CIPS采購與供應(yīng)關(guān)系管理

CIPS:采購與供給關(guān)系管理第1章采購與供給關(guān)系的定義與分類

一、商業(yè)的〔commercial〕

從事商業(yè)或者商業(yè)目的的工作。除了公共和慈善部門，組織的目的是創(chuàng)造利潤。

二、關(guān)系

有聯(lián)系或相互關(guān)聯(lián)的狀態(tài)

。

三、采購與供給關(guān)系

一種商業(yè)關(guān)系，緊密程度有所不同，出現(xiàn)在兩個(gè)或以上的組織人員之間，為了貨物、工作、物料和效勞的供給，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。

利益benefit或利潤profit并不全部指金錢；供給商的動機(jī)可能包括榮譽(yù)、獲得市場份額、獲得一種資歷。

四、供給商

貨物和效勞的各種提供商，無論這些貨物是購置的還是獲取的。

全面的定義，包括下面內(nèi)容：

1、供給商給采購組織帶來的好處

2、區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系

3、供給商從與客戶關(guān)系中尋求獲得的好處

4、供給商和采購組織不同的商業(yè)目標(biāo)

5、供給商是，而且能夠成為采購組織的資源

6、質(zhì)量的需求

五、其他定義

術(shù)語〔略〕

六、特別提示

采購〔purchasing〕

購置〔procurement

〕

買方/賣方關(guān)系圖譜

關(guān)系圖譜relationshipspectrum

，其中，更緊密關(guān)系在右側(cè)，疏遠(yuǎn)關(guān)系在左側(cè)；

考慮四個(gè)方面：

1、從采購商立場編寫

2、關(guān)系可能在圖譜上移動

3、無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事

4、沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式，需要專業(yè)管理

←〔松散關(guān)系〕對立關(guān)系、松散型關(guān)系、交易關(guān)系、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、單一供給源關(guān)系、外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴型關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系〔緊密關(guān)系〕→

一、對立關(guān)系adversarialrelationship:買賣雙方在給定的供給時(shí)機(jī)中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方

特征是沖突、對立和很低的信任度

二、松散型關(guān)系arm's-lengthrelationship:賣方不頻繁的從供給商處購置，數(shù)量不大，或不需要進(jìn)一步開展關(guān)系

無論供給商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。只有在需要時(shí)才使用該供給商

三、交易關(guān)系transactionalrelationship:關(guān)注勝任的供給商向買方交付低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品或效勞的普通交易的成功完成

這些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的標(biāo)志。在此情形下形成對立關(guān)系將會對買方不利

四、較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系closertacticalrelationship:與勝任的供給商之間的關(guān)系，這樣的供給商注重低風(fēng)險(xiǎn)交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他〔二級〕供給商對低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品和效勞的供給

較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的優(yōu)勢在于在上值得游和下游進(jìn)行適時(shí)的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求

五、單一供給源關(guān)系single-sourcedrelationship:采購組織與某供給商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時(shí)間段內(nèi)擁有固定的單位價(jià)格

為買賣雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處

六、外包關(guān)系outsourcingrelationship:采購組織保存效勞責(zé)任，但是通過商定的標(biāo)準(zhǔn)、本錢和條款的合同，將這些效勞的日常運(yùn)作轉(zhuǎn)包給一個(gè)外部組織

這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)用供給商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成效勞或生產(chǎn)產(chǎn)品

七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategicrelationship:兩個(gè)組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和效勞的關(guān)系。組織之間就全部或局部效勞或產(chǎn)品組合，可能在某個(gè)特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合

買方可能成為聯(lián)盟的一局部，然而，他們可能也面對著一個(gè)聯(lián)盟

八、伙伴型關(guān)系partnershiprelationship:買賣雙方之間的一個(gè)長期關(guān)系的承諾。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的雙方商定目標(biāo)上。通過以下目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享回報(bào)是根本根底：〔持續(xù)開展，提供競爭地位，杜絕浪費(fèi)，加快革新，市場擴(kuò)張，利潤增長〕。

九、共同命運(yùn)關(guān)系co-destinyrelationship:是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有各方面的命運(yùn)。這種關(guān)系依賴于全面的信任，雙方組織相互依存，以至于共同成功或一起失敗。

組織可能是供給鏈中的合作伙伴，或是供給商協(xié)會的會員。所有這些組織將共同投資，共同成功或失敗。

供給定位模型

一、概述

使用這一模型進(jìn)行分析，可以得到很多重要結(jié)果：

1、清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性

2、識別各項(xiàng)采購的風(fēng)險(xiǎn)

3、理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性

4、考慮采購組織的采購形式

5、電子采購工具的使用

6、相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人員和時(shí)間配置

對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供給關(guān)系中的需求具有根本意義

二、供給定位模型的使用

第一階段：采購的每種產(chǎn)品和效勞的供給形式根據(jù)兩個(gè)參數(shù)的變化被標(biāo)在圖中

x軸：表達(dá)組織的相對本錢：組織在貨物、工作、物料和效勞的總花費(fèi)中對某物品所處位置的評估。

y軸：表達(dá)風(fēng)險(xiǎn)、脆弱性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供給源時(shí)的內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)可能包括：技術(shù)進(jìn)步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供給市場、供給能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競爭力；可供選擇的可用貨物和效勞數(shù)量；PESTLE對自己和供給商的影響；競爭對手的活動；供給鏈；客戶的需求；與特定供給商的關(guān)系；等等。

了解y軸的簡單方法是提問，此項(xiàng)物品或效勞可能導(dǎo)致“工作停滯〞的潛在可能性是什么？

三、供給定位模型

四個(gè)象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵〔黃〕戰(zhàn)略平安〔紅〕戰(zhàn)術(shù)利潤〔藍(lán)〕戰(zhàn)術(shù)獲取〔綠〕

各象限的貨物和效勞管理的典型特點(diǎn)和方法：

參考的是利潤動機(jī)，公共部門是用效勞考量、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和運(yùn)作預(yù)算來代替

四、各象限分析

1、戰(zhàn)略關(guān)鍵strategeccritical

此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、本錢結(jié)構(gòu)和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或效勞。

管理技巧，重點(diǎn)在于開發(fā)和管理與供給商長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。從品項(xiàng)數(shù)目看是最小的，從花費(fèi)多少的角度看是最大的。主要目的是檢查〔盡可能做到最好〕和探求〔做得更好〕

2、戰(zhàn)略平安strategicsecurity

此范疇的產(chǎn)品：低本錢成品，很有可能使“工作停滯〞。其本身價(jià)值與其供給失敗給組織帶來的潛在本錢相比，幾乎微缺乏道。

管理技巧，確保供給平安。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過以下方式實(shí)現(xiàn)：

①開發(fā)備選供給源或產(chǎn)品，②將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，③建立平安庫存或存貨，④開展緊密關(guān)系，提高供給平安性：建立長期合同。

3、戰(zhàn)術(shù)利潤tacticalprofit

此范疇的物品：通過市場及時(shí)和明智的行為提供可觀的節(jié)約本錢的時(shí)機(jī)，從而增加利潤/或延伸公共部門預(yù)算。這類物品存在大量的備選供給源，不需要在供給源管理或選擇方面作出特殊的行動。

管理技巧：交易和利潤驅(qū)動。從市場的競爭本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。

重點(diǎn)在于和供給商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供給源進(jìn)行采購的靈活性

4、戰(zhàn)術(shù)獲取tacticalacquisition

此范疇的物品：大量的、低價(jià)值和低風(fēng)險(xiǎn)的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運(yùn)行的需求。通常可從大量供給源獲得，很短的前置期，一般都是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

管理技巧：簡化采購過程，減少購置本錢。不必花太大的精力，只需以最少的關(guān)注、最小不便和最低本錢確保產(chǎn)品的可獲得性

采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供給商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。這些方法的一個(gè)主要特點(diǎn)是由采購部門安排，使客戶與供給商進(jìn)行日常直接交易。其主旨在于“組織和放行〞

五、一個(gè)警示

上述供給定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供給商的觀點(diǎn)

供給商偏好模型：評估供給商的模型。小結(jié)：1、認(rèn)識到?jīng)]有一種關(guān)系可以滿足采購組織中的所有需求。2、考慮組織的不同需求和開展適當(dāng)?shù)年P(guān)系。3、使用供給定位考慮一種關(guān)系，比擬組織所采購的產(chǎn)品和效勞的相對本錢和風(fēng)險(xiǎn)。第2章關(guān)系和過程利益相關(guān)者

2.1什么是利益相關(guān)者？

一、定義

利益相關(guān)者stakeholders是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。

還包括供給商和客戶

二、誰是典型的利益相關(guān)者？

1、制造組織的利益相關(guān)者

直接參與組織根本業(yè)務(wù)職能的人：通常稱為內(nèi)部客戶，如生產(chǎn)部和保養(yǎng)部、研發(fā)和質(zhì)量

供給鏈職能中與采購有關(guān)的人：采購、庫存管理、倉儲和配送、銷售

其他支持根本業(yè)務(wù)過程的職能：也是內(nèi)部客戶，如財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等

外部各方如供給商和客戶

管理不同組別之間的關(guān)系是采購職責(zé)的重要局部

2、效勞組織中的利益相關(guān)者

客戶市場，研發(fā)，營銷、銷售和溝通，行政，交付執(zhí)行者

3、當(dāng)?shù)卣M織的利益相關(guān)者

2.2外部客戶利益相關(guān)者的典型需求

一、定義

外部客戶externalcustomers是不屬于買方組織的，但準(zhǔn)備為買方組織交付產(chǎn)品、工作、原料或效勞的組織。

由他們自己的采購人員做代表的外部客戶關(guān)注的領(lǐng)域，與我們自己作為采購人員所注重的領(lǐng)域相同。觀點(diǎn)可能包括：

交付：正確的地點(diǎn)、準(zhǔn)時(shí)、無損壞

質(zhì)量、數(shù)量

總持有本錢/價(jià)格

效勞響應(yīng)度、時(shí)間安排的變化

主動性：供給問題的早期預(yù)警、提供新的產(chǎn)品和效勞

我們的組織代為持有存貨

這些要求可能會通過多種方式對采購過程產(chǎn)生影響

四個(gè)例子：1、淡季和旺季需求變化大，導(dǎo)致供給過?；蚨倘?；2、減少本錢；3、對質(zhì)量的要求提高；4、外部客戶要求我們使用其他供給商的效勞和產(chǎn)品

2.3內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求

一、定義

內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者internalnon-technicalstakeholders：在其他職能中使用所采購產(chǎn)品或效勞的人們，或在決定采購什么、使用什么采購程序具有參謀權(quán)利的人們。

