神威藥業(yè)李振江-內(nèi)心的準(zhǔn)則

神威藥業(yè)李振江—內(nèi)心的準(zhǔn)則

這是一個(gè)專門“硬”的人，信仰技術(shù)、治理嚴(yán)苛。

掌管著中國(guó)最大中藥注射劑和軟膠囊制造基地的他，在市場(chǎng)的搏殺中一點(diǎn)點(diǎn)悟道企業(yè)成長(zhǎng)模式，在猛烈地競(jìng)爭(zhēng)中慢慢參詳市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。他高舉科技創(chuàng)新的利器拓展出一條中藥現(xiàn)代化的進(jìn)展路徑，他一手塑造了現(xiàn)代中藥企業(yè)永續(xù)進(jìn)展的成功范本。

什么是他內(nèi)心最柔軟的地點(diǎn)？

《醫(yī)藥經(jīng)理人》獨(dú)家走近李振江，解讀這位中藥現(xiàn)代化最具代表性企業(yè)的掌舵者，一點(diǎn)點(diǎn)還原這位符號(hào)化人物如何把握成長(zhǎng)逆境和機(jī)遇。這位先鋒人物更加立體、鮮活的一面，不是性格改變命運(yùn)，只是一個(gè)醫(yī)藥人把他所有的精力、智力、心力的超額付出。

2011年，醫(yī)藥行業(yè)黃金十年的開局，他再次開始大刀闊斧，發(fā)起內(nèi)部的變革。時(shí)機(jī)的把握一如他以往的時(shí)點(diǎn)選擇，總是先人一步。

（一）

一位專業(yè)人士如此點(diǎn)評(píng)李振江，他身上有著燕趙大地企業(yè)家的特質(zhì)：從基層做起，淳樸、義氣、嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍，更適應(yīng)親力親為的治理方式。這大致緣于他是家中的老大，因此責(zé)無(wú)旁貸地要擔(dān)負(fù)起家庭的重?fù)?dān)，事事都要考慮周全。

在朋友眼中的李振江差不多確實(shí)是個(gè)工作狂人，除了工作，別無(wú)他好。跟他十幾年共同創(chuàng)業(yè)的幾位副總都記不起來(lái)曾和他在總部食堂以外的高檔餐廳吃過(guò)飯，更別提一起去什么高檔娛樂(lè)消費(fèi)場(chǎng)所。不吸煙，專門少喝酒，節(jié)儉，除了北京的一輛寶馬車外，在石家莊總部用的專車是一輛最一般的奧迪A6。

假如在總部工作，李振江就住在神威集團(tuán)在廠區(qū)的職工宿舍，面積只是30平米。與他的幾千名職工一起在食堂用餐，不開小灶。除了出差他專門少在晚上8點(diǎn)前離開辦公室，幾乎全部的時(shí)刻都用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理事務(wù)。

李振江的細(xì)致有時(shí)讓人難以明白得。比如在2006年之前，神威每一筆招待費(fèi)的預(yù)算都需要他親自審批；新的神威辦公大樓開建時(shí)，裝修磁磚的樣式和顏色都要他親自把關(guān)過(guò)目；在2月底舉辦的神威參麥注射液上市后再評(píng)判專家研討會(huì)上，記者看到剛剛到會(huì)的李振江還沒(méi)有坐穩(wěn)，就匆匆站起來(lái)叮囑會(huì)議的組織者給專家們倒上熱茶，而不要只給他們預(yù)備冰涼的礦泉水。

但李振江對(duì)這種細(xì)節(jié)關(guān)注的說(shuō)明是他期望能夠在各方面都做到最好。他經(jīng)常拿著數(shù)碼相機(jī)，隨時(shí)把看到的有意義的話、值得借鑒的地點(diǎn)都拍下來(lái)，回來(lái)后趕忙學(xué)以致用。

他說(shuō)不怕吃苦，“吃苦確實(shí)是吃補(bǔ)”。神威推祟“四千精神”（為達(dá)成目標(biāo)越千山萬(wàn)水，想千方百計(jì)，說(shuō)千言萬(wàn)語(yǔ)，吃千辛萬(wàn)苦），而從進(jìn)入紅旗制藥廠搞銷售的那天起，李振江確實(shí)是靠著如此的精神，年紀(jì)輕輕就當(dāng)上了供銷科長(zhǎng)，并在競(jìng)聘中勝出，27歲就承包了欒城縣紅旗制藥廠，并在以后的20年間，一手打造出了香港聯(lián)交所市值最大的制藥企業(yè)。

