《銷售管理》（第2版）課件 第3、4章 銷售組織與銷售區(qū)域設計、銷售計劃管理

第Ⅰ篇銷售管理基礎(chǔ)第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系第Ⅰ篇銷售管理基礎(chǔ)第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系

第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計主講教師：國家級一流本科專業(yè)建設點教材

第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計學習目標：掌握銷售組織的概念及常見形式了解不同渠道模式的銷售組織形式了解銷售部門及內(nèi)部崗位職責掌握銷售部與市場部的關(guān)系了解銷售區(qū)域設計的作用及原則掌握銷售區(qū)域設計的方法及流程掌握確定銷售隊伍規(guī)模及銷售拜訪路線的方法掌握銷售區(qū)域的時間管理技巧引導案例：銷售辦事處自建渠道的“苦果”討論問題：（1）你認為該辦事處的銷售區(qū)域管理存在哪些問題？（2）如果你是該辦事處主任，你會如何應對現(xiàn)在的局面？第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關(guān)系銷售區(qū)域的設計3.13.33.4銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2銷售區(qū)域的時間管理3.5第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關(guān)系銷售區(qū)域的設計3.13.33.4銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2銷售區(qū)域的時間管理3.53.1銷售組織的概念及形式3.1.1銷售組織的概念銷售組織就是企業(yè)銷售部的組織，是企業(yè)內(nèi)部從事銷售工作的人、事、物、信息、資金的有機結(jié)合，通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)行動完成企業(yè)既定的銷售目標。重要概念：分工——產(chǎn)品銷售涉及促銷、銷售、售后等；客戶分布不同區(qū)域協(xié)調(diào)——銷售戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)與業(yè)務上的聯(lián)絡、洽商及信息交換，以及與各部門意見的溝通授權(quán)——銷售組織的階層化；銷售各部門間有分歧；銷售決策權(quán)限團隊——涉及銷售隊伍組織的策略問題，即以何種方式與目標客戶接觸3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式區(qū)域型銷售組織優(yōu)點：地區(qū)經(jīng)理權(quán)力相對集中，決策速度快；地域集中，費用低；人員集中，容易管理；區(qū)域內(nèi)有利于迎接銷售競爭者的挑戰(zhàn)。缺點是：銷售人員從事所有的銷售活動，技術(shù)上不夠?qū)I(yè)，不適應種類多、技術(shù)含量高的產(chǎn)品。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式職能型銷售組織優(yōu)點：銷售職能可以得到較好地發(fā)揮，并可進行專門而合理的銷售活動，因而銷售活動分工明確，有利于培養(yǎng)銷售專家。缺點：指示命令系統(tǒng)復雜，如果各職能間失調(diào)，就會發(fā)生混亂；責任不明確；銷售活動缺乏靈活性等等。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式產(chǎn)品型銷售組織優(yōu)點：各個產(chǎn)品項目有專人負責，那些較小的產(chǎn)品一般也不會被忽視；專人負責某項產(chǎn)品，可以使該產(chǎn)品營銷組合的各個要素更加協(xié)調(diào)。銷售計劃實現(xiàn)容易，便于著眼于追求利潤的商品管理，易于生產(chǎn)與銷售間調(diào)整；產(chǎn)品型銷售組織是年輕的經(jīng)理人大展宏圖、一試身手的場所。