《人力資源》資訊簡報總第11期

PAGEPAGE1盈澤資訊——以開展人力資源管理職業(yè)為目的！ 盈澤文化·人資研究盈澤資訊Y＆ZINFORMATION?人力資源?資訊簡報總第十一期北京盈澤文化傳播中心2004/5/1[人資管理實務(wù)]亞太區(qū)“領(lǐng)導(dǎo)人才十佳雇主〞如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力………………3經(jīng)理在績效管理中的附加管理………………4獎勵員工時常犯的十大錯誤…………………5[新型人資管理]企業(yè)需不需要心理咨詢部門?………………6企業(yè)人力資本的三大鼓勵機制………………7[海外人力資源]美國新近出口白領(lǐng)職位………………………9日資企業(yè)如何考評管理人才…………………10HYPERLINK[人資名詞解釋]美國MATHWORKS公司的“利害相關(guān)方案〞………10企業(yè)年金制5月1日起施行…………11HYPERLINK[未來開展報告]90％部門經(jīng)理選擇離開，培訓(xùn)缺乏是關(guān)鍵……………………11[前沿人資資訊]企業(yè)管理者又添新證書………………………12勞動部提出建立健全技能人才評價體系……………………12中國首部人力資源白皮書解讀………………12[人資法律法規(guī)]山西省立法限制人才流動……………………18如何降低企業(yè)規(guī)章制度撰寫中的法律風(fēng)險…………………18[專家最新視點]美國學(xué)者看人力資源的未來：的和未知的……………19建立“中華人才圈〞……………22[一句話人資新聞]全國公務(wù)員能力建設(shè)要求公務(wù)員具備9種能力……………22勞動部：我國將改革技師考評方法…………22人事部6大舉措為振興東北提供人才保障…………………23江蘇南通對人才實行保護(hù)價…………………23[人力資源系列培訓(xùn)]……………………24[盈澤文化傳播中心]……………………26[人力資源雜志簡介]……………………26[人力資源雜志訂閱]……………………27[人力資源培訓(xùn)教材]……………………28

[人資管理實務(wù)]亞太區(qū)“領(lǐng)導(dǎo)人才十佳雇主〞如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力在全球范圍內(nèi)，對領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的供給能力。如今，“有力的領(lǐng)導(dǎo)〞往往被看作組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。然而遺憾的是，領(lǐng)導(dǎo)力注定是短缺資源。正因為這種短缺，使許多企業(yè)難以適應(yīng)當(dāng)今全球競爭加劇的時代。2003年翰威特把這一調(diào)研推向全球，對320家美國企業(yè)、111家歐洲企業(yè)和203家亞太企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研。在亞太地區(qū)，翰威特公司通過對澳大利亞、中國大陸、中國香港、印度、日本、韓國和新加坡等7個國家和地區(qū)203家企業(yè)的調(diào)查，最終評選出了“亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)人才最正確雇主〞。印度企業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)力〞何以卓然？翰威特在此次調(diào)研的初始篩選中使用了6項調(diào)研反響標(biāo)準(zhǔn)。通過篩選的公司將被邀參加翰威特的訪談，以明確調(diào)研所需的具體信息。隨后，所有符合條件的公司按照財務(wù)績效的標(biāo)準(zhǔn)被進(jìn)一步挑選，繼而他們的數(shù)據(jù)被送給經(jīng)驗豐富的評審團(tuán)。除此之外，評審團(tuán)還會收到一些附加信息，這些信息包括：同類公司的提名數(shù)、公司的背景信息和每個公司對具體調(diào)查工程的反響信息。結(jié)果，印度公司在這次評選中大出風(fēng)頭，在前10名中占了半壁江山，而中國、日本和韓國卻無一家公司進(jìn)入。剛從翰威特美國總部調(diào)至北京分公司工作的董仁先生對此的分析是：關(guān)鍵在于過去的10年中，印度公司用了非常大的精力去學(xué)習(xí)西方的管理理念，借以增加它在效勞行業(yè)涉足的廣度和深度。印度幾乎被全球公認(rèn)為軟件王國，而這些軟件業(yè)和效勞行業(yè)對于人的依賴，又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了日韓公司對于技術(shù)、硬件投資的依賴。這就使得印度公司不得不比韓日公司更重視對人的管理，以及引領(lǐng)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力的儲藏和培育。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力的共同基因何在？這十佳企業(yè)所表達(dá)出來的共同特點為：一、決策層的高度重視公司的CEO積極參與高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)，包括提供資源等，從而極大地提高了公司領(lǐng)導(dǎo)人開展方案流程的效率。同時，十佳公司中有80%的領(lǐng)導(dǎo)力開展方案得到了公司董事會的全力支持和推動。翰威特全球領(lǐng)導(dǎo)力開展咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)MarcEffron說：“這具有非常大的積極意義，因為如果高層管理人員對公司最優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的開展負(fù)責(zé)，那么該流程將發(fā)揮最大效能。我們對這些公司的財務(wù)信息所作的分析說明：在那些取得財務(wù)成功的公司中，CEO的參與更廣泛、更積極。十佳雇主的CEO會將25%以上的時間用來開展公司領(lǐng)導(dǎo)力。〞二、優(yōu)秀員工備受重視十佳公司都有完善的繼任者方案，而且具備高潛力的員工能得到培養(yǎng)。在亞太地區(qū)，這一繼任方案已經(jīng)擴大到經(jīng)理級，不像在歐美還只停留在高級管理人員、副總裁、總監(jiān)一級。而且，所有十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)薪酬都與其績效掛鉤。三、適宜的方案并能合理地實施十佳公司的領(lǐng)導(dǎo)力開展方案都被納入到了公司的戰(zhàn)略之中；十佳公司中有90%的CEO是內(nèi)部選拔的，這已經(jīng)成了這些公司人才戰(zhàn)略的組成局部；十佳公司有90%通過“輪崗方案〞、80%通過“導(dǎo)師制〞、70%通過“開展性工作委派〞來提升高潛力人才的工作能力。相對于歐美公司“委派適宜的工作給適宜的人〞，并將其安排在“適宜的位置上〞來培養(yǎng)他們的能力，亞太公司更愿意通過培訓(xùn)的方法來開展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。四、能對領(lǐng)導(dǎo)力水平進(jìn)行衡量十佳公司中有90%實施了“領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型〞，這一方法不僅用在內(nèi)部培養(yǎng)上，在外聘上也得到了廣泛的運用。有60%的十佳公司對領(lǐng)導(dǎo)力開展方案的效果進(jìn)行了評估。中國企業(yè)還欠缺什么？翰威特還發(fā)現(xiàn)，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面，亞太地區(qū)公司也遇到了阻力：這個地區(qū)的文化和語言過于紛繁復(fù)雜，人才在本地區(qū)內(nèi)流動很困難。另外，這個地區(qū)人員的老齡化問題越來越嚴(yán)重，使當(dāng)前可用的領(lǐng)導(dǎo)人才過幾年會老得不能用，而造成領(lǐng)導(dǎo)人才的青黃不接，以致今后有效的領(lǐng)導(dǎo)人會越來越少。另外，亞太地區(qū)很大一局部公司對領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識還沒到達(dá)一個水準(zhǔn)，還缺乏以令他們采取一些行動來彌補領(lǐng)導(dǎo)力短缺的問題。每個地區(qū)都聲稱自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才，但是中國是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國家。有47%的被調(diào)研公司認(rèn)為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力人才。而據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測：再過10年，中國的GDP就會超過德國和英國，到了2045年就會超過日本。而經(jīng)濟(jì)的開展如果沒有適當(dāng)?shù)娜瞬抛鳛楦?，這種經(jīng)濟(jì)的持續(xù)開展就會變成空中樓閣。對于領(lǐng)導(dǎo)力缺失的認(rèn)知也有一個有趣的結(jié)果：中國有61%的公司認(rèn)為，之所以沒有方法去推行儲藏、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的方案，是因為他們沒有人培養(yǎng)。而有60%的被調(diào)研公司認(rèn)為，就算有人培養(yǎng)，也不知如何去培養(yǎng)。中國企業(yè)急需培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力嗎？在中國公司的調(diào)研當(dāng)中，很多企業(yè)抱有一種態(tài)度：“我們現(xiàn)在這個業(yè)務(wù)還不夠大，還缺乏以讓我們?nèi)セň?、物力去培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。〞董仁認(rèn)為這些都是借口。根本原因在于這些企業(yè)非常注重短期效益，而對長期效益的獲得規(guī)劃缺乏，而領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是注重長期效益的。在短期效益的壓力下，這些企業(yè)自然會把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才放在第二位。另外，很多中國公司認(rèn)為他們雖然缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才，但他們有巨大的人才市場，如果他需要人的話，可以到人才市場上去招。但實際上整個亞太地區(qū)都面臨著領(lǐng)導(dǎo)力短缺的現(xiàn)象，所謂“巨大〞其實是不存在的。在這種情況下，即使有些公司有了培育領(lǐng)導(dǎo)人的機制和程序，也會流于形式。也許，他們也有些有針對性的方案，但都流于課堂，一旦回去后他們根本沒有這個環(huán)境、壓力、鼓勵去落實他們所學(xué)到的東西。經(jīng)理在績效管理中的附加管理從績效管理的角度講，經(jīng)理應(yīng)對以下幾個方面的工作加以強化：1、強化員工的職位管理。