李振江認(rèn)為眼光和悟性是企業(yè)家最需要的素養(yǎng)，而且他堅(jiān)持認(rèn)為這專門有一些先天的成分在里面。比如，1992年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，李振江專門快就發(fā)覺，從事西藥生產(chǎn)將沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì)。因此他果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，迅速?gòu)纳a(chǎn)西藥仿制藥的紅海中抽身，轉(zhuǎn)而主攻現(xiàn)代中藥，選擇注射劑、軟膠囊、顆粒劑等全新現(xiàn)代中藥劑型進(jìn)行開發(fā)，布局于老年用藥、兒童用藥、抗病毒用藥三個(gè)細(xì)分領(lǐng)域。

一開始，神威的實(shí)力還不能開發(fā)自己的獨(dú)家產(chǎn)品，其后來(lái)賴以進(jìn)展壯大的主打產(chǎn)品清開靈注射液、參麥注射液、藿香正氣軟膠囊等品種，不管在質(zhì)量上，依舊在市場(chǎng)份額上，最初都沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。質(zhì)量是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵基因片段，這不是在制造概念，而是那個(gè)企業(yè)的差不多面，李振江籍此改變了行業(yè)原有的競(jìng)爭(zhēng)要素和格局。

李振江選擇的三大目標(biāo)市場(chǎng)都在高速增長(zhǎng)，他打造的代表中藥現(xiàn)代化最高成就的技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力均為國(guó)內(nèi)第一，這是神威最讓業(yè)界同行們仰慕和感嘆的最大的競(jìng)爭(zhēng)力，也讓40年前依舊一家校辦小廠的神威，現(xiàn)在敢于談?wù)摪倌甏笥?jì)。

（二）

一位行業(yè)分析師認(rèn)為李振江是中醫(yī)藥現(xiàn)代化的真正行家，盡管他沒(méi)有中醫(yī)藥學(xué)的專業(yè)背景，但他對(duì)中藥現(xiàn)代化的明白得卻深刻有用。

專門少休閑娛樂(lè)的李振江這么多年來(lái)最愛看的電視劇確實(shí)是《亮劍》，這部劇集也被許多民營(yíng)企業(yè)家鐘愛。市場(chǎng)上，李振江事實(shí)上一直都在演繹“狹路相逢勇者勝”的傳奇，在中藥軟膠囊和注射劑這兩個(gè)分別代表中藥劑型最大創(chuàng)新和中藥技術(shù)最高難度的領(lǐng)域擁有競(jìng)爭(zhēng)者不可比擬的實(shí)力和話語(yǔ)權(quán)。

李振江最喜愛的職業(yè)是軍人。他治理企業(yè)一如帶兵，令行禁止，簡(jiǎn)單但實(shí)效。

假如你看到神威集團(tuán)的衛(wèi)生間里也有制度，滅火器上刻著人名，或者就能夠明白得什么緣故神威沒(méi)有一個(gè)清潔工的車間里卻能夠永久保持清潔整齊，上下班時(shí)刻工人再多也都會(huì)整齊地走在人行道內(nèi)，食堂就餐一定會(huì)做到人走桌凈。神威最終傳遞給業(yè)內(nèi)的信息是，連這種細(xì)節(jié)小事都能認(rèn)真做到，管中窺豹，關(guān)于那些質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)要求，又怎能不被嚴(yán)格、完全地執(zhí)行。

比嚴(yán)細(xì)治理更為嚴(yán)格的，是神威的一套監(jiān)察制度，能夠保證制度的貫徹和紀(jì)律的嚴(yán)肅性。這是李振江的邏輯：在中醫(yī)注射劑這種高危藥品生產(chǎn)領(lǐng)域，只有時(shí)刻保持如履薄冰地慎重，才能出質(zhì)量，出效率。

