正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案

正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案2024/3/11正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案目錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評(píng)體系設(shè)置合理的KPI目標(biāo)和評(píng)分方法對(duì)職能線/事業(yè)線總裁KPI考評(píng)體系附錄：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）辭典2正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案營(yíng)運(yùn)類:副董事長(zhǎng)地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁公司總經(jīng)理（目前基本由地區(qū)主管兼任）績(jī)效管理體系激勵(lì)對(duì)象3正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案對(duì)地區(qū)總裁/主管副總裁績(jī)效管理:利潤(rùn)總額（可加上經(jīng)核準(zhǔn)的當(dāng)期消化以前年度虧損）建議考核指標(biāo)主產(chǎn)品銷量附加指標(biāo)新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)/利潤(rùn)率

參考指標(biāo)：主產(chǎn)品市場(chǎng)占有率1、考核指標(biāo)中利潤(rùn)和銷量指標(biāo)達(dá)成情況以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)分為底限值和目標(biāo)值；2、每項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，根據(jù)每年經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整；3、參考指標(biāo)內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。4正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案地區(qū)總裁/主管副總裁KPI考評(píng)設(shè)計(jì)思想首先，設(shè)計(jì)不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境模擬，使地區(qū)總裁/主管副總裁可以根據(jù)自己的情況找到適合他的模擬經(jīng)營(yíng)環(huán)境。根據(jù)地區(qū)總裁/主管副總裁所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，設(shè)計(jì)出匹配的KPI，這樣的KPI有二個(gè)功能：1、對(duì)地區(qū)總裁/主管副總裁考核期內(nèi)的治理效果進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)；2、引導(dǎo)地區(qū)總裁/主管副總裁在下一個(gè)即將到來(lái)的治理期間的管理行為和策略。5正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案為模擬地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營(yíng)環(huán)境設(shè)計(jì)了二個(gè)關(guān)鍵維度1、某地區(qū)總裁/主管副總裁來(lái)他分管區(qū)域的時(shí)間有多長(zhǎng)（時(shí)間維度）；

說(shuō)明：

因?yàn)橹卫頃r(shí)間的長(zhǎng)短關(guān)系到他的治理措施的落實(shí)和治理效果的顯現(xiàn)；2、地區(qū)總裁/主管副總裁在他分管區(qū)域中盈利企業(yè)占全部企業(yè)的百分比是多少；

說(shuō)明：這個(gè)維度影響著高管對(duì)他所治理的區(qū)域采取什么樣的重點(diǎn)策略。例如：抓利潤(rùn)中心、擴(kuò)大盈利；還是先內(nèi)部挖潛，裁減冗員，降低成本，施行減虧策略。6正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案地區(qū)總裁/主管副總裁經(jīng)營(yíng)環(huán)境模擬矩陣7正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案環(huán)境矩陣策略重點(diǎn)區(qū)域劃分Y區(qū)Y特區(qū)N區(qū)N特區(qū)8正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案環(huán)境矩陣策略重點(diǎn)區(qū)域描述Y區(qū)：盈利趨勢(shì)區(qū)Y特區(qū)：絕對(duì)盈利區(qū)說(shuō)明：這二個(gè)區(qū)的經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)是，鞏固發(fā)揚(yáng)盈利的關(guān)鍵成功因素，拓寬營(yíng)銷渠道，擴(kuò)大盈利規(guī)模和空間，保有和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。N區(qū)：減虧趨勢(shì)區(qū)N特區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)說(shuō)明：這二個(gè)區(qū)的經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)是，低成本競(jìng)爭(zhēng)策略，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，裁減冗員，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)和建設(shè)，設(shè)計(jì)有效的績(jī)效管理體系和具有競(jìng)爭(zhēng)力的激勵(lì)機(jī)制。9正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案對(duì)一條龍企業(yè)總裁績(jī)效管理:利潤(rùn)總額（可加上經(jīng)核準(zhǔn)的當(dāng)期消化以前年度虧損）建議考核指標(biāo)主產(chǎn)品銷量附加指標(biāo)內(nèi)銷額增長(zhǎng)率