盡管員工們都有一個職位名詞，在公司的管理樹上也都有一個位置，但是員工的實際工作似乎與其職位要求并不匹配，最普遍的表現(xiàn)是員工的責(zé)權(quán)利不相符，工作責(zé)任界限不清，管理混亂。這與職位管理不到位有關(guān)。企業(yè)并沒有對職位管理的重要性引起足夠的重視，沒有明確的員工的職責(zé)權(quán)限，對職位的工作內(nèi)容描述不夠詳盡，劃分不夠清楚，這些原因?qū)е铝私?jīng)理在管理上無從下手，使管理異化為任務(wù)導(dǎo)向。作為績效管理的根本要求，經(jīng)理應(yīng)重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，給員工確立職責(zé)權(quán)限清晰、工作描述清楚，、考核標(biāo)準(zhǔn)確定的職位說明書，強化員工的職位管理。2、強化員工的目標(biāo)管理?？冃Ч芾硪笠阅繕?biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)管理貫穿到管理的過程當(dāng)中，從目標(biāo)的設(shè)立、執(zhí)行、調(diào)整到考核、再調(diào)整進(jìn)行全過程的控制。這就要求經(jīng)理在目標(biāo)的制定上多下工夫，結(jié)合員工的職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性地為員工設(shè)立績效目標(biāo)，同時，在工作當(dāng)中，經(jīng)理應(yīng)抽出更多的時間對其目標(biāo)中的承諾進(jìn)行跟蹤，促使員工高效完成目標(biāo)，到達(dá)企業(yè)的要求，提升員工的能力。3、強化與員工的溝通。溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一?？冃Ч芾淼拿恳粋€環(huán)節(jié)都離不開溝通，一定意義上，績效管理的成功是經(jīng)理和員工溝通的結(jié)果，經(jīng)理和員工溝通的成敗決定了績效管理的成敗。為此，經(jīng)理必須強化自己的溝通意識和溝通技巧，與員工保持持續(xù)不斷的雙向溝通，使績效管理的成功成為可能。4、加強對員工的輔導(dǎo)力度管理的意義在于經(jīng)理協(xié)助員工完成工作。所以，一定程度上，員工的績效表現(xiàn)代表著經(jīng)理的水平，經(jīng)理的績效來自于員工，這不難理解。既然績效管理是經(jīng)理和員工共同完成的事情，那經(jīng)理就不能坐等，而是要行動起來，走出辦公室，更多地員工在一起，注意觀察他們的表現(xiàn)，在他們需要幫助的時候及時出現(xiàn)在他們身邊，對員工進(jìn)行有效的輔導(dǎo)與幫助，做教練型的經(jīng)理，與員工一起獲取成功并分享成果?？冃Ч芾響?yīng)著眼于建立經(jīng)理和員工之間的合作伙伴關(guān)系一個好漢三個幫，再成功的經(jīng)理都離不開得力下屬的輔佐。在績效管理的框架下，經(jīng)理已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的那么在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶著部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績。在這一點上，企業(yè)會考核你，員工也在關(guān)注著你，這個時候就看你是否意識到了并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。無論從哪方面，你都得適時做出調(diào)整。作為經(jīng)理，你首先必須獲取員工的信任，然后才能獲得他們的支持與幫助，你必須與他們站到同一條船上，惟有如此，你才能創(chuàng)造更大的輝煌。所以，你必須放下經(jīng)理的架子，把經(jīng)理的權(quán)威收起來，與員工成為工作和事業(yè)上的伙伴，與員工建立建設(shè)性的合作伙伴關(guān)系，憑借你的智慧和員工的努力，帶著員工共同獲更加卓越的績效?？冃Ч芾響?yīng)著眼為員工建立績效檔案忙于管理的經(jīng)理們可能無暇顧及員工的表現(xiàn)，喜歡坐在大班椅上聽取匯報，發(fā)號指令。在績效管理中，這一套已經(jīng)行不通了，因為你已經(jīng)和員工就績效目標(biāo)有了約定，而且你也承諾在他們表現(xiàn)好的時候要對他們進(jìn)行獎勵，而且你還和員工們約定了相關(guān)的處分措施，如果員工的表現(xiàn)不佳，你同樣要行使你的權(quán)力。但是，僅僅聽聽匯報發(fā)發(fā)指令，缺乏以保證你全面獲取有關(guān)員工績效進(jìn)展的信息，你不能僅僅憑借你的印象給員工的績效做出評價。一旦這樣做了，你的麻煩就來了，因為你沒有掌握足夠的證據(jù)來支持你的判斷，你也無法說服憤怒的員工離開你的辦公室。所以，作為績效管理的一項重要內(nèi)容，你必須為你的員工建立績效檔案，以記錄他們的績效表現(xiàn)，好的表現(xiàn)，不好的表現(xiàn)，都要記錄在案。記錄績效檔案的最大的好處是為以后的績效考核提供真實的依據(jù)，保證你所做出的績效評價是基于事實而不是主觀判斷，保證績效考評的公平。當(dāng)然，我們也不能為了記錄而記錄，記錄更大的目的在于對員工的績效目標(biāo)實現(xiàn)的過程進(jìn)行管理，隨時與員工保持密切的聯(lián)系。所以，我們不但要記錄，而且要反響，要將員工的績效表現(xiàn)及時地反響給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標(biāo)。關(guān)注量化本身沒有錯，但過度強調(diào)量化的重要性就違背了績效管理的初衷，畢竟，除了量化考核之外，我們還有更重要的工作要做！中國管理傳播網(wǎng)獎勵員工時常犯的十大錯誤在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的邊帶關(guān)系，是改良組織運作的唯一要訣。管理本身就是一種藝術(shù)，好似凡高創(chuàng)作?向日葵?，貝多芬創(chuàng)作交響樂，都得掌握分寸，精雕細(xì)刻，來不得半點馬虎。管理不單純是管理無生命的物，更是具有思想的人。所以為什么要管理，什么時侯什么地點以怎樣的方式去管理都得有個“度〞。也就是說，要有的放矢。美國著名管理專家拉伯福認(rèn)為企業(yè)在獎勵員工方面最常犯十大錯誤。1、需要有好成果，卻去獎勵那些看起來最忙，工作最久的人；2、要求工作的品質(zhì)，卻設(shè)下不合理的完工期限；3、希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標(biāo)的方法；4、光談對公司的忠誠度，卻不提供工作保障，而是付最高的薪水給最新進(jìn)或威脅要離職的員工；5、需要事情簡化，卻獎勵使事情復(fù)雜化和制造瑣碎的人；6、要求和諧工作環(huán)境，卻獎勵那些最會抱怨且光說不做的人；7、需要有創(chuàng)意的人，卻責(zé)罰那些敢于獨行的人；8、光說要節(jié)儉，卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員；9、要求團(tuán)隊合作，卻獎勵團(tuán)隊中某一成員而犧牲了其他人。10、需要創(chuàng)新，卻處分未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為。所有這些，都是無的放矢的最貼切表現(xiàn)。管理者自以為高屋建瓴，所以也不會在不明情況下呼喚一下“借我一雙慧眼〞，而是盲目下結(jié)論，最容易犯那種本來不應(yīng)該犯的錯誤，嚴(yán)重打擊員工的積極性，直接影響工作效率。改良組織運作的唯一要訣作為管理者，不妨對照拉伯福所說的這十種錯誤，一一核對、驗照一下自己是不是犯過類似的錯誤。管理是一個運籌帷幄決勝千里和充滿辯證法的過程，沒有這個過程就是管理無的放矢，企業(yè)就不可能取得成功。有一點很重要的是，在表現(xiàn)與獎勵之間建立起正確的邊帶關(guān)系，是改良組織運作的唯一要訣。這種導(dǎo)向標(biāo)要求在考核和獎勵員工時，特別要注重其工作的實際業(yè)績，而不要注重其口頭上怎么說。不能獎勵了投機取巧，冷落了埋頭實干，否那么以后我們指望誰來做事呢？籌劃管理專家David?Li說過：“在管理過程中，一定要有的放矢。不能偏聽偏信，他們的行動更能說明問題。〞在獎罰問題上，每個管理者確實不可粗心大意，草率行事。否那么，種下了苦果還是自己吃！信息來源：計算機世界[新型人資管理]企業(yè)需不需要心理咨詢部門?心理咨詢師：企業(yè)人力資源盲點設(shè)置心理宣泄的渠道對員工很重要，但這并未充分引起企業(yè)的重視。企業(yè)：一定要設(shè)置心理宣泄的通道中山大學(xué)心理咨詢科潘集陽副教授認(rèn)為，上萬人的大企業(yè)，應(yīng)該專設(shè)心理咨詢部門；小型企業(yè)，心理咨詢也應(yīng)該社會化。如果一個人的精神狀況不好，不僅會影響自己的工作業(yè)績，進(jìn)而還會影響工作效率、公司的業(yè)績。中山大學(xué)心理效勞中心負(fù)責(zé)人程樂華說，企業(yè)不一定需要專門的咨詢師，但四五千人以上規(guī)模的企業(yè)應(yīng)該設(shè)生活輔導(dǎo)員，解決員工工作中遇到的一些小的心理問題。一些港資、臺資都設(shè)有生活輔導(dǎo)員，從女工中選拔出來，進(jìn)行培訓(xùn)，扮演朋友的角色，給員工傾訴的渠道，有的已經(jīng)有七八年了。大的問題應(yīng)該去找醫(yī)療、心理機構(gòu)。咨詢師要站在第三者的角度，要專業(yè)，這樣來訪者才信賴，才會傾訴隱私，保持醫(yī)患關(guān)系正常，如果隸屬于企業(yè)，就有可能受企業(yè)的影響。但是在企業(yè)里，一定要設(shè)置心理宣泄的通道。在很多大的企業(yè)，尤其是外企，都設(shè)有心理支持系統(tǒng)，比方EAP方案，分幾個局部，一是定期的心理調(diào)查，二是熱線，三是面診，四是企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)論壇BBS。保證不同的人都有不同的通道宣泄自己的問題、情緒。民營企業(yè)也有請醫(yī)生做心理咨詢，但是做整體心理支持方案的少，只是剛剛意識到，面不廣，幾率很低。需求：什么樣的心理咨詢最適合企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)的開展，越來越多的企業(yè)開始重視心理咨詢，但是多數(shù)企業(yè)仍然把心理咨詢活動的重點放在消費心理研究、廣告籌劃等營銷方面。潘集陽副教授強調(diào)說，首先要進(jìn)行心理問題的宣教工作，使眾多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)了解它、理解它、重視它。其次，應(yīng)表達(dá)以人為本的用人觀念，要關(guān)心人，保護(hù)人，比方員工出現(xiàn)失眠、焦慮、憂郁等，要知道是什么問題造成的，要深入了解，不能簡單地認(rèn)為這個人能力不行，這樣才能防患于未然。第三，心理咨詢一定要和心理疾病的診治結(jié)合起來，有些心理疾病往往表現(xiàn)在身體上，如失眠、神經(jīng)衰弱等，但去內(nèi)科查又查不出什么毛病，如果能把心理咨詢和醫(yī)療結(jié)合起來，就會發(fā)現(xiàn)問題。但是目前現(xiàn)狀是許多心理咨詢?nèi)藛T沒有醫(yī)學(xué)知識，許多醫(yī)生又沒有心理治療能力，造成醫(yī)學(xué)與心理咨詢的人為分裂。