弊端：成本支出費用較高；產(chǎn)品經(jīng)理對其他營銷職能部門的依賴性較強；許多銷售人員要應付同一位顧客，浪費人力且會使顧客感到麻煩；銷售人員視野會逐漸狹窄，在銷售活動中會缺乏靈活應用的能力；由于產(chǎn)品經(jīng)理的頻繁更換，造成營銷活動缺乏連續(xù)性。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式顧客型銷售組織優(yōu)點：更好地滿足顧客需要，有利于改善交易關(guān)系；可以減少銷售渠道的摩擦；易于展開信息活動，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路；易易于加強銷售的深度和廣度。缺點：商品政策和市場政策由于受銷售對象的牽制而缺乏連貫性；由于負責眾多的商品，銷售人員的負擔加重；銷售人員要熟悉所有產(chǎn)品，因而培訓費用高；主要消費者減少帶來的威脅較大，且不同銷售對象之間無法進行商業(yè)活動；銷售區(qū)域重疊，造成工作重復，銷售費用高。3.1銷售組織的概念及形式3.1.2常見銷售組織形式銷售組織的類型的選擇3.1銷售組織的概念及形式3.1.3不同渠道模式的銷售組織形式普通消費品銷售渠道的銷售組織基本結(jié)構(gòu)3.1銷售組織的概念及形式3.1.3不同渠道模式的銷售組織形式普通消費品銷售渠道的銷售組織基本結(jié)構(gòu)3.1銷售組織的概念及形式3.1.3不同渠道模式的銷售組織形式工業(yè)品銷售渠道的銷售組織基本結(jié)構(gòu)第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關(guān)系銷售區(qū)域的時間管理3.13.33.4銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2銷售區(qū)域的時間管理3.53.2銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2.1銷售部門的崗位職責（1）進行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作；（2）提交年度銷售預測給營銷副總；（3）制訂年度銷售計劃，進行目標分解，并實施；（4）管理、督導銷售的正常工作運作；（5）設立、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機構(gòu)正常運作；（6）營銷網(wǎng)絡的開拓與合理布局；（7）建立各級顧客資料檔案，保持與顧客的雙向溝通；（8）合理進行銷售部預算控制；（9）研究把握銷售人員的需求，充分調(diào)動其積極性；（10）制訂銷售人員行動計劃，并予以檢查控制；（11）配合本系統(tǒng)內(nèi)相關(guān)部門做好推廣促銷活動；（12）預測渠道危機，呈報并處理；（13）檢查渠道阻礙，呈報并處理；（14）按照推廣計劃要求進行貨物陳列、宣傳品的張貼及發(fā)放；（15）按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款。3.2銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2.2銷售部門內(nèi)部崗位職責示例：H公司銷售部門內(nèi)部崗位職責3.2銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2.2銷售部門內(nèi)部崗位職責示例：H公司銷售部門內(nèi)部崗位職責3.2銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2.2銷售部門內(nèi)部崗位職責示例：H公司銷售部門內(nèi)部崗位職責3.2銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2.2銷售部門內(nèi)部崗位職責示例：H公司銷售部門內(nèi)部崗位職責3.2銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2.2銷售部門內(nèi)部崗位職責示例：H公司銷售部門內(nèi)部崗位職責3.2銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