第十一講-激勵

2024/3/11第十一講激勵

美國曾有人做過一個調(diào)查，一個職工，一般只要發(fā)揮20-30％的能力，就能基本保證不被企業(yè)解雇（這個比例是否低了一點？），如果工作環(huán)境和條件比較好，職工能力的發(fā)揮最多也不超過60％，如果受到激勵，則能達到80％，甚至在短期內(nèi)能超過80％。有一個有關(guān)激勵的故事。有一個富人，很喜歡吃鴨掌，不僅搞了養(yǎng)鴨場，還專門高薪聘請了一位廚師，一想吃，就現(xiàn)殺現(xiàn)做。有一天，富人又想吃鴨掌，就叫廚師做。菜上來，只有一只掌。富人不高興了，問廚師怎么回事，廚師說，這頭鴨子就只有一條腿。富人不信，廚師就帶他到鴨棚看，果然，有的鴨子兩條腿，有的鴨子一條腿（站立睡覺）。富人可不是傻瓜，他“啪，啪，啪”地拍起掌來，鴨群受驚，紛紛走避，雙腿盡露。廚師說：“你看你看，你不鼓掌時，只有一條腿，你一鼓掌，就是兩條腿。我給你做了這么長時間的菜，你卻從來不說我的手藝好，給我鼓鼓掌，所以只有一只鴨掌也就沒有什么可大驚小怪的了”。

（一）激勵的目的和作用1.激勵的目的性。任何激勵行為都具有其目的性，這個目的可能是一個結(jié)果，也可能是一個過程，但必須有一個現(xiàn)實的、明確的目的。所以從這個意義上講，任何希望達到某個目的的人都可以將激勵作為手段，但組織中的激勵工作卻主要是由管理者來負責的。激勵功能從本質(zhì)上說也是組織功能的一部分，如果將激勵功能從組織的領(lǐng)導(dǎo)功能中剝離出來，那么，余下的功能是可以替代的。比如，通過授權(quán)，就可以把這部分功能轉(zhuǎn)交給別人。但是，激勵功能則是不可替代的，一定要領(lǐng)導(dǎo)自己來完成。因此，如果領(lǐng)導(dǎo)本身因精力或能力問題，在組織功能方面作用發(fā)揮得較少，卻可以用激勵的功能來彌補。三國中的劉備就是個例子，劉備武不如關(guān)、張，文不如諸葛亮，但卻能當領(lǐng)袖，一定程度上靠的就是小恩小惠，說好聽點就是激勵。2.激勵通過人們的需要或動機來強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。人們的行為來自動機，而動機源于需要，激勵活動正是對人的需要或動機施加影響，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。因此，從本質(zhì)上說，激勵所產(chǎn)生的人們的行為是其主動、自覺的行為，而不是被動的、強迫的行為。3．激勵是一個持續(xù)反復(fù)的過程。從我們將要討論的內(nèi)容可以看到，激勵是一個由多種復(fù)雜的內(nèi)在、外在因素交織起來持續(xù)作用和影響的復(fù)雜過程，而不是一個互動式的即時過程。雖然從定義來看，激勵的目的是強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊哪撤N行為，然而事實上成功的激勵達到的往往是一種精神力量或狀態(tài)，而這種力量或狀態(tài)恰恰可以起到加強、激發(fā)和推動人們積極性的作用，并且引導(dǎo)行為指向目標；相反，如果激勵不能改變?nèi)藗兊膬?nèi)心狀態(tài)而只得到機械、單調(diào)而且是被動的行為時，那恰恰是激勵的失敗。（二）對激勵中人的認識