1、負(fù)責(zé)或局部負(fù)責(zé)工程的業(yè)務(wù)經(jīng)理

2、對預(yù)算/工程本錢有控制權(quán)的財(cái)務(wù)部門

3、負(fù)責(zé)搬運(yùn)、存儲或運(yùn)輸產(chǎn)品或原料的物流部門

4、所采購的產(chǎn)品或效勞的內(nèi)部客戶或使用者

5、質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)控制人員

6、制造或運(yùn)作部門：可能依賴所采購的產(chǎn)品或效勞來實(shí)施其主要作業(yè)

二、業(yè)務(wù)經(jīng)理businessmanagers

盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領(lǐng)域，以及他們的客戶需要采購的市場

三、財(cái)務(wù)部門finance

財(cái)務(wù)小組的真正作用是設(shè)定和報(bào)告預(yù)算、供給商財(cái)務(wù)評估和攔截不符合預(yù)期的發(fā)票，現(xiàn)金管理。采購人員與財(cái)務(wù)小組成員應(yīng)該有良好關(guān)系

四、物流部門logistics

采購人員應(yīng)提醒物流小組非正常裝載或裝載量的變化，以便能夠組織相關(guān)資源

五、終端用戶theenduser

讓終端用戶參與規(guī)格或需求陳述，經(jīng)常這么做，可以了解：他們需要什么，什么有用或沒用，怎樣才能改良。

但另一方面是終端用戶拒絕變化

2.4技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求

一、定義

技術(shù)專家technicalspecialists是那些擁有知識可以進(jìn)行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、無聊或效勞需求的人員。他們在其領(lǐng)域中被認(rèn)為是專家。

通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供給商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供給商的型號。

技術(shù)專家的驅(qū)動：質(zhì)量和平安。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價(jià)格權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有本錢而不是價(jià)格

其他驅(qū)動：創(chuàng)新能力和技術(shù)革新，與標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)貨相比，特制隱含額外本錢和風(fēng)險(xiǎn)。明智的方法是與技術(shù)專家建立緊密的關(guān)系，了解工程進(jìn)展，主動搜尋需求。

與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注工程和方案；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含重大采購的工程設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。

2.5內(nèi)部供給商利益相關(guān)者

一、定義

內(nèi)部供給商利益相關(guān)者internalsupplierstakeholders是：本身生產(chǎn)和供給產(chǎn)品和效勞，是買方組織的一局部。

組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供給商。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。

二、選擇模型choicemodel指的是組織包括內(nèi)部供給商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。

1、只能從內(nèi)部供給商處采購

2、首先給予否認(rèn)。內(nèi)部供給商無法或不愿時(shí)，才可以挑選其他供給商

3、價(jià)格高于外部價(jià)格，可從開放市場購置

4、不能滿足時(shí)間要求，可從開放市場購置

5、沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供給商

三、支付模型paymentmodel

1、不用支付內(nèi)部供給商：本錢中心/管理本錢

2、本錢價(jià)

3、本錢加小額利潤

4、協(xié)商的價(jià)格

5、市場價(jià)格

沒有一個(gè)適合一切組織的模型，模型也會隨時(shí)間的推移而轉(zhuǎn)變

四、討論

1、強(qiáng)制使用內(nèi)部供給商，旨在組織資源的使用最大化

但低效的內(nèi)部資源可能會阻礙組織在競爭市場的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預(yù)算

必須：有可能造成組織內(nèi)部供給商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享

2、使用最初拒絕和時(shí)間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜尋過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外部客戶。

3、價(jià)格比照。買方有可能失去外部供給商的信任，而內(nèi)部供給關(guān)系那么趨于緊張。

4、沒有義務(wù)一定使用。無異于外部供給商。

5、去除作為一個(gè)本錢中心的內(nèi)部供給商將減少一個(gè)沖突源。

6、轉(zhuǎn)移定價(jià)導(dǎo)致組織中的本錢重復(fù)計(jì)算。如果價(jià)格轉(zhuǎn)移不按本錢進(jìn)行，那么有可能造成過高售價(jià)而喪失訂單。

7、除非可以自由選擇，否那么按“市場價(jià)值〞的內(nèi)部銷售會遭受到同等的對外銷售的損失。

當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目標(biāo)驅(qū)使各個(gè)獨(dú)立部門時(shí)，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨(dú)立的目標(biāo)而不是更遠(yuǎn)大的利益。

2.6外部供給商利益相關(guān)者

一、定義

供給商：一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當(dāng)質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和效勞，以支付、利益和實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)作為回報(bào)。

所有供給商均與采購過程具有利益關(guān)系

采購人員必須確保供給商：

1、完全了解需要他們做什么

2、了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時(shí)間、往什么地方交付需求

3、了解交付的回報(bào)

4、對于雙方組織共同運(yùn)營的條款達(dá)成共識

5、了解他們需要在關(guān)系方面做什么，是一次性關(guān)系還是持續(xù)關(guān)系

我們必須考慮在采購過程中，供給商具有的利益和影響的根本要素。

我們需要關(guān)注：

1、采購組織必須準(zhǔn)時(shí)全額支付

2、增加供給商的業(yè)務(wù)〔更多業(yè)務(wù)〕

3、與贏利的客戶合作：共同協(xié)作

4、交付符合意愿的產(chǎn)品和效勞〔供給商以此為榮、我們應(yīng)珍視〕

5、建立信任

6、與客戶保存一定的緩沖量，防止卷入競爭〔長期合同〕

7、考慮其他客戶〔推薦〕

供給商與內(nèi)部客戶的關(guān)系

采購小組確保采購決策制定時(shí)能考慮到所有必要的因素小結(jié)

利益相關(guān)者對于我們的過程很重要，因?yàn)椋?/p>

1、對需求有不同或相反的看法

2、需要不同方法來滿足他們的需求

3、難以管理

4、使某些買方覺得他們花費(fèi)了更多時(shí)間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供給商談判

買方必須在過程和能力上贏得利益相關(guān)者的信任和尊敬，應(yīng)了解其動機(jī)。戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)

一個(gè)挑戰(zhàn)：找出與供給商合作時(shí)最能反映采購組織商業(yè)目標(biāo)的關(guān)系類型

一、決定關(guān)系類型的因素：

低←信息交換質(zhì)量→高

無←信任→很多

無←公開→很多

為了得到好的交易←承諾→為了保持和開展關(guān)系

短暫的←持續(xù)時(shí)間→持久地

可能不做，或自己做←風(fēng)險(xiǎn)評估→一起做

自己做←風(fēng)險(xiǎn)管理→已經(jīng)整合了流程

←松散關(guān)系---------------------------較緊密的關(guān)系→

二、戰(zhàn)術(shù)關(guān)系分析

〔一〕對立關(guān)系

1、定義

買方雙方在給定的供給時(shí)機(jī)中都尋求地位最大化，甚至不惜傷害對方。

2、在供給定位背景下

戰(zhàn)術(shù)利潤象限：需求標(biāo)準(zhǔn)化，個(gè)人電腦及其外設(shè)

3、關(guān)系因素

交易比關(guān)系更重要，將風(fēng)險(xiǎn)局限于對根本因素的管理〔價(jià)格、交付、質(zhì)量和數(shù)量〕

4、對采購組織的挑戰(zhàn)

確保指定產(chǎn)品和效勞的最低總擁有本錢，不追求長期交易

〔二〕松散型關(guān)系

1、定義

采購商從供給商那里采購的次數(shù)不多，采購的量不大，或沒有建立更緊密關(guān)系的需要。

2、在供給定位背景下

戰(zhàn)術(shù)利潤或戰(zhàn)術(shù)獲取象限：需求標(biāo)準(zhǔn)化，但如果采購組織面臨對立局面，不會采用極端的方法。

3、關(guān)系因素

特定的交易比關(guān)系更重要。與供給商的關(guān)系只到協(xié)議為止；只限于自己需求的關(guān)注，卻希望供給商在未來隨時(shí)可用。

4、對采購組織的挑戰(zhàn)

獲取產(chǎn)品和效勞。除了在需要的時(shí)候，采購組織實(shí)際上把供給商置于一定距離之外，防止定期會面，但知道需要時(shí)給誰打。將風(fēng)險(xiǎn)局限于根本的管理因素

〔三〕交易關(guān)系

1、定義

注重合格的供給商向買方提交低價(jià)值、低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和效勞的普通交易的成功完成。

2、在供給定位背景下

戰(zhàn)術(shù)獲取象限：“組織并放行〞〔尋求能夠“交付產(chǎn)品〞和不產(chǎn)生麻煩的供給商〕，某些情況下采購組織會尋求短期關(guān)系

3、關(guān)系因素

交易和關(guān)系幾乎同等重要。希望供給和關(guān)系都成功，繼續(xù)保持關(guān)系從總體上看是適宜的行為取向

4、對采購組織的挑戰(zhàn)

滿足自私的目標(biāo)，同時(shí)確保產(chǎn)品和效勞的持續(xù)供給，盡可能減少安排工作上的精力，也要防止冒犯供給商。在合理的范圍內(nèi)采購組織在這種關(guān)系中對價(jià)格不應(yīng)過于敏感，將采取風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理。供給商會竭力在采購組織內(nèi)部確立其供給地位

〔四〕較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系

1、定義

與勝任的供給商之間的關(guān)系，這些供給商注重成功地完成低風(fēng)險(xiǎn)的交易，并協(xié)調(diào)其他〔二級〕供給商對低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品和效勞的供給。

〔1〕實(shí)用性

①選擇具有良好工作關(guān)系的供給商，讓其接管或參與協(xié)作其他〔二級〕一組供給商的供給；

②供給商選擇程序盡可能具有競爭性；③供給商如能采購到更低價(jià)，可以支付管理費(fèi)。

2、在供給定位背景下

通常出現(xiàn)在供給定位模型的中心區(qū)域，處于戰(zhàn)術(shù)區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)的分界線上：雙方需要長期的安排才能產(chǎn)生關(guān)系利益

3、關(guān)系因素

關(guān)系比交易更重要，需求來源于減少供給商基數(shù)和降低關(guān)系本錢。投入時(shí)間和資源，創(chuàng)造持續(xù)改良的關(guān)系，共同考慮風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理。

4、對采購組織的挑戰(zhàn)

讓其他組織無償或以盡可能低的回報(bào)做額外的業(yè)務(wù)。

〔五〕單一供給源關(guān)系

1、定義

采購組織在特定時(shí)間段，以固定的單位價(jià)格，針對特定的產(chǎn)品，和供給商簽訂的排他性協(xié)議。

2、在供給定位背景下

戰(zhàn)略平安和戰(zhàn)術(shù)獲取象限，有些高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)術(shù)利潤關(guān)系也屬于單一供給源。

3、關(guān)系因素

單一供給源本身完全是一種風(fēng)險(xiǎn)。即對供給商孤注一擲。關(guān)系失敗，雙方原因在于：買方感覺供給商對待他們?nèi)缤敖K于逮到他啦〞，賣方有時(shí)候在數(shù)量上被誤導(dǎo)。：供給商偏好

