【外資便利店在我國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略分析案例：以日本羅森便利店為例11000字（論文）】

II外資便利店在我國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略分析案例—以日本羅森便利店為例目錄一、引言 1二、文獻(xiàn)綜述 1（一）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 1（二）國(guó)外研究現(xiàn)狀 2三、相關(guān)理論綜述 3（一）國(guó)際生產(chǎn)折衷理論 3（二）壟斷優(yōu)勢(shì)理論 3四、日本羅森便利店在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展情況 7（一）在中國(guó)發(fā)展的知名外資便利店簡(jiǎn)介 7（二）日本羅森便利店在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r 10五、日本羅森便利店在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略 10（一）精準(zhǔn)選址策略 11（二）特許經(jīng)營(yíng)策略 11（三）本土化經(jīng)營(yíng)策略 11（四）新零售下的個(gè)性化整合營(yíng)銷策略 12六、日本羅森便利店在中經(jīng)營(yíng)策略對(duì)我國(guó)便利店發(fā)展的啟示 13（一）羅森便利店經(jīng)營(yíng)中的不足 13（二）提升產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng) 13（三）打破“千店一面”，實(shí)現(xiàn)零售店變革 14（四）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷方式，塑造品牌形象 15參考文獻(xiàn) 21 22一、引言時(shí)代在快速發(fā)展，都市生活的步伐也在逐漸變快，與此同時(shí)人們也更渴望能處在一個(gè)生活質(zhì)量更好的大氛圍中，在大型超市難以滿足人們更加即時(shí)、便利的需求下，新型便利店作為零售業(yè)的潛力股正異軍突起,新型的便利店售賣(mài)的商品種類、商鋪整體的環(huán)境、員工管理和服務(wù)制度都相比傳統(tǒng)便利店要更加的完善。在日本壯大出名的7-11、羅森﹑全家都早已在探究如何更好地?cái)U(kuò)展他們的全球性事業(yè)。截至目前研究日本便利店海外戰(zhàn)略的這一部分成果仍不夠豐富。當(dāng)開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，羅森如何利用好自身在本國(guó)長(zhǎng)期發(fā)展所積累的經(jīng)營(yíng)策略，相比東道國(guó)又有怎樣突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？能夠促使他在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展時(shí)勢(shì)頭如此迅猛，能夠從1996年的1家門(mén)店,發(fā)展到3344家門(mén)店(截至2021年2月末)，成為在華門(mén)店數(shù)量最多的外資便利店？又是如何在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的零售業(yè)中脫穎而出并保持領(lǐng)先的勢(shì)頭?我國(guó)的便利店行業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷等方面都還不夠完善，沒(méi)有真正屬于自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，仍然存在諸多不足，因此需要深入地剖析成功的模式、成熟的策略，而日本便利店就是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)方向。本文以生產(chǎn)折衷理論和壟斷優(yōu)勢(shì)理論為基礎(chǔ)，結(jié)合案例分析，以羅森便利店在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略為研究區(qū)域，通過(guò)總結(jié)羅森的經(jīng)營(yíng)優(yōu)點(diǎn)及不足，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，探究如何利用這些啟示更好地促進(jìn)我國(guó)便利店行業(yè)未來(lái)的健康快速發(fā)展。二、文獻(xiàn)綜述20世紀(jì)90年代以來(lái)，國(guó)內(nèi)外許多專家學(xué)者廣泛關(guān)注和重視發(fā)展迅猛的便利店行業(yè)，深入的研究和探討取得了豐碩的成果。（一）國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀劉步庭通過(guò)三個(gè)方面：發(fā)展的歷史、規(guī)模和原因，進(jìn)一步剖析羅森在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀，并得出羅森在中國(guó)發(fā)展的原因包括了：寬松的政策、中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長(zhǎng)、消費(fèi)者的消費(fèi)觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變以及羅森的本土化戰(zhàn)略與日本文化的融合[1]。濮繼欣在其研究中指出羅森“為中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了新的變化”[2]。王宇菲則提到,羅森能夠轉(zhuǎn)型成功在于聚焦用戶體驗(yàn)、高效率的產(chǎn)品供應(yīng)、小眾IP品牌推廣以及數(shù)字化、多元化的商業(yè)模式[3]。張志毅在對(duì)我國(guó)便利店行業(yè)的研究中指出我國(guó)本土便利店正在被外資加速跑馬圈地的情況下倒逼，中國(guó)的便利店正處于黃金發(fā)展時(shí)期，未來(lái)全國(guó)便利店品牌連鎖化還有很大的增長(zhǎng)空間[4]。