顯現(xiàn)在公眾視野中的李振江總是意氣風(fēng)發(fā)，在他經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代中藥領(lǐng)域里揮斥方遒；但事實(shí)上他的內(nèi)心經(jīng)常性地焦慮不安。他在自己的微博中呼吁整個(gè)中藥行業(yè)要加強(qiáng)自律，這種關(guān)于產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的責(zé)任感實(shí)在稀缺。

各地基藥招標(biāo)過(guò)程中的種種異象，新版GMP實(shí)施引發(fā)的成本上揚(yáng)，中藥原料藥價(jià)格的瘋漲，這些阻礙企業(yè)進(jìn)展的不確定因素反而不是李振江擔(dān)憂的，他一如既往地信仰技術(shù)、制度，還難得地堅(jiān)持內(nèi)心的價(jià)值準(zhǔn)則。

李振江對(duì)自己的評(píng)判：是一個(gè)脫離了低級(jí)趣味的人，是一個(gè)有益于人民的人。是個(gè)好人，不是壞人。因此那個(gè)行業(yè)一切見不得光的商業(yè)操作都與他的“陽(yáng)光事業(yè)”的商業(yè)價(jià)值觀相悖，有專門多違抗其個(gè)性的“捷徑”、“機(jī)會(huì)”，他不是不能做，而是全然不愿做，也可不能做。為了生存和進(jìn)展，他堅(jiān)持運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新的方法論把能做的事更高效地做好。這也能夠說(shuō)明，什么緣故神威能夠把商業(yè)渠道做到極致，而一到需要一些暗箱操作的醫(yī)院銷售時(shí)，就顯得有些格格不入。

專門多人明白李振江強(qiáng)勢(shì)，但下屬明白他絕不頑固，只要有充分能說(shuō)服他的理由，他不怕“朝令夕改”。他清晰地明白神威的優(yōu)勢(shì)和短板所在。李振江可能會(huì)計(jì)較于一支筆的預(yù)算，但卻毫不吝于經(jīng)常聘請(qǐng)外腦智庫(kù)來(lái)為自己的企業(yè)把脈，因?yàn)樗麄兡軌螯c(diǎn)出神威的軟肋和欠缺，保證他對(duì)中藥現(xiàn)代化的絕對(duì)用心和連續(xù)改進(jìn)糾偏。

現(xiàn)在，李振江開始慎重出手查找新的產(chǎn)品線和進(jìn)展機(jī)遇，而他也發(fā)覺，隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，治理半徑差不多超出了他精力所及，邊際效應(yīng)專門可能會(huì)遞減，因?yàn)閳?zhí)行力超強(qiáng)而帶來(lái)的想像力不足的毛病與缺陷，有可能被放大。他開始要求各子公司總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理要從以往的生產(chǎn)組織者、銷售執(zhí)行者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椴块T的治理者、規(guī)劃者，神威的火車頭將不再只是一個(gè)李振江，而是由一個(gè)個(gè)動(dòng)車組組成。

“這是一個(gè)最壞的時(shí)代，也是一個(gè)最好的時(shí)代；

這是一個(gè)令人失望的冬天，也是一個(gè)充滿期望的春天；

我們面前一無(wú)所有，我們面前擁有一切?！?/p>

套用文學(xué)巨匠狄更斯百年前寫下的這句名言，恰恰契合2011年面臨“十二五”開局時(shí)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的生態(tài)圈：新醫(yī)改蹣跚起步，配套政策不斷地?fù)u擺變化，全球醫(yī)藥市場(chǎng)格局演變，凡此種種帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，不同的選擇可能會(huì)讓站在同一地平線上的企業(yè)家們看到完全不同的風(fēng)景。

56歲的李振江也站在了行業(yè)變革的時(shí)刻節(jié)點(diǎn)上。

放權(quán)

神威在謀變。

2010年底的總結(jié)大會(huì)，董事長(zhǎng)兼總裁李振江宣布了一項(xiàng)重大舉措，在2011年，神威將從組織架構(gòu)、治理模式、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)方面進(jìn)行重新的統(tǒng)籌規(guī)劃。