2.2銷售部門內(nèi)部崗位職責示例：H公司銷售部門內(nèi)部崗位職責第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關(guān)系銷售區(qū)域的設計3.13.33.4銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2銷售區(qū)域的時間管理3.53.3銷售部和市場部的關(guān)系3.3.1傳統(tǒng)意義的銷售部和市場部的區(qū)別任務工作目標層次全局和局部利益長短市場部啟發(fā)顧客需求，其任務是解決市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求問題，顧客愿不愿意“買”的問題，工作側(cè)重于利用信息載體啟發(fā)和影響顧客需求樹立品牌，擴大品牌知名度，提升美譽度，給消費者提供產(chǎn)品購買的理由和刺激從事戰(zhàn)略層面工作，涉及市場調(diào)查、營銷方案的制定、產(chǎn)品定位和品牌推廣方案、價格制定、渠道開發(fā)和促銷的政策制定、售后服務政策等考慮全局性的工作，追求企業(yè)的整體利益。除提高銷量外，還要對品牌知名度、美譽度負責。工作考核標準是難以確定和量化市場策略研究、品牌規(guī)劃建設一般以年度、5年度甚至10年為一個檢驗周期，關(guān)系企業(yè)長遠利益銷售部銷售部是滿足顧客需求，其任務是解決市場能不能買到產(chǎn)品的問題，工作側(cè)重于利用渠道載體把產(chǎn)品從企業(yè)順暢且方便地送到顧客面前如何把產(chǎn)品送到消費者的面前，并成功地收回資金，實現(xiàn)商品的價值從事戰(zhàn)術(shù)實施工作，按照市場部設計好的渠道、價格和促銷宣傳方式銷售產(chǎn)品，管好渠道，保證物流和資金的安全銷售部的工作成果體現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量和資金回收這兩個方面工作考核往往是以月度、季度、年度為單位的，關(guān)系企業(yè)現(xiàn)金流（短期利益）3.3銷售部和市場部的關(guān)系3.3.1傳統(tǒng)意義的銷售部和市場部的區(qū)別市場部與銷售部出現(xiàn)沖突的征兆：（1）營銷戰(zhàn)略無法指導銷售的運營；（2）新推出的營銷戰(zhàn)略忽略了由銷售人員開發(fā)的顧客和對于競爭者的洞察；（3）執(zhí)行其他職能的管理者不理解銷售部門應該實現(xiàn)的目標；（4）銷售經(jīng)理與營銷經(jīng)理之間沖突不斷；（5）日趨嚴重的銷售人員流失問題和日益上漲的替代成本；（6）銷售人員履行的營銷職責與企業(yè)的評價和報酬體系之間存在嚴重沖突；（7）銷售人員所追求的是離開市場，離開顧客，進入行政或管理領(lǐng)域；（8）銷售人員對自己扮演的角色模糊不清，勉強為之；（9）企業(yè)不太支持銷售人員從交易型轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系銷售型；（10）銷售人員對其他進入市場的路徑（如電商）抱有敵意和抵觸情緒；（11）顧客關(guān)系正在變?nèi)酢?.3銷售部和市場部的關(guān)系3.3.2數(shù)字化時代銷售部和市場部的關(guān)系市場部和銷售部邊界愈發(fā)模糊，以服務好顧客，共同促進增長為目標市場部和銷售部的關(guān)系是取長補短，相互補充，互相促進的關(guān)系數(shù)據(jù)和技術(shù)是市場部的兩大法寶，也賦予了市場部更多責任和權(quán)力3.3銷售部和市場部的關(guān)系3.3.3銷售部經(jīng)理和市場部經(jīng)理思維差異第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關(guān)系銷售區(qū)域的設計3.13.33.4銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2銷售區(qū)域的時間管理3.53.4銷售區(qū)域的設計銷售區(qū)域：也稱區(qū)域市場，或銷售轄區(qū)，是指在一段給定的時間內(nèi)，分配給一個銷售人員、一個銷售分支機構(gòu)或者一個分銷商的一群現(xiàn)實及潛在顧客的總和。