企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃

企業(yè)人力資源管理師講義--規(guī)劃2024/3/11企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃二級2007.52007.112008.52008.11國家標(biāo)準(zhǔn)比重（％）規(guī)劃綜合20分綜合20分綜合14分簡答1020招聘綜合20分綜合20分綜合22分綜合20分15培訓(xùn)簡答10分簡答10分綜合14分綜合20分15績效改錯5/簡答10改錯5/簡答10綜合24分簡答1215薪酬綜合20分綜合20分簡答12簡答1620勞關(guān)改錯5/簡答10改錯5/簡答10簡答14綜合22分152企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃四級三級二級

一級組織信息采集與處理工作崗位分析與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革HR戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)圖的繪制勞動定員管理HR規(guī)劃的基本程序集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作崗位調(diào)查HR管理制度規(guī)劃供給預(yù)測與需求預(yù)測集團(tuán)HR戰(zhàn)略管理員工與工時統(tǒng)計HR費用預(yù)算的審核與支出控制勞動定額管理HR費用預(yù)算與核算各級工作要求比較3企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃分值與命題路線圖（二級）4企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃真題分布區(qū)域第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革改錯題：(2006年5月)簡答題:(2003年5月)(舊教程)(2006年5月)(舊教程)

綜合題：(2008年5月部分內(nèi)容)、(2007年11月)第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計簡答題：(2003年5月)、(2006年5月)；圖表題：(2005年5月)；綜合題：(2007年5月)、(2004年11月)第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革綜合題:(2005年11月)第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序

簡答題：(2008年11月)綜合題:(2006年11月)第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(出題的概率?。┑诙卧夹g(shù)路線和方法問答題:(2005年5月)計算題:(2003年5月)第三單元總量預(yù)測第四單元結(jié)構(gòu)預(yù)測第四節(jié)企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡(出題的概率較?。┑谝粏卧┙o分析圖表分析題:2005年11月第二單元供給與需求平衡判斷題:(2006年11月)5企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃..收集信息（戰(zhàn)略決策、經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境）需求分析供給分析需求預(yù)測供給預(yù)測供需綜合平衡（制定與實施控制與評估）狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員補(bǔ)充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃6企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃人力資源管理與人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃（HumanResourcePlanning）是指企業(yè)為實施發(fā)展戰(zhàn)略，適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測，指定出相宜的計劃和方案，從而使企業(yè)人力資源需求和供給達(dá)到平衡的過程。人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分；人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)。結(jié)合戰(zhàn)略與環(huán)境雙贏之策略平衡供給與需求7企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃課程內(nèi)容§1.1企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計與變革§1.2企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序§1.3企業(yè)人力資源的需求預(yù)測§1.4企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給與需求平衡人力資源需求預(yù)測的基本程序人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)測企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃作用規(guī)劃環(huán)境規(guī)劃原則規(guī)劃程序分類計劃編制知識要求—概念、原理、內(nèi)容、作用等能力要求—程序、步驟、路線、方法等關(guān)鍵詞關(guān)鍵語8企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與變革第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

第二單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革9企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一單元組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，保障組織機(jī)構(gòu)的正常、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工作。所有致力于授權(quán)、激勵、建立團(tuán)隊、獎金、負(fù)責(zé)人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補(bǔ)組織機(jī)能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運(yùn)行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。

——戴明——組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的設(shè)計工作10企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論1—2頁知識要求