（二）國(guó)外研究現(xiàn)狀永井知美在2013年指出羅森能夠在中國(guó)全面擴(kuò)展版圖的重要原因之一是中國(guó)的外資準(zhǔn)入制度相比于部分東南亞、南亞國(guó)家要寬松許多。MengyaoZhou則指出在亞太供應(yīng)鏈零售市場(chǎng)中，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物帶來(lái)巨大的沖擊，便利店需要不斷建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，拉攏新的消費(fèi)群體[22]。綜上,作者們對(duì)于日本羅森便利店在某一國(guó)家實(shí)施的經(jīng)營(yíng)策略的具體分析并不多，研究深入且充分的文章也較少，關(guān)于便利店更多的是止步于零售國(guó)際化的研究觀點(diǎn)，也很少有涉及到對(duì)本土便利店的經(jīng)營(yíng)策略的建議性對(duì)策。鑒于此，本文基于生產(chǎn)折衷理論等國(guó)際投資相關(guān)理論，翻閱并借鑒了國(guó)內(nèi)外相關(guān)研究資料，對(duì)羅森在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)時(shí)所采取的經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行剖析，希望能給本土便利店未來(lái)發(fā)展一些實(shí)用性建議。三、相關(guān)理論綜述（一）國(guó)際生產(chǎn)折衷理論1977年，鄧寧(J·H·Dunning）提出了著名的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，也就是著名的OLI模型，即當(dāng)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)并存時(shí)，才能夠具備國(guó)際投資條件并在東道國(guó)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)。1.所有權(quán)優(yōu)勢(shì)（Ownership)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)是一國(guó)要進(jìn)行國(guó)際投資前首要考慮的一點(diǎn)，是作為前提條件而存在的。它指的是一國(guó)企業(yè)擁有了獨(dú)有的特點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)，或者能獲得他國(guó)企業(yè)所不具備的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，其中包括了生產(chǎn)管理能力、資產(chǎn)貨幣、技術(shù)優(yōu)勢(shì)等。例如一個(gè)企業(yè)的知名品牌形象和優(yōu)秀企業(yè)家才能都屬于所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。2.內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)(Internalization)是指外部的不安全市場(chǎng)增加了企業(yè)的交易成本風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)強(qiáng)化自身組織能力將資產(chǎn)內(nèi)部化綜合利用起來(lái)，用于維護(hù)該企業(yè)建立起來(lái)的有別與其他競(jìng)爭(zhēng)者的突出能力，企業(yè)更希望這樣的內(nèi)部化的優(yōu)勢(shì)能夠達(dá)到壟斷的效果，能夠幫助他們排除更多困難的可能性。3.區(qū)位優(yōu)勢(shì)（Location)是指東道國(guó)擁有更加寬松的經(jīng)濟(jì)、政治、投資環(huán)境等，而投資國(guó)在這些方面有比東道國(guó)更加嚴(yán)格的門(mén)檻。當(dāng)一國(guó)企業(yè)直接投資比出口獲利多,或在某些國(guó)家對(duì)出口有限制，導(dǎo)致不得不直接投資，此時(shí)跨國(guó)企業(yè)便會(huì)利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。因此跨國(guó)公司在對(duì)外投資建廠時(shí)就必須把區(qū)位優(yōu)勢(shì)放在重要的位置，如果沒(méi)有做好風(fēng)險(xiǎn)分析，它甚至?xí)绊懙娇鐕?guó)公司整體的國(guó)際化戰(zhàn)略安排。國(guó)際生產(chǎn)折衷理論具有極高的綜合性和實(shí)用性，整合了不同的經(jīng)濟(jì)理論,同時(shí)也被稱為“通論”。但由于其畢竟是靜態(tài)的微觀理論，所以當(dāng)進(jìn)行對(duì)外投資的動(dòng)態(tài)發(fā)展分析時(shí)仍存有不足。例如無(wú)法解釋一些企業(yè)在沒(méi)有同時(shí)具備三種優(yōu)勢(shì)的情況下所發(fā)生的對(duì)外直接投資現(xiàn)象，還有行業(yè)內(nèi)的交叉投資現(xiàn)象也難以解釋。（二）壟斷優(yōu)勢(shì)理論1960年，史蒂芬·海默提出著名的壟斷優(yōu)勢(shì)理論。他認(rèn)為由于市場(chǎng)的缺陷，跨國(guó)公司在本國(guó)機(jī)會(huì)已經(jīng)飽和之后，便會(huì)開(kāi)始產(chǎn)生對(duì)外投資的想法,但想進(jìn)入他國(guó)一定會(huì)受東道國(guó)的阻攔，這個(gè)障礙或大或小，會(huì)對(duì)應(yīng)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。所以在開(kāi)展對(duì)外投資之前，跨國(guó)企業(yè)必須做好“功課”,判斷自身是否具有東道國(guó)所不具有的一些潛在優(yōu)點(diǎn)或是能輕松超越當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)企業(yè)的與眾不同的能力，從而減輕甚至是抵消進(jìn)入他國(guó)時(shí)所可能會(huì)遭遇到的一些潛在威脅和風(fēng)險(xiǎn)。