與員工溝通薪酬問(wèn)題

第第頁(yè)與員工溝通薪酬問(wèn)題

工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門(mén)，共有員工14人。王經(jīng)理平常工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財(cái)年之初，公司究竟打破漲薪的堅(jiān)冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決斷在今年給大家漲薪，但是最終結(jié)果出來(lái)之后，卻令大家很絕望，普調(diào)5%的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。員工普遍表現(xiàn)出來(lái)了埋怨，甚至有員工開(kāi)始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開(kāi)了公司。

工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當(dāng)人力資源總監(jiān)找其談話(huà)的時(shí)候，他說(shuō)：“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人緣由問(wèn)題離開(kāi)，我也沒(méi)方法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因不滿(mǎn)公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無(wú)能為力了。

最末，工程部經(jīng)抱負(fù)到了調(diào)換崗位。

這是一個(gè)典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個(gè)很考驗(yàn)主管管理技巧的工作，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿(mǎn)足，讓員工滿(mǎn)足，的確很難，需要肯定時(shí)間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點(diǎn)都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，徑直向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒(méi)有方法。”這確定不是解決問(wèn)題的方式，要想解決問(wèn)題，想提升自己，主管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。

那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的狀況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實(shí)是最能考驗(yàn)主管管理技能的時(shí)候，企業(yè)需要管理者把政策宣揚(yáng)和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和盼望。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，作為一個(gè)管理者，肯定不能歸錯(cuò)于外因，肯定不要簡(jiǎn)約地將事情定性為公司的`政策和決斷，自己無(wú)能為力，或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對(duì)員工進(jìn)行了勸告，而員工沒(méi)有聽(tīng)取。這些表現(xiàn)都不是一個(gè)高績(jī)效管理者應(yīng)當(dāng)有的表現(xiàn)。

事實(shí)上，薪酬溝通并不是簡(jiǎn)約任意的談天就可以解決的問(wèn)題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當(dāng)員工由于薪酬沒(méi)有達(dá)到預(yù)期而預(yù)備離職的時(shí)候，你的簡(jiǎn)約空洞的說(shuō)辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心；同樣，這個(gè)時(shí)候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的憐憫，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒(méi)有盼望了。”反而會(huì)把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。

關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們可以從以下三個(gè)角度來(lái)思索：

一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？

員工因公司的薪酬調(diào)整沒(méi)有達(dá)到預(yù)期而離職，一般也不是立刻就表現(xiàn)出來(lái)的反應(yīng)，通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決斷，事實(shí)上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說(shuō)法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰慧的員工早已經(jīng)通過(guò)各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見(jiàn)的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。

那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

主管的頭腦中至少有這樣一個(gè)框架：

1、新“東家”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？

管理學(xué)理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才，只要給出高于原來(lái)薪酬的50%以上的薪酬，例如，一個(gè)員工在原來(lái)企業(yè)的薪酬是年薪8萬(wàn)元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬(wàn)的50%即12萬(wàn)，就可以比較輕松地動(dòng)搖這個(gè)員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動(dòng)。面臨這種狀況，主管要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是，新“東家”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？所謂是否長(zhǎng)期，可以從企業(yè)進(jìn)展的歷史以及進(jìn)展的潛力來(lái)看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，常常是許多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消逝。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長(zhǎng)期支付技能，這〔12萬(wàn)元年薪〕是新“東家”的真實(shí)想法還是短期行為，許多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走，當(dāng)它撈夠了，撤出了這個(gè)行業(yè)，你怎么辦？再換一家從頭再來(lái)嗎？你每從頭再來(lái)一次，之前的知識(shí)閱歷和技能的積累都會(huì)歸零，這對(duì)求職者是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)成本損失。另外，還有一些行業(yè)，常常涌現(xiàn)開(kāi)工不滿(mǎn)的狀況，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，忙閑嚴(yán)峻不均。2022年，筆者在一個(gè)電線連接器的企業(yè)做詢(xún)問(wèn)項(xiàng)目，這個(gè)企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大，周邊許多小廠都想從這里挖人，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但是員工的穩(wěn)定性相當(dāng)好，有些員工禁不住誘惑出去了，最末又都回來(lái)了，為什么？那些給出高薪的小廠常常干兩個(gè)月，歇三個(gè)月，開(kāi)工嚴(yán)峻不足，開(kāi)工滿(mǎn)的時(shí)候可以?xún)冬F(xiàn)起初的承諾，開(kāi)工不足的時(shí)候，薪酬水平就嚴(yán)峻下降了，甚至裁員，那些會(huì)算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定進(jìn)展，再次回到老“東家”。