組織設(shè)計理論的內(nèi)涵環(huán)境、目標(biāo)、溝通技術(shù)、規(guī)模、權(quán)利結(jié)構(gòu)—組織設(shè)計理論組織理論組織設(shè)計理論組織結(jié)構(gòu)設(shè)計影響因素對比分析組織理論的發(fā)展古典—行政組織近代—行為科學(xué)現(xiàn)代—權(quán)變管理組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計理論的分類靜態(tài)—體制、機(jī)構(gòu)、規(guī)章動態(tài)—增加了人、結(jié)構(gòu)設(shè)計及相關(guān)問題（溝通、協(xié)調(diào)信息、激勵、績效配置與培訓(xùn)）主導(dǎo)地位核心內(nèi)容11企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織設(shè)計的基本原則任務(wù)與目標(biāo)專業(yè)分工與協(xié)作有效管理幅寬集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定性與適應(yīng)性基本原則出發(fā)點與歸宿點與結(jié)構(gòu)的關(guān)系-目的與手段注意橫向協(xié)調(diào)系統(tǒng)管理委員會或會議創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境制約職務(wù)的性質(zhì)人員的素質(zhì)機(jī)制健全反比例關(guān)系決定層次的基本因素集權(quán)——統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮分權(quán)——迅速正確決策受規(guī)模、技術(shù)、專業(yè)管理能力等因素的影響內(nèi)外環(huán)境變化中的穩(wěn)定運(yùn)行過程中變革的適應(yīng)2—4頁12企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)基本類型廠長作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長總經(jīng)理職能部門職能部門作業(yè)組作業(yè)組職能組職能組事業(yè)組事業(yè)組事業(yè)組作業(yè)組總經(jīng)理項目C項目B項目A職能部門3職能部門2職能部門1廠長職能部門作業(yè)組長員工員工員工作業(yè)組長作業(yè)組長職能部門13企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃新型組織的結(jié)構(gòu)模式模式多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)分公司與總公司子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)矩陣組織與事業(yè)部式的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)品利潤中心、專業(yè)成本中心與地區(qū)利潤中心組成產(chǎn)品事業(yè)委員會大型聯(lián)合企業(yè)中相對獨立的部門擁有生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)模擬性的盈虧責(zé)任企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)依托型組織職能機(jī)構(gòu)——主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任獨立型組織職能機(jī)構(gòu)—獨立的專門職能機(jī)構(gòu)智囊型及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心—決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司非常機(jī)構(gòu)—臨時性工作機(jī)構(gòu)（臨時團(tuán)隊）4-6-7頁獨立法人14企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一單元組織機(jī)構(gòu)設(shè)計能力要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進(jìn)行綜合運(yùn)用8—9頁分析影響因素選擇最佳模式根據(jù)所選模式劃分獨立部門選擇部門結(jié)構(gòu)、設(shè)置組織機(jī)構(gòu)各部門結(jié)合起來形成特定組織結(jié)構(gòu)根據(jù)環(huán)境變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)信息溝通優(yōu)劣勢對比15企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第二單元組織結(jié)構(gòu)變革知識要求企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略（功能—分工、協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)化、融入、發(fā)揮、保障；）企業(yè)發(fā)展階段的影響增大數(shù)量—發(fā)展階段的簡單結(jié)構(gòu)與形式擴(kuò)大地區(qū)—協(xié)調(diào)產(chǎn)品與服務(wù)，建立標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的職能部門縱向整合—增長階段后期，為適應(yīng)競爭、減少壓力選擇事業(yè)部制多種經(jīng)營—進(jìn)入成熟期根據(jù)規(guī)模與市場情況選擇矩陣結(jié)構(gòu)9—10頁16企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第二單元組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析說明書體系圖流程圖環(huán)境引起變化關(guān)鍵性職能職能分類：成果性、支援性、附屬性時間、層面能力、性質(zhì)：常規(guī)、重復(fù)/例外配合、服務(wù)10—12頁能力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序