那個(gè)時(shí)刻節(jié)點(diǎn)的選擇在《醫(yī)藥經(jīng)理人》看來(lái)，專門具有想象空間。

“十二五”開局之年，各地藥品招標(biāo)采購(gòu)政策落實(shí)、新版GMP實(shí)施、基藥政策展開、新農(nóng)合擴(kuò)容等等，關(guān)于中國(guó)最大的中藥注射劑、軟膠囊、顆粒劑生產(chǎn)企業(yè)神威藥業(yè)來(lái)說(shuō)，這的確是一個(gè)抓住政策出臺(tái)帶來(lái)的機(jī)遇，規(guī)避政策執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，踏定航向破浪前行的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)。

早在去年年初，對(duì)政策導(dǎo)向作用一貫有著高度敏捷判定力的李振江就開始著手聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢分析機(jī)構(gòu)，研討新醫(yī)改背景下的行業(yè)走勢(shì)，查找企業(yè)新的進(jìn)展機(jī)遇和差距。

請(qǐng)外腦為企業(yè)進(jìn)展出謀劃策是李振江一直以來(lái)堅(jiān)持的一個(gè)適應(yīng)。不管是1992年由化藥生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型生產(chǎn)現(xiàn)代中藥，依舊2004年在香港聯(lián)交所上市，神威每邁出決定性一步的時(shí)候，都有知名咨詢公司的身影。最終，李振江決定，以一場(chǎng)變革來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)以后的變數(shù)。

這次變革被李振江命名為“動(dòng)車組”打算。一直以來(lái)，李振江是神威進(jìn)展的最要緊動(dòng)力，在此前的20幾年里，李振江的商業(yè)悟性和戰(zhàn)略眼光，敬業(yè)精神和勤奮風(fēng)格保證了神威極高的進(jìn)展速率。

但李振江也發(fā)覺了問(wèn)題：企業(yè)越做越大，只有一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)差不多不能滿足神威高速進(jìn)展的要求，領(lǐng)航者的一點(diǎn)點(diǎn)疏漏或失誤都可能導(dǎo)致整個(gè)航向的偏離。

應(yīng)運(yùn)而生的“動(dòng)車組”打確實(shí)是從組織架構(gòu)、治理模式、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)方面為動(dòng)車組的形成進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，重新制定營(yíng)銷、生產(chǎn)系統(tǒng)的利潤(rùn)超額提成方法，縮小核算單位，確立各自的年度目標(biāo)。

李振江對(duì)“動(dòng)車組”提出的四點(diǎn)要求是：以結(jié)果為導(dǎo)向、主動(dòng)執(zhí)行、關(guān)注成本和不斷創(chuàng)新。能夠超越個(gè)人權(quán)益局限，克服思維困惑，不找任何借口地去主動(dòng)執(zhí)行工作，從源頭上操縱、削減人工、材料成本等“顯性成本”和組織、溝通和諧成本等“隱性成本”，營(yíng)銷系統(tǒng)、制造企業(yè)和各職能部門要通過(guò)創(chuàng)新不斷激發(fā)部門內(nèi)成員的活力，不斷制造新的價(jià)值，保持優(yōu)勢(shì)、縮短差距。

這被看做是李振江放權(quán)的標(biāo)志，而其終極目的是使各部門、子公司主動(dòng)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變，專門是各子公司總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理，李振江的用意是要他們從往常的生產(chǎn)組織者、銷售執(zhí)行者的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)楸静块T的治理者、規(guī)劃者，成為神威最大的發(fā)動(dòng)機(jī)。

升級(jí)

打造神威動(dòng)車組更重要的是在為神威營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務(wù)。

一直以來(lái)，神威差不多上以渠道銷售為主。業(yè)內(nèi)普遍的共識(shí)是，神威差不多把渠道營(yíng)銷做到了極致。

除了外資藥企以外，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)的制藥企業(yè)都屬地點(diǎn)性或區(qū)域性企業(yè)，其中不乏廣藥、上藥如此的大型企業(yè)，像神威如此在全國(guó)市場(chǎng)布局，且在全國(guó)范疇內(nèi)分布比較均衡的藥企并不算多。

從一個(gè)縣級(jí)小廠起家到成長(zhǎng)為全國(guó)中藥行業(yè)5強(qiáng)企業(yè)，神威一直以來(lái)要緊采取的是渠道銷售的模式。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)是方式簡(jiǎn)潔，治理清晰明白。