參考指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率注:1、考核指標(biāo)中利潤(rùn)和銷量指標(biāo)達(dá)成情況以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，預(yù)算目標(biāo)分為底限值和目標(biāo)值；2、每項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)置權(quán)重,根據(jù)每年經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整；3、參考指標(biāo)內(nèi)部比較排序，列為加分考慮。10正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案KPI考評(píng)體系是全套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)之一戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

KPI考評(píng)體系每年或必要時(shí)每常規(guī)考核期（如每季度）每常規(guī)考核期（如每季度）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算簽訂績(jī)效合同并根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)制定資本預(yù)算資本計(jì)劃公司戰(zhàn)略資本預(yù)算流程制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)系統(tǒng)11正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，建立KPI辭典（見(jiàn)附錄）業(yè)績(jī)指標(biāo)編號(hào)業(yè)績(jī)指標(biāo)名稱定義/計(jì)算公式指標(biāo)口徑考核對(duì)象考核期考核數(shù)據(jù)來(lái)源/收集人投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)/(平均流動(dòng)資金+平均固定資產(chǎn))總裁級(jí)，平均值取期初期末算術(shù)平均各地區(qū)總裁季度財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財(cái)務(wù)報(bào)表1-1市場(chǎng)份額銷售收入/市場(chǎng)總規(guī)模按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀發(fā)生制月經(jīng)營(yíng)管理部提供IDC市場(chǎng)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤(rùn)+折舊-流動(dòng)資金增加額-資本支出財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財(cái)務(wù)報(bào)表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。12正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)從KPI辭典中選取合適的KPI地區(qū)總經(jīng)理√√√√√√√√財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售比例新渠道收入比例市場(chǎng)份額廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤(rùn)率…組織類人均薪酬收入人均利潤(rùn)人均管理費(fèi)用…職責(zé)負(fù)責(zé)地區(qū)的盈利和運(yùn)營(yíng)效率，培養(yǎng)地區(qū)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力2006年工作重點(diǎn)通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，擴(kuò)大農(nóng)牧產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過(guò)逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹(shù)立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)地區(qū)培育大客戶13正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案Y區(qū)：盈利趨勢(shì)區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率說(shuō)明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請(qǐng)查閱KPI辭典14正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案Y區(qū)：盈利趨勢(shì)區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3自選（與利潤(rùn)有關(guān)）自選（與新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率有關(guān)）602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案2自選（與資金流動(dòng)有關(guān)）15正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案Y特區(qū)：絕對(duì)盈利區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3凈資產(chǎn)收益率銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率

602020％萬(wàn)元％％存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)2方案1說(shuō)明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請(qǐng)查閱KPI辭典16正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案Y特區(qū)：絕對(duì)盈利區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3總資產(chǎn)報(bào)酬率三年資本平均增長(zhǎng)率602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案2技術(shù)投入比率說(shuō)明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請(qǐng)查閱KPI辭典17正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案Y特區(qū)：絕對(duì)盈利區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3自選（與利潤(rùn)有關(guān)）自選（與新業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率有關(guān)）602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案3自選（與資金流動(dòng)有關(guān)）18正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案N區(qū)：減虧趨勢(shì)區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3資本保值增值率資產(chǎn)負(fù)債率602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案1應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率說(shuō)明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請(qǐng)查閱KPI辭典19正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案N區(qū)：減虧趨勢(shì)區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3資本積累率不良資產(chǎn)比率602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案2速動(dòng)比率說(shuō)明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請(qǐng)查閱KPI辭典20正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案N區(qū)：減虧趨勢(shì)區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3自選（與利潤(rùn)有關(guān)）自選（與成長(zhǎng)率有關(guān)）602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案3自選（與資金流動(dòng)有關(guān)）21正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案N特區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3資產(chǎn)負(fù)債率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案1應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率說(shuō)明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請(qǐng)查閱KPI辭典22正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案N特區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3不良資產(chǎn)比率人力成本總額控制率602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案2總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率說(shuō)明：以上KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算方法請(qǐng)查閱KPI辭典23正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案N區(qū)：強(qiáng)力扭虧區(qū)KPI績(jī)效合同(2006年)–地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)3自選（與虧損率有關(guān)）自選（與成本控制率有關(guān)）602020％萬(wàn)元％％指標(biāo)2方案3自選（與資金流動(dòng)有關(guān)）24正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案在KPI指標(biāo)選定后，應(yīng)該簽署績(jī)效合同*績(jī)效合同(2006年)–

