【建設銀行財務共享中心應用案例及分析14000字（論文）】

建設銀行財務共享中心應用案例及分析一、緒論 5（一）選題背景及意義 51.選題背景 52.研究意義 5（二）文獻綜述 61.國外研究成果 62.國內(nèi)研究成果 63.對國內(nèi)外研究成果的評述 8（三）研究思路 8（四）研究方法和創(chuàng)新 81.研究方法 82.創(chuàng)新點 9二、財務共享中心的相關理論 9（一）財務共享中心概述 91.財務共享中心涵義 92.財務共享中心的優(yōu)勢 9（二）其他相關理論概述 101.扁平化管理理論 102.業(yè)務流程再造理論 103.成本領先戰(zhàn)略 11三、建設銀行財務共享中心應用案例及分析 11（一）建設銀行介紹 111.建設銀行基本情況 112.建設銀行對財務共享中心的應用需求 12（二）財務共享中心的構建 12（三）建行財務共享中心實施效果 131.財務共享中心的有效成果 132.財務共享中心的問題 15四、相關建議 17（一）重組管理結構，建立基于業(yè)務管理關系的組織結構 17（二）完善績效評估系統(tǒng)，提高工作人員的主動性 18（三）提高信息處理技術水平，全面覆蓋信息科技 18五、研究結論 19（一）研究結論與展望 19參考文獻 20一、緒論（一）選題背景及意義1.選題背景從21世紀10年代以來“互聯(lián)網(wǎng)＋”、“財務云”、“人工智能”等信息科技開始高速發(fā)展及廣泛應用于各領域，使二十世紀八九十年代的共享概念能夠更好地實現(xiàn)，在信息科技的支持和共享概念的指引下，“財務共享中心服務中心”這種新型的管理模式在近年來，這種模式已在國外被廣泛使用，旨在控制成本，提高效率，加強運營，同時提高財務管理的計算機化水平，通過使用共享技術加強公司的綜合競爭力。而隨著國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，早年空缺的中國市場逐漸達到飽和狀態(tài)，市場的競爭變得日益激烈和白熱化，其中，銀行業(yè)的各家商業(yè)銀行在過去采取了擴大經(jīng)營的戰(zhàn)略模式，以占領更多的市場，實現(xiàn)更高的利潤，這導致了銀行分支機構的增加，對中高層次的高技術管理人員的需求量呈倍速增長，同時由于區(qū)域的擴大導致的運輸成本增加和管理成本成倍增漲，進而原先的管理模式短板也逐漸爆發(fā)出各種管理問題，導致銀行規(guī)模效益日益減弱，其主要表現(xiàn)在總部管理難度增加、執(zhí)行能力差、效率低下等問題。在這種市場環(huán)境下，由外因要利潤轉(zhuǎn)為內(nèi)因創(chuàng)效益，向管理要效應，采用新的管理模式加強市場綜合競爭力和價值最大化已成必然。在這個時期，銀行業(yè)的商業(yè)銀行應該從內(nèi)部做起，打破傳統(tǒng)的財務管理模式，借鑒國外成功經(jīng)驗，施行創(chuàng)新變革，采用新的管理模式，來進行銀行內(nèi)部資源有效利用，從而實現(xiàn)搶占市場的最終目標。因此，本文將對“財務共享中心”的實施運用進行一系列的研究。2.研究意義在當前經(jīng)濟深化改革時期，現(xiàn)財務管理難度明顯困難化，主要體現(xiàn)在組織結構、業(yè)務流程、管理手段等領域已逐漸跟不上企業(yè)迅速發(fā)展的步伐。在此背景下，靠著信息化普及應用，企業(yè)為改革創(chuàng)新，有必要變換其財務管理手段，通過創(chuàng)新財務管理模式來重新獲得并提高財務的可控性。但在銀行業(yè)建立財務共享中心的過程中，難免會出現(xiàn)新舊觀念的轉(zhuǎn)換問題，以及舊的管理體制與新的管理手段不匹配的問題。在銀行業(yè)實施財務共享中心的第一步，一般是通過上級的行政命令來實施，即使出現(xiàn)了一些問題，也被掩蓋了。然而，在財務共享中心運營的平穩(wěn)期，這些問題假如不從源頭處解決，就會成為妨礙銀行新戰(zhàn)略進一步發(fā)展的鴻溝。因此，本文通過對建設銀行財務共享中心的構建實施及應用作為本文案例，敘述了建行FSSC的構建和實施成效，同時也發(fā)現(xiàn)了建行在運營過程中出現(xiàn)偏差的地方，因此而產(chǎn)生的問題，并為其更好的匹配銀行模式提出了相應的建議。通過對財務共享中心實施情況的研究，總結出成功的經(jīng)驗和教訓，為國內(nèi)銀行未來管理轉(zhuǎn)型提供重要的實踐參考和借鑒。（二）文獻綜述1.國外研究成果共享服務的想法是由RoberGunn和DavidCarberry等人在1993年首次提出的，并被眾多公司采納進行用于符合本公司模式的改革創(chuàng)新。BryanBergeron(2003)[1]將共享服務定義為“將業(yè)務職能集中到一個特定的組織結構，旨在通過合作創(chuàng)造更大的價值，以簡化共享業(yè)務，大大降低運營成本，提高服務質(zhì)量，這個業(yè)務單位被稱為共享服務中心（SSC），是會計與財務領域被企業(yè)首次使用共享服務?！