國家開放大學(xué)電大《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2網(wǎng)考題庫附答案附答案

國家開放大學(xué)電大《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2網(wǎng)考題庫及答案一、單項(xiàng)選擇題(每小題1分，共10分)1.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。正確答案：動(dòng)態(tài)性2.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)()。正確答案：整合管理3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列()項(xiàng)內(nèi)容。正確答案：企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作4.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。正確答案：擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略5.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于()融資戰(zhàn)略。正確答案：保守型6.()是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。正確答案：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)7.在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指()。正確答案：增量現(xiàn)金流量8.并購時(shí)，對目標(biāo)公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的()。正確答案：股權(quán)價(jià)值9.在合并情況下，由于目標(biāo)公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)的()作為折現(xiàn)率。正確答案：加權(quán)資本成本10.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。正確答案：賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分，共20分)11.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它有助于()。正確答案：明確未來發(fā)展方向正確答案：明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑正確答案：強(qiáng)化溝通正確答案：資源整合正確答案：規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)12.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有()等特征。正確答案：全局性正確答案：動(dòng)態(tài)性正確答案：高層導(dǎo)向13.制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有()。正確答案：集團(tuán)整體戰(zhàn)略正確答案：集團(tuán)財(cái)務(wù)能力正確答案：行業(yè)、產(chǎn)品生命周期14.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有()。正確答案：協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念正確答案：可持續(xù)發(fā)展的增長理念正確答案：數(shù)據(jù)化的管理文化15.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有()等基本模式。正確答案：戰(zhàn)略規(guī)劃型正確答案：戰(zhàn)略控制型正確答案：財(cái)務(wù)控制型16.集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓欢菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有()。正確答案：企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模正確答案：項(xiàng)目新建或外部并購正確答案：集團(tuán)資本支出預(yù)算17.專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有()。正確答案：有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)正確答案：有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新正確答案：有利于提高管理水平18.多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有()。正確答案：有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)正確答案：有利于降低交易費(fèi)用正確答案：有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率正確答案：有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率19.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括()。正確答案：資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)正確答案：資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)正確答案：債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)正確答案：凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)正確答案：財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)20.并購中，對目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足()等條件。正確答案：行業(yè)相同正確答案：規(guī)模相近正確答案：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似正確答案：財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)正確答案：具有活躍交易三、判斷題(每小題1分，共10分)21.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。正確答案：錯(cuò)22.可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。正確答案：對23.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在"天然"互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。正確答案：對24.利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會(huì)成本。正確答案：錯(cuò)25.在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。正確答案：對26.任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。正確答案：對27.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。正確答案：錯(cuò)28.從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。正確答案：錯(cuò)29.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。正確答案：對30.對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。正確答案：錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題(每小題5分，共10分)31.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：:在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3、詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。32.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。五、計(jì)算及案例分析題(共50分)33.案例分析題(20分):資料：華潤(集團(tuán))有限公司(以下簡稱“華潤集團(tuán)”)是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分(或者叫小集團(tuán)、板塊):以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式——“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級(jí)利潤中心),并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系(management

account

system)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budget

system)。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評價(jià)體系(measurement

system)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系(audit

system)。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(manager

evaluation

system)。它主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡(BSC)理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么?你如何看待其戰(zhàn)略定位?(2)什么是利潤中心?華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?(3)華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”,你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的?答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度得多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者得生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)得地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)得地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心就是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)得生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，就是既對成本負(fù)責(zé)又對收入與利潤負(fù)責(zé)得責(zé)任中心，她有獨(dú)立或相對獨(dú)立得收入與生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境得變化與公司發(fā)展得需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6S得不足。(3)6S本質(zhì)上就是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核與財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況與管理水平得了解。34.計(jì)算題(15分):假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%,負(fù)債的利率為10%,所得稅率為30%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70,二是激進(jìn)型70:30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：保守型激進(jìn)型息稅前利潤(萬元200200利息(萬元)2456稅前利潤(萬元)176144所得稅(萬元)70、457、6稅后凈利(萬元)105、686、4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)63、3651、84母公司對子公司投資得資本報(bào)酬率(%)15、09%28、8%母公司對子公司投資得資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入得資本額母公司投入得資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表得計(jì)算結(jié)果可以瞧出：不同得資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司得貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型得資本結(jié)構(gòu)對母公司得貢獻(xiàn)更高。對于市場相對穩(wěn)固得子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高得債務(wù)率意味著對母公司較高得權(quán)益回報(bào)。35.計(jì)算題(15分):2009年底，K公司擬對L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。解：整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%