激勵的對象始終并且也只能是人。因此，正如人們操縱一臺機器之前必須首先了解它的工作原理一樣，管理者研究激勵人的工作之前，也必須首先對人要有一個正確的認識。對人的認識包括對人本身的認識，即對人性的認識，和對人所處的環(huán)境特性的認識，即對客觀存在的周圍環(huán)境的認識。這里主要討論的是對人的認識，即對“人性”的假設(shè)。在不同的近代歷史時期中，社會學(xué)家和管理學(xué)家曾經(jīng)有過各種不同的對“人性”的假設(shè)，在不同的“人性”假設(shè)指導(dǎo)下，管理者會采用不同的方法與手段來激勵人。1．“經(jīng)濟人”假設(shè)，或稱為“理性經(jīng)濟人”假設(shè)。這種假設(shè)認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機是為獲得經(jīng)濟報酬。所以組織就以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導(dǎo)員工，以經(jīng)濟報酬來使人們服從和作出績效?；凇敖?jīng)濟人”認識的最為傳統(tǒng)的激勵手段和管理工具就是胡蘿卜加大棒激勵法。源于一個古老的故事，即要使一頭驢向前走的最好辦法是在它前面放一根胡蘿卜引它或在它的后面用一棍子捅它。也就是用獎懲的辦法來激發(fā)所要求的行為。2．“社會人”假設(shè)。這種假設(shè)認為社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟上的報酬更能激勵人們，所以組織應(yīng)更加注意從事工作的人們的要求，重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感，提倡集體獎勵制度。3.“自我實現(xiàn)的人”假設(shè)。這種假設(shè)認為人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。因此，組織應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓人們的這種欲望得到滿足的同時，也讓組織的目標得以實現(xiàn)。4．“復(fù)雜人”假設(shè)。這種假設(shè)認為任何假設(shè)都不能適用于一切人。由于人是復(fù)雜的，人的需求隨著各種變化而變化，因此要求管理者根據(jù)不同的人，因人因事而異，靈活采取不同的管理措施，即用“權(quán)變理論”做指導(dǎo)，來達到激勵人的目的。事實上，實際生活中的人是千差萬別、千變?nèi)f化的，絕不是用幾種類型就能簡單歸納的。實踐證明偏信某種“人性”假設(shè)都可能會陷入誤區(qū)。然而也應(yīng)該看到，這些“人性”假設(shè)對管理工作還是具有很大的啟示和幫助作用的，至少每種假設(shè)都給管理者提供了一種識別人們需求的重要標準。綜合這些一假設(shè)，可以把以下兩點認識作為激勵工作的依據(jù)。第一，人的需求是復(fù)雜的。人的需求是多樣而復(fù)雜的，有經(jīng)濟的、社會的等等，因此，不能單純地將某人當作經(jīng)濟人、社會人或是自我實現(xiàn)的人來對待，人在不同程度或不同時期，這些特性可能都具備，所以如何全面綜合地識別人的需求，成了激勵工作中的重要問題（青年教師的激勵問題）。第二，人的需求是變化的。人的需求是因人而異、因時而異、因事而異的，是處在變化中的，這就使得在激勵過程中對人的需求的引導(dǎo)和改變成為可能（蓋大印的例子）。（三）激勵的過程激勵的實質(zhì)就是通過影響人的需求或動機達到引導(dǎo)人的行為的目的，它實際上是一種對人的行為的強化過程。因此研究激勵，先要了解人的行為過程。