盩riplett,Schulman等人（2000）[2]認為，共享財務中心的服務集中了企業(yè)各部門的資源，為企業(yè)內(nèi)部成員提供成本更低、質(zhì)量更好的財務職能服務，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。Poter（2013）[3]的研究表明，大部分世界500強企業(yè)已經(jīng)開始建設財務共享中心，其中高達90%的企業(yè)已經(jīng)完成了財務共享中心的建設，使財務信息的收集和處理效率提高了不止一個檔次。在美國，企業(yè)財務成本減少了大約50%，而在歐洲，企業(yè)財務成本平均減少了35-40%。IoanPetrisor（2016）[4]認為財務結算中心的服務主要分為四大類別：入庫管理，如現(xiàn)金收據(jù)、客戶訂單、信用證明等；出庫管理，如物資訂購、驗收等；綜合控制管理，如內(nèi)部風險控制、業(yè)務規(guī)劃等；咨詢服務，如標準化的非現(xiàn)場服務，提供遠程財務咨詢。2.國內(nèi)研究成果與國外相比，國內(nèi)“財務共享中心”的研究零星一點且研究質(zhì)量層次不齊，同時也缺少相對的實踐研究案例。陳可（2008）[5]指出，全球化的發(fā)展對企業(yè)的管理模式提出了新的要求，推動了企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。在推進實施財務共享的新管理模式中，企業(yè)應從背景、架構流程、信息平臺的建立和效益等多方面進行探索研究和創(chuàng)新變革，旨在加強財務信息處理和加工提供的準確性和及時性、財務決策水平等能力，實現(xiàn)企業(yè)的整體管理能力。目前，國內(nèi)學者們針對“財務共享中心”的研究力度和關注度不夠，導致很多企業(yè)管理者對“財務共享中心”存在誤解，認為“財務共享中心”就是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺進行異地數(shù)據(jù)共享。他們不明白“財務共享中心”在整合商業(yè)和金融以及控制集體企業(yè)的內(nèi)部流程方面發(fā)揮了積極作用。史艷梅（2010）[6]指出我國關于“財務共享中心”的研究浮在水面，沒有去進行更深一步的研究，通過收集國外理論研究，借鑒參考國外大型跨國企業(yè)財務共享中心的建設和運營模式，提出財務共享中心的優(yōu)劣之處，并以總體框架為基礎，闡述財務共享中心的應用，其中ERP系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用。張穎軍（2011）[7]在《ERP環(huán)境下集團企業(yè)財務信息建設淺析》中指出，一些企業(yè)在“財務共享中心”的建設上存在盲目性，追求大而全卻不結合企業(yè)的實際情況。由于缺乏對“財務共享中心”的事前調(diào)研和系統(tǒng)規(guī)劃，導致建設的盲目性和隨意性，也存在著利用ERP系統(tǒng)強制實施管理制度等問題。這些問題影響了財務共享中心的發(fā)展進程，甚至可能使公司遭受巨大的經(jīng)濟損失。“財務共享中心”是一個新型的系統(tǒng)工程，需要實現(xiàn)財務管理、財務會計、理論等方面的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，在人員和內(nèi)部控制方面都需要進一步分析和研究。朱新滿（2008）[8]指出，由于中小企業(yè)管理不完善、制度不健全、人力資源不足和外部環(huán)境的制約，使得國內(nèi)“財務共享中心”與國外“財務共享中心”存在較大差距。何瑛（2010）[9]對財務共享中心進行了總結：一是使企業(yè)集團各子公司的服務部門合并，整合成一個新的組織；二是成為一個獨立的經(jīng)濟實體，對企業(yè)內(nèi)部和外部提供支持服務；三是將分散在企業(yè)各業(yè)務單元的日常業(yè)務工作進行整合，統(tǒng)一到財務共享中心；四是通過降低成本和提高效率來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。徐磊（2015）[10]在財務共享模式下，對從事財務核算和基本財務分析工作的財務人員需求減少的情況下，提出了三個轉(zhuǎn)型方向：風險管理人員、FSC和業(yè)務財務人員。周辰鶯(2019)[11]通過對建設銀行財務共享模式的應用研究，為國內(nèi)銀行業(yè)財務共享的實施提供了現(xiàn)實可用的數(shù)據(jù)參考和基準。3.對國內(nèi)外研究成果的評述通過對國內(nèi)外相關文獻的梳理，可以看出，國外是財務共享中心這種新型財務管理模式的源頭處，對其投入時間多，覆蓋面較廣，對財務共享中心的定義、流程、優(yōu)化等都有細致詳細的理論研究和案例研究。