供給商偏好supplierpreferencing有助于采購組織理解供給商如何看待它們及他們的需求。供給商偏好模型：反映了賣方的看法。

y軸代表賣方對采購組織吸引力的評估〔吸引力〕x軸代表賣方從采購組織獲得的銷售收入/業(yè)務(wù)規(guī)?！部蛻舻南嚓P(guān)價(jià)值〕

做一個(gè)有吸引力的客戶

吸引力

①采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些因素。

②某些因素與采購組織沒有聯(lián)系，采購組織無法改變他們。

③采購組織的吸引力隨著時(shí)間變化。

使采購組織具有吸引力的因素：

擁有最新的技術(shù)、客戶相關(guān)利益、業(yè)務(wù)擴(kuò)展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行為、財(cái)務(wù)完善、良好的公眾推廣、良好的平安習(xí)慣、確保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機(jī)敏性/判斷力、長期合同、按時(shí)支付、準(zhǔn)備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人

使采購組織沒有吸引力的因素：

傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時(shí)間表、政策的變化影響供給商、決策單元不清晰或復(fù)雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供給商把事情辦好、不展示全景、不遵守諾言、繁瑣的責(zé)任條款和條件、方案不周、頻繁二次投標(biāo)要求、短期合同

客戶的相關(guān)價(jià)值

1、小份額的交易量所產(chǎn)生的利潤可能較高

2、買方必須了解自己的業(yè)務(wù)額相對于供給商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例，采購組織所花費(fèi)在指定供給商的總額。

檢驗(yàn)供給商偏好的四個(gè)象限

一、核心core

核心客戶是對于銷售組織的業(yè)務(wù)很重要的采購組織。

銷售組織尋求與采購組織非常緊密的關(guān)系

二、開發(fā)development

開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力

銷售組織的根本目標(biāo)是將采購組織推向核心領(lǐng)域。

三、盤剝exploitable

這些客戶并不是很有吸引力，但是他們?nèi)匀粨碛写蟮慕灰琢俊?/p>

采購組織對銷售組織形式進(jìn)攻型的勢力，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關(guān)系。再者，關(guān)系存在不同的顏色區(qū)域。

經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做贏得業(yè)務(wù)或者保持業(yè)務(wù)的努力。在這種情況下，采購組織任何附加需求都被認(rèn)為是額外工作，正常收取費(fèi)用。

值得冒風(fēng)險(xiǎn)的原因：銷售組織獲得超常利潤；采購組織往往提前警告或提供改良時(shí)機(jī)

四、燥擾nuisance

和銷售組織的其他客戶比起來，這個(gè)客戶〔業(yè)務(wù)〕是低價(jià)值且低吸引力的。市場管理矩陣

市場管理矩陣：將供給定位與供給商偏好結(jié)合到一起

放在需要管理的情形，從買方角度來說，風(fēng)險(xiǎn)最小，時(shí)機(jī)最大。供給市場的變動對買方有主要的影響。市場管理矩陣是一種工具，幫助買方檢驗(yàn)并管理市場

①創(chuàng)立戰(zhàn)略聯(lián)盟

②識別哪里能夠找到額外業(yè)務(wù)

③指出將來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預(yù)警

④說明何時(shí)必須變更供給商

⑤說明何時(shí)必須改變關(guān)系而不是供給商

對于采購組織，以關(guān)鍵商業(yè)需求為根底的關(guān)系將會預(yù)見到另外一種和供給商的關(guān)系〔開發(fā)和核心〕，以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)〔被視為燥擾和盤剝客戶〕

關(guān)注買賣雙方對對方的看法，這些看法會隨著關(guān)系的進(jìn)程而變化。

3.4戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的挑戰(zhàn)

低風(fēng)險(xiǎn)和高價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)利潤產(chǎn)品，低風(fēng)險(xiǎn)低價(jià)值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品

采購組織的挑戰(zhàn)是通過人員和程序中風(fēng)險(xiǎn)和本錢最小化來管理關(guān)系，注重供給商和利益相關(guān)者的看法和作用。在戰(zhàn)術(shù)獲取象限確保問題最小化，在戰(zhàn)術(shù)利潤象限在預(yù)算內(nèi)節(jié)約本錢或創(chuàng)造利潤

一、戰(zhàn)術(shù)獲取

真正挑戰(zhàn)是對價(jià)格感覺遲鈍，但對流程投入資源和人員，本錢過高，有可能更愚蠢。

與供給商建立信任的關(guān)系

二、戰(zhàn)術(shù)利潤

挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時(shí)還該是據(jù)理力爭，中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人。

3.5改良不利的戰(zhàn)術(shù)局勢

1、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供給商視其為可開發(fā)客戶

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候需要采取以下行為：提高采購組織的吸引力；更換供給商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供給商

2、采購組織戰(zhàn)術(shù)獲取，供給商視其為燥擾

必須迅速得到處理：提高采購組織的吸引力；更換供給商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供給商

3、采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供給商視其為盤剝

在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以采?。禾岣卟少徑M織的吸引力；更換供給商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供給商，采購組織尋求短期關(guān)系；根據(jù)這種局勢認(rèn)可它

4、采購組織戰(zhàn)術(shù)利潤，供給商視其為燥擾

必須迅速處理，因?yàn)榘L(fēng)險(xiǎn)：提高采購組織的吸引力；更換供給商，因?yàn)樵诖祟I(lǐng)域有許多供給商，采購組織的需求是能夠成為核心和開展客戶

3.6根本風(fēng)險(xiǎn)管理程序

一、簡介

采購和供給關(guān)系隱含著風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理riskmanagement是風(fēng)險(xiǎn)識別程序，使特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理程序

第一步、識別風(fēng)險(xiǎn)來源

風(fēng)險(xiǎn)來源：可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)〔組織內(nèi)外部〕，技術(shù)、非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)識別方法：1、前任采購小組、內(nèi)部客戶的同事、供給商〔在恰當(dāng)?shù)牡胤健车木C合協(xié)作小組的工作經(jīng)驗(yàn)；2、局勢和情形的具體調(diào)查；3、使用專家對潛在風(fēng)險(xiǎn)提出建議和調(diào)查；4、車間進(jìn)行“模擬〞情景，分析和評估不同情景的結(jié)果。

第二步、確定個(gè)體可能性和影響

采購組織必須評估其采購，考慮任何風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能性和影響。在風(fēng)險(xiǎn)影響重要產(chǎn)品和效勞交付的情況下，需要采取更多的步驟防止風(fēng)險(xiǎn)成真。

第三步、評估整體風(fēng)險(xiǎn)

謹(jǐn)慎考慮所有風(fēng)險(xiǎn)。開展分析的一種普通方式是公開風(fēng)險(xiǎn)，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生可能性和影響方面達(dá)成共識。

風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性可分為5個(gè)范圍；風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響可分為5個(gè)范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計(jì)，將這些總計(jì)與最差情況相比擬。最差情況：n*5*5〔識別的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞的影響〕。相對數(shù)總值將結(jié)果劃分等級。按5個(gè)等份，將風(fēng)險(xiǎn)分為風(fēng)險(xiǎn)非常低、風(fēng)險(xiǎn)低、風(fēng)險(xiǎn)中等、風(fēng)險(xiǎn)高、風(fēng)險(xiǎn)非常高等。

第四步、調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)的降低

在總體風(fēng)險(xiǎn)最初確認(rèn)很高的情況下，需要對單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風(fēng)險(xiǎn)。

決定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性導(dǎo)致了探究為什么風(fēng)險(xiǎn)是重要的，如何才能降低風(fēng)險(xiǎn)，怎樣實(shí)現(xiàn)降低，什么時(shí)候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)降低負(fù)責(zé)和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險(xiǎn)本錢。

第五步、方案、控制和降低風(fēng)險(xiǎn)

程序中枯燥的局部是方案、參照方案監(jiān)督實(shí)際情況、選擇行動將風(fēng)險(xiǎn)警示他人，在可能的情況下將問題復(fù)原。

重要的步驟包括：任命負(fù)責(zé)人，針對目標(biāo)對實(shí)際情況進(jìn)行檢查；就用于風(fēng)險(xiǎn)追蹤的工具達(dá)成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的決策者；一致同意的增加程序。小結(jié)采購與供給關(guān)系管理是一種挑戰(zhàn)。買方需要認(rèn)識到：供給商及其人員作為客戶對我們的看法。一些情況下如果我們真正得知供給商的看法，這將會干擾我們。如果知道我們把他們看成毫無價(jià)值，供給商可能被干擾。

供給商偏好和市場管理矩陣幫助我們：

①了解雙方的看法。

②測試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。

③籌劃糾正不利局勢。風(fēng)險(xiǎn)也是關(guān)系的一個(gè)因素。理解我們面臨的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)用系統(tǒng)性的方法管理風(fēng)險(xiǎn)，在市場管理矩陣中向更好的局勢開展。戰(zhàn)略關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)

一、外包關(guān)系outsourcingrelation

1、定義

采購組織保存效勞的責(zé)任，依據(jù)合同所確定的標(biāo)準(zhǔn)、本錢和條件，將日常效勞的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。

2、在供給定位背景下

可能放在戰(zhàn)略關(guān)鍵，但不是隨便采取。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或通過外包運(yùn)輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略平安象限。戰(zhàn)術(shù)利潤象限，外包是很不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

3、關(guān)系因素

供給商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好。

買方追求的是：降低本錢，優(yōu)質(zhì)效勞，不必?fù)?dān)憂細(xì)節(jié)，技術(shù)和能力的卓越，未來的保證

供給商追求的是：利潤，自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，合同的額外價(jià)值，客戶的標(biāo)準(zhǔn)化，長期合同，培養(yǎng)自己的人力資源，更利于以后的業(yè)務(wù)范圍。

4、采購組織的挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實(shí)和本錢制定決策，確保利益，獲得最好效勞，擁有評估的知識，確保供給商對長期提供效勞保持渴望。

外包方是否為真正的合作伙伴，要看供給商是否準(zhǔn)備為做某些事情不求回報(bào)

做某些事情不求回報(bào)是合伙伙伴的標(biāo)志，追求額外利益的供給商可能不被看作是合伙伙伴

二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系strategicalliancerelationship

1、定義

兩個(gè)組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或效勞。就局部或全部產(chǎn)品或效勞，在特定地理區(qū)域、市場或防御原因，而相互聯(lián)合，結(jié)成聯(lián)盟。

2、在供給定位背景下

處于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限

3、關(guān)系因素

雙方關(guān)系比單方交易更有價(jià)值。出于以下原因進(jìn)行聯(lián)盟：

①為了全部或局部產(chǎn)品或效勞

②為了在特定地理區(qū)域提升他們的利益

③為了在特定市場提升他們的利益

④出于防御的原因。其他對手將要或已經(jīng)進(jìn)入市場，聯(lián)合將更有競爭力

⑤增加獨(dú)特價(jià)值提供給客戶

4、采購組織的挑戰(zhàn)