地區(qū)總裁/一條龍企業(yè)總裁

*績(jī)效合同簽定后,簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù).雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo),所應(yīng)得到的回報(bào),并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3凈資產(chǎn)收益率銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率602020％萬(wàn)元％總裁％25正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案目錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評(píng)體系設(shè)置合理的KPI目標(biāo)和評(píng)分方法對(duì)職能線/事業(yè)線總裁KPI考評(píng)體系附錄：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）辭典26正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長(zhǎng)情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求集團(tuán)/各地區(qū)的要求公司增長(zhǎng)的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過(guò)于理想，使絕大部分人都無(wú)法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過(guò)于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無(wú)法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分27正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程+可行性析理由活動(dòng)說(shuō)明把董事長(zhǎng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個(gè)總裁進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)差距進(jìn)行可行性分析衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取市場(chǎng)基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見(jiàn)把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)合同簽定業(yè)績(jī)合同制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)4、一致同意行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃1、設(shè)立初始目標(biāo)2、分析差距及可行性3、設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí)用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合同,以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2業(yè)績(jī)合同%

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillionSBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理28正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再?gòu)南碌缴系牧鞒?，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)基于公司董事長(zhǎng)的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃董事長(zhǎng)各總裁傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析一條龍總裁三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？29正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案溝通模式董事長(zhǎng)“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你的地區(qū)今年應(yīng)完成XXX”地區(qū)總裁副董事長(zhǎng)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各個(gè)企業(yè)”“董事長(zhǎng)的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色董事長(zhǎng)地區(qū)總裁副董事長(zhǎng)向地區(qū)總裁傳達(dá)展望目標(biāo),并保證地區(qū)總裁理解自己的責(zé)任支持董事長(zhǎng)和地區(qū)總裁把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解董事長(zhǎng)的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到各個(gè)企業(yè)在展望討論會(huì)上,董事長(zhǎng)和各地區(qū)總裁傳達(dá)展望目標(biāo),并細(xì)分到各企業(yè)輸出地區(qū)基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX30正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案各地區(qū)總裁要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤(rùn)成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場(chǎng)分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)成本利潤(rùn)率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)31正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長(zhǎng)成本收入比率市場(chǎng)份額關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),200511%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a希望集團(tuán)大北農(nóng)集團(tuán)六合集團(tuán)通威集團(tuán)32正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案