財務共享服務中心的理論一經(jīng)確立，國外企業(yè)就開始進行試點研究，并逐漸覆蓋了所有類型的業(yè)務。目前，財務共享中心早已應用到企業(yè)中，在不斷運行中發(fā)現(xiàn)和解決了問題，理論體系也在不斷優(yōu)化和完善。對于國內(nèi)財務共享中心的發(fā)展歷程，由于起步晚，關注少，內(nèi)容覆蓋不全，研究不深入等問題，導致國內(nèi)的研究多數(shù)是通過國外的理論為研究基礎，其中還遺留著許多其他問題。同時，國內(nèi)對企業(yè)實施共享服務的現(xiàn)狀、取得效果的關鍵因素等相關案例研究近乎沒有且其質(zhì)量也層次不齊，對企業(yè)財務共享服務模式建設的有效建議的案例研究更是稀缺資源，因此，我國仍需加大對財務共享中心的理論與案例研究，這有待學者們進一步探索。（三）研究思路筆者擬基于上述研究成果，對銀行業(yè)的“財務共享中心”構建及應用開展研究，基本研究思路設計如下：（1）緒論。介紹本文的研究背景及意義，尋找和整理相關的國內(nèi)外學者文獻進行綜述，在前人的基礎上進行自己的探討，并介紹自己的研究思路和方法。（2）闡述概念。詳細介紹“財務共享中心”的概念和其他相關理論。（3）銀行介紹。簡介建設銀行相關信息，并闡述建設銀行構建“財務共享中心”的應用需求及“財務共享中心”的優(yōu)勢。（4）構建過程。介紹建設銀行“財務共享中心”的構建過程。（4）實施效果。介紹建設銀行采用“財務共享中心”的成效及實施過程中產(chǎn)生的問題。（5）優(yōu)化方案。梳理并針對建設銀行的問題提出相應的優(yōu)化方案。（6）總結與展望。總結所得出的結論，就現(xiàn)實情況對于未來進行展望。（四）研究方法和創(chuàng)新1.研究方法第一，文獻資料法。筆者在本文研究過程中，通過知網(wǎng)，校內(nèi)圖書館等多種途徑搜集相關“財務共享中心”的前沿資料，充分運用文獻資料法，對其“財務共享中心”的理論基礎、研究意義及背景進行深入分析，從而為本次研究提供牢固的理論基礎。第二，案例分析法。筆者在本次研究過程中，以銀行業(yè)為例，深入分析其在應用“財務共享中心”中存在的優(yōu)劣之處及相應的改進措施，并結合當前國情和科技技術提出合理化的建議，讓本次研究更加具備針對性和實踐指導性。2.創(chuàng)新點本文將理論與實踐相結合，通過銀行業(yè)對“財務共享中心”的應用進行探討，分析具體問題，充分落實研究成果，找出其優(yōu)缺點，并結合當前國情和技術水平，為推動銀行業(yè)新舊管理模式的轉(zhuǎn)變提出合理建議。二、財務共享中心的相關理論（一）財務共享中心概述1.財務共享中心涵義財務共享中心服務中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）最初源于一個很簡單的想法：將集團內(nèi)各分公司的如同會計賬務處理、員工薪水等事務性的功能來進行集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本的作用。隨后隨著二十世紀80年代共享服務概念的產(chǎn)生、應用和發(fā)展，到近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式——財務共享中心服務中心。它擁有最前沿的信息科技支撐，能夠?qū)⒉煌瑓^(qū)域的業(yè)務電子化，通過縮減時間與距離的方式將企業(yè)各地區(qū)的業(yè)務集中于財務共享中心辦理，使企業(yè)完成高效集中化，這樣做的好處在于能夠有效節(jié)約時間成本和運輸成本，同時集中化處理能保證會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一、且不需要在集團的每個公司和辦事處都設會計，更加便于管理和控制。2.財務共享中心的優(yōu)勢（1）運作成本降低這方面的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在通過減少中層管理水平較弱的職員來降低人工成本的方面是最明顯的。當財務共享中心建立在一個新的地點時，成本的降低程度往往更加顯著，因為當?shù)氐男劫Y水平較其他地區(qū)而言相對比較低廉，同時銀行能通過在財務共享中心創(chuàng)建符合當?shù)厍闆r的組織結構和激勵機制，來大幅提高員工的生產(chǎn)力，并創(chuàng)造一種持續(xù)改進的文化，同時降低銀行的運營成本。（2）財務管理水平與效率提高隨著財務共享中心的建立，意味著總行能對下級分行采取統(tǒng)一的標準操作程序，消除多余的步驟和流程，從而加強分行的管理能力，提高其業(yè)務效率。財務共享中心職員在通過信息科技技術輔助幫助下能夠比以往更加迅速地整合相關分行與子公司的所有財務數(shù)據(jù)，同時憑證匯總不再像以往需要各人工運輸那樣費時費力，而且更容易整合與分析各地區(qū)和部門的相關財務數(shù)據(jù)資料。