組織結(jié)構(gòu)診斷組織診斷、實施變革、組織評價17企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求實施結(jié)構(gòu)變革變革的征兆業(yè)績下降組織本身士氣低落變革的方式改良式—修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式—短期內(nèi)、根本性計劃式—規(guī)劃與分段排除變革的阻力員工參與—必要性和責(zé)任感起用具有開拓精神的人才前瞻性的培訓(xùn)計劃企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價考察變革的效果與問題反饋信息、修正變革方案12—13頁18企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程總目標(biāo)指導(dǎo)下的結(jié)構(gòu)分化職能分工的有效整合按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修整和確認(rèn)不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象部門間經(jīng)常性的沖突過多的委員會協(xié)調(diào)高層經(jīng)常做裁判組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機(jī)能整改不嚴(yán)重則局部調(diào)整嚴(yán)重時重新整分合擬訂目標(biāo)階段規(guī)劃階段互動階段控制階段13—14頁19企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實例任何方案無法盡善盡美。要從實際出發(fā)，在科學(xué)性、可行性和實現(xiàn)性的基礎(chǔ)上對各種方案進(jìn)行綜合分析。在實施過程中，應(yīng)跟蹤調(diào)查、定期評估、反饋意見、采取措施、作出調(diào)整。注意事項組織結(jié)構(gòu)變革的方案要仔細(xì)研究、充分醞釀。先試點再推廣。有步驟地建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。14-19-20-21頁20企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容21-22-23頁狹義的人力資源規(guī)劃人員配備計劃人員補(bǔ)充計劃人員晉升計劃廣義的人力資源規(guī)劃人員培訓(xùn)開發(fā)計劃員工薪酬激勵計劃員工績效管理計劃其他計劃21企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃知識要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求；促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人的發(fā)展目標(biāo)相一致。23—24頁起點和依據(jù)防止流失、浪費/重置成本雙贏22企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃知識要求企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境24-25-26頁外部環(huán)境經(jīng)濟(jì)（經(jīng)濟(jì)形勢、市場供求）人口、科技、文化、法律內(nèi)部環(huán)境行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化人力資源管理系統(tǒng)制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則確保人力資源需求的原則與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則保持適度流動性的原則規(guī)模數(shù)量結(jié)構(gòu)質(zhì)量年齡資源與管理現(xiàn)狀23企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求26—27頁制定企業(yè)人力資源規(guī)劃基本程序（核心—需求、供給、平衡）調(diào)查、收集和整理涉及決策環(huán)境的信息制定供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃考慮影響因素以定量為主與定性相結(jié)合供求預(yù)測根據(jù)企業(yè)的實際情況確定人員規(guī)劃期限人員規(guī)劃的評價與修正規(guī)劃的歸宿24企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求企業(yè)各類人員計劃編制人員配置計劃人員需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人力資源費用計劃人力資源政策調(diào)整計劃對風(fēng)險進(jìn)行評估并提出對策工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員需求計劃人員培訓(xùn)計劃人員供給計劃作出風(fēng)險評估人員政策調(diào)整人員費用計劃28—29頁25企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測26企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一單元HR需求預(yù)測的基本程序知識要求人力資源預(yù)測的內(nèi)涵預(yù)測是對未來狀況作出估計，是計劃的基礎(chǔ)。通過定量、定性方法，發(fā)現(xiàn)供給與需求兩者相互影響之規(guī)律。需求預(yù)測是估算組織未來需要的員工數(shù)量與能力組合，是編制企業(yè)人力資源規(guī)劃的核心與前提。供給預(yù)測是對內(nèi)、外資源補(bǔ)充來源的分析預(yù)測。人員規(guī)劃與人力資源預(yù)測的關(guān)系需求是總數(shù)凈需求是需要從外部招聘的數(shù)量數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)符合崗位要求；實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足個人的利益；保證供給與發(fā)展階段的動態(tài)適應(yīng)。29—30頁原理：根據(jù)過去預(yù)測未來技術(shù)：借鑒常規(guī)的經(jīng)驗研究方法產(chǎn)品：人力資源需求表27企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一單元需求預(yù)測的基本程序知識要求人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容企業(yè)人力資源需求預(yù)測企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測企業(yè)特種人力資源預(yù)測人力資源預(yù)測的作用滿足組織發(fā)展的需求對人力資源管理的貢獻(xiàn)實施人力資源管理的重要依據(jù)引導(dǎo)職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展動態(tài)中的預(yù)測有助于資源供給與需求的平衡提高組織適應(yīng)能力與競爭力部門之間進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)30—31頁依據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃對所需人力資源進(jìn)行質(zhì)量與數(shù)量的分析和預(yù)測針對企業(yè)現(xiàn)在與未來擁有不同層次的人力資源數(shù)量的推測與判斷28企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃知識要求人力資源預(yù)測的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵制預(yù)測的代價高昂知識水平的限制影響人力資源需求預(yù)測的一般因素32—33頁顧客（市場）、總產(chǎn)值、勞動力成本、勞動生產(chǎn)率、追加培訓(xùn)的需求、相關(guān)工種人員調(diào)整、出勤率、政府的方針政策、工時增減變化、退休年齡變化、社保福利利益分配成本收益29企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一單元需求預(yù)測的基本程序能力要求準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響因素分析崗位分類資料采集與初步處理33—36頁HR模型的綜合評價與修正系統(tǒng)總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心競爭力產(chǎn)品預(yù)測企業(yè)文化價值觀念企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)性預(yù)測系統(tǒng)各崗位各類人才總量與結(jié)構(gòu)比例企業(yè)各類人才擁有量與結(jié)構(gòu)調(diào)查企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測系統(tǒng)HR預(yù)測模型SWOT分析五要素分析圖1-10技能型、技術(shù)型、管理型資料查閱-實地調(diào)研并購-剝離30企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃SWOT分析法與競爭五要素分析優(yōu)勢-strength威脅-threat機(jī)會-opportunity劣勢-weakness著眼于自身實力與競爭對手的比較著眼于外部環(huán)境的變化及對企業(yè)影響的可能性競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析對競爭策略的分析對自己產(chǎn)品替代品的分析對顧客群的分析對供應(yīng)商的分析科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的分析-Mack.Porte34頁31企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求預(yù)測階段根據(jù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制與人員配置進(jìn)行盤點，統(tǒng)計缺編與超編人數(shù)及任職資格與部門管理者進(jìn)行討論確認(rèn)現(xiàn)實的需求預(yù)測期內(nèi)的退休人員與可能流失的人員數(shù)量統(tǒng)計根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃確定結(jié)構(gòu)與人員的未來需求現(xiàn)實需求、未來流失及未來需求的匯總36—37頁32企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求編制人員需求計劃計算公式計劃期內(nèi)員工