銷售區(qū)域可以有地理界限，也可以沒有地理界限。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.1銷售區(qū)域設計的作用獲得全面的市場覆蓋提升銷售隊伍士氣改善訪問質(zhì)量，提升顧客關(guān)系降低銷售費用銷售業(yè)績評價與控制3.4銷售區(qū)域的設計3.4.2銷售區(qū)域設計的原則公平合理原則銷售區(qū)域具有大致相同市場潛力，所有區(qū)域工作量大致相等減少區(qū)域優(yōu)劣之爭，提高銷售隊伍的士氣可行性原則銷售區(qū)域市場有一定的潛力；銷售區(qū)域的市場涵蓋率要高；銷售區(qū)域的目標具有可行性挑戰(zhàn)性原則銷售區(qū)域目標的設置要體現(xiàn)出實現(xiàn)目標的過程具有挑戰(zhàn)性使每個銷售人員能夠通過努力工作取得合理的收入目標具體性原則銷售區(qū)域目標一定要明確，使銷售人員確切地知道要達到的目標，并且盡量把目標數(shù)字化3.4銷售區(qū)域的設計3.4.3銷售區(qū)域設計的方法按地區(qū)劃分根據(jù)有形的（路或河流）或假設的（郵政編碼或地區(qū)的界線）范圍來劃分不同銷售區(qū)域的邊界按行業(yè)劃分根據(jù)它們所從事的生意類型將潛在的客戶劃分例如，一個銷售人員可能向獲得經(jīng)銷特許權(quán)的汽車商銷售，也可以向汽車使用者銷售按產(chǎn)品劃分根據(jù)使用特定產(chǎn)品（如某會計軟件）作為潛在客戶建立起來的銷售區(qū)域按顧客名單劃分將銷售人員限制在目前客戶的名單之內(nèi)在某些情況下，就這張客戶名單，銷售人員同時扮演“農(nóng)夫”和“狩獵者”的角色3.4銷售區(qū)域的設計3.4.4銷售區(qū)域設計的流程3.4銷售區(qū)域的設計3.4.4銷售區(qū)域設計的流程（1）選擇控制單元將整個目標市場劃分為若干個控制單元，劃分原則宜小不宜大。劃分控制單元的目的是為了按照一定標準將它們組合成銷售區(qū)域。一般可以選擇省、市、區(qū)、州、縣等行政區(qū)域或郵政編碼區(qū)域作為控制單位。也可以根據(jù)本企業(yè)實際情況設計劃分控制單元的標準。兩個常用的標準是：現(xiàn)有客戶數(shù)和潛在客戶數(shù)（營銷調(diào)研部門完成）。實際銷售額一般不用作分配標準。地理面積、工作量等也可以作為分配標準。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.4銷售區(qū)域設計的流程（2）選擇起始點合理的起始點應該是使訪問總路線最短、訪問成本最低的地點。以銷售人員的居住地為起始點。兩個好處：節(jié)省重新安家的費用；銷售人員可以兼顧工作與家庭。以大城市為起始點。銷售區(qū)域中市場潛力最大的部分，交通與信息交流比較方便。以主要客戶所在地為起始點。以主要客戶所在地作為銷售人員的工作生活基地，再加上周圍其他次要控制單元構(gòu)成一個銷售區(qū)域。以銷售區(qū)域的地理中心為起始點。在各個控制單元內(nèi)客戶分布比較均勻時，可以考慮這種辦法。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.4銷售區(qū)域設計的流程（3）將相鄰控制單元組合成銷售區(qū)域設計者必須牢記劃分標準。如果以客戶數(shù)量為標準，在將鄰近起始點的控制單元組合到該區(qū)域中時，一定要考慮各區(qū)域之間客戶數(shù)量的平衡。依照劃分標準將每一個控制單元都組合到各個起始點之后，就完成了銷售區(qū)域的初步設計。在初步設計完成后，各個銷售區(qū)域依據(jù)某一劃分標準已經(jīng)達到平衡。但一般而言，僅滿足一個標準的平衡還不夠理想。需要在兼顧其他標準的基礎(chǔ)上進一步調(diào)整，使之達到更高要求。要協(xié)調(diào)各個區(qū)域的銷售量就要做工作量分析。做工作量分析時首先要做客戶分析。銷售經(jīng)理即使不能對所有客戶逐個進行分析，至少要對大客戶進行分析，按分析結(jié)果將客戶分類排隊，并以次此結(jié)果為依據(jù)來制定有區(qū)別的客戶政策。表3.3就是一種常用的客戶分析表。