同時財務共享中心的建立，聚攏了各分行業(yè)務能力優(yōu)秀的職員，使得財務共享中心工作人員的整體專業(yè)能力更高，能夠提供更加優(yōu)質(zhì)的業(yè)務服務，同時將業(yè)務經(jīng)理從復雜的非必要工作中解放出來，使銀行效率變得更迅速。（3）向外界提供商業(yè)化服務在國外有些公司開始利用“共享服務中心”（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。建設銀行可以借鑒其方法，將銀行其它擴展性業(yè)務交由“共享服務中心”向客戶群體提供有償服務。（二）其他相關理論概述1.扁平化管理理論扁平化管理理論注重管理層次的減少和辦公人員的減少，在一定程度上壓縮了職能部門，可以在一定程度上控制存在于決策和業(yè)務存儲之間的各個管理層次，為效率的提高創(chuàng)造必要的前提條件，這實際上是管理模式轉(zhuǎn)型和改進的集中體現(xiàn)。扁平化組織提出，管理層與業(yè)務層的相互配合是建立在減少中間層的基礎上的，這有助于管理者更好地了解市場變化的及時情況，同時，決策意圖也能及時傳達到業(yè)務層的每個核心員工，整體組織的便利性實現(xiàn)效率也會得到一定程度的提高。而共享服務主要是指建立一個全方位的服務組織，強調(diào)信息和內(nèi)部資源之間的交流，使時間和空間的成本控制在一定范圍內(nèi)，信息的流通也提高到一個前所未有的水平，真正保證績效。在分析了扁平化的優(yōu)勢后，可以發(fā)現(xiàn)它一共包括四個部分，首先是把管理控制住，其次是適應市場的能力也會大大提升。然后是權力的分配，使各組織之間保持獨立，這也是決策民主化的一個重要體現(xiàn)。最后，員工的成長和資源管理成本的節(jié)約有了更大的可能性，事實上，這可以為公司的長期可持續(xù)性發(fā)展創(chuàng)造條件。2.業(yè)務流程再造理論業(yè)務流程再造的理論強調(diào)了業(yè)務流程再造對企業(yè)變革的重要性。在新的信息技術和管理方法的幫助下，在滿足客戶需求和滿意度的前提下，對業(yè)務流程進行重新思考和設計，依靠信息技術解決精簡的流程，減少和優(yōu)化冗余和不增值的流程步驟，以實現(xiàn)更高的績效。業(yè)務流程再造通過建立一個新的以流程為導向的組織結構和優(yōu)化公司業(yè)務流程的關鍵性能指標，包括業(yè)務流程的速度、質(zhì)量和成本，來重組公司的職能組織結構。同時，對財務流程進行重新設計，旨在提高財務活動的效率和財務信息的質(zhì)量，改善傳統(tǒng)財務組織中財務流程不一致和冗余的問題。財務共享中心取消了企業(yè)集團或成員單位的財務部門，重組了財務活動的流程，采用新的數(shù)據(jù)庫技術和網(wǎng)絡技術，將標準的財務信息呈現(xiàn)給財務信息查詢者，并將財務職能統(tǒng)一在財務分配中心。同時，企業(yè)將更多的資源分配給價值更高的財務管理活動，提高其財務活動的價值，改善決策支持。3.成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略是由美國學者邁克爾·波特[19]在《CompetitiveStrategy》中提出的。他提出，成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略這三大戰(zhàn)略是企業(yè)家可以采取的有效戰(zhàn)略措施。成本領先戰(zhàn)略是指通過有效手段降低管理費用和減少生產(chǎn)成本，使總成本低于市場上的其他公司，以提高競爭力。隨著公司的不斷擴張，競爭壓力的加劇，運營成本的上升，以及內(nèi)部控制的匱乏，傳統(tǒng)的管理模式已不再適合新形勢。通過將大量繁瑣的工作整合到分公司，減少重復崗位，集中標準化操作，財務共享中心降低了運營成本，提高了控制力，增加了盈利能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展模式。三、建設銀行財務共享中心應用案例及分析（一）建設銀行介紹1.建設銀行基本情況中國建設銀行（ChinaConstructionBank）成立于1954年10月1日，成立的基本背景：中國開始實施發(fā)展國民經(jīng)濟的第一個五年計劃，以156個重點項目建設為中心的大規(guī)模經(jīng)濟建設在全國各地陸續(xù)展開，為管理巨額的建設資金，而誕生的建設銀行。其總行位于北京，是中央管理的大型國有銀行，國家副部級單位。中國建設銀行的主要業(yè)務領域：公司銀行業(yè)務、個人銀行業(yè)務和資本業(yè)務，在29個國家和地區(qū)設有分行和子公司，并在基金、租賃、信托、人壽、財產(chǎn)和意外保險、投資銀行、期貨和養(yǎng)老金等多個領域設有子公司。