在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色董事長(zhǎng)地區(qū)總裁副董事長(zhǎng)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并對(duì)地區(qū)總裁的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向董事長(zhǎng)解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向董事長(zhǎng)提出質(zhì)疑并和其協(xié)商申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字地區(qū)總裁業(yè)績(jī)合同副董事長(zhǎng)業(yè)務(wù)部交流模式董事長(zhǎng)我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“地區(qū)總裁副董事長(zhǎng)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng)KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！?3正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行，并以績(jī)效合同的形式確定下來(lái)發(fā)約人提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)根據(jù)－市場(chǎng)分析－歷史業(yè)績(jī)－年度預(yù)算根據(jù)－市場(chǎng)分析－歷史業(yè)績(jī)－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績(jī)效合同通過(guò)對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方的一致利益是簽署績(jī)效合同的基礎(chǔ)－發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)－受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”34正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案預(yù)算目標(biāo)設(shè)定參照以下規(guī)則逐步達(dá)到理想的業(yè)績(jī)分布：1/32/3底線值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值10％1/3低于目標(biāo)——其中10％無(wú)績(jī)效工資2/3達(dá)到目標(biāo)——其中10％非常優(yōu)秀10％根據(jù)客觀實(shí)際情況，年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)在每年第二季度做出適當(dāng)調(diào)整35正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案完成目標(biāo)額120%以上完成目標(biāo)額100%完成目標(biāo)額80%完成目標(biāo)額70%完成目標(biāo)額60%或以下KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法——KPI評(píng)分分值定義實(shí)際完成情況相當(dāng)于目標(biāo)120%以上相當(dāng)于目標(biāo)100%相當(dāng)于目標(biāo)80%相當(dāng)于目標(biāo)70%相當(dāng)于目標(biāo)60%以下B、定性指標(biāo)A、定量指標(biāo)實(shí)際完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足/差：2分很差：1分描述5分4分3分2分1分36正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位37正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案薪酬與績(jī)效的掛鉤方式38正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案業(yè)績(jī)管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡(jiǎn)單易操作的1.業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)2.績(jī)效合同3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告4.與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算績(jī)效工資業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)業(yè)績(jī)報(bào)告39正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案地區(qū)總裁/主管副總裁年度KPI考核報(bào)告KPI得分得分對(duì)KPI得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):地區(qū)總裁/主管副總裁年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間地區(qū)/公司職務(wù)總經(jīng)理意見(jiàn)：KPI指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率銷售平均增長(zhǎng)率

新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率業(yè)務(wù)單元費(fèi)用率權(quán)重30%30%30%10%2.74.63.42.33.23XXX河南地區(qū)總裁2007.1XX地區(qū)本年度占用資金過(guò)多，管理費(fèi)用過(guò)大據(jù)反映，該總裁在合理分配下屬任務(wù)方面尚有改進(jìn)之處該總裁本年度因資金問(wèn)題多次與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，缺乏合作精神和企業(yè)整體觀念...

XX總裁解釋：本年度占用資金過(guò)多、管理費(fèi)用過(guò)大問(wèn)題屬實(shí)，但這是由于市場(chǎng)原因，下年度應(yīng)該可以改進(jìn)，同時(shí)希望提高費(fèi)用率指標(biāo)；承認(rèn)與財(cái)務(wù)部門發(fā)生矛盾，以后將會(huì)避免；認(rèn)為自己并無(wú)任務(wù)分配不當(dāng)?shù)膯?wèn)題同意XX總裁的解釋...簽名：XXX日期：07.1.2440正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案年度績(jī)效工資計(jì)算方法年度績(jī)效工資計(jì)算公式:年度績(jī)效工資=月基本工資╳年度績(jī)效系數(shù)╳年度KPI綜合評(píng)分年終績(jī)效系數(shù)確定表(由集團(tuán)董事會(huì)和人力資源部在討論年終分配方案時(shí)商議決定)總裁KPI評(píng)分表(當(dāng)年KPI評(píng)分的平均值）年度KPI綜合評(píng)分年度獎(jiǎng)系數(shù)月基本工資河南地區(qū)總裁月基本工資為10000元，當(dāng)年12個(gè)月的KPI平均值為3.23，年度績(jī)效系數(shù)為0.8，則年度獎(jiǎng)=10000*0.8*3.23=25840元盈利企業(yè)1.0/虧損企業(yè)0.8/減虧企業(yè)1.2/扭虧為盈1.53.2341正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案業(yè)績(jī)考核的結(jié)果將作為職位變動(dòng)的根本依據(jù)高中低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提撥，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保留原位可簡(jiǎn)單地描述為“有能力晉升二級(jí)”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績(jī)不佳者15-25%失敗者5-10%低中高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè)績(jī)能力潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)42正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案考核結(jié)果對(duì)應(yīng)分值績(jī)效工資對(duì)應(yīng)控制比例工資總額比例