企業(yè)心理咨詢效勞開始流行程樂華介紹說，中大心理效勞中心有二三十人，都是大學(xué)里的老師或博士生、碩士生，包含不同的學(xué)科專業(yè)，如心理、法律、管理等，他們?yōu)槠髽I(yè)做心理咨詢效勞時，就專門制訂了一系列方案。如他們?yōu)槟骋苿庸咀鲂睦磔o導(dǎo)，就包括認(rèn)識版和體驗版，認(rèn)識版主要是傳授一些心理學(xué)知識，體驗版就是緩解心理壓力，放松訓(xùn)練，如冥想、暗示、催眠等。他們更注重研發(fā)性，針對不同的企業(yè)進(jìn)行有針對性的不同心理輔導(dǎo)內(nèi)容。除一般意義上的心理咨詢外，程樂華負(fù)責(zé)的中大心理效勞中心還做一些其它工程的心理效勞，他們專門為一些企業(yè)人力資源部選拔招聘人才，做心理測試，包括筆試、面試局部；有的企業(yè)轉(zhuǎn)崗升職時，也請他們做測評工具的研制、實施等，看員工更適合哪個崗位，以充分調(diào)發(fā)動工的積極性?？梢姡睦碜稍兊膶嵤ζ髽I(yè)招聘和用人不無裨益。信息來源：民營經(jīng)濟(jì)報企業(yè)人力資本的三大鼓勵機制一、確立以經(jīng)濟(jì)利益為核心的鼓勵機制1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟(jì)管理研究會議上，專家們達(dá)成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當(dāng)今人力資本管理中，物質(zhì)鼓勵仍是一種重要手段。首先，改善薪酬福利制度使其具有鼓勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬(使這一局部的收入占員工收入的相當(dāng)比例)；四是可實行福利沉淀制度，留住人才。如海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬元到50萬元不等。經(jīng)理的年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走30％，其余70％沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。其次，借鑒國外的員工持股方案。據(jù)調(diào)查，美國500強中90％的企業(yè)實行員工持股，美國上市企業(yè)有90％實行員工持股方案。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進(jìn)行比擬，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產(chǎn)率高了1／3，利潤高了50％，員工收入高了25％～60％。員工持股方案是一個體系，針對不同的對象可以設(shè)計不同的持股形式，以到達(dá)目的。員工持股方案可以鼓勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的競爭力。同時是“金手銬〞，起留人的作用。另外，管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關(guān)系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同開展。二、對人力資本的權(quán)利與地位進(jìn)行鼓勵(一)建立心靈契約，留住人才科技型中小企業(yè)人才的流動意愿較強，適當(dāng)?shù)娜瞬帕鲃邮潜匾暮捅匦璧?，是技術(shù)擴散的主要形式之一，對整個社會開展具有推動作用。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動，會造成人才流失和技術(shù)外泄，這已成為科技型中小企業(yè)的一大難題，特別是新員工的離職率相當(dāng)高。正確處理好穩(wěn)定性和流動性的關(guān)系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要任務(wù)。忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員說明對他們忠誠的方式之一。它說明公司的命運同職工的命運不可分割地結(jié)合在一起。但是，當(dāng)環(huán)境急劇變化時，以往建立在合同根底上的終身雇傭制就顯得與環(huán)境越來越不和諧了，取而代之的是建立在“可雇性〞(employability)根底上的新雇用契約。在新的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓(xùn)和教育，擴展其知識技能，在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的能力?，F(xiàn)在，在一些成功企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種共識：“你是一個人，必須為自己的生活負(fù)責(zé)。你假設(shè)愿意奉獻(xiàn)心力于公司的成長、進(jìn)步，公司也會增加你的成長、進(jìn)步的時機。〞所以，為不畏競爭的人提供最好的訓(xùn)練和開展的資源，提供個人的專業(yè)成長時機，這才是現(xiàn)實可行的心理契約。如果企業(yè)能為職工提供不斷學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的時機，又能為其創(chuàng)造開展提供所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。這就是為什么像豐田、三星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。(二)優(yōu)化組合，人盡其才對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源，如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關(guān)注的問題?？萍夹推髽I(yè)員工更在意自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的鼓勵。企業(yè)應(yīng)盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與時機。企業(yè)可以采用工作輪換方式，內(nèi)部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現(xiàn)最適合自己開展的工作崗位。另外，引入職務(wù)設(shè)計技術(shù)，為重要的人才設(shè)計相關(guān)的具體工作任務(wù)，以“揚其長、避其短〞，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。(三)重視員工的個體成長和職業(yè)生涯設(shè)計目前我國的科技型中小企業(yè)在人才開發(fā)問題上存在一定程度短視，“只使用、不培訓(xùn)〞，“只管理、不開發(fā)〞是共同的特點。沒有以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)與開發(fā)，將使研究人員的知識迅速老化，智力儲藏很快枯竭。而在研究人員從優(yōu)秀走向平庸的同時，企業(yè)也喪失了開展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。高新技術(shù)的動態(tài)性也決定了科技型企業(yè)應(yīng)該特別重視對現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開發(fā)，使他們的技術(shù)與知識的更新速度走在行業(yè)前列，以長期保持企業(yè)的人才優(yōu)勢，進(jìn)而形成并保持企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。假設(shè)企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)開展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人開展與企業(yè)的可持續(xù)開展得到最正確的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地奉獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)時機，從而具備一種終身就業(yè)的能力。(四)實行彈性工作制，建設(shè)虛擬工作團(tuán)隊科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡單獨工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)表達(dá)員工的個人意愿和特性，防止僵硬的工作規(guī)那么，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的開展和辦公手段的完善，為人們遠(yuǎn)距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以到達(dá)時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。近年來出現(xiàn)了越來越多的虛擬工作團(tuán)隊，很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的連接，形成一種智力資本工作的可能。當(dāng)然，在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識性員工，究竟如何進(jìn)行管理，如何形成一個虛擬工作團(tuán)隊，企業(yè)如何搭建一個智力工作的平臺，如何防止隨之出現(xiàn)的員工在上班時間通過網(wǎng)絡(luò)從事兼職等不良現(xiàn)象，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰(zhàn)。(五)設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人首席執(zhí)行官(CEO)、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等制度安排CEO就是首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權(quán)力是總經(jīng)理加50％董事長，CEO的產(chǎn)生標(biāo)志著重視人力資本對企業(yè)的治理。CEO所聽從的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會，是由大局部企業(yè)或者經(jīng)濟(jì)、法學(xué)方面的社會精英組成，他們有權(quán)力指定或否認(rèn)首席執(zhí)行官。獨立董事是一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、管理方面的專家權(quán)威，在企業(yè)經(jīng)營中投票權(quán)和出資人是一樣的，有的企業(yè)讓獨立董事?lián)瘟藨?zhàn)略決策委員會的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨立董事有一票否決權(quán)。