十幾年下來(lái)，神威差不多擁有了一個(gè)覆蓋全國(guó)、高效可控的經(jīng)銷與代理網(wǎng)絡(luò)。在中國(guó)2000多家優(yōu)勢(shì)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中，神威差不多與其中的1500多家建立了長(zhǎng)期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全國(guó)30多個(gè)省市區(qū)，差不多抓住了要緊的分銷渠道。

在神威營(yíng)銷公司副總經(jīng)理胡慶峰看來(lái)，擁有這套強(qiáng)大的渠道系統(tǒng)，得益于神威一直以來(lái)奉行“陽(yáng)光事業(yè)“的理念和強(qiáng)大的審計(jì)系統(tǒng)。這成就了神威陽(yáng)光的渠道管控，對(duì)經(jīng)銷商承諾多少確實(shí)是多少，實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值的最大化。這也成為牢固維系經(jīng)銷商的紐帶。專門多長(zhǎng)期合作的經(jīng)銷商都表示，和神威做生意踏實(shí)。

基于兩方面的預(yù)期，神威提出要對(duì)現(xiàn)有的渠道進(jìn)行升級(jí)。一是今后10年，醫(yī)藥高端市場(chǎng)的增長(zhǎng)比率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于社區(qū)和農(nóng)村基層；二是都市用藥市場(chǎng)與農(nóng)村基層用藥在“十二五”終止后比例可能縮小到3：1。有專家預(yù)估，“十二五”終止以后，整個(gè)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)會(huì)達(dá)到3萬(wàn)億，而增長(zhǎng)最大的確實(shí)是社區(qū)和縣鄉(xiāng)市場(chǎng)。那個(gè)地點(diǎn)也正是神威產(chǎn)品比較適合的領(lǐng)域。

應(yīng)時(shí)而動(dòng)的神威成立了社區(qū)事業(yè)部和第三終端事業(yè)部，并著力打造“萬(wàn)名大夫進(jìn)神威”、“基層醫(yī)療單位中藥注射劑安全用藥培訓(xùn)”等活動(dòng)，探視醫(yī)院市場(chǎng)，通過(guò)增加目標(biāo)醫(yī)院的數(shù)量，拓寬渠道的寬度來(lái)實(shí)現(xiàn)立體覆蓋，這是神威又一重要轉(zhuǎn)折的開篇。神威自己的第三終端隊(duì)伍將覆蓋全國(guó)要緊的縣區(qū)，以進(jìn)一步增加售點(diǎn)。與此同時(shí)，神威的銷售隊(duì)伍也將迅速擴(kuò)大。

此外，神威也開始向終端延伸，其招商模式也在悄然發(fā)生著變化。細(xì)化招商單位，從過(guò)去以省為單位的招商，轉(zhuǎn)變?yōu)橐葬t(yī)院為單位的招商。

神威產(chǎn)品線中，有大量的普藥品種，這類產(chǎn)品的營(yíng)銷中專門重要的一點(diǎn)是需要強(qiáng)大的渠道來(lái)拓展形象和機(jī)會(huì)，滿足社會(huì)多種潛在的需求。差不多把渠道營(yíng)銷做到極致的神威此次期望渠道升級(jí)的核心點(diǎn)，確實(shí)是依靠渠道來(lái)通過(guò)以上多種活動(dòng)和手段進(jìn)行廣泛地促銷，變?cè)黾邮埸c(diǎn)為增加需求?！皟烧咧g看上去看起來(lái)變化不大，然而從本質(zhì)上變化依舊專門大的。這在行業(yè)里都具有一定的啟發(fā)意義?！鄙裢I(yíng)銷總經(jīng)理王偉告訴《醫(yī)藥經(jīng)理人》。

底牌

像以往一樣，神威在這次行業(yè)拐點(diǎn)贏得先機(jī)的勝確實(shí)是其賴以成名的質(zhì)量保證體系和強(qiáng)大的執(zhí)行力。

就在《醫(yī)藥經(jīng)理人》專訪前兩天，新版GMP確認(rèn)于3月1日起正式實(shí)施。相對(duì)一些憂心于投入成本提高阻礙利潤(rùn)的企業(yè)治理者，李振江卻顯得極為興奮和積極，“這對(duì)神威來(lái)說(shuō)是利好的消息，我們正努力成為第一家通過(guò)新版GMP的制藥企業(yè)?！?/p>