壟斷優(yōu)勢(shì)理論的構(gòu)成要素涵蓋了以下三個(gè)方面:1.技術(shù)優(yōu)勢(shì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)是壟斷優(yōu)勢(shì)理論的主心骨。在不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，這些往往都是投資企業(yè)的“助推劑”，能夠幫助投資企業(yè)在東道國(guó)競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍，因?yàn)檫@些優(yōu)勢(shì)往往也是東道國(guó)所不具備的也是最迫切的。2.組織管理優(yōu)勢(shì)跨國(guó)企業(yè)在本國(guó)發(fā)展過(guò)程中一步步扎實(shí)了基礎(chǔ)，磨煉出超群的管理經(jīng)驗(yàn)和組織技能,使得他們擁有自信且能靠自身實(shí)力解決經(jīng)營(yíng)中的一些棘手問(wèn)題，管理人員能發(fā)揮自身組織管理優(yōu)勢(shì)，以最快的速度作出最正確的決策。充分發(fā)揮跨國(guó)企業(yè)的這份優(yōu)勢(shì)同時(shí)也能使其更加有效地參與到國(guó)際化經(jīng)營(yíng)當(dāng)中。3.資金優(yōu)勢(shì)能夠進(jìn)行對(duì)外投資的企業(yè)通常資金實(shí)力較為雄厚，具有較強(qiáng)的籌資能力和渠道，資金優(yōu)勢(shì)強(qiáng)的企業(yè)通常也在東道國(guó)的這方面有著十分強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力。壟斷優(yōu)勢(shì)理論是對(duì)外投資理論中至關(guān)重要的一環(huán)，但它同時(shí)也存在缺陷，沒(méi)有辦法解釋一些特殊情況，如企業(yè)如何權(quán)衡跨國(guó)投資和有償技術(shù)轉(zhuǎn)讓，以及一些技術(shù)較弱的發(fā)展中國(guó)家對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行直接投資的這種上升趨勢(shì)。綜上，針對(duì)羅森便利店的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)介紹了相關(guān)的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論和壟斷優(yōu)勢(shì)理論，為接下來(lái)的研究提供了理論基礎(chǔ)，也為后續(xù)中作出可行性建議做好鋪墊。四、日本羅森便利店在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展情況（一）在中國(guó)發(fā)展的知名外資便利店簡(jiǎn)介1.7-ELEVEN7-ELEVEN是一家連鎖便利店集團(tuán)，作為日本零售業(yè)的巨頭，它于1927年創(chuàng)立于美國(guó)，最開(kāi)始的時(shí)候名字叫做南方公司，主要經(jīng)營(yíng)自產(chǎn)的牛奶、雞蛋。1946年首次提出將營(yíng)業(yè)時(shí)間更改為從早上7點(diǎn)一直到晚上11點(diǎn)，這便是“7-ELEVEN”的由來(lái)。1973年日本伊藤洋華堂特許加盟，隨后進(jìn)入日本。它以“提供生活上最便利的服務(wù)”為價(jià)值主張，為消費(fèi)者提供多樣的高品質(zhì)商品及便利的生活服務(wù)，進(jìn)入中國(guó)大陸近20年，門(mén)店多達(dá)2147家，是深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)的便利店。2.全家FamilyMart（全家）1972年成立于日本，自“全家”登陸中國(guó)臺(tái)灣市場(chǎng)以來(lái)，主要的經(jīng)營(yíng)方式一直都是加盟店。2004年，“全家”以“Alwaysnew&fresh”為主打口號(hào)進(jìn)入上海，始終保持著創(chuàng)新力，給消費(fèi)者帶來(lái)新潮流新體驗(yàn)，這也幫助了全家在競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的上海地區(qū)突出重圍，穩(wěn)定發(fā)展。3.羅森羅森便利店作為日本便利店的巨頭之一，最初是在1939年美國(guó)俄亥俄州以一家牛奶店“Mr.Lawson'sMilkStore”開(kāi)始的，1975年才作為連鎖便利店公司在日本如火如荼地展開(kāi)業(yè)務(wù)。1996年7月在上海古北新區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家標(biāo)準(zhǔn)的“24小時(shí)營(yíng)業(yè)”的便利店。羅森通過(guò)新鮮獨(dú)特的商品、規(guī)范親切的服務(wù)、整潔的店鋪環(huán)境、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念正一步一步引導(dǎo)著上海市民消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變。表1三家便利店品牌商業(yè)模式的比較核心構(gòu)成要素價(jià)值主張目標(biāo)消費(fèi)群體核心能力盈利模式7-11提供生活上最便利的服務(wù)18-35歲的年輕人、白領(lǐng)及單身男女完備的物流配送體系加盟費(fèi)用：降低采購(gòu)、物流成本羅森一切為顧客著想15-19歲的年輕群體、海歸人士、白領(lǐng)差異化策略;標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式自營(yíng)店與加盟店的利潤(rùn);第三方合作全家全家就是你家18-35歲的學(xué)生、白領(lǐng)、家庭主婦及單身男女獨(dú)特的品牌整合營(yíng)銷策略自主建廠,節(jié)約成本;滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求來(lái)源：[5]從上表[5]可看出，作為日本便利店行業(yè)的三大巨頭，7-11、羅森和全家在價(jià)值主張、目標(biāo)消費(fèi)群體、核心能力及盈利模式各有不同的理念、方式和側(cè)重點(diǎn)。