計劃期內(nèi)員工報告期期末計劃期內(nèi)自然補(bǔ)充需求量

總需求量員工總數(shù)減員員工總數(shù)核算方法生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計劃定額及定員標(biāo)準(zhǔn)職能性部門根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和工作定額標(biāo)準(zhǔn)37頁=-+關(guān)鍵-計劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需求量（增加+流失）33企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求人力資源需求預(yù)測的原理

慣性原理—模式：A-預(yù)測A+相關(guān)性原理—模式：在已知B+，C+的情況下，由A=f（B，C）預(yù)測A+相似形原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系數(shù)A+A-38頁34企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第二單元需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法能力要求人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線—圖1-11對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)對象指標(biāo)：總量或結(jié)構(gòu)依據(jù)指標(biāo)—變量因素38—39頁生產(chǎn)技術(shù)水平、員工總數(shù)及結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤、科技含量、企業(yè)規(guī)模與結(jié)構(gòu)、企業(yè)管理水平、技術(shù)復(fù)雜程度、勞動者素質(zhì)等定性定量方法對象依據(jù)指標(biāo)35企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求40—41頁經(jīng)驗預(yù)測法自上而下自下而上上述方法結(jié)合使用描述法通過對未來某一時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述和假設(shè)提出未來的HR需求預(yù)測規(guī)劃德爾菲法提取專家的分析評估，通過多次反復(fù)，最終達(dá)成一致意見的定性預(yù)測方法

人力資源需求預(yù)測的定性方法不適用于長期預(yù)測36企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃能力要求生產(chǎn)模型經(jīng)濟(jì)計量模型法回歸分析法趨勢外推法人員比率法轉(zhuǎn)換比例法

