跨國公司與跨國經(jīng)營-第1章

跨國公司與跨國經(jīng)營跨國生產(chǎn)，世界的主流

英國的“羅爾斯·羅伊斯”公司專門生產(chǎn)噴氣式發(fā)動機(jī)，用于美國、法國和其它國家制造飛機(jī)。美國的波音747飛機(jī)，有450萬個零、部件，是六個國家的1.1萬家大企業(yè)和1.5萬家中小企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)的。美國的福特汽車公司，在比利時生產(chǎn)傳動裝置，在英國生產(chǎn)發(fā)動機(jī)和液壓裝置，在美國生產(chǎn)變速齒輪系統(tǒng)，然后互相提供部件，裝配成拖拉機(jī)銷往世界各地。正如美國前勞工部長在《商業(yè)的成功》中所描述的一樣，一個美國人花10,000美元買了一輛通用汽車公司的新牌號汽車，其中:3000美元給了韓國裝配工人；1700美元支付日本公司的研究開發(fā)費(fèi)用，700美元給了德國的設(shè)計師；400美元用于支付香港和新加坡等地的零部件供應(yīng)，而200美元用于支付英國的廣告商和售后服務(wù)。現(xiàn)在跨國生產(chǎn)已成為世界經(jīng)濟(jì)結(jié)合的流行方式,其產(chǎn)品已經(jīng)成為“世界產(chǎn)品”。第一章跨國公司概述學(xué)習(xí)目標(biāo)：了解跨國公司的各種名稱熟悉跨國公司產(chǎn)生和發(fā)展的歷程熟悉公司制的法律特征掌握跨國公司的定義，跨國公司國際化經(jīng)營程度的度量指標(biāo)以及跨國公司與經(jīng)濟(jì)全球化的關(guān)系一、

跨國公司的概念

1、跨國公司的名稱國際公司（InternationalCorporation）多國公司（MultinationalCorporation，MNC）全球企業(yè)（GlobalEnterprise）宇宙公司（Cosmo-corporation）跨國公司（TransnationalCorporation，TNC）2、跨國公司的定義標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)：必須在兩個或兩個以上國家擁有生產(chǎn)或服務(wù)設(shè)施?？刂茦?biāo)準(zhǔn)：跨國公司通過股權(quán)或非股權(quán)的方式對海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制。人力資源標(biāo)準(zhǔn)：某些東道國卻要求來本國投資的跨國公司必須雇用一定比例的本國員工，否則就無法享受外商投資的優(yōu)惠待遇。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：主要以在國外的生產(chǎn)、銷售、贏利或資產(chǎn)等絕對額或相對數(shù)作為標(biāo)準(zhǔn)，但金額或百分比的具體數(shù)字應(yīng)該是多少，則并無統(tǒng)一的說法。行為標(biāo)準(zhǔn)：作為跨國經(jīng)營的企業(yè)，其最高領(lǐng)導(dǎo)層的決策行為公平地對待和處理世界各地所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，只有這樣才能使得企業(yè)的經(jīng)營具有世界性、跨國性。3、聯(lián)合國的定義-跨國公司指在兩個或更多的國家的實體所組成的公營、私營或混合所有制企業(yè)，不論此等實體的法律形式和活動領(lǐng)域如何；該企業(yè)在一個決策體系下運(yùn)營，通過一個或一個以上的決策中心得以具有吻合的政策和共同的戰(zhàn)略；該企業(yè)中各個實體通過所有權(quán)或其他方式結(jié)合在一起，從而其中一個或更多的實體得以對其他實體的活動施行有效的影響，特別是與別的實體分享知識、資源和責(zé)任。定義包含三個基本要素：位于多國的經(jīng)營實體，母公司通過股權(quán)或者其他方式對其他實體進(jìn)行控制，也即施加有效影響。簡言之，即母公司控制下的多國經(jīng)營實體。統(tǒng)一決策體系下的共同戰(zhàn)略和配套政策。分享權(quán)利和分擔(dān)責(zé)任。4、國際化經(jīng)營程度的度量海外銷售總額。海外銷售凈額（銷售總額-銷售折扣、銷售退回和成本）海外公司比率（海外子公司數(shù)/全部子公司數(shù)×100%）生產(chǎn)依存度（海外子公司生產(chǎn)總值/全部生產(chǎn)總值×100%）外向程度比率（海外子公司產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）/全部產(chǎn)量（或資產(chǎn)、銷售、雇員數(shù)）×100%）研究與開發(fā)支出的國內(nèi)外比例跨國指數(shù)[（國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國外銷售額/總銷售額+國外雇用人數(shù)/雇員總數(shù)）/3×100%]二、跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展案例：固步自封，美國“勝家”名牌倒牌勝家公司是美國首家國際性公司，它所生產(chǎn)的“勝家”縫紉機(jī)操作簡單，備受人們喜愛，是風(fēng)靡全世界的名牌產(chǎn)品，1940年，世界每3部縫紉機(jī)中就有2部是“勝家”牌。然而，到了1986年，勝家公司董事長不得不沉痛宣布：勝家將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此再也不生產(chǎn)縫紉機(jī)了。勝家公司為什么在市場上敗得這樣慘呢？1、早期的跨國公司以出口商品市場為導(dǎo)向，貿(mào)易推動資本輸出。實施跨國投資的國家只局限于西歐和美國少數(shù)幾個資本主義強(qiáng)國，且主要的對象都是當(dāng)時的殖民地國家。跨國公司的投資主要發(fā)生在當(dāng)時資本主義和殖民地、半殖民地和其他經(jīng)濟(jì)落后的國家之間。。以原材料為目的的后向垂直一體化成為當(dāng)時跨國公司投資的主要行業(yè)指向。