我們從鼓勵角度來考慮，CEO、戰(zhàn)略決策委員會、獨立董事等這些新的資本產(chǎn)生是對優(yōu)秀人才的充分尊重與利用。三、人力資本的企業(yè)文化鼓勵企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氣氛平臺，往往在鼓勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的根底作用。(一)、表達(dá)對員工人格的真正尊重較之傳統(tǒng)企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學(xué)歷的特點。以新浪網(wǎng)為例，其員工中有80～90％是大學(xué)畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟(jì)利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本〞的理念落實到了各項具體工作中，切實表達(dá)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。在摩托羅拉，對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴(yán)〞理念與活動表達(dá)出來。公司把人的尊嚴(yán)定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反響；無偏見的工作環(huán)境。每個季度主管會與員工進(jìn)行單獨會談，就以上6個方面進(jìn)行探討，在雙方取得共識后，員工會將自己對以上6個方面的個人評價輸入一個全球性的電子系統(tǒng)中供總公司匯總并存檔。在談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。(二)強調(diào)以人為本，重視溝通與協(xié)調(diào)工作知識經(jīng)濟(jì)的開展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本〞和“人高于一切〞的價值觀。這種價值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時，科技型中小企業(yè)員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間雙向、互動的關(guān)系?？萍既藛T不接受專制式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀(jì)律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的創(chuàng)造成果的個性增加了管理的難度，企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，才能防止由于內(nèi)部競爭導(dǎo)致的人才內(nèi)耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達(dá)他們對某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問題的答案。定期進(jìn)行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有雇員在不滿和處分事件上得到公平對待的“超級〞不滿處理程序。(三)促進(jìn)競爭與合作，個性化與團(tuán)隊精神的結(jié)合科技型中小企業(yè)要在嚴(yán)酷、劇烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)發(fā)動工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭壓力。同時，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開〞的根底上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出?？萍夹推髽I(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團(tuán)隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業(yè)的價值觀統(tǒng)一起來的問題。首先，要讓員工在不斷變動的團(tuán)隊群體中工作，如各個工程小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進(jìn)行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學(xué)會充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力。沒有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自身價值的。這種協(xié)作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團(tuán)結(jié)協(xié)作。(四)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氣氛要想成為卓越的科技型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標(biāo)，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標(biāo)，那么應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。信息來源：中國管理傳播網(wǎng)[海外人力資源]美國新近出口白領(lǐng)職位現(xiàn)今，在美國境外，同一個崗位，用不到一半的費用，就可以雇到與美國人一樣優(yōu)秀的員工，幾乎所有的美國公司都在考慮外包?？萍嫉拈_展，已經(jīng)讓遠(yuǎn)程管理成為可能。GrahamSToft是經(jīng)濟(jì)競爭中心的主任，他認(rèn)為以下三個原因?qū)е峦獍蔀楸厝唬呵放d旺國家教育的快速開展；對中國和印度的投資，創(chuàng)造了新的有活力的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；全球市場的競爭加大了價格戰(zhàn)的壓力。目前最大的外包市場在印度，它占據(jù)了整個市場份額的90％，雖然近年來在菲律賓。中國、墨西哥、巴西和匈牙利的外包市場也在增長。外包使得美國不再有高薪工作，技術(shù)和創(chuàng)新能力的培訓(xùn)都將更多地放到國外。因而布什政府對外包采取了支持的態(tài)度。另一方面，有人認(rèn)為外包是有利可圖的，它將給美國人帶來層次更高和收入更高的工作。雇傭廉價的外國勞工的好處遠(yuǎn)不止節(jié)約本錢這么簡單。調(diào)查顯示，71％的人認(rèn)為外包出去的業(yè)務(wù)比在美國外鄉(xiāng)完成的好。但這僅僅是其中的一方面，如今流行的幾個外包國家：印度、巴西、菲律賓、俄羅斯，都受到戰(zhàn)爭的困擾，而很多組織也有外包工作質(zhì)量不合格的經(jīng)歷。不過，顯而易見，外包的種種“污點〞并沒有阻止它繼續(xù)擴大的腳步。如果外包現(xiàn)象是不可防止的，那么HR必須承當(dāng)同樣的代價，比方管理本地化。人力資源的管理必然因為業(yè)務(wù)外包而產(chǎn)生相應(yīng)的變化。是否采用外包，外包到什么地方去，以及如何實施，公司都需要有一個明確的目標(biāo)，而要到達(dá)這個目標(biāo)就需要綜合考慮公司的財務(wù)、戰(zhàn)略、法律等等問題、HR在其中的作用就是站在中立的立場上讓公司了解在外包過程中如何吸引、鼓勵保存和培養(yǎng)員工。日資企業(yè)如何考評管理人才一個企業(yè)是否充滿生機，正常高效地經(jīng)營，評價是很重要的人事管理手段。松下電器〔中國〕公司董事長張仲文認(rèn)為，評價的核心是過程管理，不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額到達(dá)多少。年初下指標(biāo)，年末核算的做法，日資企業(yè)一般不采用。評價對象主要是決策層、管理層和執(zhí)行層，對管理層的評價是其中重要一環(huán)。不少日資企業(yè)對管理層是從以下五個方面進(jìn)行考核和評價的：統(tǒng)率力在日資企業(yè)，評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作方案，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。據(jù)說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業(yè)，管理人員要不斷地修改。我曾經(jīng)在日本問一個松下公司的管理人員什么是管理，他想了很久說：“就是作方案。〞預(yù)見力再好的方案執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。如果問一個部門經(jīng)理這項工作還有沒有什么問題，他答復(fù)說：“放心吧，什么問題都沒有了。〞那就真的讓人不放心了。松下〔中國〕公司的前任經(jīng)理曾長期在松下幸之助手下工作，在管理風(fēng)格上深得松下真?zhèn)鳎?jīng)常說：“著火〞了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火〞。協(xié)調(diào)配合力各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協(xié)調(diào)配合力的表現(xiàn)。我們公司曾經(jīng)有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿在辦公室與大家共享資料。當(dāng)然這個人被辭退了?，F(xiàn)代社會競爭劇烈，沒有群體的作用，什么事都做不好。現(xiàn)在企業(yè)面臨不斷變化的市場，人與人、部門與部門之間是交叉的、動態(tài)的，中間出現(xiàn)縫隙，一定有不到位的，需要大家主動補位配合，就像打排球。培育部下的能力松下公司有一個規(guī)定，權(quán)力必須下放，但責(zé)任不能下放，比方一個科有５１個人，每個人都能代表這個科出動談業(yè)務(wù)，但出了問題責(zé)任是科長一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，科長有責(zé)任使每個人不斷提高。全局觀和創(chuàng)新力這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看問題，不墨守成規(guī)。[人資名詞解釋]美國MATHWORKS公司的“利害相關(guān)方案〞設(shè)計出MATLAB的美國MATHWORKS公司推行了一種名叫“利害相關(guān)方案〞的獎金分配方法。該方案的獎金由三個因素決定：〔1〕公司盈利能力〔凈稅前經(jīng)營利潤〕?！?〕個人當(dāng)前工資水平?！?〕個人績效評定結(jié)果。獎金計算通過以下步驟完成：〔1〕從公司利潤中，拿出10%作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們說明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化?！?