看得出來(lái)，只要是有利于提高藥品質(zhì)量的政策李振江都極為擁護(hù)，有利于提升藥品質(zhì)量的技術(shù)他都情愿嘗試和運(yùn)用。想起初，從化藥企業(yè)轉(zhuǎn)型為中藥制藥企業(yè)的神威，由于研發(fā)實(shí)力欠缺，在專家的建議下，李振江最終決定選擇對(duì)市場(chǎng)銷售較好的清開靈注射液、參麥注射液等產(chǎn)品進(jìn)行二次開發(fā)，采取質(zhì)量取勝這種最艱辛、最實(shí)在的戰(zhàn)略，一點(diǎn)點(diǎn)變跟隨為超越。

關(guān)于把先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用于中藥的現(xiàn)代化開發(fā)中，李振江既舍得投入，又明白得為己所用。比如1998年李振江到國(guó)外考察，發(fā)覺日本對(duì)中藥制劑的提取濃縮差不多靠運(yùn)算機(jī)來(lái)操縱?；貒?guó)后，他就要求研發(fā)部門實(shí)現(xiàn)中藥注射劑生產(chǎn)的自動(dòng)化操縱。因?yàn)橹挥腥绱?，才能減少因人為操作適應(yīng)的不同引起的差異變化，關(guān)于中藥注射劑生產(chǎn)安全而言，差異本身就意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加。

2002年，神威中藥注射劑生產(chǎn)首次實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的運(yùn)算機(jī)操縱，這在國(guó)內(nèi)是第一家。后來(lái)，又幾經(jīng)技術(shù)優(yōu)化。2007年，神威又領(lǐng)先在國(guó)內(nèi)把近紅外遠(yuǎn)程操縱技術(shù)用于中藥注射劑的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了其從物理參數(shù)操縱進(jìn)展到內(nèi)在質(zhì)量操縱的升級(jí)。而這兩項(xiàng)創(chuàng)新都成為國(guó)家高技術(shù)產(chǎn)業(yè)化示范項(xiàng)目。

這種做法后來(lái)被王偉形容為“用正兵、打呆仗”，以質(zhì)量決勝，幸免價(jià)格肉搏，揚(yáng)長(zhǎng)避短，看似守拙，實(shí)則是妙招先手。

假如你聽到一位管道修理工和他尚在見習(xí)期的徒弟在修理三效濃縮罐底部通蒸餾水的水管接頭處卡墊時(shí)的對(duì)話，或許就會(huì)明白，神威職員差不多把對(duì)質(zhì)量的重視深入到了骨子里。

修理組沈師傅（遞上一個(gè)好的卡墊）：“先用純化水洗兩遍，再用注射用水沖一沖，然后泡一會(huì)兒再安裝。”

徒弟：“別小題大做了，還洗呀、泡呀、沖呀，直截了當(dāng)安上不就完了，整那么苦惱?！?/p>

沈師傅（厲聲）道：“你這是在變相殺人！你有沒(méi)有想過(guò)就因?yàn)槟莻€(gè)小墊會(huì)導(dǎo)致出來(lái)的水不合格，如此的水混入藥液中會(huì)有什么樣的后果，一支針可確實(shí)是一條命?！?/p>

李振江正是抓住質(zhì)量治理那個(gè)中心環(huán)節(jié)，從而帶動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理的全部鏈條。神威突破了以往狹義的質(zhì)量概念，不是僅僅局限于生產(chǎn)過(guò)程，而是在設(shè)計(jì)、中藥材和原輔材料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過(guò)程中實(shí)行系統(tǒng)的質(zhì)量治理。

目前，神威在市場(chǎng)上差不多確立了質(zhì)量領(lǐng)先、物有所值的形象，產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可度專門高。五福心腦清軟膠囊、小兒清肺化痰顆粒、舒血寧注射液、參麥注射液、清開靈注射液等差不多形成了大批忠誠(chéng)度專門高的終端消費(fèi)者。原輔料供應(yīng)商最嘆服的是：“和神威合作的基礎(chǔ)確實(shí)是質(zhì)量”。長(zhǎng)期跟神威合作的經(jīng)銷商最切身的體會(huì)是，神威產(chǎn)品的庫(kù)存期專門短，銷售通暢。基層大夫最中肯的評(píng)判是：“用別人的藥有實(shí)惠，用神威的藥有療效?！?/p>