2、兩次世界大戰(zhàn)之間的跨國公司

跨國投資的來源國別結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，美國跨國公司發(fā)展較快；跨國投資的部門結(jié)構(gòu)發(fā)生轉(zhuǎn)變，制造業(yè)跨國公司發(fā)展迅速；跨國投資競爭苗頭初現(xiàn)，大型跨國公司奠定國際化基礎(chǔ)；由縱向直接投資向橫向直接投資轉(zhuǎn)變3、二戰(zhàn)后跨國公司的恢復(fù)和發(fā)展

跨國公司數(shù)量上、規(guī)模上的大發(fā)展；投資來源國多元化，“大三角”形成；跨國投資部門指向制造業(yè)和服務(wù)業(yè)，第一產(chǎn)業(yè)比重減少；跨國公司國際投資行為日益多樣化。4、20世紀(jì)90年代后跨國公司發(fā)展趨勢跨國公司數(shù)量急劇增長集中化趨勢更加明顯國際化經(jīng)營程度更高知識型經(jīng)濟(jì)日益成為跨國公司的制勝之道發(fā)展中國家的跨國公司取得長足的進(jìn)步三、跨國公司投資與經(jīng)濟(jì)全球化一、經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)企業(yè)跨國化1、經(jīng)濟(jì)全球化：無邊界的自由競爭、物流、資金流、技術(shù)流和信息流的加速運(yùn)動，實現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易和金融全球化。2、企業(yè)跨國化：關(guān)注與政府、母國子公司、海外子公司、其他企業(yè)、各類國際政治經(jīng)濟(jì)組織和社會公眾的關(guān)系3、經(jīng)濟(jì)全球化促使公司和產(chǎn)品國籍日益模糊化公司國籍模糊化產(chǎn)品國籍模糊化二、企業(yè)跨國化推動經(jīng)濟(jì)全球化加速生產(chǎn)與資本國際化推動技術(shù)創(chuàng)新與推廣促進(jìn)國際貿(mào)易的發(fā)展推動國際金融的發(fā)展2、分公司分公司不具有法人資格，不能獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，其一切行為后果及責(zé)任由總公司承擔(dān)；分公司由總公司授權(quán)開展業(yè)務(wù)，自己沒有獨(dú)立的公司名稱和章程；分公司沒有獨(dú)立的財產(chǎn)，其資產(chǎn)作為總公司的資產(chǎn)列入總公司資產(chǎn)負(fù)債表中，總公司對分公司的債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任；分公司與總公司同為一個法律實體，設(shè)立在東道國的分公司被視為“外國公司”，仍然受到母國的外交保護(hù)；分公司從東道國撤出時，只能出售其資產(chǎn)，而不能轉(zhuǎn)讓其股權(quán)，也不能與其他公司合并。3、子公司子公司是獨(dú)立法人；子公司在經(jīng)濟(jì)上和業(yè)務(wù)上被母公司實際控制；子公司在東道國注冊登記被視作當(dāng)?shù)毓?，須受東道國法律管轄，不受母公司政府的外交保護(hù)；子公司在東道國除繳納所得稅外，其利潤作為紅利和利息匯出時，還須繳納預(yù)扣稅；子公司從東道國撤出時，可以出售資產(chǎn)，也可轉(zhuǎn)讓股票，或與其他公司合并。4、其他海外機(jī)構(gòu)避稅地公司：其作用在于避稅，將其他子公司的利潤匯入，以享受低稅或免稅之利。車間子公司/分廠子公司：設(shè)計、研制、營銷和管理等均由母公司控制，且只向母公司提供產(chǎn)品或服務(wù)，形同一個車間或分廠。中轉(zhuǎn)子公司：除面向母公司外也向第三者提供其產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)⒛腹镜囊徊糠钟唵畏职o東道國當(dāng)?shù)氐钠渌S。三、跨國公司的管理組織機(jī)構(gòu)跨國公司的管理組織機(jī)構(gòu)國際銷售部國際業(yè)務(wù)部全球性分部結(jié)構(gòu)跨國公司組織變革的最新進(jìn)展1、國際銷售部全面負(fù)責(zé)和管理國際業(yè)；國外業(yè)務(wù)在整個公司經(jīng)營活動中所占比重不大。