最大挑戰(zhàn)是該組織所面對的其他供給商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟

要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并從關(guān)系中獲取全部的利益。

三、伙伴關(guān)系partnershiprelationship

1、定義

買賣雙方對長期關(guān)系的一種承諾，以信任和明確的雙方約定目標(biāo)為根底。其根本意義在于通過以下共同目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享回報(bào)：持續(xù)改良，提高競爭地位，拒絕浪費(fèi)，加速創(chuàng)新，擴(kuò)張市場，增長利潤。

2、在供給定位背景下

戰(zhàn)略關(guān)鍵

3、關(guān)系因素

那些具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。其特點(diǎn)包括：

①雙方的信息流通和交易優(yōu)化。

②本錢透明

③出現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以解決

④聯(lián)合工程小組處理問題、技術(shù)、市場時(shí)機(jī)

⑤在行動中看見開展

⑥使用電子合作開展論壇

⑦雙方排斥其他合作者，只關(guān)注對方

⑧關(guān)系感覺是長期的

⑨共同識別和管理風(fēng)險(xiǎn)

4、采購組織的挑戰(zhàn)

選擇一個(gè)適宜的合作伙伴，對關(guān)系進(jìn)行投資并使其有效、改良和開展。

存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供給商的特殊報(bào)價(jià)；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去

四、共同命運(yùn)關(guān)系co-destiny

戰(zhàn)略關(guān)系的相互作用

對于高風(fēng)險(xiǎn)的情況，必須馬上采取行動。首先看問題在哪，是否由采購組織引發(fā)。然后考慮為了提高吸引力必須采取的行動。接著考慮關(guān)系圖譜識別出的因素。

戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的根底

雙方做什么？

雙方不做什么？

雙方提供哪些？

雙方期望什么？

雙方之間存在的信任有多少？

雙方給對方的承諾。

延續(xù)時(shí)間。

聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)評估。

聯(lián)合風(fēng)險(xiǎn)管理。

作為買方你準(zhǔn)備對關(guān)系如何投入？透明溝通的重要性

溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接收和解釋。

溝通時(shí)必須考慮：

①透明和公開程度。

②信息交換的質(zhì)量。

③雙方怎樣解決困難。

④雙方如何談判。

戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必須清楚了解有必要的信息：

①商業(yè)戰(zhàn)略。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安排。

②具體方案和路線圖。要盡量征求對方的意見和建議。

③本錢、價(jià)格和利潤信息。公開本錢帳目：供給商享有了解采購組織的賬目渠道。本錢透明度那么意味著雙方互換這種信息。

④電子交易。

⑤人員和溝通

雙方是否互相掌握信息，對外傳播是否會有害？

答案幾乎是肯定的。

但你感覺對方人員是否開誠布公？

答案可能不明確。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必須高度信任。

采購過程中內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在的信任

待發(fā)的災(zāi)難：

①來自歷史經(jīng)驗(yàn)的拖累：清潔空氣

②大男子表現(xiàn)：更換人員

③真正的誤會：確認(rèn)

④角色沖突：信息是否公開

⑤關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動：組織間的關(guān)系比個(gè)人間的關(guān)系更重要

⑥選擇戰(zhàn)略供給商

戰(zhàn)略關(guān)系不是選擇來的，而是開展來的。但還是要有一個(gè)選擇的過程。

過程包括：尋求關(guān)系的規(guī)格、潛在合作伙伴的能力以及外購而不是自制的決策。需要進(jìn)行市場調(diào)查、供給商調(diào)查和一些可能的供給商的識別，也可以使用招投標(biāo)邀請。

使用根本的市場和供給商分析工具，對供給商帳戶進(jìn)行評估、客戶根底評估和其他合作伙伴進(jìn)行評估，對潛在聯(lián)盟的供給商進(jìn)行確定和排序。

下一步是組織的所有者問清楚他們是否有興趣聽取商業(yè)建議，討論開始、開展并結(jié)成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。然后業(yè)務(wù)開展開始，企業(yè)成長。

評估供給商的戰(zhàn)略能力時(shí)，必須從組織自身和市場水平進(jìn)行考慮，然后從采購組織感覺到的與供給商及其銷售人員合作的愉快程序進(jìn)行考慮。

一、組織和市場水平分析

是否財(cái)務(wù)穩(wěn)定、是否與競爭對手合作、是否具備我們需要的能力、所有者是誰、位置在哪里。

擁有上述根本信息后，集中關(guān)注合作問題：

①提供產(chǎn)品或效勞的優(yōu)勢特性。

②這些組織的客戶根底，雙方是否可能開展業(yè)務(wù)？

③聯(lián)合面對的新市場。

④組織的未來方向〔生命周期〕。

⑤管理小組。

⑥企業(yè)的人力資源。

⑦行業(yè)或部門的地位〔領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者〕。

⑧近期的相關(guān)報(bào)道。

⑨他們的忙碌程度。

二、組織和人員水平分析

①非常了解效勞能力。

②專家狀況。

③權(quán)威。

④可視性〔效勞的密切程度〕。

⑤敏感度。

⑤前瞻性。

⑥現(xiàn)實(shí)性。

⑦控制機(jī)制和過程。

供給商有可能問同樣的問題。

風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)管理是聯(lián)盟合伙作伙伴共同執(zhí)行的根本活動。風(fēng)險(xiǎn)在這種環(huán)境中能威脅組織的生存，并出現(xiàn)在：

組織內(nèi)部；組織之間；聯(lián)盟的競爭者；某個(gè)組織人員的行為；外部力量。

如果聯(lián)盟的供給由于某種原因不受客戶的青睞，那么聯(lián)盟將產(chǎn)生重大問題。小結(jié)戰(zhàn)略關(guān)系對于所有各種類型的組織都很重要。與這些關(guān)系相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)必須與合作伙伴和聯(lián)盟共同評估和管理。存在不同的戰(zhàn)略關(guān)系陰影采購組織把某種關(guān)系視為一種戰(zhàn)略關(guān)系，供給商有時(shí)會對伙伴關(guān)系的概念存有疑慮采購人員必須分析關(guān)系第5章電子采購及其對采購供給關(guān)系的影響電子采購？

電子采購：〔電子供給源搜尋+電子購置〕

電子供給源搜尋：知識、規(guī)格、投標(biāo)選擇/招標(biāo)、談判與評估、合同

電子購置：選擇與請購、授權(quán)、訂單、接收、支付

電子采購的定義

電子采購〔E-purchasing〕：1、是指商品和效勞的電子購置過程，包括從認(rèn)定采購需求到支付采購貨款的全部過程，也涵蓋了遲延付款這一類活動，例如合同管理、供給商管理與開發(fā)等。2、在采購活動的全部流程中運(yùn)用所有的相關(guān)電子技術(shù)來提高內(nèi)外部客戶的效勞，而且在不同的情況下要使用不同的相關(guān)技術(shù)和工具。在整個(gè)采購周期中電子技術(shù)的使用

電子供給源搜尋〔E-sourcing〕：1、是指通過互聯(lián)網(wǎng)，針對在哪里以及如何獲取所需要的商品和效勞，做出決策，形成戰(zhàn)略。2、是指在尋找供給源的“自下而上〞的過程中，運(yùn)用電子信息找出適合的商品和效勞，并且建立有效的聯(lián)系，以使不同采購戰(zhàn)略中內(nèi)外部客戶的需求得到有效傳達(dá)。是指在尋找供給商和采購策略選擇的“自下而上〞的過程中使用電子技術(shù)

電子購置電子采購工具電子采購工具與關(guān)系類型的聯(lián)系

并沒有正確的關(guān)系類型，也不存在某一種工具適用于所有的采購關(guān)系，當(dāng)然電子郵件和搜索引擎是例外。

電子反向拍賣是為競爭關(guān)系而設(shè)計(jì)的。

在一個(gè)給定的供給商關(guān)系中，采購組織必須采取那些他們認(rèn)為最為適宜的行動和舉措。

關(guān)系類型---電子采購工具或能力〔一選擇供給商，二合作安排〕

對立關(guān)系：一在選擇供給商方面，電子拍賣系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)是較為適宜的工具。二，通過一次談判和由一位采購團(tuán)隊(duì)成員用采購卡進(jìn)行一次性的購置就已足夠。在收貨和支付流程，電子支付本錢過高。

松散型關(guān)系：同上，如果采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的。

一般交易關(guān)系：一在選擇供給商方面，支出數(shù)額超過流程本錢，電子拍賣才是適宜的。簡單的電子投標(biāo)流程。二，在合同關(guān)系確立后，電子目錄；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票

較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：一、電子投標(biāo)系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。二、電子目錄、采購卡、電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票

單一供給源關(guān)系：一、競爭程度夠高，支出數(shù)額超過流程本錢，可以適用電子拍賣系統(tǒng)。電子投標(biāo)流程。二、同上

外包關(guān)系：一、復(fù)雜全面的電子投標(biāo)關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。二、同上

戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同命運(yùn)關(guān)系：一、電子拍賣、電子投標(biāo)系統(tǒng)不再適用。二、協(xié)作開展論壇是一個(gè)關(guān)鍵工具。在交易過程中，電子交易必須標(biāo)準(zhǔn)化。

5.4電子采購工具和不利狀況

1、卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產(chǎn)品和效勞的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供給商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供給商

2、壟斷：搜索引擎來尋找其他公司，或者尋找替代產(chǎn)品和效勞；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投標(biāo)系統(tǒng)可以用來引入競爭機(jī)制；向壟斷廠商發(fā)送標(biāo)準(zhǔn)的電子交易要約

3、對立關(guān)系：如果供給商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭

4、供給商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競爭機(jī)制；搜索引擎尋找替代者。面對面地談判是最有效的解決方法。

5、供給商將采購方看作盤剝電子采購——供給商視角

一、供給商如何從電子采購中獲得好處？

1、交易本錢，提供了快捷、準(zhǔn)確、相對平安的交易方式

發(fā)票，付款，訂單直接給客戶，進(jìn)入客戶網(wǎng)站，信息在系統(tǒng)內(nèi)及時(shí)更新，最新的發(fā)貨信息給客戶

2、訂單會主動抵達(dá)供給商。供給商通過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，邀請供給商參加，供給商省去了自我推銷

二、供給商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？

對供給商來說有以下一些優(yōu)勢：

1、可以看到競爭者的出價(jià)

2、有不止一次的時(shí)機(jī)出價(jià)

3、獲取的信息可以在以后使用

4、結(jié)束后，采購方會向已選定的供給商購置

CIPS的總結(jié)：

優(yōu)勢：對競爭者的報(bào)價(jià)做出反響，競爭者報(bào)價(jià)的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價(jià)平臺的建立，提高競爭力的內(nèi)在鼓勵(lì)