揭示了人的行為的一般過程

人的行為的始點是需要。所謂需要就是人們對某種事物或目標的渴求和欲望，包括基本需要（如各種生理需要：衣、食、住、空氣等），到各種高層次的需要（如社交、自尊、地位、成就、自我實現(xiàn)等）。除最基本的生活需要外，人的其他需要往往不是獨立的、內(nèi)生的，而是受環(huán)境影響的。例如看到雜志封面上的漂亮人物，可能會引起購買化妝品的欲望；看到報紙上招聘高學(xué)歷人才的廣告，可能會激起去攻讀碩士、博士學(xué)位的想法。當人的需要未得到滿足時，心理上會產(chǎn)生一種不安和緊張狀態(tài)，這種狀態(tài)會促成一種導(dǎo)向某種行為的內(nèi)在驅(qū)動力，這就是動機。所謂人的動機，就是誘發(fā)、活躍、推動并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標的一種內(nèi)在狀態(tài)。當人有了動機之后就會導(dǎo)致一系列尋找、選擇、接近和達到目標的行為。如果人的行為達到了目標，就會產(chǎn)生心理和生理上的滿足。原有的需要滿足了，新的需要又會產(chǎn)生，從而又引發(fā)人的新的行為，如此周而復(fù)始。激勵是與人的行為過程緊密聯(lián)系在一起的，激勵的作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。1．需要的強化。人的需要不僅復(fù)雜，有時還相互矛盾。不僅不同種類的需要之間存在著矛盾（比如，是花這筆錢來學(xué)習業(yè)務(wù)，還是用它去旅游），即使同類需要之間也存在著矛盾（比如，是先買一臺空調(diào)呢，還是先購置一套音響）。而激勵工作要強化的是那些有利于組織目標實現(xiàn)的人的需要。例如，一個銷售人員可能既想好好地去干一番事業(yè)，又想多花點時間享受享受家庭生活，對于處在這種矛盾狀況中的銷售人員，銷售經(jīng)理通過制定獎勵措施，通過說服等手段來激發(fā)其事業(yè)心，強化其前一種需要，從而使其產(chǎn)生有利于組織目標的行為。事實上，往往人們作出的選擇最后并不是完全偏向一種需要，而是多種需要的調(diào)和與相互妥協(xié)。如何能在這種調(diào)和中去強化最有利于組織目標的需要，這里就包含著激勵的藝術(shù)。2．動機的引導(dǎo)。強化了需要不一定就能得到預(yù)期的行為，因為可能有多種行為都能提供同一滿足。如一名銷售員想要得到更多的報酬，他既可以更加努力地工作以獲得更多的提成或獎勵，也可以考慮保持現(xiàn)狀而業(yè)余再兼一份銷售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至有更糟的情況，他會違反公司的紀律，以不正當?shù)氖侄沃\取更高的收入。這時管理者可以通過說服教育以及相應(yīng)的激勵措施來杜絕其不良動機，從而引導(dǎo)其動機導(dǎo)向?qū)M織目標有利的行為上來（國有外貿(mào)企業(yè)的業(yè)務(wù)員，學(xué)校印刷廠的業(yè)務(wù)員，高校教師的兼職）。3、提供行動條件。要鼓勵人行動就應(yīng)該為他們的行動提供條件，幫助他們實現(xiàn)目標。例如，要讓一名銷售員提高其銷售業(yè)績，就應(yīng)該為他提供各種產(chǎn)品和客戶信息，通過激勵措施，讓其他有關(guān)部門配合他的工作，這樣為其實現(xiàn)目標提供良好條件，從而提高他的工作積極性，獲取工作業(yè)績。可見為人們提供行動條件也是激勵工作的重要作用。在激勵過程中，行動結(jié)果提供的反饋又會反過來影響人的需要，也就是說當人的需要得到很好的滿足時，這種需要就會得到強化，其行為的動機就會更強烈，或產(chǎn)生進一步的需要；相反，如果這種需要沒有很好地被滿足，那么顯然就會影響下一次的激勵效果。

（四）激勵相容

在討論激勵相容的間題之前，讓我們首先來看一個簡單的例子：一家酒店的經(jīng)理對廳堂清潔工小組的工作十分滿意，并決定對她們進行獎勵以進一步提高她們的工作積極性。那么是舉行一次慶祝酒會，讓她們談?wù)勛约旱墓ぷ鹘?jīng)驗，還是給她們發(fā)一筆獎金呢？經(jīng)理選擇了后者。那么發(fā)多少獎金呢？經(jīng)理經(jīng)過考慮，決定給每個清潔工發(fā)相當于其一個月工資的獎金。這個簡單的例子中就有著激勵相容問題。所謂激勵相容，簡單說就是針對不同的對象，采用恰當?shù)姆绞饺ゼ钊?。所謂恰當，事實上包含兩層含義：一是在激勵中應(yīng)該為人提供對其來說效用最大的需要滿足。比如，經(jīng)理選擇給清潔工發(fā)放一筆實惠

