西安交通大學(xué)考研真題-管理知識資料學(xué)

朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁西安交通大學(xué)2023年年年碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)科目代碼：440考試時光1月23日下午一、單項挑選題(每題1分，共30分)1．按照管理系統(tǒng)的目標合理設(shè)置機構(gòu)，建立管理體制，規(guī)定各級權(quán)力機構(gòu)的責(zé)任，屬于管理的①計劃職能②組織職能③領(lǐng)導(dǎo)職能④控制職能2．下列的幾項活動中，哪一項不屬于管理活動①部隊中的班長與戰(zhàn)士談心②企業(yè)的總會計師對財務(wù)部門舉行檢查③鋼琴家制定自己的練習(xí)計劃④醫(yī)院的外科主任主持會診3．決定產(chǎn)品壽命周期各階段的主要標志是①產(chǎn)品的累積產(chǎn)量②產(chǎn)品銷售水平③產(chǎn)品獲利水平④產(chǎn)品成本水平4．我們說管理是一門藝術(shù)，意味著管理具有①一致性②隨意性③延續(xù)性④發(fā)明性5．一個好的產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)盡量實現(xiàn)①一個功能多個零件②一個零件多個功能③一個零件一個功能④其他6．把同一型號的電冰箱漆成不同的色彩，以滿意不同審美觀點的用戶需求，體現(xiàn)了①成本不變，功能提高②成本降低，功能提高③成本略有提高，功能大幅度提高④成本降低，功能不變7．某企業(yè)新產(chǎn)品開辟有四個技術(shù)計劃可選，有關(guān)資料如下表1所示，標準回收期為3年，應(yīng)挑選的計劃是①甲計劃②乙計劃③丙計劃④丁計劃表1計劃甲計劃乙計劃丙計劃丁計劃基本投資（萬元）180420350200年經(jīng)營費用（萬元）3202002502208．工程的間接成本是指①不僅與各項作業(yè)的作業(yè)時光相關(guān)而且與工程的總工期相關(guān)②不僅與各項作業(yè)的作業(yè)時光無關(guān)而且與工程的總工期無關(guān)③僅與各項作業(yè)的作業(yè)時光相關(guān)而與工程的總工期無關(guān)④與各項作業(yè)的作業(yè)時光無關(guān)而與工程的總工期相關(guān)9．企業(yè)銷售收入主要來自于①高銷售增長率和高市場占有率的產(chǎn)品②低銷售增長率和低市場占有率的產(chǎn)品③低銷售增長率和高市場占有率的產(chǎn)品④高銷售增長率和低市場占有率的產(chǎn)品10．企業(yè)的經(jīng)營必須面向市場．滿意市場的需求，這說明了企業(yè)系統(tǒng)的①整體性②相關(guān)性③目的性④環(huán)境適應(yīng)性11．企業(yè)市場營銷的“4P”中不包括①產(chǎn)品②價格③銷售人員④促銷手段12．基于價值工程的成本概念，冰箱發(fā)明廠不應(yīng)該考慮的費用是①發(fā)明費用②使用電費③維修費④使用保護電源費13．某企業(yè)所生產(chǎn)的甲產(chǎn)品，近年來盡管市場旺銷,但其銷售量的增長率向來猶豫不前，而市場調(diào)查顯示該產(chǎn)品所在行業(yè)市場的銷售量向來保持迅速增長勢頭．倘若預(yù)計這種情況仍將繼續(xù)發(fā)展，則據(jù)此可以判斷：①該產(chǎn)品正處于生命周期的成熟期②該企業(yè)的生產(chǎn)能力嚴重不足③該企業(yè)甲產(chǎn)品的銷售量正在下降④該企業(yè)甲產(chǎn)品的市場占有率終將下降14．對于哪一個時期的產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)采取改進產(chǎn)品、增強性能、提高質(zhì)量，擴大用途等對策①投入期②成持久③成熟期④衰退期15．某企業(yè)專門從事機械加工自動線、生產(chǎn)線和單臺設(shè)備的設(shè)計和發(fā)明，主要為大中型機械制迷企業(yè)提供設(shè)備配套服務(wù)。顯然．該企業(yè)的目標市場挑選策路是①產(chǎn)品與市場擴散②產(chǎn)品專業(yè)化③市場專業(yè)化④挑選性專業(yè)化16．管理控制工作的普通程序是①建立控制標準一分析差異產(chǎn)生緣故一采取矯正措施②采取矯正措施一分析差異產(chǎn)生緣故一建立控制標準③建立茬制標準一采取矯正措施一分折差異產(chǎn)生緣故④分析差異產(chǎn)生原園一采取矯正措施一建立控制標準17．產(chǎn)品壽命周期是指①從研究試制到批量生產(chǎn)的所有時聞②從原材料投入到成品出廠的所有時光③從購置使用到產(chǎn)品報廢的所有時光④從進入市場到退出市場的所有對間18．通過市場調(diào)查，保健品市場的興起是因為人們觀念的變化引起的．這一因素屬于外部環(huán)境中的①經(jīng)濟因素②技術(shù)因素③社會因素④政治因素19．一家生產(chǎn)塑料玩具的企業(yè)開張一年多后，碰到了以下四個意想不到的問題，你認為其中哪一個最為關(guān)鍵①管理費用高出預(yù)算5%。②洪水導(dǎo)致企業(yè)部分廠房被淹，停產(chǎn)一個月③銀行貸款利率提高2％④其產(chǎn)品被技術(shù)監(jiān)督局確認為有損兒童健康20．關(guān)于計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟有下列說法．你愿意①計劃經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)不需要作計劃②市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)不需要作計劃③計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)需要作同樣的計劃④市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)計劃工作越發(fā)繁重了21．