缺點(diǎn)：客戶僅著眼于價(jià)格，精力放在節(jié)約本錢方面，長期的競爭力被削弱，價(jià)格被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán)

三、供給商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和效勞

電子郵件、網(wǎng)站〔訂單〕

不利：設(shè)計(jì)和維護(hù)網(wǎng)頁和電子文件需要本錢，適用市場交易模型需要支付交易費(fèi)用，某些供給商的競爭優(yōu)勢不在價(jià)格方面小結(jié)電子采購并不是一個(gè)可以治愈采購流程中所有弊病的良藥。它只是為采購機(jī)構(gòu)提供了許多提高效率的時(shí)機(jī)。采購關(guān)系生命周期

三個(gè)核心階段：起始，協(xié)商一致，交付

起始階段是個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程，在其中交易雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和渴望。

協(xié)商一致階段是個(gè)雙方就某一具體交易和要求達(dá)成共識的階段。

交付階段中，只要雙方都覺得必要，供給商便會交付所需之物。

每一階段都有一些典型次序，可能不同或不需要

一、起始階段

談崩：賣方確定了他們最積極的目標(biāo)，買方更好的知道了在市場上可以得到什么

1、賣方開發(fā)供給物：通過識別市場時(shí)機(jī)，創(chuàng)造產(chǎn)品和效勞

2、賣方等待被發(fā)現(xiàn)：網(wǎng)站上的企業(yè)名錄，推銷

3、買方有需求：意識到這一點(diǎn)或被賣方的介紹打動

4、賣方創(chuàng)造需求：提供滿足需求的解決方案

5、買方指定規(guī)格：技術(shù)專家

6、賣方提出條件：開始于他們考慮和客戶建立關(guān)系。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠價(jià)格截止期限等

7、賣方售賣：所有開放渠道推銷，使決策者們知道好處

8、買方搜尋：搜尋供給商，通過條件限制

9、賣方提出條件：局部是為了與賣方抗衡：出價(jià)太高，資質(zhì)太低，更好出價(jià)

10、嚴(yán)肅的討論：買方與有限的幾個(gè)供給商

二、協(xié)商一致階段

雙方都希望達(dá)成一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)雙方目標(biāo)的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風(fēng)險(xiǎn)盡可能的降低

11、買方詢價(jià)：加強(qiáng)對篩選流程的控制

12、賣方報(bào)價(jià)：可以主動報(bào)價(jià)

13、談判：也有可能被當(dāng)作是詢價(jià)的替代過程

14、標(biāo)題協(xié)議：就某些重要問題達(dá)成一致，細(xì)節(jié)留待下一步討論

15、細(xì)節(jié)協(xié)議：簽署正式協(xié)議。13、14、15可以合并

16、實(shí)施：從著手進(jìn)行交付方案的工作開始，協(xié)議生效。具體行動包括：通知內(nèi)部客戶，與供給商一起做出商業(yè)方案，確定流程。

三、交付階段

供給商按照協(xié)議一致的要求交付

17、初始交付：雙方努力。協(xié)議的清楚程度，方案階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。

18、調(diào)整：協(xié)議是否清楚，可能需要談判；雙方人員彼此磨合，提高效率

19、持續(xù)交付：繼續(xù)訂貨、發(fā)貨、收獲、支付

20、持續(xù)改良：“如果---會怎么樣〞，帶來變更。長期的協(xié)議必須意識到變更的必要性，事先約定清楚本錢和收益的分擔(dān)問題。

21、業(yè)務(wù)開發(fā)：賣方謀求進(jìn)一步的、更持久的合作

22、延伸：雙方的合作期限被延長

23、完成：產(chǎn)品和效勞的供給已經(jīng)完成

24、隱性終止：共給完成，但雙方保持良好關(guān)系，下一次回合作。

25、徹底終止：無論出現(xiàn)什么狀況，都不會再合作。

四、采購關(guān)系生命周期和關(guān)系圖譜

舉例說明

1、進(jìn)行中的伙伴型關(guān)系

在持續(xù)的合作伙伴關(guān)系中，雙方很少會進(jìn)行第一階段的步驟。如果有合作的開發(fā)方案，可能會進(jìn)行一個(gè)嚴(yán)肅的討論。在協(xié)商階段，會涉及到關(guān)于本錢和收益如何分?jǐn)偟恼勁?、?xì)節(jié)協(xié)商以及方案等步驟；在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和持續(xù)交付等步驟。理解這個(gè)模型的關(guān)鍵，在于意識到這個(gè)周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高，或通過共同尋求開展時(shí)機(jī)。

2、新的更緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系

也許會從12點(diǎn)〔賣方報(bào)價(jià)〕處開始，它有可能只是交付階段中業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)機(jī)的一個(gè)衍生品。雙方進(jìn)行洽談之前，都會進(jìn)行具體分析。一個(gè)完整的詢價(jià)流程也許不必要，但會在協(xié)商階段完成大部門協(xié)商工作。在交付階段，雙方都會投入時(shí)間和精力，以便順利實(shí)施。

6.2了解你在采購關(guān)系生命周期中的位置

通過詢問你自己、內(nèi)部客戶和供給商，將有助于你更精確的理解自己所處的采購關(guān)系所在的位置

1、短期合作的供給商

存在著時(shí)機(jī)，同時(shí)存在著風(fēng)險(xiǎn)

采購者會認(rèn)識到需要在早期階段與內(nèi)部客戶一起來合作到達(dá)目標(biāo)。

雙方之間的關(guān)系是競爭性的，互利的。供給商會很關(guān)心采購方的需求是否真實(shí)，而采購方那么會十分關(guān)注供給商的供給能力。

2、長期合作的供給商

問題的關(guān)鍵在于共同擴(kuò)展機(jī)遇。采購方可以詢問供給商，是否向22步〔延伸〕邁進(jìn)。這意味著將風(fēng)險(xiǎn)的中心轉(zhuǎn)移，雙方的關(guān)系做出更進(jìn)一步的開展。

3、想要替換的供給商

采購方認(rèn)為再也沒有下一次了，供給商的可能使采購方收益的方案也許還在文件夾中。雙方的關(guān)系已經(jīng)退回到第18步〔調(diào)整〕。

商業(yè)關(guān)系中沖突的作用

對人和藹，對事嚴(yán)苛

在采購關(guān)系中，有一些沖突是無法防止的。

沖突可以以不同的方式表現(xiàn)出來。

1、在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的狀況。雙方的信任程度會非常低

2、在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，沖突有可能以討論的形式出現(xiàn)，討論雙方如何合作，已在市場站穩(wěn)腳跟或擴(kuò)大市場份額。合作關(guān)系比某個(gè)具體交易要重要的多

3、在伙伴關(guān)系中，雙方有可能因?yàn)槿绾畏峙浔惧X和利潤展開討論。家庭內(nèi)部的沖突

采購關(guān)系中的沖突

有可能使采購方采取了不適當(dāng)?shù)男袨槎斐蓻_突

①決定不簽訂新的合同

②邀請把自己視為合作伙伴的供給商參加投標(biāo)

③沒有選擇認(rèn)為已拿到生意的供給商

④隨意改變時(shí)間表

⑤要求降低價(jià)格，削減本錢

沖突的解決流程

1、獲取事實(shí)。以事實(shí)為依據(jù)，談判才能成功。需要理解：對方是否本可防止；情況是否無法控制；自己是否有責(zé)任

2、評估當(dāng)前情形。眼界放寬，邀請利益相關(guān)者參與。開始制定方案和目標(biāo)。評估本錢以及沖突引起的后果，對產(chǎn)品和效勞供給商的影響。

3、考慮關(guān)系情形。在關(guān)系圖譜中的具體位置。圍繞關(guān)系評估關(guān)鍵性和合約條款問題。另一方的行動是否想改變關(guān)系

4、確定目標(biāo)。對目標(biāo)的完美性、現(xiàn)實(shí)性和退路進(jìn)行評估，考慮所有可能性。讓利益相關(guān)者參與，盡力理解對方及其目標(biāo)。

5、接觸。溝通，注意溝通方式

6、解決方案。各種方式，肯定行為及情感說服方法是值得推薦的。

6.5采購關(guān)系終止的原因

履行完畢自動解除除外，其它很嚴(yán)重。

從當(dāng)事人的感受出發(fā)來討論

采購者會覺得被供給商冒犯，因?yàn)楣┙o商在

①在尋求一個(gè)更有吸引力的客戶

②向其它客戶提供供給

③提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降，并沒有做出努力改良

④沒有按照合同的約定發(fā)貨

⑤未通知突然提高價(jià)格

供給商會感到被冒犯，因?yàn)椴少徴?/p>

①在關(guān)于貨物數(shù)量方面誤導(dǎo)供給商

②不支付或遲延支付貨款

③經(jīng)常改變采購要求

④不正當(dāng)?shù)氖褂霉┙o商的產(chǎn)品

出現(xiàn)以下情況，有一方會感覺到被冒犯：

①對于合同的條款有不同解釋

②一方將另一方的主要員工挖過去

③在未授權(quán)的情況下使用知識產(chǎn)權(quán)

④由于某些外部原因，阻滯了發(fā)貨和及時(shí)溝通

⑤另一方言行不一致

小結(jié)

在采購關(guān)系生命周期中，雙方會采取不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來到達(dá)各自的目標(biāo)。采購關(guān)系會在一定時(shí)間內(nèi)存續(xù)：

采購關(guān)系有一個(gè)開展、成熟、結(jié)束的過程

在雙方存在更多信任的情況下，這種關(guān)系會更為牢固。

采購關(guān)系涉及不同的人在其中

在生命周期的不同階段，會遇到不同的沖突情況

沖突很正常：

它有不同的存在形式，從嚴(yán)重的冒犯到討論

會導(dǎo)致采購關(guān)系終止

可有積極作用，也可能產(chǎn)生消極作用

可能會成為雙方改善合作關(guān)系的一個(gè)契機(jī)第7章企業(yè)社會責(zé)任

7.1企業(yè)社會責(zé)任的要素

企業(yè)社會責(zé)任：基于表達(dá)國際價(jià)值觀的原那么，企業(yè)社會責(zé)任Corporatesocialresponsibility積極管理世界范圍內(nèi)企業(yè)活動對經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境和人權(quán)的影響，既要為企業(yè)自身的運(yùn)營和聲譽(yù)帶來收益，又要為所在地區(qū)帶來收益。

企業(yè)社會責(zé)任的十個(gè)要素

1、環(huán)境責(zé)任

組織所運(yùn)行的環(huán)境和我們需求的影響?！灿辛己铆h(huán)保記錄的組織，再循環(huán)或利于環(huán)保的商品，戰(zhàn)術(shù)獲取對本錢影響不大〕