羅森便利店作為在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展迅猛的外資便利店之一，自1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，又經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展歷程呢？（二）日本羅森便利店在中國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r1.發(fā)展歷史羅森在中國(guó)的發(fā)展從1996年開(kāi)始,作為首家外資便利店入駐上海，在當(dāng)時(shí)就已經(jīng)引入了“關(guān)東煮”、“飯團(tuán)”等在日本本土的招牌特色商品。此后，羅森也一直致力于拓展在中國(guó)市場(chǎng)的事業(yè)版圖，2010年，羅森正式進(jìn)入重慶；2011年，羅森正式進(jìn)入大連。后來(lái)也陸陸續(xù)續(xù)在華北、華東、西部等地區(qū)安排了“心臟”公司，圍繞中心展開(kāi)業(yè)務(wù)發(fā)展。2．發(fā)展規(guī)模截至2021年2月末，羅森在中國(guó)大陸地區(qū)已有3344家門(mén)店，發(fā)展勢(shì)頭之猛，使其目前已經(jīng)成為在華門(mén)店數(shù)量最多的外資便利店。表2羅森在中國(guó)門(mén)店數(shù)量統(tǒng)計(jì)表城市門(mén)店數(shù)1號(hào)店開(kāi)張時(shí)間上海18261996年重慶3412010年大連2492011年北京2152013年武漢4412016年合肥1062018年沈陽(yáng)782019年長(zhǎng)沙652019年海南232020年數(shù)據(jù)截止2021年2月，數(shù)據(jù)來(lái)源/about.html從表2可以看出羅森門(mén)店總數(shù)最多的地區(qū)還屬上海，共有1826家，占據(jù)了羅森在中國(guó)現(xiàn)有門(mén)店總數(shù)的近55%。武漢、重慶、大連、北京及周邊的門(mén)店數(shù)位列其后，門(mén)店數(shù)分別為441家、341家、249家和215家。值得一提的是，在大學(xué)生密集以及零售業(yè)發(fā)達(dá)的武漢門(mén)店擴(kuò)張趨勢(shì)也十分明顯,雖然1號(hào)店開(kāi)張時(shí)間晚于重慶、大連和北京，但截止2021年2月末，門(mén)店數(shù)已經(jīng)排到全國(guó)第二，僅次于上海。來(lái)自畢馬威中國(guó)的2020年中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告[6]顯示，在中國(guó)的便利店市場(chǎng)中，石油系便利店“易捷”和“昆侖好客”占據(jù)了最大的份額，達(dá)到了36%。除石油系便利店外，美宜佳、天福、蘇寧小店、紅旗、全家、羅森、十足、7-ELEVEN八家便利店總共僅占市場(chǎng)份額的32%，羅森在中國(guó)市場(chǎng)份額僅為2%。而相比在便利店行業(yè)高度集中的日本，7-ELEVEN、全家、羅森三大品牌占據(jù)89%的市場(chǎng)份額。由此可見(jiàn)，對(duì)于羅森這類外資便利店而言，還面臨著中國(guó)市場(chǎng)“玩家”較多的競(jìng)爭(zhēng)局面。想要進(jìn)一步擴(kuò)大份額主要靠四個(gè)方面：一是繼續(xù)發(fā)展羅森的自有品牌，以打造品牌差異化、并提高毛利率；二則是挖掘一線城市以外的二三線市場(chǎng)，這類城市的單店覆蓋人口數(shù)遠(yuǎn)高于同等經(jīng)濟(jì)水平城市，便利店零售的發(fā)展空間更大。三是強(qiáng)化供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，四是采取更加靈活的合作授權(quán)模式[9]。對(duì)于羅森而言，中國(guó)便利店市場(chǎng)增速空間巨大，但與此同時(shí)，這個(gè)市場(chǎng)相較于日本也更為碎片化，便利店多以區(qū)域?yàn)橹饕獡?jù)點(diǎn)發(fā)展。五、日本羅森便利店在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)策略（一）精準(zhǔn)選址策略便利店最重要的便是店鋪選址，選址合適對(duì)門(mén)店來(lái)說(shuō)能夠迅速發(fā)展，提升知名度。1.社區(qū)型便利店相比昂貴租金的寫(xiě)字樓，羅森更多地是選擇在社區(qū)附近布局，上海地區(qū)尤為典型。其中租金相對(duì)低廉是推動(dòng)羅森將選址定位在社區(qū)中的核心因素。作為零售行業(yè)中的一員，便利店的每一筆利潤(rùn)都是精打細(xì)算出來(lái)的，在計(jì)算人工費(fèi)、日常經(jīng)營(yíng)支出等費(fèi)用后，會(huì)發(fā)現(xiàn)租金占了支出的很大一部分，所以將門(mén)店租金控制在可接受的范圍內(nèi)就顯得尤為重要。相對(duì)于本土便利店，羅森更早地?fù)屨剂松鐓^(qū)市場(chǎng)的先機(jī)。社區(qū)的特點(diǎn)很明顯，目標(biāo)消費(fèi)人口集中，能夠滿足便利店日常人流量，也能減少一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。羅森除了能夠滿足顧客的日常生活用品所需以外，也提供更多方便的額外服務(wù)，包括復(fù)印打印、免費(fèi)WIFI、免費(fèi)借傘、代上樓配送、預(yù)定蛋糕鮮花等。社區(qū)型便利店如今已然成為一個(gè)新的風(fēng)口，羅森如果能保持目前領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)繼續(xù)向前奮，未來(lái)也能為自身在更多區(qū)域選址提供更開(kāi)闊的經(jīng)驗(yàn)和思路。2.