公司總部國內(nèi)分部B總部職能機(jī)構(gòu)國內(nèi)分部A國際業(yè)務(wù)部分部職能機(jī)構(gòu)商品出口及專利權(quán)轉(zhuǎn)讓國外地區(qū)A或產(chǎn)品集團(tuán)A國外地區(qū)B或產(chǎn)品集團(tuán)B2、國際業(yè)務(wù)部國際業(yè)務(wù)部組織形式（1）優(yōu)點(diǎn)能夠協(xié)調(diào)國外各子公司的資源，起到資源收斂集中的規(guī)模化作用；方便地規(guī)劃各子公司的國外銷售市場，避免子公司間的抵消性競爭；有利于實行內(nèi)部貿(mào)易，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移經(jīng)營利潤，降低企業(yè)整體稅收負(fù)擔(dān)。（2）缺點(diǎn)或問題分設(shè)國際和國內(nèi)業(yè)務(wù)部，容易分割企業(yè)資源，不利于資源優(yōu)化配置；轉(zhuǎn)移價格的制定很難協(xié)調(diào)企業(yè)的內(nèi)容矛盾和利益分配；降低企業(yè)的總體經(jīng)營和協(xié)調(diào)效率；難以適應(yīng)文化差異的差別化市場；信息傳遞效率可能低。3、全球性分布結(jié)構(gòu)（1）全球性產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)公司總部產(chǎn)品集團(tuán)B產(chǎn)品集團(tuán)A產(chǎn)品集團(tuán)C總部職能結(jié)構(gòu)①優(yōu)點(diǎn)有利于國際市場細(xì)分有利益加強(qiáng)產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、銷售和信息的統(tǒng)一管理，避免公司內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突，提高國際競爭力；最大限度縮小國內(nèi)外業(yè)務(wù)間的差距；②缺點(diǎn)不利于公司對長期投資、市場銷售、資源配置和利潤分配等全局性問題進(jìn)行集中統(tǒng)一決策；不同產(chǎn)品管理線的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置可能重復(fù)；導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)調(diào)困難和難以有效利用資源；導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)和影響人力資源的優(yōu)化配置。③全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的公司特征產(chǎn)品經(jīng)營領(lǐng)域廣泛或服務(wù)領(lǐng)域多樣；市場覆蓋范圍廣泛，經(jīng)營遍及多個國家；具有很強(qiáng)的技術(shù)研究開發(fā)實力，研究成果眾多且范圍較廣，現(xiàn)實和潛在的范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)顯著。（2）全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)公司總部地區(qū)B地區(qū)A地區(qū)C總部職能結(jié)構(gòu)①優(yōu)點(diǎn)有效協(xié)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營等環(huán)節(jié)，使分支結(jié)構(gòu)采用靈活的經(jīng)營策略；有利于簡化跨國公司高層對企業(yè)具體經(jīng)營事務(wù)的管理，使之更專注于公司的戰(zhàn)略決策和規(guī)劃；有利于使分支機(jī)構(gòu)成為地區(qū)性利潤中心，從而有效使用資源和分配利益；有利于使分支機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營成長②缺點(diǎn)不適應(yīng)產(chǎn)品的多樣化發(fā)展；容易出現(xiàn)統(tǒng)一公司產(chǎn)品的不同定價水平，不同公司形象和差別化的市場經(jīng)營策略；不同地區(qū)分公司可能爭奪資源，缺乏協(xié)調(diào)溝通；資源重復(fù)使用，機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，管理成本增加。