治理嚴(yán)格、制造領(lǐng)先的神威一點(diǎn)點(diǎn)奠定了自己現(xiàn)代中藥領(lǐng)航者的地位，開始把握主動(dòng)權(quán)。

神威建立了從原材料到上市追溯的六道質(zhì)量操縱關(guān)。在標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)上，對(duì)原輔料、中藥材、各工序半成品及最終成品，都制定了高于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。例如制造中藥注射劑所使用的水，差不多上嚴(yán)格按照美國(guó)藥典的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定的。在物質(zhì)基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)的研究上，按照新的國(guó)家中藥注射劑注冊(cè)治理方法規(guī)定，復(fù)方制劑結(jié)構(gòu)明確的成分占總固體物量的比例不能低于60%，而清開靈注射液的這一比例差不多達(dá)到85.79%。有些清開靈注射液的制造廠家甚至買了神威清開靈注射液回去研究，卻始終搞不明白什么緣故他們澄清度做不到像神威那么好。神威清開靈注射液等一些品種盡管進(jìn)入了市場(chǎng)成熟期，但其標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)又使其市場(chǎng)地位不斷得以穩(wěn)固。

2006年，在齊二藥等藥害事件發(fā)生之后，全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)都處于信任危機(jī)當(dāng)中，神威卻成為中宣部、SFDA在全國(guó)上千家藥品生產(chǎn)企業(yè)中推選出的4家注重藥品質(zhì)量企業(yè)之一，被《人民日?qǐng)?bào)》、新華社、CCTV等中央媒體集中宣傳報(bào)道。

2009年，由于安全性問(wèn)題集中爆發(fā)引發(fā)的公眾對(duì)中藥注射劑的恐慌，李振江盡管擔(dān)憂城門失火，殃及池魚，一個(gè)企業(yè)感冒，全行業(yè)吃藥，但他從未對(duì)自己的產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生過(guò)擔(dān)憂。

后來(lái)的市場(chǎng)反映甚至有點(diǎn)出乎他的意料，作為最大的中藥注射劑生產(chǎn)企業(yè)，神威未受任何負(fù)面阻礙，產(chǎn)品依舊供不應(yīng)求，當(dāng)年還實(shí)現(xiàn)了30%以上的增長(zhǎng)。

現(xiàn)在，神威差不多擁有6個(gè)過(guò)億元的產(chǎn)品，19個(gè)5000萬(wàn)以上的產(chǎn)品。平均每天有550萬(wàn)名患者使用神威的藥品。清開靈注射液市場(chǎng)占有率達(dá)到了80%，參麥注射液達(dá)到了70%。據(jù)中國(guó)工程院院士、新任中國(guó)中醫(yī)科學(xué)院院長(zhǎng)張伯禮估量，單就清開靈注射液一個(gè)品種，至少有40億元的市場(chǎng)規(guī)模，神威還有挖掘的潛力和空間。

效率

李振江的黑眼圈透露出他是一個(gè)有著強(qiáng)烈危機(jī)感的人。而他也把這種危機(jī)意識(shí)植根于神威的企業(yè)文化。

李振江把神威今日的成功歸結(jié)為文化。神威文化的核心是“嚴(yán)細(xì)”，通過(guò)傳導(dǎo)和宣染，神威人在內(nèi)部不斷地強(qiáng)化著嚴(yán)細(xì)的理念。以這種嚴(yán)細(xì)文化煅造出的產(chǎn)品質(zhì)量最終成為神威最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

在神威工作了將近20年的胡慶峰感嘆：“神威獨(dú)家產(chǎn)品少，沒(méi)有政治背景，從一個(gè)校辦小廠起步，確實(shí)是因?yàn)閯e人想不到的細(xì)節(jié)我們想到了，是嚴(yán)細(xì)治理文化造就了神威現(xiàn)在的規(guī)模