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.4銷售區(qū)域設計的流程（3）將相鄰控制單元組合成銷售區(qū)域3.4銷售區(qū)域的設計3.4.4銷售區(qū)域設計的流程（4）調(diào)整初步設計方案要保證市場潛力和工作量兩個指標在所有銷售區(qū)域的均衡，用手工來做是很困難的。比較常用的兩種方法：（1）改變不同區(qū)域的客戶訪問頻率，即通過修改工作量的辦法來達到平衡，因為市場潛力已經(jīng)達到平衡了。（2）用試錯法連續(xù)調(diào)整各個銷售區(qū)域的控制單位，以求得兩個變量同時平衡。若要兼顧更多標準，調(diào)整過程更加復雜。一般采用“漸近法”3.4銷售區(qū)域的設計3.4.4銷售區(qū)域設計的流程（5）分派銷售人員實際情況是銷售人員在能力和工作效率方面存在明顯差異。如何將銷售人員分配到特定的銷售區(qū)域在實際操作中，這項工作將會遇到很多麻煩。因為銷售區(qū)域與銷售隊伍都不是一朝一夕建立起來的，而是隨著企業(yè)成長不斷發(fā)展擴張的。假如企業(yè)已經(jīng)建立了一支穩(wěn)定的銷售隊伍，每個銷售人員已經(jīng)在各自的銷售區(qū)域中工作。此時再來重新設計和分配銷售區(qū)域，那么可以設想，若新舊方案差異較大，則無論新方案多么科學合理，實施起來都會遇到很大阻力。另外一種情況是，當企業(yè)剛剛成立時，雖然沒有新舊交替問題，卻也沒有可靠的數(shù)據(jù)資料，也難以設計出精確的方案。歸根到底，銷售組織設計和人員配置問題，因其對象是敏感而且素質(zhì)差異很大的銷售人員，因而涉及微妙的管理藝術(shù)問題，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和計算方法是很難達到理想境界的。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的目標尋找顧客：負責尋找新顧客或主要顧客；傳播信息：熟練地將企業(yè)產(chǎn)品和服務的信息傳遞出去；銷售產(chǎn)品：與顧客接洽、向顧客報價、回答顧客的疑問并達成交易；提供服務：為顧客提供各種服務；收集信息：市場調(diào)查和情報收集工作，認真填寫訪問報告；分配產(chǎn)品：對顧客信譽做出評價，在產(chǎn)品短缺時將稀缺產(chǎn)品分配給顧客。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的規(guī)模銷售目標分解法指根據(jù)企業(yè)的年度銷售目標，并預測平均每位銷售人員所能完成的年銷售額，根據(jù)這兩者來確定銷售人員的數(shù)量。計算公式：銷售人員數(shù)量＝企業(yè)年銷售目標÷每位銷售人員的年平均銷售額企業(yè)年度銷售目標在公司的戰(zhàn)略目標都有確定，關(guān)鍵是確定每位銷售人員的年平均銷售額。每位銷售人員年平均銷售額的確定，必須根據(jù)每個企業(yè)的具體情況和市場環(huán)境的狀況來綜合考慮；同時可以借鑒其他方面的信息，如可以根據(jù)本企業(yè)銷售人員前幾年或者同行業(yè)競爭對手現(xiàn)時的銷售狀況來考慮。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的規(guī)模工作總量分解法是指根據(jù)銷售人員要完成的銷售目標，估算所必須付出的工作總量，再結(jié)合每個銷售人員的工作負荷，以此來確定銷售人員的數(shù)量。計算公式：銷售人員數(shù)量＝企業(yè)年度工作總量÷每位銷售人員的平均年工作負荷具體步驟：（1）將顧客按年銷售量分成大小類別。（2）確定每類客戶每年所需的訪問次數(shù)，這反映了與競爭對手公司相比要達到的訪問密度是多大。（3）每一類客戶數(shù)乘上各自所需要的訪問數(shù)便是整個地區(qū)的訪問工作量，即每年的銷售訪問次數(shù)。（4）確定每一個銷售人員每年可進行的平均訪問次數(shù)。（5）將總的年訪問次數(shù)除以每個銷售人員的平均年訪問數(shù)即得所需銷售人員的人數(shù)。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線確定銷售隊伍的規(guī)模邊際銷售額－成本法指根據(jù)增加一名銷售人員所創(chuàng)造的邊際銷售額和企業(yè)所付出的成本來確定銷售人員數(shù)量的方法。