所以，主管要把薪酬誘惑的長(zhǎng)期性與真實(shí)性和員工分析清晰。

2、員工的價(jià)值真的與其相符嗎？

我們知道，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識(shí)、技能和閱歷的積累程度，聘請(qǐng)員工盼望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很簡(jiǎn)單理解的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，高激勵(lì)背后肯定是高目標(biāo)，天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)情愿支出了高額人工成本卻不求高回報(bào)。

事實(shí)上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制、培育進(jìn)展機(jī)制，這些完善的機(jī)制對(duì)求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬的本身，而小企業(yè)那么不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標(biāo)，高要求。

那么，第二個(gè)方面，主管就要和員工分析，他的技能是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配，假如不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時(shí)機(jī)成熟之后再選擇跳槽。

3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎？

從薪酬理論來(lái)講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質(zhì)激勵(lì)，如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承受重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工常常看到的物質(zhì)部分。一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬肯定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，晉升機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的激勵(lì)機(jī)制更要得到重視，由于沒(méi)有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒(méi)有達(dá)到他們的要求而請(qǐng)你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清晰。

二、主管的職責(zé)有哪些？

發(fā)覺(jué)員工由于薪酬的緣由離職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé)？這里也有一個(gè)思索框架：

1、員工離職之前的行為識(shí)別

一個(gè)打算離職的員工，無(wú)論他自己隱蔽得多么深，都會(huì)有一些行為表現(xiàn)出來(lái)，也就是一些離職傾向，比如，原來(lái)開(kāi)會(huì)很喜愛(ài)發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了，原來(lái)來(lái)電話(huà)，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績(jī)做得好，現(xiàn)在一來(lái)電話(huà)，就跑出去接，表情神奇，另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的改變，原來(lái)月月全勤，現(xiàn)在一會(huì)他們家這個(gè)人病了，一會(huì)他自己不舒暢了，作息時(shí)間明顯不規(guī)律。對(duì)于這些行為，管理者應(yīng)當(dāng)可以觀測(cè)得到，當(dāng)員工涌現(xiàn)這些行為的時(shí)候，作為管理者，你應(yīng)當(dāng)怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無(wú)挽回的可能，或者做一下評(píng)估，評(píng)估這個(gè)員工究竟怎么了？這個(gè)工作就不要依靠人力資源部了，這是主管自己的責(zé)任，第一時(shí)間和員工溝通，贏得主動(dòng)。

2、發(fā)覺(jué)第一個(gè)離職的應(yīng)對(duì)措施

當(dāng)?shù)谝粋€(gè)離職者涌現(xiàn)的時(shí)候，主管該如何和員工溝通？發(fā)覺(jué)第一個(gè)離職者，主管應(yīng)第一時(shí)間和員工溝通，這個(gè)時(shí)候，員工表面鎮(zhèn)靜，其實(shí)私下暗流涌動(dòng)，一些預(yù)備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，給下屬員工開(kāi)個(gè)會(huì)，把離職員工的狀況以及上面的溝通過(guò)程和員工講講，鎮(zhèn)靜員工的心思，保持團(tuán)隊(duì)士氣。

3、情感溝通技巧

假設(shè)公司張三走了，那么，他很可能會(huì)回來(lái)拉別人走，這個(gè)時(shí)候，主管不要被動(dòng)等待，發(fā)覺(jué)張三走，動(dòng)機(jī)又不純，立刻約張三在外面見(jiàn)面，或者在離職溝通的時(shí)候要跟他講，“張三，咱們?cè)谝黄鸷献魅哪炅?，你走，去求?cái)，我勸不住你，但是一句話(huà)，你不要?jiǎng)悠渌娜?，要是那樣的?huà)，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動(dòng)我的人，你以后圈子里就不好混了?！边@時(shí)候，作為上級(jí)，有肯定的威武，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯(cuò)的，你不要讓我難做，是不是？”通過(guò)情感溝通防止離職范圍擴(kuò)大。

三、公司可以提供哪些支持？

最末，作為管理者，你不是單打獨(dú)斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著公司，要會(huì)利用資源，請(qǐng)公司援助，這個(gè)方面也有一個(gè)思索框架：

1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險(xiǎn)比較明顯的狀況下，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，制定儲(chǔ)備計(jì)劃。