就其本身而言，中國建設銀行擁有廣泛的客戶群體，與中國經(jīng)濟戰(zhàn)略部門的幾家大型企業(yè)集團和領先公司保持著銀行聯(lián)系，其營銷網(wǎng)絡覆蓋中國的主要地區(qū)。截至2020年12月底，共有14,879家國內(nèi)營業(yè)機構，其區(qū)域分布主要集中在特大城市、中心城市和強縣及富裕城市，同時在30個國家和地區(qū)有200多個機構，總共有35萬名員工。2.建設銀行對財務共享中心的應用需求（1）建立財務共享中心是建設銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要在股份公司改革的第一階段，建行面臨著銀行改革與原先財務管理模式不匹配的混亂局面所帶來的問題，如其財務結果表現(xiàn)為經(jīng)營成本上升，價值效率下降。通過創(chuàng)建財務共享中心，可以通過專業(yè)化運作控制來降低銀行運營成本，充分利用規(guī)模效應，發(fā)揮其客戶群體特長，整合和集中人員，提高業(yè)務處理效率，在保持核心工作量的前提下，合并和減少冗余和低效的部門，從而控制和減少成本。（2）財務管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是建設銀行戰(zhàn)略發(fā)展的需要在采取運用財務共享中心的初期，建設銀行的財務管理職能面臨著從會計控制策略向價值管理的轉(zhuǎn)變。作為一種創(chuàng)新型的財務管理模式，財務共享中心能夠?qū)①Y源和精力更多向財務分析上傾斜，通過重新組合財務職能來支持決策。（3）會計信息標準合規(guī)是建設銀行會計準則的需要銀行應國家要求進行股份制改革的同時銀行業(yè)務也隨著經(jīng)濟全球化而得到擴展，使建行提高了對本行會計報告的做法和質(zhì)量并進行更加地嚴格規(guī)范。特別是，隨著投資者和監(jiān)管者對公開透明的資本市場信息越來越重視，對其需要量越來越大，也更加關注其中公開透明程度的加深，財務共享中心可以將零散的會計記錄進行整合統(tǒng)一，職員通過會計記錄將其中的信息進行標準化的報告，并利用信息系統(tǒng)平臺來及時向外部客戶群體提供向外披露高質(zhì)量的會計報告，來滿足投資者和監(jiān)管者的要求。（4）扁平化管理和加強財務可控性的需要扁平化管理具有優(yōu)化業(yè)務流程、提高效率的顯著作用，符合當今銀行業(yè)各家商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的基本要求。財務共享中心中的扁平化理論能夠幫助建設銀行組建金融運作流程上下流動的標準化，并通過信息系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的邏輯連接，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)金融風險的自動控制，從而避免系統(tǒng)實施的人為控制，完善金融在經(jīng)營業(yè)務計劃、業(yè)務執(zhí)行和業(yè)務結算全過程的重要作用，從源頭處支撐扁平化管理的推進和發(fā)展。（二）財務共享中心的構建自2006年以來，中國建設銀行不斷追求、創(chuàng)新和完善其金融集中化。為滿足集約化經(jīng)營的目標，針對跟不上銀行戰(zhàn)略發(fā)展需求的傳統(tǒng)財務管理模式進行了去其糟粕的做法。在轉(zhuǎn)型的第一階段，建行確定了在財務會計審計、會計和支付的集中管理方面實施財務共享服務。在借鑒國外先進經(jīng)驗的基礎上，采取選擇了部分行作為試點，在通過一段時間的試點工作之后，取得了一些成功的實踐經(jīng)驗，并進行總結分析后，建設銀行開始在全國范圍內(nèi)的各分行進行全面推廣，同時，選擇ERPF系統(tǒng)作為建設銀行財務共享中心的信息平臺，上線為財務共享服務的運作提供了IT系統(tǒng)的支撐。在2006年財務共享中心試點成功實施并比其它分行的運營成果取得明顯成果后，通過銀行內(nèi)部高層商議決定在2007年初，在建行總部的統(tǒng)一指揮下，在組織結構層面，在一級分行層面設立了財務共享中心，下轄二級分行的財務會計部門。一級分行本級財務共享中心管理處理本級和省會城市行的財務事項，二級地市分行財務共享中心，負責集中處理所在二級分行全轄財務事項如圖1。圖1建設銀行財務共享中心上線初期隸屬關系圖（三）建行財務共享中心實施效果1.財務共享中心的有效成果（1）會計核算方面的變化由建設銀行試點行的成果體現(xiàn)，財務共享中心模式與傳統(tǒng)的管理模式相比不僅優(yōu)化并縮短了業(yè)務流程，同時還大大刪減了傳統(tǒng)財務管理模式下繁雜的流程步驟，降低了銀行運營基礎成本；相對于未改變之前，職員的工作也通過財務共享中心里的信息科技中的大數(shù)據(jù)信息下平衡了他們的工作分配時間及任務，從而保障并提升了銀行對客戶群體的金融服務的質(zhì)量和效率。