高端寫(xiě)字樓型便利店羅森2013年入駐北京，經(jīng)過(guò)羅森的市場(chǎng)調(diào)查，北京作為政治性中心，有許多高端的寫(xiě)字樓，而在這里更符合羅森的消費(fèi)人群定位的是24-35歲的高素質(zhì)白領(lǐng)，這部分消費(fèi)者受工作的影響，生活節(jié)奏和壓力更大，羅森的即時(shí)性能為這些消費(fèi)者在緊張的工作間隙中爭(zhēng)取到更多時(shí)間，例如羅森的特色盒飯,只須加熱三十秒即可食用，羅森還提供微波服務(wù)和食用區(qū)域，羅森的24小時(shí)的持續(xù)營(yíng)業(yè)和產(chǎn)品的豐富性可以給消費(fèi)者帶來(lái)上千種不同的組合搭配，也能成為加班一族下班時(shí)慰勞自己的好去處。由此可見(jiàn)在高端的寫(xiě)字樓附近，這類的消費(fèi)者對(duì)便利商品的需求量也會(huì)更大，對(duì)便利店商家的服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量也更加看重。羅森在此時(shí)做好自己品牌的口碑和知名度，可以收獲更多消費(fèi)者的“芳心”，讓他們覺(jué)得心里有足夠的安全保障，吃得安心。3.主題型便利店主題店是日本的特色，羅森本著給消費(fèi)者帶來(lái)更多新鮮體驗(yàn)，更加豐富多元的場(chǎng)景，在確定每個(gè)主題店的地理位置之前，都會(huì)把更嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的選址調(diào)查評(píng)估作為首要前提。在日本本土，羅森就很擅長(zhǎng)銷售動(dòng)漫相關(guān)的產(chǎn)品,將店鋪和動(dòng)漫元素相結(jié)合就是為了能夠進(jìn)一步提升羅森的品牌知名度，即使主題店裝飾費(fèi)用較高，但作為一個(gè)營(yíng)銷的噱頭來(lái)宣傳推廣還是會(huì)比直接請(qǐng)外面的媒體公司做廣告宣傳來(lái)得更值。例如位于上海嗶哩嗶哩總部大樓下的嗶哩嗶哩主題店，就是羅森和嗶哩嗶哩首次合作的主題店。這家主題店開(kāi)業(yè)后有不少B站UP主主動(dòng)到店內(nèi)拍攝打卡探店并上傳視頻到互聯(lián)網(wǎng)，在網(wǎng)絡(luò)上引起爭(zhēng)相報(bào)道，熱度頗高。4.城市基礎(chǔ)設(shè)施型便利店顧客的需求是多樣的，在一些重要的地理位置上，其實(shí)內(nèi)外資的各大便利店早就開(kāi)始“明爭(zhēng)暗斗”，就目前來(lái)說(shuō)，制定多元的選址目標(biāo)，另辟蹊徑才是上策。例如2012年6月，羅森首次把便利店開(kāi)在了上海虹橋機(jī)場(chǎng)的1號(hào)航站樓，邀請(qǐng)著名日本室內(nèi)設(shè)計(jì)師為航站樓的這家店鋪進(jìn)行精心規(guī)劃、設(shè)計(jì)，使得店面格局、商品陳設(shè)更加貼合布局在航站樓的最初目的。之后羅森機(jī)場(chǎng)店的開(kāi)業(yè)，成為航站樓的一道與眾不同的風(fēng)景線，為旅客在機(jī)場(chǎng)等候時(shí)帶來(lái)更多不同的商品選擇，同時(shí)更加凸顯出羅森在選址上的優(yōu)勢(shì)和不同。再如把店鋪開(kāi)在地鐵站，原本對(duì)于占地面積標(biāo)準(zhǔn)極高的便利店來(lái)說(shuō)是一個(gè)為難的問(wèn)題，但只要客流量足夠大就能夠填補(bǔ)這個(gè)問(wèn)題所產(chǎn)生的盈利缺口。（二）特許經(jīng)營(yíng)策略日本便利店的特許經(jīng)營(yíng)策略是使得他們能夠迅速發(fā)展到至今的一個(gè)核心原因。特許加盟的經(jīng)營(yíng)方式能讓特許人和受許人都得到優(yōu)惠和利益，也能共同分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在雙方都有利的情況下，經(jīng)營(yíng)的積極性也會(huì)變得更高，甚至還能有無(wú)限的經(jīng)營(yíng)潛力。以銷售總額占日本便利店市場(chǎng)份額高達(dá)89%以上的幾家知名度廣泛的便利店企業(yè)為代表來(lái)看，同樣也權(quán)衡優(yōu)劣后采用了特許經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)策略來(lái)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。其中羅森在受許人開(kāi)業(yè)后會(huì)提供基礎(chǔ)配套的經(jīng)營(yíng)設(shè)備，如空調(diào)、熱食設(shè)備、收銀機(jī)等，五年后不續(xù)約可以回收給特許人。加盟者能夠獲得毛利額的65%，35%才歸于特許人所有，而羅森關(guān)于利潤(rùn)分成的最低要求是毛利必須在19.2萬(wàn)元以上。這樣的方法能有效地降低新店的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，真正維護(hù)到加盟者的利益。（三）本土化經(jīng)營(yíng)策略1.飲食習(xí)慣本地化便利店銷售屬于新興起的零售業(yè)態(tài)中的一種，其中的飲食產(chǎn)品最重要的是符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味習(xí)慣。羅森在剛剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)也是相當(dāng)坎坷的，由于市場(chǎng)調(diào)研不足，盲目套用日本的模式，結(jié)果導(dǎo)致其在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)持續(xù)性的下滑。羅森在本土化經(jīng)營(yíng)直到2003年，才有了根本性的轉(zhuǎn)變。在羅森的本土化探索進(jìn)程中，最典型的例子的當(dāng)屬其在重慶的經(jīng)營(yíng)策略的改變。羅森自2010年進(jìn)入重慶以后，門(mén)店數(shù)量和營(yíng)業(yè)額卻是成反比發(fā)展，陸續(xù)一直不斷地開(kāi)店但營(yíng)業(yè)額并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期值，直到2013年年底羅森終于摸索出必須結(jié)合當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)，營(yíng)業(yè)額才有可能扭轉(zhuǎn)低迷的局勢(shì)，于是與重慶知名的餐飲巨頭陶然居正式展開(kāi)深度合作[7],兩家知名企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，只為研發(fā)出真正適合重慶人胃口的便利店美食。