③全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的公司特征產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高的企業(yè)；產(chǎn)品線較少，生產(chǎn)技術(shù)接近，市場條件相近。（3）全球性職能組織結(jié)構(gòu)公司總部全球生產(chǎn)部門全球生產(chǎn)部門全球生產(chǎn)部門總部職能結(jié)構(gòu)①優(yōu)點(diǎn)有利于維護(hù)職能部門的權(quán)力和權(quán)威；部門設(shè)置較少重復(fù)，人力資源占用較少；有利于統(tǒng)一成本核算，資源的集中調(diào)配和利潤等經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一考核。②缺點(diǎn)管理環(huán)節(jié)層次太多；信息流轉(zhuǎn)不暢，決策到執(zhí)行中間環(huán)節(jié)多；職能部門的目標(biāo)有可能出現(xiàn)分離，甚至沖突，環(huán)節(jié)之間可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)；③全球性職能組織結(jié)構(gòu)的跨國公司特征產(chǎn)品系列簡單；強(qiáng)調(diào)資源的集中使用，風(fēng)險的集中控制；市場經(jīng)營環(huán)境相對比較穩(wěn)定，經(jīng)營決策變動不頻繁。（4）全球性混合組織結(jié)構(gòu)公司總部產(chǎn)品2產(chǎn)品1產(chǎn)品3總部職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品4地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)1地區(qū)1除產(chǎn)品1和2以外的產(chǎn)品除產(chǎn)品1和2以外的產(chǎn)品①優(yōu)點(diǎn)有利于經(jīng)常實施流程變革，組織變革與管理變革；資源比較容易在公司內(nèi)部進(jìn)行多方向性的調(diào)配；有利于企業(yè)進(jìn)行全球化的多維性發(fā)展并集中優(yōu)勢資源，強(qiáng)化重點(diǎn)。②缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)非規(guī)范化，企業(yè)內(nèi)的協(xié)調(diào)管理成本很高；企業(yè)運(yùn)行中經(jīng)常有可能發(fā)生經(jīng)營脫節(jié)，目標(biāo)沖突；各部門、環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)差異較大，所以合作協(xié)調(diào)困難。③全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的跨國公司特征產(chǎn)品系列多，市場覆蓋范圍廣泛，客戶差異較大；企業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營方向處在較大的調(diào)整期。（5）全球性矩陣式組織結(jié)構(gòu)母國總部生產(chǎn)總部銷售總部人力資源總部產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品A總部產(chǎn)品B總部產(chǎn)品C總部①優(yōu)點(diǎn)有利于各部門，各層次之