〕員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工〔即有資格參加該鼓勵方案的所有員工〕工資總額的比例。〔3〕根據(jù)員工個人績效評級結(jié)果修正該員工的獎金份額。〔4〕根據(jù)獎金份額修正結(jié)果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額?！?〕每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。該方案鼓勵員工以顧客為中心，把注意力集中到市場領(lǐng)導(dǎo)地位、新產(chǎn)品開發(fā)和本錢管理上來，使得公司形成高度業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化，員工能像公司的利益相關(guān)人一樣思考和行事；每月一次的財務(wù)信息披露使許多人開始反省自己的決策，或者向同事施加壓力，要求控制本錢或增加銷售收入；通過這個方案每一名員工能夠分享他們幫助創(chuàng)造的公司利潤，因此，每個人的積極性都被調(diào)動起來。企業(yè)年金制5月1日起施行勞動和社會保障部對外公布了即將于5月1日起施行的?企業(yè)年金試行方法?。從當(dāng)日起，參加企業(yè)年金繳費的企業(yè)職工，退休后將在依法領(lǐng)取根本養(yǎng)老保險之外，又能一次或定期領(lǐng)取到一筆屬于補充養(yǎng)老保險金性質(zhì)的收入。企業(yè)年金，是指企業(yè)及其職工在依法參加根本養(yǎng)老保險的根底上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險。企業(yè)年金方案適用于企業(yè)試用期滿的職工。企業(yè)年金所需費用由企業(yè)和職工個人共同繳納。企業(yè)繳費的列支渠道按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；職工個人繳費可以由企業(yè)從職工個人工資中代扣。企業(yè)繳費每年不超過本企業(yè)上年度職工工資總額的十二分之一。企業(yè)和職工個人繳費合計一般不超過本企業(yè)上年度職工工資總額的六分之一。按照?企業(yè)年金試行方法?的規(guī)定，可以建立企業(yè)年金的企業(yè)必須符合“依法參加根本養(yǎng)老保險并履行繳費義務(wù)；具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力；已建立集體協(xié)商機制〞等條件。建立企業(yè)年金，應(yīng)當(dāng)由企業(yè)與工會或職工代表通過集體協(xié)商確定，并制定企業(yè)年金方案。國有及國有控股企業(yè)的企業(yè)年金方案草案應(yīng)當(dāng)提交職工大會或職工代表大會討論通過。職工在到達(dá)國家規(guī)定的退休年齡時，可以從本人企業(yè)年金個人賬戶中一次或定期領(lǐng)取企業(yè)年金。職工未到達(dá)國家規(guī)定的退休年齡的，不得從個人賬戶中提前提取資金。出境定居人員的企業(yè)年金個人賬戶資金，可根據(jù)本人要求一次性支付給本人。職工變開工作單位時，企業(yè)年金個人賬戶資金可以隨同轉(zhuǎn)移。職工升學(xué)、參軍、失業(yè)期間或新就業(yè)單位沒有實行企業(yè)年金制度的，其企業(yè)年金個人賬戶可由原管理機構(gòu)繼續(xù)管理。職工或退休人員死亡后，其企業(yè)年金個人賬戶余額由其指定的受益人或法定繼承人一次性領(lǐng)取。企業(yè)年金基金實行完全積累，采用個人賬戶方式進(jìn)行管理。來源：新華社[未來開展報告]90％部門經(jīng)理選擇離開，培訓(xùn)缺乏是關(guān)鍵據(jù)北大國際MBA和世界最大獵頭公司光芒國際針對企業(yè)高管層做的以一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被調(diào)查者中，有54％的人表示在未來兩三年恐怕要離開公司，而在這局部人當(dāng)中，90％的人是部門經(jīng)理，他們在企業(yè)里感覺不到職業(yè)生涯的前景，企業(yè)對他們來說沒有一種凝聚力。另一個令人驚訝的結(jié)果是，69％的副總也要離開，這說明一個情況，也就是國企和民企中經(jīng)常說的“一把手現(xiàn)象〞，在中國企業(yè)里，第一把手任命以后，第二把手很難上去，他覺得自己不可能繼續(xù)往上走就只能另謀高就，這個現(xiàn)象很值得注意。調(diào)查中80％的人認(rèn)為他們離開的主要原因是企業(yè)沒有建立經(jīng)理職業(yè)長遠(yuǎn)開展規(guī)劃。調(diào)查風(fēng)險，中國的企業(yè)只用人不罰人，培訓(xùn)機制有，培訓(xùn)選擇性比擬強，但缺乏全面的培訓(xùn)制度。不像國外那些企業(yè)，很多經(jīng)理人留在那里的主要原因，是因為企業(yè)給他們安排各種培訓(xùn)，他們的價值可以不斷提高。相反，中國這么多企業(yè)，包括一局部港臺企業(yè)、韓國、日本企業(yè)，在內(nèi)地培訓(xùn)做得就不是很好，他們很多直接從市場上招人來用，而不是自己培養(yǎng)。這樣招來的人，其流失率自然也高。[前沿人資資訊]企業(yè)管理者又添新證書企業(yè)經(jīng)營管理者又有了新的資格認(rèn)證證書。日前這項由人事部全國人才流動中心推出的企業(yè)經(jīng)營管理人才認(rèn)證已在上海展開，目前上海地區(qū)已有50多位企業(yè)經(jīng)營管理人員申請加盟人才庫。據(jù)了解，全國企業(yè)經(jīng)營管理人才庫是由世界銀行資助、人事部全國人才流動中心承建的國家級人才庫。該庫通過收集存儲全國企業(yè)經(jīng)營管理人才信息，為各類企業(yè)經(jīng)營管理人才的職業(yè)開展、職業(yè)轉(zhuǎn)換和職業(yè)培訓(xùn)等提供相關(guān)效勞。經(jīng)審核符合入庫條件的企業(yè)經(jīng)營管理者將因為個人的學(xué)歷、經(jīng)驗以及職位等方面的具體情況，獲得由全國人才流動中心頒發(fā)的初級、中級或高級三個級別的資格證書。入庫人員將會被建立業(yè)績檔案，憑人才庫管理辦公室出具的業(yè)績證明，可作為用人單位在人員招聘錄用、考核、晉升、晉級的參考依據(jù)，同時可成為職稱評審申報、職業(yè)資格考試、注冊資格登記等的參考依據(jù)。來源：上海人才市場報勞動部提出建立健全技能人才評價體系為貫徹落實?中共中央國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強人才工作的決定?，加強技能人才隊伍建設(shè)，大力推行職業(yè)資格證書制度，勞動保障部研究提出建立健全技能人才評價體系。勞動保障部副部長張小建在日前召開的加強高技能人才隊伍建設(shè)暨職業(yè)技能鑒定工作會上提出了今后三年職業(yè)資格證書制度開展目標(biāo)。今后三年，職業(yè)技能鑒定工作和職業(yè)資格證書制度建設(shè)的總體要求是：以提高勞動者的素質(zhì)和培養(yǎng)高技能人才為出發(fā)點，將職業(yè)技能鑒定工作做細(xì)做好，將職業(yè)資格證書制度做強做大。圍繞技術(shù)技能型、知識技能型和復(fù)合技能型人才的培養(yǎng)和使用，健全技能人才評價體系，強化質(zhì)量，創(chuàng)新模式，擴展規(guī)模，直接有效地為企業(yè)和勞動者效勞。具體目標(biāo)是：重點抓好200個從業(yè)人員多、技術(shù)要求高的職業(yè)〔工種〕的職業(yè)技能鑒定，帶動企業(yè)、行業(yè)和教育培訓(xùn)機構(gòu)鑒定工作的全面開展，在確保質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)鑒定數(shù)量比上年遞增20%，技師、高級技師新增50萬人。為推動技能人才評價體系的建立健全，勞動保障部提出了五個結(jié)合的原那么，即堅持職業(yè)能力與工作業(yè)績相結(jié)合，國家標(biāo)準(zhǔn)與崗位要求相結(jié)合，專業(yè)評價與企業(yè)認(rèn)可相結(jié)合，行政指導(dǎo)與技術(shù)支持相結(jié)合，屬地管理與行業(yè)管理相結(jié)合。勞動保障部將建立職業(yè)技能鑒定工作退出機制為維護(hù)國家職業(yè)資格證書制度的權(quán)威性，加強職業(yè)技能鑒定質(zhì)量管理，勞動保障部提出要建立三個職業(yè)技能鑒定質(zhì)量管理制度和一個工作退出機制。一是推行鑒定機構(gòu)質(zhì)量認(rèn)證制度，二是建立對鑒定工作的質(zhì)量督導(dǎo)和對考評人員的誠信考核制度，三是實行定期質(zhì)量通報制度。同時，健全職業(yè)技能鑒定工作的違規(guī)退出和懲治機制。對于受到舉報，并經(jīng)查實存在違規(guī)行為的職業(yè)技能鑒定機構(gòu)、考評人員和質(zhì)量督導(dǎo)人員，第一次予以通報警告，限期改正；第二次取消其參加鑒定活動的資格。對于不按規(guī)定進(jìn)行跨地區(qū)、跨行業(yè)鑒定考核活動的地區(qū)和行業(yè)，上級主管部門可根據(jù)情況暫停其開展相關(guān)職業(yè)的鑒定工作。來源：勞動和社會保障部辦公廳中國首部人力資源白皮書解讀中國企業(yè)目前的人力資源現(xiàn)狀究竟如何?未來的走向又怎樣?企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對這樣的走向?這一系列問題困擾著每一個人力資源從業(yè)者。針對這些問題，國務(wù)院開展研究中心企業(yè)研究所以獨特的視角，經(jīng)過一年的調(diào)研，形成了這本具有標(biāo)本意義的企業(yè)人力資源開展白皮書。本報以第三方的角度，解讀白皮書，希望能使轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)人力資源有個健康明媚的明天。1.獨特視角中國企業(yè)人資管理十大“怪〞現(xiàn)狀3月29日，在國務(wù)院開展研究中心，林澤炎博士在接受記者的采訪時，提到一個很值得關(guān)注的現(xiàn)象，“通過這次調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，過去很多‘經(jīng)驗’上的觀點已經(jīng)被推翻了，有很多東西都出乎我們意料，這些看似奇怪的結(jié)論并不奇怪。〞談到為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，林博士認(rèn)為，這是我們對目前的人力資源管理現(xiàn)狀不了解的緣故。這些“奇怪〞的結(jié)論說明，我國目前的人力資源及其管理現(xiàn)狀正在發(fā)生著變化?！肮譅瞑曋唬何鞑康貐^(qū)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度大過東部在常人看來，西部地區(qū)的企業(yè)落后于東部地區(qū)的企業(yè)，但是通過這次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，西部地區(qū)的企業(yè)的變動幅度正越來越大?，F(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自然地集中在人與組織的結(jié)合點--崗位的管理上。