最終推出的新產(chǎn)品“粉面一族”，成功扭轉(zhuǎn)了羅森在重慶慘淡的市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r。其實(shí)看到重慶小面這個(gè)機(jī)會(huì)的并不僅僅只有羅森而已，“7-Eleven”也有在小面產(chǎn)品上做努力，但相比羅森確實(shí)是遜色一些，羅森的特色小面產(chǎn)品麻辣和酸辣兼具，比起“7-Eleven”還要更貼近重慶人的胃口，能夠牢牢抓住當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。由此可見(jiàn)，羅森經(jīng)過(guò)“水土不服”之后作出適當(dāng)?shù)母淖?，在調(diào)查當(dāng)?shù)氐南M(fèi)模式、飲食口味的習(xí)慣后再細(xì)致的調(diào)整，打破食品生產(chǎn)的傳統(tǒng)，與品牌供應(yīng)商共同聯(lián)合進(jìn)行創(chuàng)新，最后打造出了本土百姓喜聞樂(lè)見(jiàn)的食品，更好地滿足顧客的味覺(jué)需求和消費(fèi)需求，也同時(shí)間形成了有別于其他外資便利店的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。正是這種能夠及時(shí)調(diào)整策略的組織管理優(yōu)勢(shì)，才能讓原本每況愈下的羅森便利店轉(zhuǎn)虧為盈，使其在競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售業(yè)態(tài)中能夠頑強(qiáng)地挺立著。2.管理模式細(xì)致化零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是必須和特定社會(huì)結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，一般情況下不具備適應(yīng)任何環(huán)境的普遍性，進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張時(shí)需結(jié)合進(jìn)入國(guó)國(guó)情來(lái)適時(shí)調(diào)整并開(kāi)展業(yè)務(wù)[8]。羅森在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)時(shí)，針對(duì)當(dāng)?shù)氐纳钅Ｊ阶髁讼鄳?yīng)的改變，一般就錄用選址地的人口為基礎(chǔ)員工。羅森在管理員工方面尤為謹(jǐn)慎且細(xì)致，上崗前有接近一個(gè)月的崗前培訓(xùn)，首先力求消除新員工與老員工之間的陌生感，在培訓(xùn)過(guò)程中通過(guò)各種方式“破冰“，慢慢建立起雙方之間的友誼并加深。在建立員工對(duì)羅森滿滿歸屬感的同時(shí)也能使新員工更容易更迅速的理解羅森一直堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念，更能在實(shí)際工作中通過(guò)言語(yǔ)交流、肢體動(dòng)作傳遞給消費(fèi)者。除了讓員工熟絡(luò)起來(lái)，培訓(xùn)還包括面對(duì)顧客的行為舉止、店鋪機(jī)器的實(shí)操演練、店鋪衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等等。羅森同樣也不會(huì)忽視作為一家店鋪的核心管理層人才的持續(xù)性培訓(xùn)計(jì)劃，每周每個(gè)月都有不定期的內(nèi)訓(xùn)和評(píng)分，讓管理人員迅速成長(zhǎng)，不斷提高他們的職業(yè)素養(yǎng)，挖掘潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。每當(dāng)走進(jìn)羅森的任何一個(gè)門(mén)店時(shí)，客人都會(huì)受到每位員工的親切問(wèn)候，能夠聽(tīng)見(jiàn)溫柔且響亮的口號(hào)；對(duì)于老年顧客，店員會(huì)主動(dòng)上前幫助老人拿東西并適當(dāng)?shù)睾?；陰雨天羅森有專門(mén)的區(qū)域接納避雨的客人，另外只需20元的押金就能夠從羅森借出一把傘……這些都體現(xiàn)了羅森細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砟Ｊ剑蛉绱肆_森才能在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，并穩(wěn)步提升羅森在消費(fèi)者心中的品牌形象。（四）新零售下的個(gè)性化整合營(yíng)銷策略羅森在短短不到十年的時(shí)間里迅速崛起，并成功轉(zhuǎn)型成為全球三大品牌之一，這與其在新零售的大環(huán)境下實(shí)施的個(gè)性化營(yíng)銷策略有脫不掉的干系，羅森始終秉承“穩(wěn)中求進(jìn)”的發(fā)展理念,一步一個(gè)腳印的累積經(jīng)驗(yàn)，最后厚積薄發(fā)。1.產(chǎn)品供應(yīng):實(shí)行“小商圈”供應(yīng)在商場(chǎng)這個(gè)“戰(zhàn)場(chǎng)”上,一個(gè)便利店能否良好的運(yùn)轉(zhuǎn)下去,供應(yīng)鏈物流運(yùn)營(yíng)和管理成為最重要的因素。羅森在江浙一帶有多個(gè)倉(cāng)庫(kù):上海閔行和金山、江蘇江陰、浙江蕭山等。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，羅森打造的供應(yīng)鏈專注于個(gè)性化、細(xì)分化、碎片化，在建立多倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)考慮到不同地域的消費(fèi)者有口味等的偏差,產(chǎn)生的個(gè)性化消費(fèi)需求。