一個企業(yè)中處于較低層次的管理人員所作的決策數(shù)量無數(shù)且很重要，在決策時受到的限制很少,則可以認為該企業(yè)①管理人員的素質(zhì)較高②高層主管比較開明③組織集權(quán)程度很高④組織分權(quán)程度很高22．如采你是公司的總經(jīng)理．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時．你的態(tài)度是①趕緊宣布這些小團體為非法，予以取締②深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告．不要再搞小團體③只要小團體的存在不影響公司的正常運行，可以對其不聞不問，聽之任之④正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)23．某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，由總經(jīng)理直管的營銷隊伍人數(shù)也從3人增強到近40人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的緣故，從管理的角度看，你認為浮上這種情況的主要緣故最可能在于：①營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜②總經(jīng)理投入的管理時光不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法③總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對營銷隊伍采取有效的管理④營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實現(xiàn)有效的交流24．某大企業(yè)人才濟濟，設(shè)備精良，持久以來以管理正規(guī)、有序而自詡．但近年來企業(yè)業(yè)績不佳，尤其是干群勇氣低落，管理人員和技術(shù)人員流失率逐年升高。從管理職能的角度看，該企業(yè)最有可能是哪一方面工作存在問題①計劃職能②組織職能③領(lǐng)導(dǎo)職能④控制職能25．現(xiàn)有三種投資計劃可供挑選，必須選定其中的一種。專家預(yù)計近三年內(nèi)這三個計劃的年獲利情況如下表所示。按照表2，你贊同以下哪一條關(guān)于這三個計劃優(yōu)劣的判斷表2年利潤（萬元）第一年第二年第三年甲計劃150011001100乙計劃120015001000丙計劃140012001100①三個計劃沒有什么差別②乙優(yōu)于甲，甲優(yōu)于丙③甲優(yōu)于乙，乙優(yōu)于丙④甲優(yōu)于丙，丙優(yōu)于乙26．在以下幾種情況下，普通不宜采用群體決策方式的是①決定持久投資于哪一種股票②決定一個重要副手的工作安頓③挑選某種新產(chǎn)品的上市時機④簽署一項產(chǎn)品銷售合同27．當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，通過檢驗手段控制質(zhì)量的主意稱為①預(yù)先控制②適時控制③反饋控制④前饋控制28．某企業(yè)多年來任務(wù)完成的都比較好，職工經(jīng)濟收入也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很差，該領(lǐng)導(dǎo)很可能是管理方格申所說的①貧乏型②俱樂部型③任務(wù)型④中間型29．比較馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論．馬斯洛提出的五種需求中，屬于保健因素的是①生理和自尊的需求②生理、安全和自我實現(xiàn)的需求③生理和安全需求④安全和自我實現(xiàn)的需求30．某集團公司要舉行一項持久投資決策．專家組提出了幾種計劃，當(dāng)把這些計劃拿到董事會上研究的時候，董事們卻各執(zhí)己見，商議不休．很長時光不能作出決定。這說明：①董事們的價值觀不同，所以對各個計劃的偏好也不一樣。②群體決策時往往會因為觀點矛盾，造成不須要的時光奢侈。③群體交流有障礙，所以不易達成一致．④群體決策的效果不如個體決策的效果好。二、多項挑選題(每題2分，共30分)1．網(wǎng)絡(luò)圖中的虛作業(yè)①消耗資源②消耗時光③不消耗資源④不消耗時光⑤只表示作業(yè)之間的邏輯關(guān)系2．霍桑實驗對管理學(xué)的最主要的貢獻包括①提出了“社會人”假設(shè)②改寫了泰羅的報酬——效率模型③倡導(dǎo)職工參加決策、廣泛授權(quán)的組織管理模式④倡導(dǎo)將非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)提拔為正式組織的領(lǐng)導(dǎo)⑤提山了誘因貢獻模型3．韋伯認為，理想的行政組織體系應(yīng)具有以下特點①應(yīng)該以合理合法的權(quán)力作為組織設(shè)計的基礎(chǔ)②組織中人員的挑選與晉升不僅應(yīng)該按照職務(wù)要求通過考試來舉行，而且要考慮個人品行③應(yīng)該以理性加感性的原則處理組織成員之間的關(guān)系④管理人員是專職的⑤各種職位按照權(quán)力等級原則形成延續(xù)的權(quán)力等級鏈4．分工可以提高勞動效率，這是因為①分工有利于提高勞動者的熟練程度②分工有利干提高勞動者的積極性③分工可以減少工作轉(zhuǎn)換的時光④分工有利子使用專用設(shè)備⑤分工可以減少培訓(xùn)成本5．管理的基本內(nèi)容之一是領(lǐng)導(dǎo)，而領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)應(yīng)該包括①使下屬彌漫信心和熱心地去完成組織下達的任務(wù)②在制定規(guī)則制度的時候要力求實現(xiàn)：不僅鄭重而且一視同仁③實現(xiàn)組織目標與實現(xiàn)個人目標有機地相結(jié)合④在報酬與分配體系的建設(shè)以及執(zhí)行中堅持平等、藏匿、平等的基本原則⑤決定用人原則6．