2、人權(quán)

確保我們的雇員和供給商的固有同樣享有根本人權(quán)。

國際勞工組織：自由結(jié)盟和集體談判權(quán)；消除抵押勞動和強(qiáng)制勞動；禁止童工；消除雇用和職業(yè)歧視

3、時(shí)機(jī)平等

平等酬勞、平等選拔方式和平等待遇〔有動力，人類不能歧視〕

4、多樣性和供給商多樣性

通過考慮來自不同背景的供給商〔帶有偏見或成見的決定應(yīng)該被限制，鼓勵(lì)變化和成長，可獲取收益〕

5、公司治理

廉潔和公開，一旦和供給商的關(guān)系存在引發(fā)組織嚴(yán)重財(cái)務(wù)問題的風(fēng)險(xiǎn)，必須報(bào)告〔根本原那么〕

6、可持續(xù)性

使用再利用材料，或用可循環(huán)或可再生的資源制成的材料〔為子孫后代〕

7、社會影響

環(huán)境、平安、健康〔商業(yè)活動的總體目標(biāo)應(yīng)有益于社會〕

8、道德標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)道德

道德，不能偏頗；規(guī)格、數(shù)量〔有些界限不能逾越，有些行為不可為之〕

9、生物多樣性

用同一環(huán)境中不同動物和植物的數(shù)量說明，必須主動防止減少物種數(shù)量〔對動植物的影響降到最低限度〕

10、社區(qū)影響反對和支持企業(yè)社會責(zé)任的案例1、環(huán)境責(zé)任

情形：組織不選擇再生紙，或明知供給商的加工過稱會污染當(dāng)?shù)氐暮恿鲄s仍然使用反對CSR:再生產(chǎn)品將增加本錢，地球本身能自我循環(huán)，再生材料并非永遠(yuǎn)可得，再生產(chǎn)品不能保證和新產(chǎn)品具有同等質(zhì)量。我是一個(gè)采購員，并不是環(huán)境學(xué)者支持CSR：環(huán)境會對我們每個(gè)人都會產(chǎn)生影響，環(huán)境保護(hù)立法既然存在就必須遵守，今天關(guān)心環(huán)境是為了我們的子孫后代，地球自身的循環(huán)有它的極限結(jié)論：如果由于考慮環(huán)境問題而增加了所采購商品和效勞的本錢，且采購的商品和效勞位于供給定位模型的戰(zhàn)術(shù)獲取象限，甚至相對較大的附加本錢也不會在主要的支出上給組織造成影響

2、人權(quán)

情形：訂單下達(dá)給了一個(gè)亞洲供給商反對CSR：這不是我們關(guān)注的事情支持CSR：人權(quán)問題是不容爭議的結(jié)論：人權(quán)是根本問題。任何采購人員和采購組織都不應(yīng)該在采購相關(guān)情形中參與侵犯他人人權(quán)

3、時(shí)機(jī)平等

情形：優(yōu)厚待遇集于組織內(nèi)部的某一個(gè)人，其他可能勝任的人選沒有授予任何時(shí)機(jī)反對CSR：適者生存，這是我的決定，所以我就這樣決定了支持CSR：平等是根本的人權(quán)結(jié)論：我們談?wù)摰氖侨祟?，不能存在歧視行?/p>

4、多樣性和供給商多樣性

情形：在一次供給商選擇程序中，采購組織做出一個(gè)非正式的決定，將某一個(gè)供給商排除在選擇范圍之外反對CSR：我們不希望依賴于來自那種地方的組織，他們是不可靠的支持CSR：第一，除非人的種族構(gòu)成被審查，否那么以上觀點(diǎn)都屬于假設(shè)，而假設(shè)是無效的。第二，需要進(jìn)行供給商評估結(jié)論：帶有成見或偏見的決定應(yīng)該被限制

5、公司治理

情形：為某個(gè)工程獲取資金而防止讓該資金在資產(chǎn)負(fù)債表中表達(dá)，從而讓資金負(fù)債表顯得比實(shí)際情況更好看反對CSR：獲取利潤就是一切，不管如何獲得支持CSR：金融責(zé)任比長期或短期的利潤更重要，因?yàn)樗P(guān)系到組織是否表現(xiàn)出有能力進(jìn)行長期和短期的管理，財(cái)務(wù)方面是否穩(wěn)健，能否成長開展結(jié)論：根本原那么是所有組織表現(xiàn)得當(dāng)、被看到表現(xiàn)得當(dāng)、符合被接受的標(biāo)準(zhǔn)?！百~外資金〞在新會計(jì)準(zhǔn)那么中必須表達(dá)

6、可持續(xù)性

情形：我們有權(quán)利選擇更貴、耐久性更強(qiáng)的商品，或是價(jià)格低廉的非耐久性產(chǎn)品反對CSR：它受競爭和預(yù)算壓力控制。選擇耐久性材料的商品固然好一點(diǎn)，但本錢很高支持CSR：資源是有限的，可能會用完，所以很多人對耐久性商品的使用比擬感興趣結(jié)論：我們有義務(wù)給子孫后代留下一個(gè)或至少和我們看到的一樣美好的世界

7、社會影響

情形：一個(gè)更平安的新型化學(xué)品被研發(fā)出來。但使用新產(chǎn)品替代以前比擬危險(xiǎn)的產(chǎn)品本錢很高，而且以現(xiàn)在的購置價(jià)格只能局部收回本錢。現(xiàn)在要在更平安的新產(chǎn)品和較危險(xiǎn)的舊產(chǎn)品中做出選擇反對CSR：誰會知道新產(chǎn)品的存在，而且我們做出的決定不可能顧及到每一個(gè)人。人們不必買他們不愿意買的東西支持CSR：我們有責(zé)任去關(guān)心人類社會和生活環(huán)境不被他們所買的商品，或者是使用商品的過程所傷害結(jié)論：我們的商業(yè)活動的目標(biāo)總體上應(yīng)該有益于社會。這些活動的目標(biāo)是改良和消除危險(xiǎn)化學(xué)制品

8、道德標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)道德

情形：通過利用供給商方面心懷不滿的雇員，給予好處，采購組織在談判之前獲得供給商談判的立場反對CSR：獲得這類信息我們便能贏得競爭優(yōu)勢，不用考慮如何獲得，只要對談判有優(yōu)勢和好處，花最少的錢，就可以執(zhí)行支持CSR：有些界限我們不可以逾越，有些行為，我們作為商業(yè)人士，特別是采購人員，不可為之結(jié)論：采購人員不要卷入這樣的事情

9、生物多樣性

情形：需要在道路網(wǎng)絡(luò)和鐵路附近建設(shè)新的貨運(yùn)站，但是，局部工地被劃為特殊的科研場所，因?yàn)檫@里是蘇格蘭三種鳥類唯一的棲息地反對CSR：鳥兒，誰關(guān)心什么鳥兒？支持CSR：在上述自然資源即將永遠(yuǎn)失去之前，投資預(yù)算和就業(yè)時(shí)機(jī)都不能算作正當(dāng)理由結(jié)論：選擇在工地上建立一個(gè)自然保護(hù)區(qū)，把施工和運(yùn)營對野生動物所造成的影響降低到最低限度

10、社區(qū)影響

情形：某組織擬關(guān)閉位于法國的一家工廠，把生產(chǎn)遷到低工資水平的遠(yuǎn)東國家。該采購組織是當(dāng)?shù)刈畲蟮挠萌藛挝?，其關(guān)閉意味著數(shù)百人失業(yè)反對CSR：公司必須保持其競爭力，在當(dāng)今社會，這就意味著我們必須采取一切措施降低本錢支持CSR：關(guān)閉工廠會破壞當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)結(jié)論：關(guān)閉工廠可能是別無選擇。然而，必須盡可能降低本錢，應(yīng)調(diào)查是否有替代產(chǎn)品，原班人馬是否可以遷往新址。應(yīng)充分并盡可能提前通知有關(guān)人員。如果保持不具有競爭力的工廠，整個(gè)組織將會面臨什么情況？影響無論選擇關(guān)系圖譜中的何種關(guān)系，采購組織都應(yīng)使用同樣的企業(yè)社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)責(zé)任和某給定采購工程進(jìn)行評估時(shí)，重要的是要根據(jù)正在進(jìn)行的采購所存在的各種風(fēng)險(xiǎn)和問題進(jìn)行權(quán)重權(quán)衡一個(gè)有預(yù)見性的采購人員，其根本任務(wù)之一就是把上述三個(gè)方面結(jié)合起來〔風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)確定和風(fēng)險(xiǎn)管理程序及企業(yè)社會責(zé)任〕在采購和支撐采購的關(guān)系背景下，我們需要提出問題，確定以下企業(yè)社會責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)：我們的產(chǎn)品和效勞、我們的品牌、我們企業(yè)的底線、我們企業(yè)的生存無論采購組織在關(guān)系圖譜中處于什么位置，都適用企業(yè)社會責(zé)任。其中，企業(yè)社會責(zé)任適用于供給定位中的X軸。在關(guān)系周期內(nèi)，采購組織可能采取以下措施了解供給商的企業(yè)社會責(zé)任立場：在選擇供給商過程中進(jìn)行問卷調(diào)查、在拜訪供給商時(shí)，向供給商團(tuán)隊(duì)評估小組成員分配具體任務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)搜索，閱讀和搜索當(dāng)?shù)孛襟w對供給商的有關(guān)報(bào)道、使用非政府組織，例如特來德公司，規(guī)劃供給鏈和調(diào)查開展中國家的企業(yè)社會責(zé)任問題、與供給商討論其自身供給商的業(yè)務(wù)活動、訪問低工資國家和地區(qū)的生產(chǎn)場所、與當(dāng)?shù)亟M織簽訂檢查低工資經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)場所的合同、持續(xù)審計(jì)活動的意義在于：盡可能地防止使采購組織陷入違反企業(yè)社會責(zé)任的處境，發(fā)現(xiàn)有不當(dāng)行為，要將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。小結(jié)企業(yè)社會責(zé)任沒有選擇的余地，它是一種挑戰(zhàn)。采購人員必須影響內(nèi)外利益相關(guān)者，努力改良組織在這一重要領(lǐng)域的立場。第8章精益和敏捷的關(guān)系

8.1傳統(tǒng)制造原理和精益敏捷原理的比擬

傳統(tǒng)制造〔traditionalmanufacturing〕:制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。規(guī)模經(jīng)濟(jì)來自使投入的設(shè)備、材料、人力等資源的產(chǎn)出最大化，為銷售創(chuàng)造可能的最低產(chǎn)品價(jià)格。

精益制造〔leanmanufacturing〕:貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的要求，其次，顧客對價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費(fèi)，要被淘汰。

敏捷制造精益供給觀點(diǎn)