又因?yàn)楫愔杏型瑸楸ＷC食物品控的一致性，羅森還引進(jìn)了先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)設(shè)備，連米飯的重量、菜的數(shù)量、肉的厚薄、都有統(tǒng)一的規(guī)格，力求將食品生產(chǎn)的每一個(gè)細(xì)節(jié)做到極致，加上嚴(yán)苛的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)程序，開(kāi)放的內(nèi)部管理機(jī)制，形成封閉式的內(nèi)圈,消費(fèi)者能夠在眾多便利店中看見(jiàn)羅森的品質(zhì)，并對(duì)羅森形成一種信賴感。3.品牌推廣:利用小眾化高粘性IP如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代催生了IP這個(gè)“現(xiàn)象級(jí)”的概念,通過(guò)IP化運(yùn)作展開(kāi)跨界合作,IP背后的市場(chǎng)已經(jīng)是一片可待發(fā)掘的新藍(lán)海。優(yōu)質(zhì)的IP營(yíng)銷往往可以有極強(qiáng)的生命延續(xù)性,能從單獨(dú)的IP發(fā)展到一個(gè)完整的IP體系、從一個(gè)品牌衍生出品牌群體，能夠在無(wú)聲中緊密地保持品牌與消費(fèi)者之間的情感聯(lián)系。IP合作是羅森重要的盈利渠道，也是公司的主要戰(zhàn)略。羅森從2011年開(kāi)始引進(jìn)IP合作營(yíng)銷模式，已經(jīng)合作過(guò)的IP涉及動(dòng)漫、電影、足球、游戲等多個(gè)品類。在運(yùn)營(yíng)前期，利用IP進(jìn)行品牌推廣時(shí)，羅森以日系動(dòng)漫為代表的典型IP作為合作方向,到了后期，同質(zhì)化的問(wèn)題逐漸嚴(yán)重，消費(fèi)者的積極性也開(kāi)始漸漸降低，羅森便開(kāi)始改變方向,啟用小眾化高粘性IP，精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)相關(guān)客群，宣傳多樣的營(yíng)銷活動(dòng)。例如與“陰陽(yáng)師”手游IP聯(lián)動(dòng)，圍繞它展開(kāi)對(duì)該款游戲狂熱者吸引力極強(qiáng)的各式活動(dòng)：主題店聯(lián)動(dòng)、線上（羅森點(diǎn)點(diǎn)小程序/APP）購(gòu)買(mǎi)限定色紙、聯(lián)名包裝產(chǎn)品、“集點(diǎn)兌換手辦”等活動(dòng)。再如緊跟網(wǎng)絡(luò)熱點(diǎn)，捕捉“小藍(lán)人”這樣的新興IP，將店鋪風(fēng)格和“小藍(lán)人”進(jìn)行融合，在員工的工作服上創(chuàng)新設(shè)計(jì)等。對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，和IP的合作是雙贏的結(jié)果，合作能幫助便利店實(shí)現(xiàn)消費(fèi)客戶年齡層的年輕化，并增加消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注度、促進(jìn)門(mén)店產(chǎn)品的銷量。同時(shí)IP進(jìn)入便利店也是拓展展示空間，增加IP在目標(biāo)受眾中的曝光度。在消費(fèi)細(xì)分時(shí)代,羅森利用不定時(shí)更新與小眾化IP的合作,每次營(yíng)銷都能收攬一批高粘性的客群,不斷地累積，在一次次活動(dòng)中逐漸提升了品牌知名度以及收獲了不同的消費(fèi)群體[3]。六、日本羅森便利店在中經(jīng)營(yíng)策略對(duì)我國(guó)便利店發(fā)展的啟示（一）羅森便利店經(jīng)營(yíng)中的不足1.門(mén)店擴(kuò)張速度與“后輪”速度不匹配2020年，羅森中國(guó)新開(kāi)門(mén)店將近800家，截至2020年底，羅森中國(guó)門(mén)店總數(shù)達(dá)到3256家。但在疫情的沖擊之下，2020年我國(guó)便利店行業(yè)景氣指數(shù)也降為近三年最低。羅森近幾年來(lái)雖然門(mén)店擴(kuò)張的速度很快，也就是所謂的網(wǎng)點(diǎn)拓展能力“前輪”跑得很快，然而“后輪”能否跟上“前輪”的速度，卻是極為關(guān)鍵也是容易被忽視的一環(huán)?！昂筝啞钡臉?gòu)成包含了商品策劃、門(mén)店指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)﹑全鏈路精細(xì)化管理這三個(gè)能力和后臺(tái)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)體系。羅森曾在2010年前日方大幅撤出后，商品管理一落千丈，導(dǎo)致“后輪”與“前輪”速度不匹配，進(jìn)而暴露了一系列弊端，直到2010年日方再度變更股權(quán)主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)后，總結(jié)教訓(xùn)，羅森才逐漸穩(wěn)步了自己的節(jié)奏。因此，對(duì)我國(guó)的便利店而言，想要穩(wěn)健擴(kuò)展的步伐，需要更加重視“前后輪一致”，同時(shí)每一家店都要傾注于質(zhì)量，保障自身產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)標(biāo)。精準(zhǔn)分析消費(fèi)人群和消費(fèi)水平的需求，合理評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，進(jìn)而優(yōu)化整體經(jīng)營(yíng)的效益，未來(lái)在不斷追趕學(xué)習(xí)下，一定能夠站到與外資便利店比肩的位置。2.下沉市場(chǎng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存一方面，從等級(jí)城市門(mén)店數(shù)排名來(lái)看，羅森門(mén)店在新一線、一線城市占比靠前，因此無(wú)論是自營(yíng)或是合資，羅森的市場(chǎng)定位都是偏高端的，因此加盟的費(fèi)用也偏高。和一二線城市相比，三四線城市生活相對(duì)安逸，即24小時(shí)服務(wù)對(duì)于三四線人群來(lái)說(shuō)吸引力不夠強(qiáng)，而且便利店融入輕餐飲服務(wù)在三四線城市僅起到“早餐店”的作用，也就是說(shuō)羅森區(qū)別于本土便利店的優(yōu)勢(shì)在三四線城市并不凸顯。