對一家大型企業(yè)來說．授權(quán)具有異常重要的意義．這是因為①有利于中層干部的培養(yǎng)②使高層管理人員從日常事務(wù)中解脫出來．能用心處理重大問題和重要工作③充足發(fā)揮下屬的專長④提高下屬的工作積極性。增強其責(zé)任心⑤彌補授權(quán)者自身的不足7．按照明茨伯格的觀點．管理者在決策關(guān)系方面要飾演的角色為①領(lǐng)導(dǎo)者⑦談判者③聯(lián)絡(luò)者④企業(yè)家⑤資源分配者8．可以使管理幅度增強的因素有①主管人員處于較高層次②下屬的工作內(nèi)容和性質(zhì)相似③下屬的能力較強④主管的能力較強⑤下屬的工作地點相近9．構(gòu)成非職位權(quán)力的是①專長權(quán)②獎勵權(quán)③背景權(quán)④感情權(quán)⑤處罰權(quán)10．現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范雖，開始在企業(yè)與企業(yè)之聞結(jié)成比較密切的持久的聯(lián)系．致中國際商貿(mào)集團公司在一個月前，以每股23元的價格購買了藍寶石大酒店51％的股份。下述哪些判斷可以確切地反映出致中國際商貿(mào)集團公司與監(jiān)寶石大酒店之同的關(guān)系？①二者之間是上下級之間的行政管理關(guān)系②二者之間是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系③致中國際商貿(mào)集團公司與藍寶石大酒店的法人代表一定是相同的④藍寶石大酒店必須采納致中國際商貿(mào)集團公司按照所握有的51％的股權(quán)而派來的產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事⑤藍寶石大酒店是致中國際商貿(mào)集團公司絕對控股的子公司11．相對于機械式組織而言，有機式組織表現(xiàn)出來的特征有①較少的標準化的作業(yè)程序和規(guī)矩②是一種相對靈便、不穩(wěn)定的組織③常常使用非正式的交流渠道④決策權(quán)是凝聚的⑤能更好的適應(yīng)組織環(huán)境的變化12．按照雙園素理論．以下那些內(nèi)容屬于鼓勵因素①監(jiān)督②組織政策③晉升④多樣化的工作⑤與同事之間的關(guān)系13．以下屬于企業(yè)目標的內(nèi)容是①利潤與利潤率：②市場占有睪③員工收入增長率④優(yōu)秀員工比率⑤產(chǎn)品成本降低辜14．標桿管理的要點包括①挑選行業(yè)先進企業(yè)作為標桿②收集資科舉行比較分析③改進企業(yè)自身的管理與經(jīng)營④使企業(yè)成為行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)⑤挑選新的標桿15．以下屬于管理評價主意的是①評分法②關(guān)聯(lián)矩陣法③層次分析法④SWOT法⑤憂缺點列舉法三、判斷正誤(每題1分，共10分)1．管理的的有效性在于充足利用各種資源，以最少的消耗準確地實現(xiàn)組織目標。2．組織設(shè)計的原則之一是“因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合”，這一原則的目的是為了保證“人人有事做和事事有人做”。3．對于組織內(nèi)不同層次的管理者來說，只存在決策性質(zhì)和決策類型上的差別，根本不存在“有沒有”或。要不要”決策的問題．4．普通意義上看在管理幅度給定的條件下，組織的規(guī)摸越大則管理層次越多：在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越小則管理層次越多。5．變動成本是可變的，固定成本是不變的。所以單件產(chǎn)品的變動成本是變動的．單件產(chǎn)品的固定成本是固定的。6．任何組織在其運行過程中總會建立或形成體現(xiàn)某種特定思想和行為方式的組織文化，組織文化會對組織變革過程發(fā)生重要的影響。7．按照期待收益最大準則舉行的風(fēng)險決策，在順利的條件下，會得到預(yù)期的明望收益。8．教師也可以被視為是管理者，因為教師的工作是為實現(xiàn)教學(xué)目標服務(wù)的。在教學(xué)過程中同樣要行使計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)、控制的職能．9．從實際情況看，決策者只要按準確的決策程序和萬法辦事，總算挑選的一股都是最優(yōu)計劃。10．企業(yè)與競爭對手之間的關(guān)系并不一定都是競爭，對立的，還可以是合作、互惠或雙贏的。四、計算題(50分)(一)某企業(yè)為在本地區(qū)推廣其產(chǎn)品制定了四種計劃：A、B、C、D．面臨的市場情況可能有甲、乙、丙三種。各計劃在各種市場情況下的收益如下表3所示．1．按照積極原則，應(yīng)挑選計劃①A②B③c④D2．按照悲觀原則，應(yīng)挑選計劃①A②B③c④D3．按照遺憾原則，應(yīng)挑選計劃①A②B③c④D4．按照機會均等原則，應(yīng)挑選計劃①A②B③c④D(二)某公司考慮用l0萬元購買一塊地的礦產(chǎn)權(quán)。購買后通過實驗才干知道該地的地質(zhì)結(jié)構(gòu)類型。但是，已知這一地區(qū)的土地40％是A型，60％是B型地質(zhì)結(jié)構(gòu)。若公司決定鉆井，還需花費2O萬元．打出的井可能是由進，也可能是氣井或者干井。已知打出油井的概率在A型土地上為0.4，在B型土地上為0.1：打出氣井的概率在A型土地上為0.2。在B型土地上為0.3。預(yù)計收益：油井為80萬元．氣井為50萬元，干井為0元。試為公司決策，應(yīng)不應(yīng)該購買這項礦產(chǎn)權(quán)？5．此決策問題是①一級決策②二級決策③三級決策④四級決策6，倘若用決策樹法，繪制出的決策樹中有幾個決策結(jié)點①1個②2個③3個④4個7．