在實施試點工作之前，建行的財務會計部門在總部到省分行、地市分行三級機構中都建立了許多財務審計崗、會計崗和現(xiàn)金支付崗，這大大加重了銀行的運營成本，使其資本率得不到回報。同時崗位的不相容性使得會計重復性基礎工作耗損了大量的財務人力資源和工作時間，影響職員的工作積極性。然而，銀行中效率管理的具體準則目標需要工作投入和產(chǎn)出的達到最大化，而將大量的人力資源投入到低價值的財務工作中，明顯達不到銀行效率管理的要求，更使其財務管理工作的效率越來越低下。而新模式的作用，能夠?qū)鹘y(tǒng)財務管理手段繁雜的財務憑證審核、會計核算、會計憑證的支付和結算以及各層級組織下的備案等基礎性財務工作歸入財務共享中心，并將各分行原高技術人員聚攏到財務共享中心，標準化、高效化地同時處理不同機構的基礎性財務業(yè)務，精簡分散了基礎性員工，同時把分散在不同機構中的重復性基礎財務工作簡化了，降低了財務人力成本。財務共享中心成立后，基礎業(yè)務的集中化使建設銀行在全國范圍內(nèi)減少了金融財務條線的操作人員，實現(xiàn)了人工成本的明顯降低。具體情況見圖2。圖2建設銀行試點前后人力成本變化情況在建設銀行構建財務共享中心的初期，建行就對信息科技方面尤為重視，積極與ERPF系統(tǒng)進行科技研究，伴隨著電子化信息科技等系統(tǒng)性功能研究開發(fā)技術結果的出現(xiàn)，使建設銀行的會計業(yè)務基礎流程去除了原先傳統(tǒng)管理模式的繁雜流程，節(jié)約了時間成本，并且電子化審查比人工填寫、審核更加精準高效，提高了財務管理水平和管理效率。僅在2016年，財務共享中心平均每天處理64,200筆交易和近337,600張圖片，與2013年相比，金融會計核算的效率提高了近百分之二十四；同時一筆賬單從審核開始到資金到賬這一完整的會計處理流程時間也從7至8天縮短到1至2天。具體情況見圖3。同時建設銀行內(nèi)的業(yè)務處理質(zhì)量和效率的提高，使得財務數(shù)據(jù)能夠迅速生成，節(jié)約了銀行業(yè)務處理的時間成本，同時也使得業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的查詢達到及時性的要求，銀行職員能夠根據(jù)更加精準的數(shù)據(jù)信息進行改善財務預算，為管理會計提供完善的業(yè)務和財務數(shù)據(jù)支持，促進更好的業(yè)務決策。圖3建設銀行財務共享中心項目的變化（2）財務工作轉(zhuǎn)型為管理業(yè)務財務共享中心的成立將建設銀行財務核算等基礎繁雜性業(yè)務交由IT系統(tǒng)處理，而財務人員的業(yè)務工作逐漸轉(zhuǎn)向全行財務的審計、核算和支付等日?；A服務，履行建設銀行內(nèi)部財務反映、監(jiān)督和會計報告職能，同時將主要工作投入到財務管理性工作中。同時職員在以往基礎事務工作之中，因為信息技術的不全面和不完善、業(yè)務量巨大等問題，往往要比以前人工審查得更為仔細，這樣做的目的在于要嚴格遵守國家的財經(jīng)法規(guī)，嚴格執(zhí)行銀行內(nèi)外部制度，加強合規(guī)管理和財務的風險防控。財務共享中心在為銀行內(nèi)部決策者們提供數(shù)據(jù)支持和風險預測時，在確保實現(xiàn)“確保效率”第一目標的同時，財務共享中心的核心之處在于一直強化服務型組織的意識，在提供符合國家財政法律進行服務的同時，堅持與內(nèi)外部客戶和上下級同業(yè)機構溝通的方式方法，并進行系統(tǒng)的推廣，有效提高財務管理的合規(guī)性和準確性。2.財務共享中心的問題①管理定位不清晰就按照以往的建設銀行傳統(tǒng)財務管理模式的內(nèi)部各部門職責，其中財務會計部是全行財務管理的主要的財務管理部門，負責編制和下達預算決策，同時監(jiān)督和引導全行的財務支出政策，并承擔銀行對資本支出的分析工作、及成本管理和管理會計等工作要求。會計部是銀行會計的主要負責部門，它負責履行國務院財政部門推出的相關會計制度，并監(jiān)督建設銀行整個會計工作的準確性和合法性要求。從部門的角度上看，財會部和會計部屬于中層辦公輔助部門，幫助核算銀行發(fā)展的資金流；從業(yè)務管理的角度去看，財會部是銀行財務資金支出的相關管理部門，而會計部是針對會計職員管理的部門。在原先傳統(tǒng)的財務管理模式下，二級分行的資金管理是由省分行財會處負責管理的，而在建設銀行財務共享中心實施之初，資金管理的責任就從財務會計部轉(zhuǎn)移到會計部。但是，隨著建設銀行財務會計制度的改革和銀行機構的進一步優(yōu)化調(diào)整，將原來的省級分行會計處進行更名和職能調(diào)整，把原來的會計處所負責的會計制度建設和會計管理的職能轉(zhuǎn)移到財務會計處，會計處由此更名為資金結算處，改為市場營銷部，管理資金結算產(chǎn)品。