另一方面，便利店本質(zhì)還是一種“重資產(chǎn)”的運(yùn)作模式[11]，投入大回報(bào)期長(zhǎng)，成本壓力相對(duì)較大，如果在三四線城市盲目擴(kuò)張也會(huì)帶來(lái)更大的成本壓力。雖然三四線城市門(mén)店的租金以及人力成本相較一二線城市的低，但門(mén)店開(kāi)得越多成本就越高，而且隨著時(shí)間的推移消費(fèi)者對(duì)羅森的新鮮感會(huì)下降，也可能會(huì)影響業(yè)績(jī)。因此，我國(guó)的便利店可以抓住這個(gè)下沉市場(chǎng)的空白和機(jī)遇，利用優(yōu)勢(shì)的加盟價(jià)格和更低的成本、更貼近三四線城市消費(fèi)者的心理，搶占先機(jī)擴(kuò)展這部分尚未被外資便利店完全吸引的下沉市場(chǎng)。3.食品安全問(wèn)題仍存在疏忽在零售市場(chǎng)，因品牌方監(jiān)管缺位導(dǎo)致加盟商服務(wù)質(zhì)量遭質(zhì)疑的事件比比皆是，羅森也沒(méi)能逃脫。2021年初，北京高碑店羅森便利店被網(wǎng)友舉報(bào)稱店員將掉地上的食物沖洗后二次售賣(mài)，并在顧客提出質(zhì)疑之后，毫無(wú)悔意地辯解地板是干凈的并且食物已沖洗，繼續(xù)放到鍋里賣(mài)。一則消息驚起千層浪，網(wǎng)絡(luò)上針對(duì)羅森食物安全的質(zhì)疑聲甚囂塵上。其實(shí)，出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量或食品安全問(wèn)題的知名連鎖零售品牌不在少數(shù)，7-11、全家等便利店品牌也曾被質(zhì)疑存在管理缺陷。如若食品安全性這樣基礎(chǔ)的問(wèn)題不能得到保證，不僅是對(duì)羅森，對(duì)所有快速擴(kuò)張的便利店而言都是一個(gè)很大的隱患，小小一個(gè)“攔路石”就能讓其摔大跟頭。所以經(jīng)營(yíng)中必須從最基本最細(xì)節(jié)的服務(wù)的抓起，可以對(duì)每家店進(jìn)行定期的督查，這個(gè)行動(dòng)不僅僅是對(duì)店鋪整體環(huán)境的督查，更要細(xì)致到每位員工對(duì)店鋪規(guī)章制度的督查。（二）提升產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)我國(guó)便利店在發(fā)展多年后仍缺少具有特色的自有商品，經(jīng)營(yíng)上互相模仿失去差異化，服務(wù)項(xiàng)目種類單一，對(duì)于不同的消費(fèi)群體沒(méi)有具體的針對(duì)性服務(wù)，缺乏“區(qū)域個(gè)性化”。不夠重視自有產(chǎn)品和服務(wù)，也就難以吸引顧客，難以培養(yǎng)其對(duì)品牌便利店的依賴性，品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就一直難有起色，導(dǎo)致本土便利店難以邁出走出國(guó)門(mén)的第一步。由于經(jīng)營(yíng)面積的限制，對(duì)便利店來(lái)說(shuō)往往幾個(gè)貨架上能夠提供的產(chǎn)品數(shù)量種類都有限，因此經(jīng)營(yíng)者必須在調(diào)研考察周邊消費(fèi)者的需求和偏好，充分了解消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)上，以日本便利店在自有商品開(kāi)發(fā)方面的經(jīng)驗(yàn)作借鑒,結(jié)合我國(guó)各地域的消費(fèi)習(xí)慣，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)優(yōu)質(zhì)自有品牌商品，定期更新，淘汰那些受歡迎程度較低的產(chǎn)品、增設(shè)主題店、擴(kuò)大營(yíng)銷范圍逐漸形成品牌獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),掌握差異化得以實(shí)現(xiàn)的核心要素的同時(shí)也有利于提升顧客粘性和建立良好的品牌形象，然而實(shí)現(xiàn)成功的差異化經(jīng)營(yíng)這一步驟，也仍需要在耐心和學(xué)習(xí)中慢慢探索、慢慢培育。（三）打破“千店一面”，實(shí)現(xiàn)零售店變革新零售環(huán)境下,對(duì)于零售店變革，“千店千面，百花齊放”是一個(gè)十分重要的方向。我國(guó)的便利店可以順應(yīng)時(shí)代潮流，保證品牌最具辨識(shí)度的部分被保留下來(lái)的前提下,根據(jù)不同地區(qū)最具代表性的文化特色進(jìn)行融合創(chuàng)新，創(chuàng)作出各具特色的店鋪布局設(shè)計(jì)，同時(shí)打破零售以前按商品功能擺放的慣性思維,重新建立不同消費(fèi)的場(chǎng)景，即在商品附近放置消費(fèi)者可能會(huì)購(gòu)買(mǎi)的關(guān)聯(lián)商品，發(fā)揮關(guān)聯(lián)商品在促進(jìn)消費(fèi)中的積極作用。還可以借助行業(yè)內(nèi)的一些大數(shù)據(jù)對(duì)某個(gè)時(shí)期內(nèi)消費(fèi)者喜歡的商品和品牌進(jìn)行分析,對(duì)服務(wù)的精準(zhǔn)性都大有好處，大到整體門(mén)店布局設(shè)計(jì),小到商品的配置、具體的促銷優(yōu)惠活動(dòng)的設(shè)計(jì)等都有更準(zhǔn)確的參考方向。（四）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷方式，塑造品牌形象管理層若是只是做好日常經(jīng)營(yíng)服務(wù),會(huì)慢慢變得故步自封，久而久之就失去了創(chuàng)新的活力。在做好日常經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上,必須不斷挖掘新奇特別的營(yíng)銷點(diǎn)，才能守住顧客的持續(xù)的新鮮感和忠誠(chéng)度。例如與IP合作，推出聯(lián)名產(chǎn)品、主題風(fēng)格等等，再如每年3月的櫻花季，櫻花的花期能夠維持一個(gè)