人力資源需求預(yù)測的定量方法計算機(jī)模擬法定員定額分析法馬爾可夫分析法灰色預(yù)測模型41-42-47頁適用于短期需求預(yù)測假定勞動生產(chǎn)率不變歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)比例假定配置合理時間序列法原理-趨勢連續(xù)性變量間因果關(guān)系已知與未知或非確定信息需求與影響數(shù)學(xué)模型產(chǎn)出水平與資本總額道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)動作/時間的研究定額、定員、設(shè)備、比例轉(zhuǎn)移概率矩陣37企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃注意事項轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合預(yù)測有共同特征的員工的需求。如果員工的數(shù)量不取決于一個因素，而是取決于多個解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析法。定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，這是不符和實際的，因此，需要管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。僅分析數(shù)量無法反映產(chǎn)品質(zhì)量或進(jìn)入新市場對員工能力的影響；數(shù)量難以反映技術(shù)與管理改進(jìn)會減少對人員的需求；未來財務(wù)資源將制約員工數(shù)量與質(zhì)量47頁38企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測知識要求47—48頁共有企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、能源消耗、出勤率、影響專門技能人員：勞動生產(chǎn)率、廢品率、定額工時、影響專業(yè)技術(shù)人員：新項目投資、科研經(jīng)費與成果、科技成果轉(zhuǎn)讓影響管理人員：管理幅度、信息化程度、決策速度39企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求企業(yè)人員總量預(yù)測趨勢外推法——根據(jù)歷史及現(xiàn)有資料隨時間變化的趨勢運(yùn)用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去引申到未來，利用慣性的原理進(jìn)行預(yù)測。（時間、員工總數(shù)）回歸分析法——依舊事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢。（自變量—銷售收入、總資產(chǎn)、設(shè)備數(shù)量；因變量—員工總數(shù)）灰色預(yù)測理論——經(jīng)濟(jì)計量模型。對一定范圍內(nèi)變化的、與時間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測的模型。生產(chǎn)模型法——根據(jù)企業(yè)未來的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測。（銷售收入、利潤、投資額）48—52頁40企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測定員定額法—定性分析、勞動生產(chǎn)率定員回歸分析法—產(chǎn)量產(chǎn)值、各類人數(shù)企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測回歸分析法—銷售收入、科技支出、設(shè)備數(shù)量企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測回歸分析法—員工總數(shù)、銷售收入、信息化投入、管理者人數(shù)52—58頁41企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第四單元企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測能力要求企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測回歸分析法—各類工種企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測回歸分析法組織結(jié)構(gòu)—人員數(shù)量生產(chǎn)技術(shù)—分類結(jié)構(gòu)文化水平—學(xué)歷結(jié)構(gòu)生活水平—年齡結(jié)構(gòu)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等58—62頁42企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第四節(jié)人力資源供給預(yù)測與供求平衡第一單元企業(yè)人力資源供給分析第二單元企業(yè)人力資源供給與需求平衡43企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一單元企業(yè)人力資源供給分析知識要求內(nèi)部供給預(yù)測自然流失—傷、殘、退、亡內(nèi)部流動—升、降、平調(diào)跳槽—辭職、解聘外部供給預(yù)測影響—地域性、人口政策與現(xiàn)狀、勞動力市場、就業(yè)意識、心理偏好；渠道—應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)轉(zhuǎn)軍人、失業(yè)與流動人員在職人員62—64頁44企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第一單元企業(yè)人力資源供給分析能力要求企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟內(nèi)部供給預(yù)測的方法人才信息庫管理人員接替模型馬爾可夫模型64—69頁現(xiàn)有人力資源分析員工調(diào)整的歷史數(shù)據(jù)與比例了解將來可能出現(xiàn)的調(diào)整上述信息匯得出供給量預(yù)測分析外部供給因素并得出供給預(yù)測匯總企業(yè)內(nèi)、外部的供給狀況并得出供給預(yù)測技能清單管理才能清單45企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部管理人員接替模型基礎(chǔ)公式：P37