的獎金，而不是舉辦一個慶祝酒會。二是在激勵中應(yīng)努力以較小的激勵成本取得較大的激勵效果。比如，經(jīng)理決定給清潔工發(fā)放相當于其一個月工資的獎金。為什么發(fā)這個數(shù)目呢，經(jīng)理認為發(fā)得太少，不足以激勵她們，但發(fā)得過多，激勵成本高了，而且也沒必要（退休教師）。激勵相容原則是根據(jù)人的需要確定的，因此，管理者首要的工作便是要識別、了解和掌握人的需要。由于人是千差萬別、千變?nèi)f化的，因此需要也可能各不相同，它給管理者識別、了解和掌握人們的需要帶來了難度。但是為了使激勵有效，管理者只有識別出每個人的需要，搞清楚每個人最需要的是什么，要有多大程度獎勵，才能針對性地以最小的成本提供給人最大的需要滿足，從而做到激勵相容。

（五）有效激勵必須注意的幾個問題：１、激勵時機。激勵時機是指為取得最佳激勵效果而選擇恰當?shù)募顣r間。一般有三種：期前激勵：在開始工作之前，先公布任務(wù)指標和相應(yīng)的獎懲措施。主要適用于工作周期較長，任務(wù)比較明確的項目。期中激勵：工作任務(wù)進行中，分階段完成任務(wù)指標及相應(yīng)獎懲措施，適用于工作內(nèi)容龐雜，需要分階段完成的任務(wù)。期末激勵：在工作任務(wù)完成之后進行總結(jié)的基礎(chǔ)上施行的激勵。適用于任務(wù)復(fù)雜，開始時難于確定指標的項目。三種激勵時機，都有其優(yōu)缺點，在實際工作中，應(yīng)結(jié)合情況，綜合運用，互相補充，才能收到較好效果。２、激勵頻率。指在一定的時期內(nèi)進行激勵的次數(shù)。激勵頻率應(yīng)根據(jù)任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)及復(fù)雜程度，任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)及對工作的滿意程度、勞動條件和人際關(guān)系情況等來決定，并非頻率越高越好。一般來說，工作性質(zhì)復(fù)雜、難度高、時間長，激勵頻率應(yīng)低些；工作較簡單，易完成，任務(wù)明確，短期內(nèi)可見成果的，激勵頻率可適當高些。工作滿意度低，勞動條件和人際關(guān)系較差的組織，激勵頻率要高些，若情況相反，則可低些。３、激勵程度。指激勵量的大小。激勵要適度，過大或過小都起不到應(yīng)有的效果，有時甚至適得其反。激勵程度的確定應(yīng)考慮的因素主要：任務(wù)的復(fù)雜和繁重程度、完成任務(wù)的質(zhì)量、時間和效果等。

有關(guān)人的需要方面的理論很多，有人將需要分為存在需要、關(guān)系需要和成長需要；還有人按需要的起源把它分為自然需要與文化需要要；按對象把它分為物質(zhì)需要和精神需要等等。下面簡要介紹以下各種激勵理論。二、激勵理論（一）傳統(tǒng)激勵理論1、需要層次理論（馬斯洛）基于“社會人”認識的激勵理論。即將人的需要分為五個層次（教材215——217頁）2、Ｘ理論和Ｙ理論基于“自動人”認識的激勵理論。Ｘ理論認為人性“自動地”傾向于消極，Ｙ理論則認為人性基本上是積極的，因此，強調(diào)激勵的側(cè)重點不同（參見教材第214——215頁）。3、激勵--保健理論（雙因素理論）基本上也是基于對“社會人”認識的激勵理論，與“需要層次論”有類似的地方。4、ＥＲＧ（生存Existence、關(guān)系Relatedness、成長Growth）理論。耶魯大學(xué)的奧爾德弗（有的翻譯成阿得福）提出的，將人的需要分為生存需要、人際關(guān)系需要和成長發(fā)展需要三種。（二）當代激勵理論１、三種需要理論（成就需要理論）大衛(wèi)．麥克利蘭等人提出的，認為個體在工作環(huán)境中有三種主要動機或需要。成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要。權(quán)力需要：影響和控制他人且不受他人控制的欲望。