倘若用決策樹法，繪制出的決策樹中有幾個狀態(tài)結(jié)點①1個②2個③3個④4個8．倘若是A型土地．則公司的期待收益是①12萬元②10萬元③8萬元④其他9．倘若是B型土地，則公司的期待收益是①一5萬元②一7萬元③一10萬元④其他10．此決策問題的總期待收益是①12萬元②0萬元③0．6萬元④其他11．此問題的最優(yōu)計劃是①不購買礦產(chǎn)權(quán)②倘若是A型土地就購買礦產(chǎn)權(quán)．倘若是B型土地就放棄③購買礦產(chǎn)權(quán)，倘若是A型土地就鉆井④購買礦產(chǎn)權(quán)，倘若是B型土地就鉆井12．倘若在購買礦產(chǎn)權(quán)之前．可以得到一份關(guān)于地質(zhì)結(jié)構(gòu)的徹低情報，那么這份情報的價值是多少？①5．4萬元②4．6萬元③．2萬元④其他(三)已知一項工程項目的作業(yè)資料如下表4所示。該工程單位間接費用為20元/天。表4作業(yè)代號緊后作業(yè)趕工時光和費用正常時光和費用時光（天）費用（元）時光（天）費用（元）AC，D480660BE，F(xiàn)250430CG2150690DH2100640EI5100760FJ720010125GI5100760HI370850I616010120J14052013．作業(yè)H的最早開工時光是①6②12③20④其他14．作業(yè)E的最遲完工時光是①13②20③25④其他l5．作業(yè)G的總時差是。①0②l③2④其他16．該工程項目的正常工期為①2l天②31天③30天④其他17．該工程項目的正常成本為①655元②1255元③600元④1050元18．作業(yè)D的趕工費用變化率是①50②20③15④其他19．倘若對該工程項目舉行時光一費用優(yōu)化，則第一次優(yōu)化挑選的作業(yè)是①A②J③H④其他20．經(jīng)過第一次優(yōu)化，工程項目的成本降低了①16元②32元③60元④其他(四)某食品廠夏季生產(chǎn)熟食品，每箱成本50元．售價100元。每箱銷出后可獲利50元。倘若當(dāng)天賣不掉。每剩一箱就要損失30元，今年的市場銷售情況與去年相同，去年夏季90天的已銷售量的統(tǒng)計資料如下表5所示。表5日銷售量（箱）完成該銷售量日數(shù)（天）1001811036120271309合計9021．倘若日產(chǎn)量為120箱，當(dāng)銷售量為110箱時。收益為①4400元②5200元③5500元④6000元22．日銷量為120箱的概率為①0.2②O.3③0.4④無法推算23．倘若不發(fā)生任何損失，天天的平均利潤是①5140元②5400元③5650元④無法推算24．日銷量為120箱的期待收益為①5000元②5340元③5360元④無法推算25．該廠應(yīng)挑選的最佳生產(chǎn)計劃為日產(chǎn)①100箱②110箱③120箱④130箱三、案例分析題(每題2分，共30分)(一)BW公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BW集團股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6800萬元。公司主要從事家用電器的發(fā)明和銷售，兼營房地產(chǎn)開辟、科技開辟與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進出口業(yè)務(wù)等。BW公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產(chǎn)品．1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號1987年，該企業(yè)被批準為國家機電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年。其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣．出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BW風(fēng)扇廠⑧在1989年及1990年先后披評為省級先進企業(yè)和國家二級企業(yè)．為開辟國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。在1990年與外商合資興辦了BW冷氣機發(fā)明有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準，以該企業(yè)為核心組建了BW電器企業(yè)集團．同年5月，BW集團核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后更名為”BW集團股份有限公司“(以下簡稱BW公司)。BW公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部，經(jīng)營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機構(gòu)。BW公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開辟中央。BW公司還擁有控股和持股的企業(yè)。如BW冷氣機發(fā)明有限公司、WL電機發(fā)明有限公司、WL鋼鐵開辟有限公司等。BW公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機、小家電等等。BW公司認為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣大的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從20世紀80年代中期開始緩慢啟動，20世紀90年代后年需求量疾馳增強。空調(diào)器的主要消費者為社會團體和城鎮(zhèn)居民，1991年底的市場普及率為1％左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此。