當增加一名銷售人員所創(chuàng)造的邊際銷售額大于企業(yè)為該名銷售人員所付出的成本時，就應該招聘該名銷售人員。最佳銷售人員的數(shù)量應該滿足：該名銷售人員所創(chuàng)造的邊際銷售額＝企業(yè)為該名銷售人員所付出的成本在上面的公式中，關(guān)鍵在于確定銷售人員的數(shù)量變化與銷售額之間的變化關(guān)系，以及銷售人員數(shù)量變化與該企業(yè)為銷售人員所付出的成本之間的變化關(guān)系。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線三種方法的比較銷售目標分解法完成銷售目標所需人數(shù)注重結(jié)果工作總量分解法完成目標所需工作量注重過程邊際銷售額-成本法經(jīng)濟的角度3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線設計銷售拜訪路線銷售路線指銷售人員每天或每月按照一定區(qū)域內(nèi)的路線，對客戶加以巡回拜訪，以便完成每天或每月所訂的銷售目標。銷售路線的功能掌握每個經(jīng)銷網(wǎng)點的銷售態(tài)勢與銷貨量的變化，作為設定未來銷售目標的基礎(chǔ)；作為新產(chǎn)品上市及實施促銷活動的路線及經(jīng)銷網(wǎng)點選擇的基礎(chǔ)；對顧客提供定期、定點、定時的服務；作為鋪貨調(diào)查的依據(jù)，能徹底了解經(jīng)銷網(wǎng)點的存貨周轉(zhuǎn)及其消化速度。3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線設計銷售拜訪路線的步驟（1）繪制“銷售責任轄區(qū)地圖”將所在轄區(qū)的商業(yè)地圖備齊，然后用色筆繪制出“銷售責任轄區(qū)地圖”。將銷售轄區(qū)內(nèi)各個經(jīng)銷商照實際街道地圖加以標示。在圖上同時標出“競爭對手的經(jīng)銷店”和“本公司的經(jīng)銷店”（用不同的顏色標出）。根據(jù)此地圖就可以估算出本公司在此轄區(qū)內(nèi)的市場活動戰(zhàn)略與競爭強弱。（2）設計“銷售責任轄區(qū)地圖”內(nèi)的銷售活動順序銷售人員在責任轄區(qū)內(nèi)的銷售活動，包括拜訪、銷售、送貨、收款、服務等。應設計具體活動路線，使銷售工作有計劃、有效率地加以執(zhí)行。銷售路線圖有三種基本的模式，即直線模式、苜蓿葉模式和主要城區(qū)模式（圖中的C代表客戶）3.4銷售區(qū)域的設計3.4.5銷售隊伍及銷售拜訪路線銷售路線圖的三種基本模式第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計銷售組織的概念及形式銷售部和市場部的關(guān)系銷售區(qū)域的設計3.13.33.4銷售部門及其內(nèi)部崗位職責3.2銷售區(qū)域的時間管理3.53.5銷售區(qū)域的時間管理3.5.1銷售拜訪頻率確定拜訪頻率需要考慮：（1）顧客的重要程度——重要影響的顧客VS.小顧客（2）與顧客的熟識程度——電話聯(lián)系VS.當面拜訪（3）顧客的訂貨周期3.5銷售區(qū)域的時間管理3.5.2時間管理技巧制定每日、每周、每月拜訪計劃和完成情況表建立銷售頻度模型運用時間管理的一般理論——緊急VS.重要善于運用時間管理的技術(shù)和工具——時間管理工具、GPS，郵件處理，平板電腦，社交網(wǎng)絡平臺實戰(zhàn)案例3-1：銷售部的管理漏洞討論問題：假如你是一名銷售經(jīng)理，你將如何解決銷售部存在的問題？實戰(zhàn)案例3-2：各司其職的區(qū)域經(jīng)理為何紛爭不斷？討論問題：從康益公司案例來看，企業(yè)營銷部門組織結(jié)構(gòu)的設計應該需要考慮哪些因素？延伸閱讀：康味美公司銷售組織架構(gòu)調(diào)整后的困境

本章課程結(jié)束國家級一流本科專業(yè)建設點教材

主講教師：第Ⅰ篇銷售管理基礎(chǔ)第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系第Ⅰ篇銷售管理基礎(chǔ)第1章銷售管理概述第2章銷售倫理及法律第Ⅱ篇銷售組織、計劃及評價第3章銷售組織與銷售區(qū)域設計第4章銷售計劃管理第5章銷售效率評價第Ⅲ篇銷售流程管理第6章銷售準備與銷售接近第7章銷售展示與異議處理第8章促成交易與銷售跟進第Ⅳ篇銷售人員管理第9章銷售人員招聘與選拔第10章銷售人員培訓、激勵與薪酬第11章銷售人員績效評價《銷售管理》課程知識體系