計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量（補(bǔ)充=增補(bǔ)）=計劃期內(nèi)員工總需求量-報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)即：增加量=需求量-已有量+減少量46企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部管理人員接替模型崗位層級最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—現(xiàn)有人員B—可提升人員AB將提升到本層次將提升到上一層次退休+辭職（提升受阻）65—66頁外部招聘47企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃接替模型計算原理1、程序：按照P66表1-25已知：（3）（4）（5）（10）求：（8）（6）（7）解：（1）（2）（9）（8）（6）（7）2、公式：P37、P66表下公式（其它待列）3、更正：P66資料中“一律”加注“原則上”（即：內(nèi)部無法滿足需要時，可從外部招聘）48企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃82＋2（0）（15）18（3）1＋21（－）05－主管一般高層中層8162911823482005年2006年2007年1＋21＋2（－）（－）10＋515＋152＋91＋12＋214＋16（8）（23）（4）（15）（28）（8）20201072420819284715135942030554135－－754125135=135－（5＋10＋5）＋20118=135－（7＋14＋16）＋2047=55－（2＋2＋9）＋529=47－（5＋15＋15）＋7+1049企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃

管理人員接替模型(公式)

1.【表1-25（1）（2）】本年末人數(shù)(例：2005年末或2006年初）

＝本年初（上年末）現(xiàn)有人數(shù)＋本年新增人數(shù)－本年減少人數(shù)

其中:(1)本年新增人數(shù)

=外部招聘人數(shù)＋內(nèi)部提升進(jìn)入本層次人數(shù)

(2)本年減少人數(shù)

=提升到上一層人數(shù)＋退休人數(shù)＋辭職人數(shù)

2.

【表1-25（10）】上年某層提升受阻人數(shù)＝本年相應(yīng)“可提升的人數(shù)”

(后備人才數(shù))

3.

【表1-25（8）】內(nèi)部提升到上層人數(shù)

＝本層“可提升的人數(shù)”－本層提升受阻人數(shù)

4.【表1-25（6）】增補(bǔ)計劃人數(shù)（2007年）

＝本年定員標(biāo)準(zhǔn)數(shù)－上年末人數(shù)＋本年減少人數(shù)50企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃本年現(xiàn)有人數(shù)＝上年現(xiàn)有人數(shù)－（提升到上一層人數(shù)＋退休人數(shù)＋辭職人數(shù)）＋外部招聘人數(shù)＋提升進(jìn)入本層次人數(shù)(表第一列)一般管理人員本年現(xiàn)有人數(shù)＝135－（5＋10＋5）＋20＝135人直接主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)＝55－（2＋2＋9）＋5＝47人中層主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)＝20－（1＋1＋1）＋2＝19人高層主管人員本年現(xiàn)有人數(shù)＝6－（1＋2）＋1＝4人年末人數(shù)＝本年現(xiàn)有人數(shù)＋本年新增人數(shù)－本年減少人數(shù)(表第二列)一般管理人員年末人數(shù)＝135＋20－(7＋14＋16)＝118人直接主管人員年末人數(shù)＝47＋(10＋7)－(5＋15＋15)＝29人中層主管人員年末人數(shù)＝19+5－(4＋2＋2)＝16人高層主管人員年末人數(shù)＝4＋4－(1＋2)＝5人51企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃增補(bǔ)計劃＝定員標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)－上年末人數(shù)＋減少（流出）人數(shù)(表第六列)一般管理人員年末人數(shù)＝130－118＋(2＋2)+8＝24人直接主管人員年末人數(shù)＝35－29＋1+8＝15人中層主管人員年末人數(shù)＝20－16＋(1＋2)+1＝8人高層主管人員年末人數(shù)＝6－5＝1人合計＝191－168＋（4＋4）+17＝4852企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃2007年增補(bǔ)計劃人數(shù)管理層級內(nèi)部提升外部招聘小計高層管理10＝6－5－1(內(nèi)部提升)1中層管理80＝20－16－8(內(nèi)部提升)+1＋2＋1）8直接主管87=35-29-8(內(nèi)部提升)+(8+1）15一般管理—24＝130－118＋8＋(2＋2)24合計17314853企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃

馬爾科夫模型基本表達(dá)式：N=∑N(t-1)

·P+R

i(t)kj=1jjii(t)i,j=1,2,3,…,k;t=1,2,3,…,n

k為職位類數(shù)；

Ni(t)為時刻t時ⅰ類人員數(shù)；Pji是指從j類向ⅰ類轉(zhuǎn)移的轉(zhuǎn)移率；R

i(t)