BW公司預(yù)計今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BW公司同時看到，與強勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也疾馳成長：生產(chǎn)能力展示急劇擴大之勢，1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力己達300萬臺，開始浮上供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)初有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過50萬臺。BW公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底己有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在20世紀90年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BW空調(diào)器產(chǎn)銷量達到11.4萬臺，銷售額為22億元，在全國市場的占有率為8％。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴大生產(chǎn)能力，經(jīng)空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺．最近幾年，BW公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進一步擴大，到1998年時產(chǎn)銷量已達到100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績。BW小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的，20世紀90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。1993年，BW公司著眼未來發(fā)展．將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中自立出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴大到50萬臺。后又經(jīng)發(fā)展，到目前BW小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計，1998年BW風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座：電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BW集團已在近日藏匿宣布決定建造中國最大的小家電發(fā)明基地．預(yù)計包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達到50億元。隨著各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。BW集團在1.997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部．即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機和小家電事業(yè)部．改革激發(fā)了各經(jīng)營單位的積極性．與此同時，組織運行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強的兼容性和互補性。為優(yōu)化資源配置，BW公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯煲事業(yè)部重組為BW小家電事業(yè)一部(本來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部)。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司與生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系改變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營銷環(huán)節(jié)的悶題由兩大營銷公司全權(quán)負責(zé)，發(fā)明質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BW公司認為．新體制的推行將使該事業(yè)部全面進入“市場經(jīng)營”和“顧客服務(wù)”狀態(tài)中。按照案例所提供的情況．請回答下列問題：1．同屬于BW集團的各生產(chǎn)經(jīng)營單位。如：A．風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠：B．房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司：C．BW冷氣機發(fā)明有限公司、WL電機發(fā)明有限公司、WL鋼鐵并發(fā)有限公司，它們各自與BW集團股份有限公司的關(guān)系是：①均為子公司與母公司的關(guān)系．②均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系．③均為具有自立法人地位的企業(yè)同的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系．④A、B類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，C類為子公司與母公司的關(guān)系．