以崗位分析為核心的崗位管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項重要的根底工作，反映一個企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整幅度大，反映出西部地區(qū)企業(yè)的管理模式正發(fā)生重大改變。之二：生產(chǎn)型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度高于效勞型企業(yè)一個做IT的企業(yè)與一個采礦的企業(yè)相比，誰對崗位分析的認(rèn)知度更高呢?結(jié)果恐怕有些出人意料：生產(chǎn)型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度高于效勞型企業(yè)。從對崗位分析的認(rèn)知度看，農(nóng)林牧漁業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)等生產(chǎn)型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度更高一些；而通訊與信息技術(shù)〔IT〕、金融保險、批發(fā)零售餐飲業(yè)等效勞型企業(yè)對崗位分析的認(rèn)知度較高，相當(dāng)一局部企業(yè)認(rèn)為通過崗位分析對公司人力資源管理的作用較小或沒有作用。之三：外資企業(yè)高中以下學(xué)歷的人員比例最大“外企〞好似經(jīng)常與“白領(lǐng)〞聯(lián)系在一起，但是這次調(diào)查結(jié)果說明，外資企業(yè)高中以下學(xué)歷的人員比例最大。從企業(yè)性質(zhì)看，私營和外資企業(yè)大學(xué)以上學(xué)歷〔大學(xué)和研究生〕的比例分別都低于國有及國有控股企業(yè)，前者比例分別是15-18%〔大學(xué)〕和3-4%〔研究生〕，而后者比例分別是23%〔大學(xué)〕和7%〔研究生〕；集體企業(yè)的學(xué)歷層次明顯偏低，對應(yīng)的比例分別只有10%〔大學(xué)〕和0〔研究生〕。之四：人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作幾乎每個企業(yè)都在吹噓的“績效考核〞，其具體情況又是怎樣的呢?國務(wù)院開展研究中心企業(yè)研究所的調(diào)查報告讓人大吃一驚：企業(yè)人員績效管理現(xiàn)狀較差，考核效果一般，人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作。調(diào)查結(jié)果顯示，只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半〔占總體32.7%〕還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進(jìn)行的一項人力資源管理工作。之五：私營企業(yè)實施考核效果高于國有企業(yè)在常人看來，國有企業(yè)的考核效果應(yīng)該高于私營企業(yè)，但事實上并非如此。國有企業(yè)建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般；私營企業(yè)實施考核效果好。私營企業(yè)有“定期考核制度〞的比例〔62.3%〕和“實行人員績效考核〞的比例〔〕最低，而“執(zhí)行不力〞的比例〔33.3%〕卻排在第二。但從實施效果上看，私營企業(yè)收到的效果卻很好，答復(fù)考核效果“很好〞〔19.5%〕和“非常好〞〔2.0%〕的比例排在前列。“私營企業(yè)〞的考核頻度較高，其采用“月考核〞的比例〔42.6%〕較高。之六：中、西部企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費投入高于東部企業(yè)東部企業(yè)對培訓(xùn)經(jīng)費的投入要高于中、西部企業(yè)嗎?如果你這樣認(rèn)為，那你就大錯特錯了。中、西部企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5.6%和4.5%，明顯高于東部企業(yè)〔3.7%〕。西部企業(yè)制定員工培訓(xùn)方案比例要高于東部4個百分點〔西部企業(yè)72%；東部企業(yè)68%〕。之七：西部、中部比東部地區(qū)企業(yè)員工對目前的薪酬滿意度高別以為東部地區(qū)的企業(yè)員工比西部地區(qū)的員工對薪酬的滿意度更高。調(diào)查說明，從不同的地區(qū)看，西部、中部比東部地區(qū)企業(yè)員工對目前的薪酬滿意度高。東部、中部、西部地區(qū)企業(yè)員工答復(fù)“根本滿意〞、“很滿意〞或“非常滿意〞的比例分別是71.6%、75.8%和76.5%；中部地區(qū)企業(yè)員工答復(fù)“非常滿意〞或“很滿意〞的比例最高。之八：東部地區(qū)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)不如中部地區(qū)人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行的總體情況，就企業(yè)所在的地區(qū)來看，東部地區(qū)和西部地區(qū)企業(yè)的情況并不太理想，其平均數(shù)分別為和。東、中、西部地區(qū)企業(yè)在崗位管理方法、人員招聘錄用制度、勞動合同管理制度、定期考核制度、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)制度、培訓(xùn)制度、獎懲制度、薪酬制度、職業(yè)平安與勞動保護(hù)制度、職工社會保障制度等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面做得比擬好；但在員工手冊〔除東部地區(qū)外〕、與企業(yè)開展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、干部競聘上崗制度、后備干部管理方法、員工職業(yè)生涯開展方案、員工合理化建議制度、員工申訴制度等人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面比擬差。另外，中部地區(qū)企業(yè)在員工手冊和培訓(xùn)制度兩方面與東部地區(qū)企業(yè)相比略顯差一些；西部地區(qū)企業(yè)在員工職業(yè)生涯開展方案方面十分缺乏。之九：大多數(shù)企業(yè)都是選擇“自己建立〞的途徑來建立本企業(yè)的人力資源管理制度在各種咨詢公司盛行的今天，借助“外腦〞已成風(fēng)氣，但在人力資源管理制度建設(shè)方面，調(diào)查說明，不同背景〔地區(qū)、性質(zhì)、行業(yè)、是否上市、銷售額、資產(chǎn)總額等〕的企業(yè)人力資源管理制度的建設(shè)途主要還是“自己建立〞。之十：企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多在常規(guī)看來，企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置也就越少，但是這次調(diào)查結(jié)果說明：國內(nèi)不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)根本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。2.中國企業(yè)人資管理十大關(guān)鍵模塊現(xiàn)狀調(diào)查在近一年的時間里，國務(wù)院開展研究中心企業(yè)研究所林澤炎博士帶著他的團(tuán)隊，對構(gòu)成中國人力資源管理領(lǐng)域的10大關(guān)鍵模塊的現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查統(tǒng)計。下面是他們向記者提供的調(diào)查統(tǒng)計少局部結(jié)果摘要：1、崗位管理現(xiàn)狀我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化的態(tài)度根本一致，但管理標(biāo)準(zhǔn)化水平有待進(jìn)一步提高。在調(diào)查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認(rèn)識到通過崗位分析加強崗位標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性，其中，51.8%的企業(yè)做過崗位分析，41.4%的企業(yè)正在做或準(zhǔn)備做崗位分析。這說明，我國企業(yè)通過崗位分析加強崗位標(biāo)準(zhǔn)化管理的態(tài)度具有高度的一致性。但僅有51.8%的企業(yè)做過崗位分析，企業(yè)崗位管理標(biāo)準(zhǔn)化水平仍比擬低。絕大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。調(diào)查顯示，在進(jìn)行崗位分析前，81.7%的企業(yè)對自身組織結(jié)構(gòu)都進(jìn)行了調(diào)整，其中，進(jìn)行局部調(diào)整的企業(yè)占60.4%，調(diào)整較大的企業(yè)占21.3%，沒進(jìn)行調(diào)整的企業(yè)僅占18.3%。有76.3%的企業(yè)通過崗位分析對人員進(jìn)行了調(diào)整，其中，人員調(diào)整大的企業(yè)僅占10.1%；人員局部調(diào)整的企業(yè)占66.3%；另有23.7%的企業(yè)沒有進(jìn)行人員調(diào)整。這說明，大多數(shù)企業(yè)在崗位分析之后進(jìn)行了人員調(diào)整，但調(diào)整幅度主要以小范圍局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應(yīng)用于考核、招聘、薪酬設(shè)計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域。企業(yè)進(jìn)行崗位分析的結(jié)果主要應(yīng)用于考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬設(shè)計的占33.3%、人員崗位調(diào)整的占31.5%；而應(yīng)用于培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃的僅占23.1%和10.9%，比例較低。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認(rèn)同感高度一致。87%的企業(yè)認(rèn)為崗位分析對企業(yè)人力資源管理工作發(fā)揮了比擬大的作用，其中，9.4%的企業(yè)認(rèn)為作用非常大，31.7%的企業(yè)認(rèn)為作用很大，46.3%的企業(yè)認(rèn)為作用較大。另有10.1%的企業(yè)認(rèn)為有一點作用，僅2.2%的企業(yè)認(rèn)為沒有發(fā)揮作用。2、企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀此次調(diào)查結(jié)果說明，我國企業(yè)董事會的決策作用明顯增強，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期鼓勵方案，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楦椎膱蟪旯膭顧C制的創(chuàng)新。