CIPS實(shí)踐觀點(diǎn)：精益供給〔leansupply〕:開展價(jià)值流，消除一切浪費(fèi)〔包括時(shí)間〕，促進(jìn)革新和實(shí)現(xiàn)均衡方案

CIPS實(shí)踐觀點(diǎn)：精益思維五項(xiàng)根本原那么：

一、從客戶角度確定價(jià)值

必須在供給鏈的下游建立關(guān)系，獲取終端客戶對價(jià)值的看法

二、確定價(jià)值流的所有步驟

價(jià)值流：價(jià)值鏈，消除浪費(fèi)的供給鏈，增值活動

三、采取創(chuàng)造價(jià)值流的行動

確定了增殖活動以后，有必要考慮過程中的聯(lián)系和所需時(shí)間，確保流動順暢，盡可能多地消除浪費(fèi)

四、只是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)客戶需求的產(chǎn)品

只生產(chǎn)客戶所需的產(chǎn)品，而且是在對方需要時(shí)生產(chǎn)

五、通過不斷消除浪費(fèi)追求完美

持續(xù)改良、消除浪費(fèi)

浪費(fèi)Muda

任何不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的事情八種浪費(fèi)：

生產(chǎn)過剩，等待，運(yùn)輸，不當(dāng)?shù)募庸ぃ瑤齑?，不必要?多余的動作，產(chǎn)品缺陷；不平安操作

1、生產(chǎn)過剩：在實(shí)際需要之前就進(jìn)行生產(chǎn)

2、等待：貨物不動或正在加工

3、運(yùn)輸：認(rèn)真思考、方案路線和確定供給鏈中的所有環(huán)節(jié)能夠減少運(yùn)輸

4、不當(dāng)?shù)募庸ぃ嚎紤]使用適當(dāng)?shù)脑O(shè)備和適當(dāng)?shù)倪^程生產(chǎn)成品

5、庫存：以在制品或緩沖庫存為表現(xiàn)形式

6、不必要的/多余的動作：產(chǎn)品和過程的設(shè)計(jì)必須消除不必要的動作

7、產(chǎn)品缺陷：直接影響利潤，缺陷會導(dǎo)致返工

8、不平安操作：平安的工作環(huán)境

對關(guān)系的影響

精益方法不提倡對抗性的關(guān)系，親密的關(guān)系是必要的。

從產(chǎn)品、效勞和商業(yè)過程中消除浪費(fèi)必須同時(shí)增加雙方的收益。

將一局部收益留給供給商，他們就會更加積極的消除浪費(fèi)和節(jié)約本錢。如果所有組織的努力都能得到認(rèn)可，組織間的關(guān)系就會改善。

最后兩點(diǎn)考慮

精益的工作方法可以同時(shí)給采購和銷售組織帶來許多收益。然而，方案參與者必須意識到關(guān)系的改善是持續(xù)進(jìn)行的。精益理念堅(jiān)持認(rèn)為必須尋求再一次消除浪費(fèi)，如此循環(huán)不已。敏捷供給理念

敏捷供給：〔CIPS的界定〕利用市場知識和供給網(wǎng)絡(luò)的響應(yīng)來開發(fā)市場的有利機(jī)遇

最后定制〔latecustomisation〕或遲延策略〔postponement〕

敏捷性不僅使用庫存管理和最后生產(chǎn)，還適用于設(shè)計(jì)過程。同時(shí)敏捷性也是適應(yīng)市場變化的能力。

如果市場不發(fā)生變化，那么不適合使用敏捷理念。

敏捷供給的一個(gè)驅(qū)動力是產(chǎn)品的生命周期日益縮短。

第二個(gè)驅(qū)動力是對市場變化敏感并作出反響。

這些驅(qū)動力的根底是信任，跨越通常的界線將系統(tǒng)與流程進(jìn)行整合，從而縮短上市時(shí)間和交付時(shí)間。以客戶為中心，與供給商協(xié)作

在使用敏捷供給方法是，庫存既不像精益方法時(shí)幾乎沒有，也不像傳統(tǒng)過程那樣大量持有，而是：1、經(jīng)常是在制品的形式持有，依據(jù)客戶需要進(jìn)行定制，而不是持有成品；2、持有庫存是經(jīng)過精心方案的；3、假設(shè)干階段持有庫存；4、根據(jù)客戶的訂單，進(jìn)入更高的物料清單層級；5、與客戶和供給商共同制定方案，使各方盡快作出反響。

小結(jié)

精益方法和敏捷方法不見得一定要兩者擇一。采購組織的產(chǎn)品范圍可能會或可能不會導(dǎo)致嚴(yán)格意義上的敏捷或精益供給。許多組織都已把精益和敏捷方法看作常用途徑，其目的是：生存、占有更大的市場份額和更好的滿足客戶需求。第9章供給商評估9.1術(shù)語和定義供給商評估1〕授予合同前供給商評估SupplierAppraisal：潛在供給商的事前承諾及對其能力的評估，包括質(zhì)量控制、交付、本錢以及所有形成采購組織要求的其他因素供給商評估是在與供給商簽約前由采購組織進(jìn)行的一種行為2〕授予合同后供給商等級評定Vendorrating:是一個(gè)客觀的評估，經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標(biāo)，在合同有效期內(nèi)就貨品、零件或效勞等對供給商績效進(jìn)行評估供給商等級評定或賣方等級評定，發(fā)生在簽約后3〕授予合同前供給商開發(fā)SupplierDevelopment：是采購組織給供給商提供的財(cái)務(wù)支持、技術(shù)支持或其他形式的幫助，使供給商能夠按采購組織的要求提供產(chǎn)品或效勞，或者是以適宜的方式與采購組織接口供給商開發(fā)出現(xiàn)在簽約前或合同有效期內(nèi)供給商評估是選擇過程的一個(gè)組織局部，在簽約之前進(jìn)行供給商等級評定這一術(shù)語用于測定供給商為采購組織提供貨品、機(jī)件、物料和效勞時(shí)的績效9.2供給商評估的目標(biāo)供給商評估是一個(gè)消耗時(shí)間和資源的過程。供給商評估的目標(biāo)就是了解供給商是否能夠滿足采購組織的需求我們需要了解：1〕滿足我們需求的總本錢是多少？2〕與某個(gè)供給商合作有何益處？3〕在現(xiàn)有關(guān)系中，雙方共同合作制定解決方案的范圍是什么？4〕雙方人員愉快合作的范圍是什么？在采購周期初期，內(nèi)部顧客和利益相關(guān)者的需求會開展成為一種規(guī)格，如果使用詢價(jià)過程，那么規(guī)格是詢價(jià)過程的組成局部。這種規(guī)格將形成評估供給商的必要條件依據(jù)總擁有本錢對供給商進(jìn)行評估至關(guān)重要，要確保本錢不被忘記或延誤。在復(fù)雜的情況下，評估和討論產(chǎn)生不同的考慮和選擇在進(jìn)行大宗的一次性采購時(shí)，可能不尋求開展長期的關(guān)系。但是，在其他情況下，適合建立雙方可以共同開展的關(guān)系我們能否與對方工作人員合作？9.3供給商評估過程供給商評估過程該過程可能會取代一個(gè)詢價(jià)過程或者兩三個(gè)詢價(jià)和資格預(yù)審階段該過程需要有一個(gè)具備多專業(yè)知識的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行供給商評估的十個(gè)步驟1、方案過程對重要過程進(jìn)行方案至關(guān)重要十個(gè)方案問題1〕該評估的目標(biāo)是什么？該評估可能不同于其他評估。2〕我們應(yīng)該/必須評估多少供給商？評估的供給商越多，所花費(fèi)的時(shí)間和本錢越多3〕評估的規(guī)模如何？規(guī)模越大，所花費(fèi)時(shí)間和本錢越多4〕我們有那些資源？是否充分？我們是否擁有足夠的人員有效地完成該評估過程？5〕我們是否得到了高級管理者的支持？6〕我們是否擁有供給商評估經(jīng)驗(yàn)？經(jīng)驗(yàn)越少，我們就需要準(zhǔn)備得越充分7〕需要多少時(shí)間以及還剩下多少時(shí)間？8〕我們與供給商目前的關(guān)系如何？如果關(guān)系密切，就更容易接受該評估過程，我們可能不需要大規(guī)模的調(diào)查---9〕供給商的地理位置在何處？這對本錢、時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)有著明確的影響10〕過程收益是否大于本錢？2、供給市場調(diào)查和目標(biāo)根據(jù)供給定位和供給商偏好分析，確定我們的目標(biāo)供給商3、確定評估范圍典型范圍包括供給商的：根底數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)體系和程序、本錢結(jié)構(gòu)、客戶支持/營銷、交付績效、財(cái)務(wù)狀況、物流、管理能力、制造、與我們開展時(shí)機(jī)的潛力、質(zhì)量體系、提供效勞的能力、在商界的地位、供給鏈、技術(shù)/過程能力可根據(jù)需求進(jìn)行其他領(lǐng)域的評估每個(gè)被評估領(lǐng)域的范圍取決于所采購的商品、對該供給商的了解和其他合理的假設(shè)4、確定每個(gè)領(lǐng)域的重要性對特定供給商進(jìn)行評估時(shí)，有些領(lǐng)域比其他領(lǐng)域更為重要。具備多專業(yè)知識的評估團(tuán)隊(duì)需要討論哪些領(lǐng)域最為重要，并百分比給出其權(quán)重5、確定分領(lǐng)域在進(jìn)行較復(fù)雜的評估時(shí)，可能需要確定主要領(lǐng)域里的分領(lǐng)域。使用分領(lǐng)域時(shí)，在供給商的能力底線與時(shí)間和復(fù)雜性之間有一個(gè)平衡點(diǎn)6、權(quán)衡分領(lǐng)域、設(shè)立評分機(jī)制權(quán)衡主要領(lǐng)域的分領(lǐng)域，然后決定評分機(jī)制。設(shè)計(jì)評分機(jī)制要盡可能地保持客觀性和一致性7、問卷調(diào)查在對供給商進(jìn)行實(shí)地考察之前，要求對方提交問卷是了解供給商業(yè)務(wù)重要方面的有效途徑。制造問卷有七個(gè)步驟：目標(biāo)明確、使用標(biāo)準(zhǔn)模板設(shè)計(jì)問卷，并根據(jù)需要和前幾個(gè)步驟所確定的重點(diǎn)作出改動---問卷不可以一成不變、原型和修正、發(fā)出問卷，處理供給商提出的問題、接收和處理答復(fù)、根據(jù)預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)答案、下一個(gè)步驟8、方案現(xiàn)場評估根據(jù)輕重緩急和問卷反響考慮一下問題：1〕對供給商進(jìn)行一次評估訪問，假設(shè)需要一次2〕該階段要減少供給商的數(shù)量3〕多專業(yè)團(tuán)隊(duì)成員需要參與此類訪問4〕我們希望詳細(xì)調(diào)查供給商的運(yùn)營領(lǐng)域把決定和要求通知供給商的聯(lián)系人9、現(xiàn)場評估