2．按照案例材料，1992年時．國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達到：①2.2億元②30萬臺@約142.5萬臺④約300萬臺3．BW公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是何類性質(zhì)的改革？①經(jīng)營權(quán)力的下放。②部門劃分方式的改變．③部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)節(jié)。④無法從案例材料中推知。4．在1997年開始推行“五事件業(yè)部”的改革至1999年下半年重組設(shè)立”小家電事業(yè)一部前這段時光內(nèi)，原設(shè)于BW公司總部的一些機構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)節(jié)或撤消？①經(jīng)營部、銷售部。②進出口部、廣告科。③證券部、法律室。④研究所、技術(shù)委員會。5．BW公司先是設(shè)立進出口部,后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進入了如下哪一階段？①商品貿(mào)易階段。②技術(shù)貿(mào)易階段。③跨國投資階段。④已經(jīng)成為一家跨國公司。(二)前景內(nèi)燃機公司的激鼓勵問題前景內(nèi)燃機公司最高層主管人員持久憂慮的一個問題是：生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不田檢驗科來保證。對于那些在最后檢驗中不合格的產(chǎn)品，公司找到的唯一主意是在一個異常車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的技工們組成的班組，安頓在生產(chǎn)線的最后，在那里擴散解決質(zhì)量問題。因為這種主意費用高，而且發(fā)現(xiàn)浮上的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可能事先預(yù)防的差錯造成的。因此，公司中無數(shù)人對于使用這種事后處理主意感到不愜意。固然，也有的差錯是因為設(shè)計不合理造成的。在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個問題該如何解決，生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言，這些問題是二程設(shè)計方面的事情。他認為，只要工程設(shè)計上充足仔細地設(shè)計部件和整機結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會浮上。他又責(zé)備人事部門沒有更仔細地挑選工人，并且沒有讓使用員工的部門參加到選拔工作中來。他異常指出裝配工人流動率每月高達5％以上，且星期一的曠工率常常達到20％。他的見解是：用這樣一種勞動力。沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效地運轉(zhuǎn)?？偣こ處熗踹x認為，部件和整機結(jié)構(gòu)都設(shè)計得很好。倘若標準要求再嚴一點兒，生產(chǎn)就會異常因難和費時，內(nèi)燃機的成本會大幅提高。人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先，她指出，因為公司的人事制度方面的問題。她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。第二，她看見到車間的上作是單調(diào)和異常辛勞的．所以公司不應(yīng)該期待工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說，她相信公司可以想主意提高工人的興趣。倘若工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴大的話。必然會浮上高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問她的建議是什么時，她向公司推薦做兩件事：一是要工人控制幾種操作技能，而不只是作一項容易的工作。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到一個徹低不同的位置上．這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。這些建議采用并付諸采取。使每個人覺自得外的是：工人對新計劃表示極大不滿。一個星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱．新計劃只是一種管理上的詭計——使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉鰪娙魏喂べY。按照案例所提供的情況．請回答下列問題：6．從案例中我們可以看到．該企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠。管理控制主要有三大類。你認為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？①現(xiàn)場控制。②反饋控制。③前饋控制。④現(xiàn)場控制和前饋控制7．針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會研究解決計劃，在會議上人家見解不一致，典型的看法有以下四種，你認為哪一種更可?。竣俑镜木壒适枪と巳狈εd建和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從顯高工人的責(zé)任心和歸屬感入手。②為了讓工人負起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細的工作規(guī)范，要求他們鄭重執(zhí)行。