為在時間(t-1,t)內(nèi)ⅰ類所補(bǔ)充的人員數(shù)。某類人員轉(zhuǎn)移率(P)=轉(zhuǎn)移出本類人員的數(shù)量本類人員原有數(shù)量某類人員轉(zhuǎn)移率有時也通過列表直接給出

54企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃N=t=1t=02502001601000.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：當(dāng)t=0時，t=1行內(nèi)為305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]【見表1-27】=305339235178t=1N=∑N(t-1)·P+R55企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃.N=t=2t=13053392351780.70.1500*0.20.80.150.05000.750.15000.050.7+100PR=100解：當(dāng)t=1時，t=2行內(nèi)為364＝[（305×0.7）＋（339×0.15）＋（235×0）＋（178×0）＋100]476＝[（305×0.2）＋（339×0.8）＋（235×0.15）＋（178×0.05）＋100]303＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.75）＋（178×0.15）＋100]236＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.05）＋（178×0.7）＋100]=364476303236t=256企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃馬爾可夫模型(P68表1－27)t=1行內(nèi)305＝[（250×0.7）＋（200×0.15）＋（160×0）＋（100×0）＋100]339＝[（250×0.2）＋（200×0.8）＋（160×0.15）＋（100×0.05）＋100]235＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.75）＋（100×0.15）＋100]178＝[（250×0）＋（200×0）＋（160×0.05）＋（100×0.7）＋100]t=2行內(nèi)364＝[（305×0.7）＋（339×0.15）＋（235×0）＋（178×0）＋100]476＝[（305×0.2）＋（339×0.8）＋（235×0.15）＋（178×0.05）＋100]303＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.75）＋（178×0.15）＋100]236＝[（305×0）＋（339×0）＋（235×0.05）＋（178×0.7）＋100]57企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃馬爾科夫模型職務(wù)名稱2006年初期人數(shù)2007年1月人員轉(zhuǎn)移概率/人數(shù)區(qū)域經(jīng)理分公司經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)員離職區(qū)域經(jīng)理40.75/30.25/1分公司經(jīng)理200.05/10.75/150.05/10.15/3經(jīng)營部經(jīng)理960.042/40.9/860.058/6業(yè)務(wù)主管2640.027/70.73/1930.243/64業(yè)務(wù)員12580.028/350.81/10190.162/204預(yù)計內(nèi)部供給419942281019-預(yù)計外部供給01236239-P66—69頁58企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃第二單元人力資源供給與需求平衡能力要求企業(yè)人力資源供求平衡的類型供求平衡供小于求供大于求人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重、效率下降設(shè)備閑置、固定資產(chǎn)利用率低永久性辭退、機(jī)構(gòu)調(diào)整、提前退休、部分輪訓(xùn)、自謀職業(yè)、減少工時并降低工資、多人計件富余人員調(diào)整、內(nèi)訓(xùn)與晉升或外招、延長工時增加報酬、提高勞動生產(chǎn)率、聘用非或全日制臨時用工平衡是相對的不平衡是絕對的69—71頁59企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃歷年真題（三）綜合題（2007年5月）2．某汽車集團(tuán)是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部，另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負(fù)責(zé)制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式解析：該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。（2分）集團(tuán)下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負(fù)責(zé)制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成4個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。（2分）該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）60企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃61企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃（2）發(fā)動機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（10分）解析：發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。（2分）發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機(jī)廠分為3個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)．擁有自己的職能機(jī)構(gòu)．使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分）發(fā)動機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)：層次清晰，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分。62企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃63企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃（2007年11月）3．某公司的組織結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作；下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員浮于事，工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采用事業(yè)部制，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）（2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整？并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。（8分）（3）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施？（6分）64企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃解析：（1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。65企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃（2）該公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖如下圖所示：66企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃（3）促進(jìn)變革順利實施的措施有：

①

讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。

②

大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。

③

大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。67企業(yè)人力資源管理師講義規(guī)劃2008.5綜合題3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)