但是，仍然有一些省級分支機構配送中心并沒有按照總行要求將本省分行的管理職能進行調(diào)整變化，仍是由省級分行的資金結算部進行資金管理，從而造成銀行管理定位的錯位，職能產(chǎn)生重復。另外，跨部門間的管理也會產(chǎn)生信息不對稱的情況出現(xiàn)，就如資金預算的調(diào)整或財務政策的調(diào)整變更，在以往通常是由省分行財會部直接上報給二級分支機構，而導致屬于另一個部門的財務共享中心會因為信息不對稱的原因出現(xiàn)政策盲點或信息接收不及時的問題，這樣容易導致業(yè)務活動回避、政策解釋權威性存疑、費用預算超支等現(xiàn)象出現(xiàn)。②人員定位不恰當由于建設銀行等商業(yè)銀行大量下屬機構的存在，財務共享中心在某種意義上仍然存在大量的“集權化機構”烙印，這使得該財務共享中心的財務管理模式只有“共享”的優(yōu)勢體現(xiàn)而沒有進一步的達到“共享服務”這一核心要求。在“財務共享中心服務中心”的概念里“共享”只是一種管理的工具，而“共享服務”才是應用該管理工具的根本目的。如果說共享中心是按照市場機制中以成本和收入為基礎作為進行衡量的標準，那么其價值將來自于共享中心所提供服務的內(nèi)部績效。由于服務是提供給銀行內(nèi)部員工或內(nèi)部需求部門的，所以嚴格意義上可以說這實際上是一種銀行與內(nèi)部客戶進行買賣的關系，因此他們有權力對共享中心進行價值評估和條件約束。而由于建設銀行財務共享中心的人員定位問題，財務共享中心未能真正成為一個財務共享服務中心。一是因為由于大量的財務職員集中在省分行機關的財務共享中心，造成職員之間人事關系錯綜復雜，且職員工資關系全部集中在省分行之中，在績效考核方面銀行按照省分行統(tǒng)一的考核辦法進行考核，明顯沒有考慮到共享中心與所服務的客戶是上下級關系，而被服務的顧客根本沒有選擇或者是評價提供服務的客戶，長此以往，就容易導致職員的服務意識得不到提升，逐漸淡薄化，從而形成機關的指揮作風，將本應該是相互的溝通和反饋變成簡單的單向行政命令和執(zhí)行。二是財務共享服務中心的員工集中在后臺進行線上工作，因此他們與一線和市場的溝通和互動較少，逐漸缺乏市場那種瞬息萬變的節(jié)奏，而逐漸養(yǎng)成在工作節(jié)奏和風格上保持自己的固定節(jié)奏，在一線需求迫切的情況下，進行人員流動，但共享中心的職員來到一線后往往不能及時換位思考，迫使二級分行財務管理人員進行反復督促甚至請求財務共享中心職員，只有才能吸引經(jīng)辦員工關注，這在一定程度上增加了內(nèi)耗，增加了成本。③信息科技不全面在建設銀行財務共享中心成立后，雖然建設銀行在管理系統(tǒng)中大力推廣ERPF系統(tǒng)的技術應用，憑借以圖像影像的方式進行傳輸憑證，進行電子審批，縮短業(yè)務傳輸時間，但目前這些技術的應用主要還是應用于憑證到達財務共享中心后的流程，而沒有全面覆蓋到各個業(yè)務方面，如在憑證傳輸前的單據(jù)準備和授權審批過程中，仍采用傳統(tǒng)的財務管理模式中先由報銷負責人填寫憑證，再由授權簽字人逐一手工審批的老舊工作方式，尚未通過信息科技技術實現(xiàn)全流程的電子化操作，而這種傳統(tǒng)的工作方式容易導致人員和業(yè)務造成重復往返的不必要損失。例如，二級分支機構的授權簽字人（通常是二級分行的負責人或財會部門的經(jīng)理）可能看得不是很仔細，或者因為管理定位不準確的原因在理解政策方面與財務共享中心不一致，文件掃描到財務共享中心后，共享中心的職員經(jīng)過認真審核后，共享中心會根據(jù)政策要求進行采取退單操作，這樣會造成申請人需要重新按照共享中心的流程，從開始申請，再重新到報單位領導進行審批工作，最后又返回提交到財務共享中心重新做原先的業(yè)務流程，導致工作效率明顯降低。四、相關建議（一）重組管理結構，建立基于業(yè)務管理關系的組織結構理順管理結構，建立適合建設銀行財務管理體制的管理模式，是建設銀行財務共享中心深入發(fā)展所要解決的主要問題。一是明確銀行財務會計部門的財務管理主體責任，無論是財務會計還是管理會計，都是財務會計管理的主要組成部分，兩者相關獨立又相互關聯(lián)，財務會計為管理會計提供基礎數(shù)據(jù)支持，管理會計為優(yōu)化財務會計的結構提供優(yōu)化建議。目前，建設銀行正處于大力推進實施管理會計的階段，因此更要打牢打?qū)嵷攧諘嫷幕A，確保銀行業(yè)務的真實性和完整性在會計核算環(huán)節(jié)得到體現(xiàn)，實現(xiàn)財務會計和管理會計兩手抓，兩手硬。二級分行的財務共享中心在現(xiàn)階段還只是一個財務會計核算工廠，要接受財務管理部門的監(jiān)督和指導，兩者的關系要從原來的平行關系調(diào)整為隸屬關系。二是在崗位嵌入方面，將省分行財務會計部有關固定資產(chǎn)管理和財務管理的崗位納入財務共享中心，不造成政策加載的信息盲區(qū)，推進管理會計理念在財務管理中的落實。