③在生產(chǎn)過程中的每個工序都設(shè)立檢驗員舉行檢驗，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決。④因為一些質(zhì)量問題是設(shè)計緣故造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計人員素質(zhì)。8．從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個部門對于質(zhì)量責(zé)任和緣故都有不同的管法和爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反映了什么問題？①“經(jīng)濟人”的假設(shè)是準確的，人總傾向于推卸責(zé)任。②企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)不好。③企業(yè)中持久存在的難以調(diào)和的矛盾此時激化了。④企業(yè)的各部門很難達成統(tǒng)一的意見。9．從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作的方式和擴大工作范圍來提高工人的興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素？①保健因素。②鼓勵因素。③改變工作方式是保建因素，擴大工作范圍是鼓勵因素，④信息不足以做出判斷。10．人事經(jīng)理劉彥的建議和改進方式并沒有取得預(yù)期的效果。你認為最可能的緣故是什么？①工作方式的改變和工作范圍的擴大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實。②事先沒有和工人舉行充足的交流。③事先沒有作充足的宣傳。④其他部門的管理者沒有予以配合。(三)南港電子公司南港電子公司坐落在中國沿海一個大展開城市，是發(fā)明精密電子儀器的合資企業(yè)。到1992年底為止，正式合資已近一年了?？偨?jīng)理保羅·馬洛面向著所取得的成績及所發(fā)生的問題可請喜憂參半，喜的是公司在這一年時光里己取得相當(dāng)成績，某項主要產(chǎn)品獲得了國際權(quán)威電子機構(gòu)認可的質(zhì)量合格證書，前不久美國一家雜志的記者來訪，保羅還大談一通公司發(fā)展：憂的是工人們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷無數(shù)，而且工作消極被動。他就曾親眼見到一些工人上班時光打瞌睡，有人甚至坐在機床上歇息。中國人簡直是個謎，不但跟美國人大不相同，就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同。近來居然有30多名工人正式打報告要求調(diào)回原單位，聽說還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心及時加以解決，記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注重文化差異，但他覺得，問題在于這些中國人的思想認識跟不上西方的現(xiàn)代管理主意。南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為3000萬美元。中方由南江電子總公司出資入股，占50％股權(quán)：美方由BW公司出資，占股權(quán)35％：港方DK公司占股權(quán)15％，廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達廠，干部與職工也大多是雷達廠的原班人馬。該雷達廠前身791廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)“南江電子總公司”的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達廠工作。隨著改革展開，搞活經(jīng)濟等政策的不斷深入，南江電子總公司的業(yè)務(wù)疾馳擴大，技術(shù)能力的發(fā)展已跟不上形勢。1988年．為了利用外資，引進先進設(shè)備、技術(shù)和管理主意，南江電子總公司開始積極尋找合資的外商伙伴。他們首先找到的是香港的DK公司。該公司與美國大型電子企業(yè)HKT公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系，HKT公司是名列美國500強之一，享有盛譽的跨國性大企業(yè)，其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品，與國防機構(gòu)聯(lián)系較多。通過DK公司引見，南江與HKT公司歷經(jīng)為期3年的談判?？偹氵_成三家合資協(xié)議，1991年1月。正式宣告。南港電子公司”成立。南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長，HKT公司的保羅馬洛被任命為總經(jīng)理。中方的李立三和港方的何冰清分離擔(dān)任主管生產(chǎn)和財務(wù)的副總經(jīng)理。因為何冰清是位資深的財會專家，經(jīng)驗豐盛．因而兼任公司的總會計師。李立三原是南江導(dǎo)航雷達廠的廠長，1962年畢業(yè)于某重點大學(xué)電子系，后被分配到海軍，從事技術(shù)工作。70年代初．被提拔為管理干部，直到1979年擔(dān)任起了791廠主管生產(chǎn)的副廠長：成立南江導(dǎo)航雷達廠時，他又被提升為廠長。保羅今年50歲，曾在海軍服役，擔(dān)任技術(shù)軍官，退役后參加HKT公司，向來從事電子產(chǎn)品的銷售，作過地區(qū)銷售經(jīng)理，也曾在馬來西亞等幾個東南亞國家中HKT公司的分公司擔(dān)任過總經(jīng)理，成績可觀。他知道HKT公司在中國投資是看中了中國市場的龐大潛力及便宜勞力。