A+>10030%10％（相當(dāng)于5.1個(gè)月工資）A90-10020%（相當(dāng)于3個(gè)月工資）B80-8910%（相當(dāng)于1.3個(gè)月工資）C60-79010％對(duì)地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁

考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤辦法80％43正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)順延性體現(xiàn)調(diào)動(dòng)后業(yè)績(jī)順延原地區(qū)績(jī)效所占權(quán)重現(xiàn)地區(qū)績(jī)效所占權(quán)重7月1日前80％20％7月1日后90％10％調(diào)動(dòng)第二年40％60％調(diào)動(dòng)第三年0100％調(diào)動(dòng)當(dāng)年44正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案地區(qū)總裁/主管副總裁/一條企業(yè)總裁經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)順延性體現(xiàn)新增加管理區(qū)域后業(yè)績(jī)順延新增區(qū)域業(yè)績(jī)?cè)诳己酥畜w現(xiàn)新增區(qū)域<半年不列入考核半年<新增區(qū)域<一年適當(dāng)列入考核新增區(qū)域>一年列入考核45正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案目錄地區(qū)總裁/主管副總裁/一條龍企業(yè)總裁KPI考評(píng)體系設(shè)置合理的KPI目標(biāo)和評(píng)分方法對(duì)職能線/事業(yè)線總裁KPI考評(píng)體系附錄：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）辭典46正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案對(duì)職能線/事業(yè)線總裁績(jī)效管理:3－4個(gè)KPI(權(quán)重80%)考核指標(biāo)附加指標(biāo):內(nèi)部客戶滿意度(權(quán)重20%)注:內(nèi)部客戶指與職能線管理區(qū)域相對(duì)應(yīng)的相關(guān)副董事長(zhǎng)\地區(qū)總裁\主管副總裁根據(jù)年度KPI目標(biāo)達(dá)成情況，由集團(tuán)績(jī)效管理委員會(huì)提出考核結(jié)果建議；由人力資源部負(fù)責(zé)組織相關(guān)副董事長(zhǎng)和地區(qū)總裁對(duì)職能線工作情況進(jìn)行評(píng)分；綜合考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)董事長(zhǎng)核準(zhǔn)。47正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案各職能線/事業(yè)線總裁考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤辦法：考核結(jié)果對(duì)應(yīng)分值績(jī)效工資對(duì)應(yīng)工資總額比例A90-10020％（3個(gè)月工資）B80-8910％（1.3個(gè)月工資）C60-79048正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)職能線/事業(yè)線總裁考核采取GS考核為主49正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主50正大中國(guó)區(qū)高管績(jī)效方案工作目標(biāo)設(shè)定由上級(jí)主管在期末評(píng)分得出姓名:XXX 職位:財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY 主管副董事長(zhǎng):ZZZ 總權(quán)重：50%

個(gè)人工作目標(biāo)與目的設(shè)定3~5個(gè)工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對(duì)該崗位完成工作的期望。職能線總經(jīng)理和評(píng)估者對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見(jiàn)。年初設(shè)定 年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間

權(quán)重

實(shí)際業(yè)績(jī)

級(jí)別

1.按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告 在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告， 15% 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無(wú)延誤 4

15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2.財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整 財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息， 10% 財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確， 3 且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時(shí)能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋 需要進(jìn)行調(diào)整

3.成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序 為年度預(yù)算談判提供完整信息、及 10% 對(duì)預(yù)算提供了非常有效的支持，工作 5 時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過(guò)程 日程安排合理，資源調(diào)動(dòng)充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評(píng)4.客觀評(píng)價(jià)固定資產(chǎn) 按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告 5% 能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估 2

報(bào)告，但對(duì)殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動(dòng)資金 合理安排流動(dòng)資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，10% 流動(dòng)資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件 剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購(gòu)折扣

級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大部分設(shè)定