現(xiàn)場評估On-lineappraisal的目標(biāo)是：1〕收集有關(guān)供給商的信息，他們的人員配置和滿足我們需要的能力2〕評估供給商與我們要求的有關(guān)的具體能力3〕了解雙方組織在過程和方法上潛在的問題領(lǐng)域4〕調(diào)查改良和開展的時(shí)機(jī)5〕對各個(gè)供給商進(jìn)行比擬6〕學(xué)習(xí)7〕與供給商一起制定績效測量指標(biāo)8〕開始建立關(guān)系的過程多專業(yè)團(tuán)隊(duì)一抵達(dá)現(xiàn)場，首先應(yīng)要求會見在場的供給商最高領(lǐng)導(dǎo)，就對方花時(shí)間滿足采購組織的要求表示感謝，并且讓此人了解將要使用的方法和過程在訪問結(jié)束時(shí)，應(yīng)再次約見該最高領(lǐng)導(dǎo)并一定要再次表示感謝。10、評審、決定、反響，下面的步驟多專業(yè)團(tuán)隊(duì)回到采購組織后盡快舉行信息反響會議是很重要的。在訪問過所有的供給商后，應(yīng)依據(jù)預(yù)先決定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分，作出決定并通知供給商。主要評估結(jié)束后應(yīng)與每個(gè)供給商進(jìn)行會談。作出決定后，可能會與所選擇的供給商進(jìn)行進(jìn)一步磋商和談判。9.4內(nèi)部供給商對供給商選擇和評估過程的影響內(nèi)部供給商的存在本身就足以讓其他供給商感到擔(dān)憂采購人員應(yīng)投入時(shí)間，與可能會面對這一情況的供給商建立關(guān)系。包括與對方開會和上門拜訪，讓對方確信采購組織對其真正感興趣。最好的證明方式就是把工程交給外部供給商供給商真正擔(dān)憂的是：本錢和專業(yè)技術(shù)信息被采購組織的一個(gè)部門泄露給內(nèi)部供給商采購團(tuán)隊(duì)被迫放棄整個(gè)評估過程，偏袒內(nèi)部供給商，甚至是向其透露外部供給商的情況，采購團(tuán)隊(duì)所要面臨的壓力小結(jié)供給商評估、供給商等級評定和供給商開發(fā)各不相同，他們出現(xiàn)在采購周期的不同階段供給商評估的范圍取決于采購組織對供給定位模型的理解供給商評估是一個(gè)積極的過程供給商評估的目標(biāo)是了解供給商是否能夠滿足采購組織的需求：總本錢多少、將產(chǎn)生多少收益、合作的可能性多大供給商評估過程是更廣泛的供給商選擇過程的一個(gè)組成局部第10章評價(jià)供給商評估的有效性10.1采購組織進(jìn)行供給商評估的成果供給商評估的收益是什么？供給商評估過程帶來的收益，可以通過以下方式進(jìn)行測量：有力的證據(jù)、對目前績效的感覺和對未來可能發(fā)生的績效的感覺有力的證據(jù)供給商目前績效的有力統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是最正確指標(biāo)，即該供給商沿襲以往績效為你的采購組織提供商品和效勞。制造零件的供給商應(yīng)該能夠提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，證明自己有按照客戶提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行制造的能力，如統(tǒng)計(jì)程序控制、缺陷率和百萬分零部件(PPM)等指標(biāo)電腦硬件供給商能夠提供為客戶供貨，有多少臺機(jī)器出現(xiàn)“箱即損〞(DOA)外包效勞供給商能夠提供為現(xiàn)有客戶降低本錢的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)采購咨詢公司應(yīng)該能夠提供幫助客戶節(jié)省采購開支的實(shí)例供給商應(yīng)該能夠提供有關(guān)其財(cái)務(wù)狀況的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，包括營業(yè)額、利潤、庫存周轉(zhuǎn)、投資回報(bào)率。電子技術(shù)使快遞公司能夠提供貨物的準(zhǔn)時(shí)的抵達(dá)時(shí)間，使用無線射頻識別技術(shù)〔RFID〕和衛(wèi)星跟蹤技術(shù)可以顯示指定包裹在任一時(shí)間的位置庫存狀況和庫存周轉(zhuǎn)是可以測量的供給商使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)標(biāo)準(zhǔn)或軟件配置與現(xiàn)有客戶實(shí)現(xiàn)界面連接，實(shí)際上就是證明只要你的組織使用適當(dāng)?shù)能浖f(xié)議，供給商同樣可以與你進(jìn)行界面連接對現(xiàn)有績效的感覺效勞供給商，如餐飲、清潔、培訓(xùn)或旅行社可以依據(jù)一套結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估采購組織人員在供給商評估期間與供給商人員進(jìn)行會面組織進(jìn)行供給商評估時(shí)，應(yīng)該了解在為我們提供商品和效勞的過程中，供給商內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系及其管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)方式在評估過程中，通過檢驗(yàn)供給商的采購過程和采購團(tuán)隊(duì)，我們可以了解供給商與其自身供給商的關(guān)系供給商提供的設(shè)備和維修政策等情況能夠說明制造和效勞組織的可靠性供給商也為其他客戶效勞，其中一些客戶會做出有利于供給商的評價(jià)對未來可能發(fā)生的績效的感覺可以詢問供給商目前和以往的投資方案，作為了解未來投資的參照，設(shè)置時(shí)對業(yè)務(wù)的影響在有關(guān)人員培訓(xùn)和開展的問題上，包括企業(yè)繼承人方案，評估者能夠判斷出效勞供給商是否有能力滿足其不同供給商不斷變化的需求對供給商組織里人員態(tài)度的考慮是一個(gè)非常主觀的測量方法供給商可能有自己的路線圖方案，希望其商品和效勞在未來能夠有所開展。10.2供給商對供給商評估的看法供給商樂于充當(dāng)評估對象嗎？一方面，評估會帶來新的商機(jī)，但另一方面，有些采購組織把該過程看作是降低供給商利潤的一種手段影響供給商對供給商評估看法的因素1〕獲得業(yè)務(wù)的利益2〕所獲得的有關(guān)整個(gè)供給商選擇過程的信息3〕所獲得的有關(guān)供給商評估過程的信息4〕對采購組織和有關(guān)人員的了解5〕以往供給商評估的經(jīng)驗(yàn)6〕給他們的為評估做準(zhǔn)備的時(shí)間7〕評估訪問的時(shí)間安排8〕建議更換時(shí)間時(shí)，組織采購的反響9〕供給商用于評估可能產(chǎn)生的本錢10〕供給商對于獲得業(yè)務(wù)的把握11〕供給商必須分享的機(jī)密的范圍某供給商對以往供給商評估的經(jīng)驗(yàn)是什么：在過程中消耗大量時(shí)間，但結(jié)果卻一無所獲？通過過程獲得大量業(yè)務(wù)？評估后獲得了業(yè)務(wù)，但幾乎沒有利潤且采購組織及其挑剔？分享機(jī)密信息是一種風(fēng)險(xiǎn)，供給商需要感覺到采購組織值得信賴供給商在評估后的感覺：我們?nèi)绾慰醋约旱谋憩F(xiàn)我們是否有公平的時(shí)機(jī)表現(xiàn)自己那些地方本來可以做的更好采購組織的人員是如何對待我們的我們是否想得到這個(gè)業(yè)務(wù)我們能否與對方合作我們是否清楚對方需要什么我們學(xué)到了什么，可以應(yīng)用于該過程下一個(gè)階段的談判中嗎我們是否愿意進(jìn)行下一個(gè)階段對于下一次評估我們能有什么改良供給商對評估和程序會感到滿意或不滿意，如果不滿意---如果供給商對評估感到滿意---10.3供給商評估對關(guān)系開展的影響所有的評估都將影響買賣雙方組織關(guān)系的開展只有雙方彼此感興趣，準(zhǔn)備分享信息，彼此認(rèn)可并投入時(shí)間尋找機(jī)遇，然后才能開展密切關(guān)系。這種關(guān)系好比是放煙花，剛一點(diǎn)著，煙花就飛沖天，釋放出絢麗無比的火光供給商評估時(shí)從雙方為了各自的利益而競爭，轉(zhuǎn)向?yàn)榱艘黄鸸ぷ鞫鴧f(xié)作。在供給定位模型的戰(zhàn)略重要象限，上述關(guān)系是伙伴關(guān)系所適合的。此外，以下情況也適合：為戰(zhàn)略平安壟斷而尋求一種供給解決方案、協(xié)助供給商去組織和獲得我們的戰(zhàn)術(shù)商品的工作、開展最為密切的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、希望開展防范價(jià)格波動的關(guān)系小結(jié)采購組織在供給商評估過程中所取得的成果如下：1〕事實(shí)信息和對有關(guān)供給商更為消息的了解2〕了解供給商向采購組織提供商品和效勞的可能的總本錢3〕在充分了解雙方需要的根底上，與供給商建立穩(wěn)定的關(guān)系采購組織必須考慮在過程中供給商所面臨的本錢和風(fēng)險(xiǎn)，并將過程進(jìn)展情況隨時(shí)通報(bào)對方如果一方尋求利用對方，關(guān)系就不會成熟第11章公共部門采購過程的限制

公共部門采購人員有義務(wù)認(rèn)真對待公共支出，要表達(dá)出資金的價(jià)值或證明資金的價(jià)值已經(jīng)被表達(dá)出來。公開招投標(biāo)被視為選擇供給商的首選方式和根底。

11.1公共部門過程與私營部門過程的比照

一、區(qū)分公共部門和私營部門

1、公共部門：政府當(dāng)局，包括政府部門、當(dāng)?shù)卣⒂鴩窠】禉C(jī)構(gòu)和信托

公用事業(yè)公司的公用事業(yè)職能沒有競爭，也包含在采購法規(guī)中

2、私營部門：所有其他組織，慈善機(jī)構(gòu)也被視為私營部門

二、歐盟立法的根本概念

1、歐盟內(nèi)部有自由市場，所有的供給商競標(biāo)的時(shí)機(jī)均等

2、規(guī)定公共部門的需求公告和供給商投標(biāo)的最短期限

3、如果低于規(guī)定閥值，可以不按照程序進(jìn)行，但是必須遵循協(xié)議的根底：公開、透明和公平待遇原那么。

4、如果需求高于閥值，就必須遵循程序。

5、不遵循程序可能意味著合同擱置或賠償損失。

三、比照類似采購情形

1、是否提供過效勞的供給商時(shí)機(jī)均等；熟悉的供給商考察寬松

2、重新選擇供給商時(shí)即使已做出突出奉獻(xiàn)也會時(shí)機(jī)均等；只與該供給商進(jìn)行密切合作