初訪南江導(dǎo)航雷達廠時，保羅對那里的技術(shù)能力和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，像個高級技工。責(zé)任不明、賞罰不消。大鍋飯現(xiàn)象嚴重。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。在合資的過程中，原南江導(dǎo)航雷達廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽訂合同。不肯簽合同者?；啬辖娮涌偣局匦路峙洌驗槟辖娮涌偣練v來效益不錯。職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的。因此無數(shù)職工對是否參加合資企業(yè)猶豫不決。加上傳統(tǒng)的認為合資企業(yè)工作無保障，更使一些工人下不了決心。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達廠職工(新招聘者除外)，可享受南江電子總公司原有的一切待遇，并且一旦被合資企業(yè)解雇．南江電子總公司將負責(zé)重新安捧工作，最后，原1082名雷達廠職工中，有887人與新公司正式簽訂了合同。臺資后，公司對組織結(jié)構(gòu)舉行了重新調(diào)節(jié)，總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任，正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任：對中方管理人員也舉行了重新安頓，除上層管理者由總經(jīng)理任命外，對基層管理者采取了優(yōu)化組合的方式：經(jīng)理任命主任，主任再挑選手下的班組長和工人，落選的前雷達廠干部到基層當(dāng)工人。保羅還親手與負責(zé)人事與培訓(xùn)的經(jīng)理羅賓一道，為主任及經(jīng)理們制定了鄭重的職務(wù)說明。規(guī)定他們不許親手干工人的工作，要承擔(dān)起管理者的責(zé)任來。同時，他們制定并采取了鄭重的等級制度：公司自上而下共分18級，總經(jīng)理為18—17級，總監(jiān)為16－15級，經(jīng)理為14－12級，主任為11—9級，工人為7－1級：在工人的級別當(dāng)中，每一部門有相應(yīng)的名額比例。只能按比例提級。為刺激工人的積極性，在級別工資上也拉開檔次，保羅希翼通過打破本來工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)，刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來。合資后工人與管理者的實際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達300元左右。據(jù)大致了解，公司中約有200人不滿現(xiàn)狀，生產(chǎn)受到一定程度的影響，但因為主任和經(jīng)理們鄭重的控制，任務(wù)還勉強可以完成。保羅對此覺得不可思議，他想：“合資后工人的工資普遍至少增強了1／3，他們不但不好好干活，居然還有人要走。要走嗎，我們并不害怕，總歸有的是后來人，但也不應(yīng)該便宜了他們。如今他們走了以后還可到南江電子總公司找份好工作。合同中的這一條，當(dāng)初定的時候我就不肯意，倘若沒有這條后路，看他們還鬧著要走？合資以后招來的那些人，就聽話多了。”為了更深一步了解各方面的意見，找到解決問題的主意，保羅從某咨詢機構(gòu)請來一位調(diào)查員．以中方代表的身份，聽取各層次人員對臺資以來公司經(jīng)營的意見和看法。經(jīng)過一段時聞的工作．調(diào)查員向保羅遞交了一份書面報告，如實反映了各個層次人員的主意，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。李立三：“我雖是中方最高層干部．卻沒有實權(quán)，幾乎是一個形同虛設(shè)的傀儡，最多只能執(zhí)行一點總經(jīng)理布置的詳細工作。他不了解中國情況，表面上愿意聽取我的意見，實際上是我行我素。公司里一些重要職務(wù)都有美國人頂著，中方人員權(quán)力很有限。我毫無主意，一切只好由他們?nèi)グ伞１Ａ_說：‘合資協(xié)議上明確規(guī)定要學(xué)習(xí)美國先進管理技術(shù)?！艺f，規(guī)定是學(xué)你先進的一面，不先進的學(xué)個啥？他說美國的還能有不先進的？那好，這回我倒要看看美國‘先進的’管理主意究竟有多大神通!”。王應(yīng)洪(生產(chǎn)部經(jīng)理)：“我們這位美國部長簡直是‘太上皇’。什么都是他對，常常大發(fā)雷霆，武斷得很。他瞧不起咱中國人，常對工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯，偏要再去美國高價招聘一些洋技工來，他們的技術(shù)也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍。無數(shù)人對此不服氣。再說，我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國進口，連拖把、掃帚、工作服也要進口．這不是奢侈嗎？說是引進新設(shè)備，合資一年了，沒見多少新設(shè)備。卻進口不少零部件，有些零部件明明我們國內(nèi)也有。質(zhì)量也不差。他們這是向中國銷產(chǎn)品?；ㄟ@些錢。我們覺得心痛。光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學(xué)。”安啟文(一車間調(diào)試工段主任)：“我原在海軍服役，后來到791廠工作，我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致，干部帶頭。如今這兒的美國人要求我們不要干詳細活兒，只能搞管理。說是給你高薪不是要你作高級技工，