歸屬需要：建立友好親密人際關(guān)系的愿望。以上幾種理論都是從人的需要方面來研究激勵問題的，所以可以稱其為需要理論。幾種理論的比較見下表：赫茨伯格的雙因素論激勵因素馬斯洛的需要層次論自我實現(xiàn)尊重友愛和歸屬安全生理奧爾德弗的ＥＲＧ理論成長發(fā)展人們之間的關(guān)系生存麥克利蘭的成就需要論成就─────權(quán)力─────友誼（歸屬）─────保健因素２、目標設(shè)定理論。該理論認為，設(shè)置能夠被接受的，具有一定難度或挑戰(zhàn)性的，但又是具體的目標，會產(chǎn)生強烈的激勵作用，導(dǎo)致更高的工作績效。比如，開設(shè)一門新課，或申請到一個課題。（組建一家新的公司、開辟一個新的市場，現(xiàn)在的學(xué)校改革等）３、強化理論。按照斯金納（B.FSkinner）的觀點，當正確的行為受到獎勵，這種行為最可能再重復(fù)，而且獎勵越及時，效果越好；當某種行為沒有受到獎勵或者是受到懲罰時，其重復(fù)的可能性則很小。

固定（定期），例如“出勤獎”，缺點：尋以為常，變成了保健因素。正強化（獎勵）--─┼─┼─┼─┼─┼─┼─時間--一般都是連續(xù)的、固定的、有其一貫性。負強化（懲罰）─┼┼─┼──┼┼──┼─時間不固定（不定期，間斷）所以管理者必須要考慮如何將二者很好地結(jié)合起來使用。盡管從理論上說，正強化與負強化并舉，以正強化為主。但需要注意的是，懲罰錯了，只傷害一個人，而如果獎勵錯了，則會傷害一批人。所以正強化應(yīng)掌握以下原則：（１）及時性：及時激勵，才不會使激勵因素變?yōu)楸＝∫蛩?。（２）目的明確：應(yīng)該讓被獎勵者知道被獎勵的原因和目的。關(guān)于獎勵的目的分歧，國外有一個故事。一天夜里，有一個人，坐在河邊一邊賞月，一邊喝酒、吃肉和面包，突然，他看到一條蛇咬住一只青蛙，為了救青蛙，這人就給蛇喝酒、吃肉、面包，蛇果然放了青蛙。沒想到過了幾天，當他再次來到河邊時，這條蛇又來了，這回嘴上刁著兩只青蛙。（３）不要簡單重復(fù)，過于集中：獎勵過于集中于某些個人，可能導(dǎo)致兩種效果：一是打擊了多數(shù)；二是使少數(shù)人產(chǎn)生過多的壓力。負強化的原則：（１）及時性：才能及時調(diào)整行為。猶如打靶，每打一槍，及時得到靶環(huán)數(shù)，顯然比打了五槍、十槍再得知結(jié)果的效果要好；（２）客觀性：要有事實根據(jù)；（３）連續(xù)性：有錯誤，就得懲罰，不能有時懲罰，有時不懲罰。（４）警告性：即所謂的“燙爐”原則。爐子燒得很燙，目的不是要燙人，而是警告不要貿(mào)然去摸爐子，尤其是新手。（５）少數(shù)性：少數(shù)性就是要掌握一點，法不責眾，不打擊一大片。

