，實現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化。②注意處理好各戰(zhàn)略經(jīng)營單位的進攻型和防御型戰(zhàn)略之間的關系。

43二、中小型企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

中小型企業(yè)戰(zhàn)略選擇的類型和方法:集中于專業(yè)化、精細化戰(zhàn)略空缺市場戰(zhàn)略經(jīng)營特色戰(zhàn)略高科技戰(zhàn)略聯(lián)合競爭戰(zhàn)略承包經(jīng)營戰(zhàn)略44企業(yè)的競爭地位即其實力的強弱，是戰(zhàn)略選擇時應當依據(jù)的重要的因素之一。在同樣的市場發(fā)展前景之下，因競爭地位不同，企業(yè)采用的戰(zhàn)略不同。不同位勢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要明確企業(yè)在產業(yè)中的競爭地位（是領先者還是追隨者，按地位強弱的排名順序），選擇對付競爭對手的戰(zhàn)略——位次競爭戰(zhàn)略。7.6不同位勢企業(yè)的戰(zhàn)略選擇451.處于第一位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇2.處于第二位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇3.處于第三位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇4.處于第四位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇5.處于第五位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇見下表P19046企業(yè)的地位對第一位企業(yè)的對策對第二位企業(yè)的對策對第三位企業(yè)的對策對第四位企業(yè)的對策對第五位企業(yè)的對策基本戰(zhàn)略第一位X包圍戰(zhàn)術：穩(wěn)定競爭；掌握差別；用銷售力量和財務力量優(yōu)質優(yōu)勢。包圍戰(zhàn)術；穩(wěn)定競爭；有效地利用第三位企業(yè)對付第二位企業(yè)；同盟化。包圍戰(zhàn)術；阻礙它同第二位企業(yè)同盟。

創(chuàng)造互補關系；組成集團；作為適應市場化的尖兵使用。穩(wěn)定市場；穩(wěn)定競爭；包圍戰(zhàn)術；同第二位企業(yè)保持差距。第二位在力量用盡時休戰(zhàn)；等待環(huán)境變化，注意掌握機會；在新領域領先；以產品和技術力量為中心；打進現(xiàn)有領域。X保持20％以上的差距；阻礙第三位企業(yè)和第一位企業(yè)結成同盟；