第4章銷售計劃管理主講教師：國家級一流本科專業(yè)建設點教材

第4章銷售計劃管理學習目標：掌握銷售預測的流程、定性方法及定量方法了解銷售配額的含義和分類掌握分配銷售配額的步驟及方法了解銷售配額實施方案了解銷售預算的含義、作用及內(nèi)容掌握銷售預算的步驟及方法了解銷售計劃的內(nèi)容和分類掌握銷售計劃的編制步驟引導案例：經(jīng)銷商如何制訂年度銷售計劃討論問題：李經(jīng)理能夠每年順利完成銷售目標的關(guān)鍵因素是什么？第4章銷售計劃管理銷售預測銷售預算銷售計劃4.14.34.4銷售配額4.2第4章銷售計劃管理銷售預測銷售預算銷售計劃4.14.34.4銷售配額4.2第4章銷售計劃管理銷售計劃銷售計劃是企業(yè)各項計劃的基礎(chǔ)，制定一個富有挑戰(zhàn)性而又切實可行的銷售計劃對于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)具有至關(guān)重要的作用廣義的銷售計劃是指銷售管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的全過程狹義的銷售計劃是指管理者對將要開展的某項銷售活動所做的謀劃和具體安排。4.1銷售預測4.1.1銷售預測的流程確定預測目標，制定預測計劃收集和整理相關(guān)資料選擇預測方法，進行預測分析預測誤差確定預測值，做出決策4.1銷售預測4.1.1銷售預測的流程1．確定預測目標，制定預測計劃預測目標和任務反映一定時期內(nèi)市場預測工作要達到的水平和程度。預測目標應當盡量詳細具體，操作時才能具體實施。為了保證預測目標的實現(xiàn)，需要制訂切實可行的預測計劃。預測計劃包括：承擔預測任務的組織、人員以及預測對象、范圍、內(nèi)容；預測準備工作；資料來源及其收集方法；預測方法的選擇；預測結(jié)果的要求；預測工作的時間進度和經(jīng)費預算等。2．收集和整理相關(guān)資料預測資料的數(shù)量和質(zhì)量直接關(guān)系到頂測結(jié)果的精確度。資料來源：通過詢問、觀察的方式收集有關(guān)的一手資料。從企業(yè)內(nèi)部以及外部收集各種現(xiàn)成的相關(guān)的二手資料。資料的整理工作一般包括資料的編輯、編碼、資料的錄入和資料的清理等工作。4.1銷售預測4.1.1銷售預測的流程3．選擇預測方法，進行預測根據(jù)所要預測的對象及所掌握的資料，選擇適當?shù)亩ㄐ曰蚨款A測方法，對預測對象進行預測。4．分析預測誤差預測誤差是預測值與實際值之間的差額（客現(xiàn)存在的，難于完全避免）。預測人員不但應分析不同的預測項目對精確度的要求，而且還要分析預測誤差產(chǎn)生的原因，測定誤差的程度，并找出把預測誤差控制在允許值范圍內(nèi)的方法。5．確定預測值，做出決策在對預測結(jié)果進行了必要的評價、修正后，確定可靠的預測值。然后就可以根據(jù)銷售預測為企業(yè)做出合理的決策提供科學的依據(jù)。4.1銷售預測4.1.2銷售預測的定性方法根據(jù)經(jīng)營者意見的預測法依據(jù)區(qū)域銷售主管的經(jīng)驗與直覺，通過一個人或所有參與者的平均意見求出銷售預測值的方法。此方法不需要經(jīng)過精確的設計即可簡單迅速地預測。根據(jù)銷售人員意見的預測法根據(jù)顧客意見的預測法通過征詢顧客的潛在需求或未來購買商品計的情況，了解顧客購買商品的活動、變化及特征等，然后在收集顧客意見的基礎(chǔ)上分析市場變化、預測未來的市場需求。4.1銷售預測4.1.3銷售預測的定量方法回歸預測法回歸分析預測是對具有相關(guān)關(guān)系的變量，在固定一個變量數(shù)值的基礎(chǔ)上，利用回歸方程測算另一個變量的取值的平均數(shù)?；貧w預測法是在相關(guān)分析的基礎(chǔ)上，建立相當于函數(shù)關(guān)系式的回歸方程，以反映或預測相關(guān)關(guān)系變量的數(shù)量關(guān)系及數(shù)值?