小案例：上海某家工廠來了一位新廠長。這個廠原來紀律很松散，工人經(jīng)常遲到。于是新廠長宣布，遲到要懲罰。結(jié)果第二天，遲到的人依然很多。該廠長的做法是，把遲到者的名單拿來，看哪個車間的人多，懲罰車間主任。車間主任再懲罰遲到人數(shù)最多的班組的班組長。這種做法好不好？換成你是廠長，你會怎么做？４、期望理論美國的Ｖ．弗魯姆（VictorVroom）在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出的。該理論認為，當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，而且這種結(jié)果又有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。其基本模式如下：激勵力＝效價×期望值（Ｍ＝Ｖ·Ｅ）激勵力是指一個人所受激勵的程度；所謂的效價（Value），是指一個人對某一成果的偏好程度；期望值是某一特別行動會導(dǎo)致一個預(yù)期成果的概率?？梢钥闯?，當一個人對達到某一目標，即對效價漠不關(guān)心，或?qū)幙刹灰_到這一目標時，這時的效價等于或小于零，結(jié)果當然是無激勵力。同樣，當期望值，即預(yù)期成果的概率等于零，激勵力也等于零。這就說明了，為什么一些看似非常有吸引力的目標，既然也會無人問津。５、公平理論個人報酬他人報酬個人投入他人投入二者之間如果相等，那么就公平前者大于后者，不公平（覺得占了便宜，但卻是短時間的感覺）后者大于前者，不公平（覺得吃虧，是長時期的感覺，而且很深刻）。當出現(xiàn)這種情況時，一般的反應(yīng)是：（１）要求提高個人報酬；（２）減少個人的投入；（３）堤外損失堤內(nèi)補，想辦法撈，這也是產(chǎn)生腐敗行為的溫床。但是要注意，認為不公平的看法往往是一種心理上的感覺，實際上并不一定如此。所以好的主管不僅要在物質(zhì)分配或獎勵上盡量做到公平，另一項很重要的工作就是要做好員工的心理輔導(dǎo)。

三、激勵的方法前面說過，人的動機是需要引發(fā)的，而人的需要又是多種多樣的，且不斷變化著的，因而激勵的方法也是多種多樣的。組織的管理者在激勵的實施過程中，只有針對員工的不同需要選擇恰當?shù)姆椒ǎ拍苓_到有效激勵的目的。從激勵的內(nèi)容來進行劃分，激勵的方法可以分為精神激勵法和物質(zhì)激勵法兩大類。（一）精神激勵法精神激勵就是從滿足人們的精神需要出發(fā)，通過對人們心理狀態(tài)的影響來達到激勵的目的。常見的精神激勵方法主要有：1.目標激勵。目標激勵就是通過設(shè)置恰當?shù)哪繕?，來調(diào)動人們的工作積極性。所謂恰當?shù)哪繕?，需要具備如下條件：（1）個人目標與組織目標結(jié)合起來，員工在完成組織目標的過程中才能實現(xiàn)其個人目標。只有符合個人需要的目標才能起到激勵作用。（2）目標應(yīng)該是有價值的和可能實現(xiàn)的。這就要求目標既要有一定難度，富于挑戰(zhàn)性，同時員工通過努力又是可以達到的。（3）目標必須是系統(tǒng)有序的。設(shè)置適當?shù)哪繕耍⑹菇M織目標與個人目標相互一致，有機統(tǒng)一，才能夠充分調(diào)動員工的積極性。2.榜樣激勵。也即典型激勵。榜樣的力量是無窮的。榜樣激勵是通過滿足員工的模仿和學(xué)習的需要，把員工的行為引導(dǎo)到組織目標所期望的方向上去。在組織中，絕大多數(shù)員工都是有上進心的，在工作中都不甘落后，但往往不知道該怎么干，或在困難面前失去勇氣與信心。通過樹立先進典型與領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒的形象，可以為員工找到一面鏡子，使人們向先進看齊，以先進為榜樣，增強成功的決心和信心。3.感情激勵。感情激勵就是加強與員工的感情溝通，對員工給予尊重