企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營的決策者、組織者與指揮者，承當(dāng)著資產(chǎn)保值、增值的任務(wù)和責(zé)任。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式〞、“有無建立高層管理人員任職資格體系〞和包括高層管理人員“薪酬工程〞、“考核主體〞、“考核內(nèi)容〞、“培訓(xùn)方式〞及“薪酬收入水平〞等工程，通過問卷調(diào)查顯示，我國企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會聘任和上級或行業(yè)機構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期鼓勵，收入水平有了很大提高。3、企業(yè)人力資源狀況我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)根本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。本次調(diào)查中涉及到的企業(yè)人力資源狀況包括人員規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷層次，人力資源管理人員比例、年齡及學(xué)歷結(jié)構(gòu)，高管平均年齡，離退休人員比例等；其中幾個方面還有女性的狀況。本報告根據(jù)樣本中的有效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。企業(yè)人員規(guī)模平均為2447人，其中女員工人數(shù)912人，占37.3%。年齡和學(xué)歷方面：20歲以下9%；21-30歲34%；31-40歲29%；41-50歲17%；51-60歲7%；60歲以上1%。初中及以下11%；高中〔含職高、中專、技?！?5%；大專25%；大學(xué)本科21%；研究生及以上6%。人力資源的組織管理方面：有專門的人力資源管理部門的為69%，其它部門行使人力資源管理職能的為20%，人力資源管理職能外包給其它公司的為0.5%，其它那么沒有答復(fù)。人力資源管理人員平均為15人，占員工比例0.61%；其中女性7人，占47%。總部人力資源管理部門平均有8人。人力資源管理人員20歲以下1%；21-30歲43%；31-40歲33%；41-50歲15%；51-60歲6%；60歲以上0.3%。人力資源管理人員初中及以下1%；高中〔含職高、中專、技校〕9%；大專37%；大學(xué)本科45%；研究生及以上8%。人力資源管理人員有人力資源管理及相關(guān)專業(yè)〔心理學(xué)、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等等〕教育背景的比例為32%；工作后接受過人力資源及相關(guān)專業(yè)〔心理學(xué)、勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等〕培訓(xùn)的人數(shù)比例為67%。企業(yè)高層管理方面：平均高層管理人員18人；其中女性人數(shù)6人，占30%；高管人員平均年齡39；本科以上學(xué)歷人數(shù)16人，占89%。企業(yè)離退休人員負(fù)擔(dān)方面：離退休職工〔含已辦內(nèi)部退養(yǎng)人員〕占在職員工比例10%以下為61%；10-20%為9%；20-50%為5%；50-70%為2%；70%以上為2%。4、人員績效考核現(xiàn)狀人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進(jìn)行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于“獎金分配〞和“調(diào)薪〞。建立考核指標(biāo)體系是大局部企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進(jìn)了企業(yè)提高人員績效管理水平。調(diào)查結(jié)果顯示，只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半〔占總體32.7%〕還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進(jìn)行的一項人力資源管理工作?？己诵Ч膊焕硐?，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般〞，選擇“非常好〞和“很好〞的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好〞的企業(yè)只有18家，占1.7%。說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作。進(jìn)一步分析企業(yè)的考核周期、考核方法、考核內(nèi)容、考核指標(biāo)體系和考核結(jié)果應(yīng)用情況，可以看出：企業(yè)人員考核的周期主要是“年度考核〞、“月考核〞，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約占四分之一。企業(yè)最常用的三種考核方法對應(yīng)著三項考核內(nèi)容：“業(yè)績〞、“能力〞和“態(tài)度〞，其中“量表法〞可以籠統(tǒng)的理解為“考核表格〞而涵蓋“民主評議〞、“關(guān)鍵人員績效指標(biāo)〞、“綜合評分卡〞等方法。79.2%的企業(yè)將“業(yè)績〞作為首要內(nèi)容，10.7%的企業(yè)選擇“態(tài)度〞，7.7%的企業(yè)選擇“技能〞，另有2.5%的企業(yè)將“出勤情況〞作為首要考核內(nèi)容。5、勞動用工招聘現(xiàn)狀我國企業(yè)勞動用工總體上已初步標(biāo)準(zhǔn)，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大局部企業(yè)已有能進(jìn)能出用人機制。進(jìn)一步分析說明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設(shè)并認(rèn)真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設(shè)，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進(jìn)了其勞動用工的標(biāo)準(zhǔn)化和市場化。我國企業(yè)勞動用工總體上已初步標(biāo)準(zhǔn)，逐漸市場化。調(diào)查結(jié)果顯示，77.0%的企業(yè)已經(jīng)建立了招聘制度，但24.4%是執(zhí)行不力的；83.0%的企業(yè)實行勞動合同用工管理，但也有18.1%沒有嚴(yán)格執(zhí)行。6、相關(guān)社會保障現(xiàn)狀社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標(biāo)還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差異很大。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認(rèn)識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠(yuǎn)的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。我國的社會保障體系以社會保險、社會救濟(jì)、社會福利、優(yōu)撫安置和社會互助為主要內(nèi)容，其中，與企業(yè)人力資源管理最相關(guān)的是社會保險，包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。除此之外，還有保障性、互助性、長期性的住房儲金，即住房公積金，在企業(yè)界往往與社會保險合稱“五險一金〞。根據(jù)對1883家企業(yè)的調(diào)查顯示，企業(yè)參加各項社會保險和公積金的比例分別為：根本養(yǎng)老保險92.5%、根本醫(yī)療保險78.9%、失業(yè)保險75.5%、工傷保險65.8%、生育保險36.5%、住房公積金49.5%。另外，參加補充養(yǎng)老保險的為16.6%，參加補充醫(yī)療保險的為22.1%。參加社會保險和離退休職工社會化管理直接影響企業(yè)當(dāng)期人力本錢，影響企業(yè)人力資源配置，最終影響企業(yè)市場競爭力和未來開展。有一些類型的企業(yè)存在高參險率、低社會化率，另一些類型的企業(yè)存在低參險率、高社會化率，這說明在社會保障改革過程中存在一些不公平現(xiàn)象，需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督。另一方面，對企業(yè)而言，通過不參加社會保險獲得的人力本錢優(yōu)勢只是暫時現(xiàn)象，隨著社會保障制度改革進(jìn)程推進(jìn)，這一優(yōu)勢會逐步喪失，甚至成為吸引優(yōu)秀人才的障礙。因此，企業(yè)需要正確理解社會保障制度改革對企業(yè)開展的重大意義，從長遠(yuǎn)的角度考慮人力資本投入，完善符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。7、薪酬管理現(xiàn)狀我國大局部企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大局部企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術(shù)、銷售及其他人員薪酬結(jié)構(gòu)各不相同；長期鼓勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工本錢占總本錢的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標(biāo)準(zhǔn)。薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，本次調(diào)查涉及不同企業(yè)的員工薪酬滿意度、薪酬結(jié)構(gòu)、長期鼓勵形式、企業(yè)人工本錢、人均月收入以及制定工資標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)等方面。從調(diào)查的總體情況看，大局部企業(yè)員工對目前的薪酬表示滿意。答復(fù)“根本滿意〞、“很滿意〞或“非常滿意〞的占72.7%，答復(fù)“不滿意〞或“非常不滿意〞的占27.3%。從不同地區(qū)看，西部、中部比東部地區(qū)企業(yè)員工對目前的薪酬滿意度高。東部、中部、西部地區(qū)企業(yè)員工答復(fù)“根本滿意〞、“很滿意〞或“非常滿意〞的比例分別是71.6%、75.8%和76.5%；中部地區(qū)企業(yè)員工答復(fù)“非常滿意〞或“很滿意〞的比例最高。從不同性質(zhì)企業(yè)看，集體企業(yè)的滿意度最高，答復(fù)“根本滿意〞、“很滿意〞或“非常滿意〞的比例為82.1%，高出總體水平個百分點。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、私營企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們答復(fù)“不滿意〞或“非常不滿意〞的比例分別是28.9%、28.5%。