再次，整合后增加財務分析崗位，通過對共享中心財務處理結果的研究和應用，分析分行在執(zhí)行總行戰(zhàn)略中的優(yōu)勢和問題，并提出改進建議。（二）完善績效評估系統(tǒng)，提高工作人員的主動性雖然建設銀行在財務共享中心的形成和實施過程中非常重視科技的力量，通過加大對先進信息系統(tǒng)的財政投入，引進了大量新的科技手段，但歸根結底，財務共享中心的科技手段也要落實到人的最大化利用。共享中心的服務最終是一種智力服務，而不僅僅是一種體力服務，因此，要激發(fā)員工的主觀能動性，提高服務質(zhì)量，關鍵在于財務人員高度負責的態(tài)度和不斷提高自身素質(zhì)，所以建立科學的績效評價模型對提高財務共享中心的服務效率非常重要。財務共享中心可以采用與平衡計分卡考核模式一致的KPI考核模式，并在財務、學習與發(fā)展、內(nèi)部流程、客戶四個方面調(diào)整目前的員工績效考核模式。其中之一是指標的可衡量性，即這套指標可以用數(shù)字明確衡量。在選擇這些指標時，應根據(jù)財務共享中心各崗位的職責進行區(qū)分，如財務交易的處理速度、錯誤率、憑證匹配率等，應結合財務共享中心對該崗位的目標工作量進行考察。二是指標的可控性，即在既定的服務流程模式下，結合財務效益優(yōu)化原則，選擇指標上限或下限界限明確的指標作為剛性評價指標。三是指標的可操作性，即指標測算數(shù)據(jù)具有相對方便的可及性和可靠性，且指標獲得的評價成本較低，并根據(jù)各組企業(yè)的不同特點而有所側(cè)重，還要根據(jù)主要指標進行一定的細化調(diào)整。隨著銀行業(yè)務的不斷優(yōu)化調(diào)整，要不斷探索財務共享中心KPI指標的動態(tài)優(yōu)化調(diào)整機制，要定期收集整理各崗位員工的重點工作和關鍵目標，及時剔除不再適用或范圍較窄的指標，并根據(jù)當期重點工作增加新的指標項目，使財務共享中心的KPI指標在員工綜合績效評價中充分發(fā)揮指揮棒作用。財務共享中心的KPI指標在員工績效的整體評價中起到了指揮棒的作用，使員工在評價的引導下，為實現(xiàn)中心的整體業(yè)務經(jīng)營目標做出更大的努力。（三）提高信息處理技術水平，全面覆蓋信息科技在現(xiàn)有電子審批和圖像傳輸?shù)幕A上，將電子化服務范圍向前拓展，建立財務審批、網(wǎng)絡報銷、憑證圖像傳輸一體化電子流程，通過電子流程固化財務報銷審批流程，并通過系統(tǒng)實現(xiàn)財務管理系統(tǒng)的聯(lián)動。報銷和財務審批主要通過網(wǎng)絡提交和審批，省去了人工準備材料的環(huán)節(jié)，職工根據(jù)支出項目在電子平臺上根據(jù)各自的職工編號選擇報銷模板，自行錄入基本要素，并根據(jù)模板的指示掃描導入原始憑證和相關證明材料進行報銷。然后系統(tǒng)根據(jù)支出項目和分行的財務授權對清單的完整性和原始憑證的合規(guī)性進行預檢查，然后自動發(fā)送到本級機構，由授權簽字人進行審批，授權簽字人再使用數(shù)字簽名隨時隨地進行業(yè)務審批，審批通過后將財務款項傳送到上級分行的共享中心。這不僅不受物理環(huán)境和時間限制，大大節(jié)省了報銷人員因到處尋找授權簽字人進行審批的時間消耗，也保證了授權簽字人的工作時間不容易被零散的審批打斷。此外，它還減少了因未能提供特殊財務事項的證明文件而反復啟動程序的不便，提高了支付效率，降低了管理成本。五、研究結論（一）研究結論與展望本文通過對財務共享中心概述和其他相關理論的梳理，闡述了建設銀行實施財務共享中心的應用需求，通過對建設銀行采用財務共享中心的背景下進行分析，詳細介紹了建設銀行財務共享中心的實施效果及產(chǎn)生的問題，并針對性的提出相關建議。因此，本文得出以下主要結論：首先，財務共享中心作為二十一世紀依托信息科技技術支持的新型管理模式，相對于傳統(tǒng)的管理模式有著明顯的優(yōu)勢，能夠更有效幫助企業(yè)降低運營成本，提高管理效率，加強風險管控，提升員工綜合素質(zhì)，同時秉承著將復雜的事情簡單化，簡單的事情標準化，標準的事情流程化，流程的事情智能化的發(fā)展路線，不斷進行發(fā)展創(chuàng)新。然而，目前財務共享中心也存在著一定的問題，如企業(yè)組織結構定位不明等問題，導致企業(yè)對于業(yè)務流程等監(jiān)管難度加大；業(yè)務流程步驟還可以進一步優(yōu)化，企業(yè)對流程管理方面仍較為薄弱，導致財務共享中心并沒有充分發(fā)揮其優(yōu)勢；信息系統(tǒng)搭建不完善，尚未覆蓋全部業(yè)務、全部流程、全部機構，仍需不斷研究發(fā)展新型高新信息科技；財務共享中心導致職員流動性大，加大了員工管理難度，也對員工業(yè)務素質(zhì)提出了更高的要求。近年來，有關財務共享中心等依托于