；貧w預測法一般步驟：（1）確定相關(guān)關(guān)系——①確定相關(guān)變量；②確定變量之間相關(guān)的類型（2）建立回歸方程模型——線性回歸和非線性回歸兩種（3）求解方程，確定模型參數(shù)——最小二乘法求解（4）模型擬合效果的評價——常用的評價方法有相關(guān)分析、方差分析等（5）進行預測4.1銷售預測4.1.3銷售預測的定量方法時間序列預測法運用統(tǒng)計方法和數(shù)學方法，把時間序列數(shù)據(jù)作為隨機變量Y分解為T、S、C和I四種變動，也就是說T、S、C和I四種變動的綜合作用構(gòu)成了時間序列Y的變動。1）影響時間序列數(shù)據(jù)變動的因素長期趨勢變動（T）季節(jié)變動（S）周期波動（C）不規(guī)則變動（I）2）時間序列分解的模型時間序列Y可以表示為以上四個因素的函數(shù)，即：較常用的時間序列分解模型有加法模型為：乘法模型為：第4章銷售計劃管理銷售預測銷售預算銷售計劃4.14.34.4銷售配額4.24.2銷售配額銷售配額的含義企業(yè)對根據(jù)產(chǎn)品需求預測所確定的銷售目標進行有效分解，分配給各個銷售部門及每個銷售人員在一定時期內(nèi)必須完成的銷售任務。4.2.1銷售配額的意義對銷售主管人員而言銷售配額的設置是管理銷售工作最強有力的措施之一有助于其規(guī)劃每個計劃時段的銷售量和利潤，以及安排銷售人員的工作對銷售人員而言銷售配額作為銷售目標起工作指引的作用同時作為一把尺子可以對銷售人員的工作進行衡量還可以有效地激勵銷售人員更好地完成銷售任務總之有利于銷售負責人和銷售人員對銷售活動進行有效的控制和執(zhí)行4.2銷售配額4.2.2銷售配額的分類銷售量配額銷售人員在一定時間內(nèi)完成的產(chǎn)品銷售數(shù)量銷售利潤配額與銷售量配額一起使用還可以使銷售人員明白銷售收入與利潤率都是企業(yè)關(guān)注的目標三種形式：毛利配額；利潤配額；銷售費用配額銷售活動配額用于指導銷售人員從事非直接產(chǎn)品銷售性的銷售活動的指標典型銷售活動：客戶拜訪、潛在客戶挖掘、企業(yè)品牌及產(chǎn)品宣傳、產(chǎn)品介紹和其他促銷工作、服務和建議、市場調(diào)研、書寫銷售報告、培養(yǎng)新銷售人員、投標次數(shù)、參加銷售會議次數(shù)等綜合配額對銷售量配額、銷售利潤配額、銷售活動配額進行綜合而得出的配額4.2銷售配額4.2.3銷售配額的分配步驟在銷售預測的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)對銷售目標的各項要求，制訂出總的銷售指標，上報獲得銷售總經(jīng)理或上級主管的批準將獲得審批的銷售總指標進行分解，確定每個銷售人員的配額將與銷售人員達成共識的銷售配額以書面的形式落實到文件，在新的一季或新的一年下達4.2銷售配額4.2.4銷售配額的分配方法時間分配法將銷售目標額按一年的12個月份或季度進行分配的方法區(qū)域分配法指根據(jù)銷售人員所在地區(qū)的大小、經(jīng)濟狀況與消費購買力進行銷售配額分配

產(chǎn)品（或品牌）分配法根據(jù)銷售人員所負責的品牌和產(chǎn)品特性進行銷售配額的分配方法4.2銷售配額4.2.4銷售配額的分配方法顧客分配法根據(jù)銷售人員面對的顧客數(shù)量和特性進行銷售配額的分配方法

銷售人員特征分配法根據(jù)銷售人員資質(zhì)、能力等個人特征來進行銷售額的分配方法4.2銷售配額4.2.5銷售配額的實施方案即：讓銷售人員明確采取怎樣的行動以達到銷售指標，完成銷售任務明確所負責的銷售區(qū)域和顧客明確銷售增長點明確主要工作任務及內(nèi)容事項制訂短期目標和階段計劃預算銷售費用第4章銷售計劃管理銷售預測銷售預算銷售計劃4.14.34.4銷售配額4.24.3銷售預算銷售預算的含義銷售預算是一個財務計劃，包括完成銷售計劃的每一個目標所需要的費用，以保證企業(yè)銷售利潤的實現(xiàn)。4.3.1銷售預算的作用使銷售機會、銷售目標、銷售定額清晰化和集中化計劃了為達到目標的合理費用投入促使各職能部門協(xié)調(diào)合作保持銷售額、銷售成本與計劃結(jié)果之間的平衡提供一個評估結(jié)果的工具集中于有利可圖的產(chǎn)品、市場區(qū)域、顧客而使收益最大化4.3銷售預算4.3.2銷售預算的內(nèi)容4.3銷售預算4.3.3銷售預算的步驟確定銷售目標和利潤目標銷售預測預算固定成本與變動成本預算盈虧平衡點預算銷售成本和利潤用銷售預算來控制銷售工作4.3銷售預算4.3.4銷售預算的方法最大費