外資、港澳臺資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差異不明顯，答復(fù)“根本滿意〞、“很滿意〞或“非常滿意〞的為73.9%，比總體水平僅高出個百分點。8、企業(yè)員工培訓(xùn)現(xiàn)狀通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓(xùn)狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓(xùn)工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓(xùn)工作的效益難以表達(dá)；培訓(xùn)的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，現(xiàn)有的培訓(xùn)脫離實際，有待反省企業(yè)培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法。員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的開掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)那么與責(zé)任意識的標(biāo)準(zhǔn)和強化發(fā)揮著重要作用。伴隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭和學(xué)習(xí)能力的競爭。造就高素質(zhì)員工成為企業(yè)參與知識經(jīng)濟(jì)時代競爭的必然選擇。了解我國企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀，有利于為制定有效的員工培訓(xùn)政策和制度提供決策依據(jù)?？傮w上看，我國企業(yè)在員工培訓(xùn)經(jīng)費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3-5‰以上的企業(yè)僅為8.7%，而占銷售收入‰以下的企業(yè)有48.2%。如果從企業(yè)開展和人才競爭的實際需要看，培訓(xùn)經(jīng)費的低投入必然嚴(yán)重影響員工素質(zhì)的提高，需要引導(dǎo)企業(yè)從人才戰(zhàn)略和可持續(xù)開展的高度認(rèn)識這一問題，加大培訓(xùn)投入力度。中、西部企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5.6%和4.5%，明顯高于東部企業(yè)〔3.7%〕。9、制度建設(shè)現(xiàn)狀通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)狀況及建設(shè)途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設(shè)方面的差異比擬，認(rèn)為中國企業(yè)在“人的管理〞方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)，尤其是“關(guān)心員工職業(yè)開展〞的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行方面差異明顯。本課題主要采用問卷方法，對中國境內(nèi)不同地域、性質(zhì)、行業(yè)、銷售和資產(chǎn)規(guī)模以及是否上市等不同背景企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)狀況進(jìn)行了分層隨機抽樣調(diào)查，涉及〔1〕員工手冊、〔2〕與企業(yè)開展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃、〔3〕崗位管理方法、〔4〕人員招聘錄用制度、〔5〕勞動合同管理制度、〔6〕定期考核制度、〔7〕新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)制度、〔8〕培訓(xùn)制度、〔9〕獎懲制度、〔10〕薪酬制度、〔11〕職業(yè)平安與勞動保護(hù)制度、〔12〕職工社會保障制度、〔13〕干部競聘上崗制度、〔14〕后備干部管理方法、〔15〕員工職業(yè)生涯開展方案、〔16〕員工合理化建議制度、〔17〕員工申訴制度等人力資源管理制度的建設(shè)及執(zhí)行等內(nèi)容，并對有效樣本企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行了統(tǒng)計處理。10、信息化現(xiàn)狀調(diào)查人力資源管理信息化是企業(yè)管理信息化的重要組成局部，企業(yè)引入人力資源管理信息系統(tǒng)，可以提高工作效率，改良管理流程。一般而言，企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)是一個從無到有、從簡單到高級的過程。調(diào)查顯示，58.7%的企業(yè)有簡單的人力資源信息庫，只有7.8%建立了智能化人力資源管理信息系統(tǒng)，另外33.5%的企業(yè)沒有或正準(zhǔn)備建立人力資源管理信息系統(tǒng)。這說明國內(nèi)企業(yè)人力資源管理信息化水平處于起步和初級階段。從不同地區(qū)看，東、中、西部企業(yè)在人力資源管理信息化水平上并沒有顯著差異。從企業(yè)性質(zhì)看，建立智能化人力資源管理信息系統(tǒng)的外資、港澳臺資企業(yè)為10.2%，高于總體水平個百分點；國有及國有控股企業(yè)為9.4%，高于總體水平個百分點；股份公司和有限責(zé)任公司為8.3%，高于總體水平個百分點；集體企業(yè)和私營企業(yè)分別為7.7%和4.8%，低于總體水平和個百分點。私營企業(yè)中沒有進(jìn)行人力資源信息化建設(shè)的占21.5%，高于總體水平個百分點。3.專家訪談林澤炎：改革開放以來，整個“人〞的面貌發(fā)生了巨大的變化，所以必須先把“人〞搞清楚，才能真正把人力資源管理水平提高。今天的中國經(jīng)濟(jì)水平較以前有了很大的提高，員工“自主意識〞有了極大提高，但是我們的企業(yè)仍在“發(fā)號施令〞地管理員工，這就出現(xiàn)了員工“不聽話〞的局面。我們希望企業(yè)與員工之間的關(guān)系是一種民主、平等、和諧、尋求共同利益的關(guān)系。為了促進(jìn)中國企業(yè)人力資源管理水平，我國的研究者們曾經(jīng)翻譯了很多國外的著作，150多所大學(xué)設(shè)立了人力資源管理專業(yè)，各種各樣的培訓(xùn)班風(fēng)起云涌，這是具有巨大的積極意義的。但實際效果并不理想。在人力資源管理理論、技術(shù)方面卻存在消化不良，典型的“拿來主義〞。原因很簡單，在國外很成功的經(jīng)驗和很先進(jìn)的理論，用在中國的企業(yè)上，并不一定適用。所以，這就要求我們進(jìn)行中國外鄉(xiāng)的人力資源管理理論、技術(shù)、制度探索。我從上個世紀(jì)80年代以來就著手對外鄉(xiāng)化的人力資源管理進(jìn)行調(diào)查研究，想做中國外鄉(xiāng)人力資源管理探索的先鋒。要進(jìn)行外鄉(xiāng)的建設(shè)，就必須首先把中國人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查清楚。事實上，我們的人力資源管理還停留在“經(jīng)驗主義〞中。李春苗：事實上，我們對國內(nèi)的人力資源及其管理現(xiàn)狀是不清楚的，我們想做一個盤點，將中國人力資源管理現(xiàn)狀盤點清楚。對人力資源管理制度建設(shè)現(xiàn)狀的一次普查?21世紀(jì)人才報?：這份報告的權(quán)威性有多大？能否詳盡、客觀、真實、全面地概括當(dāng)前中國人力資源開展的現(xiàn)狀？李春苗：我們歷時一年，國務(wù)院開展研究中心團(tuán)結(jié)國內(nèi)核心人力資源管理專家近百位，在林澤炎博士的組織和帶動下，調(diào)動政府、企業(yè)、研究機構(gòu)及媒體資源，采用科學(xué)手段，對國內(nèi)不同地域、性質(zhì)、行業(yè)、類型、是否上市、銷售額、資產(chǎn)總額等背景的2000多家企業(yè)進(jìn)行了比擬全面的問卷調(diào)查，其調(diào)查內(nèi)容涉及企業(yè)人力資源及人力資源工作者的現(xiàn)狀、人力資源管理制度建設(shè)及執(zhí)行情況、崗位管理、人才選聘與配置、人才培訓(xùn)、人員績效考核與管理、高管人員的管理、薪酬福利和社會保障等方面。另外，國務(wù)院開展研究中心企業(yè)研究所人力資源管理研究團(tuán)隊還深入30多家典型企業(yè)開展案例調(diào)研、撰寫案例；并邀請國內(nèi)30多名知名人力資源專家就人力資源管理不同研究領(lǐng)域撰寫專題報告。所以我們認(rèn)為，這次調(diào)查是人力資源管理制度現(xiàn)狀的一次較為科學(xué)的抽樣調(diào)查，我們的調(diào)查結(jié)果是對當(dāng)今的中國人力資源管理現(xiàn)狀的一個全面、客觀的總結(jié)。這次調(diào)查是集體努力的結(jié)果，也是中國開展外鄉(xiāng)化人力資源管理研究的重要里程碑，力爭為企業(yè)、政府、學(xué)者和理論界提供了一個相互共享的研究平臺。中國企業(yè)人力資源管理正處于轉(zhuǎn)型時期?21世紀(jì)人才報?：通過這次調(diào)查，你們認(rèn)為中國人力資源現(xiàn)狀的一個最大的特點是什么？林澤炎：最大的一個特點，我們認(rèn)為目前中國企業(yè)的人力資源管理正處于一個轉(zhuǎn)型時期。經(jīng)濟(jì)、社會都在轉(zhuǎn)型期，管理也在轉(zhuǎn)型期。所謂的轉(zhuǎn)型，從規(guī)那么的角度，可以認(rèn)為就是有些領(lǐng)域或有些職能模塊是有規(guī)那么的，而有些是缺乏規(guī)那么的，有些規(guī)那么沒有得到很好的建立，或者說建立了沒有得到很好的實施，這就要求我們怎樣去創(chuàng)新，怎樣去適應(yīng)社會的開展和需要。轉(zhuǎn)型期間的一個重要的特點，就是制度的實施并不理想。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人力資源工作做得好的地方，關(guān)鍵是制度建設(shè)及實施也比擬好。很多企業(yè)都想建立人力資源管理制度〔或者說已經(jīng)建立了〕，但是不知道怎么實施，或者說沒有去實施，或者說實施得并不理想。我們堅信一點，一個好的企業(yè)，必須進(jìn)行好的制度建設(shè)，否那么就沒有可持續(xù)開展可言。李春苗：制度沒有好壞之分，只有適合與不適合之分，最適合的制度才是最好的制度。企業(yè)再好的制度，如果不去執(zhí)行的話，也解決不了問題。我們在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)各種各樣的制度建設(shè)是比擬好的，任何一個企業(yè)都能拿出一個好的制度來，但是執(zhí)行力卻很差。在這些企業(yè)，它們實施的是“人情化〞的管理而不是“人性化〞和“標(biāo)準(zhǔn)化〞相結(jié)合的管理，隨著時代的變化，這些企業(yè)缺乏對制度進(jìn)行調(diào)整的能力。創(chuàng)立“個性化〞的人力資源管理制度?21世紀(jì)人才報?：什么樣的制度才是最適