家具行業(yè)創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)及管理

家具行業(yè)創(chuàng)新組織的設(shè)計(jì)及管理創(chuàng)新過程的信息來源Ideagenerating （1）成功的創(chuàng)新思想大多來自于企業(yè)外部S.Mayers和D.G.Marquis對(duì)157項(xiàng)創(chuàng)新案例進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其中98項(xiàng)創(chuàng)新的思想是被來自企業(yè)外部信息源的信息所激發(fā)的。Dupont公司1920-1949年間推出了25項(xiàng)重大產(chǎn)品/工藝創(chuàng)新，其中14項(xiàng)完全發(fā)源于公司外部。 （2）口頭交流為ideagenerating提供了45%的信息 （3）技術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為ideagenerating提供了22%的信息problemsolving （1）problemsolving所需的信息大多來自于企業(yè)內(nèi)部 （2）口頭交流為ideagenerating提供了32%的信息 （3）技術(shù)分析與實(shí)驗(yàn)為ideagenerating提供了52%的信息技術(shù)橋梁人物

（TechnologicalGatekeeper）技術(shù)橋梁人物在研究組織中的角色技術(shù)橋梁人物的基本特征（1）技術(shù)成就大，水平高；（2）一般是第一線的主管人員；（3）管理人員可以不假思索就告訴誰是技術(shù)橋梁任務(wù)。資料來源：許慶瑞編著，《研究與發(fā)展管理》，高等教育出版社，1985年，第115頁。Roberts(1995) “技術(shù)型市場橋梁人物”（technology-basedmarketgatekeeper） “制造橋梁人物”（manufacturinggatekeeper）具有優(yōu)良創(chuàng)新記錄之組織的特征NicholasValery（1）扶植那些具有自我驅(qū)動(dòng)力的個(gè)人，不管其動(dòng)機(jī)是為了金錢、權(quán)勢還是名利，或者僅僅是出于好奇心和個(gè)人成就感的需要；（2）不讓創(chuàng)新去闖運(yùn)氣，而是系統(tǒng)地推進(jìn)。資料來源：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。美國IRI負(fù)責(zé)人CharlesLarson（1）能夠向公司各層次的雇員清楚地說明該創(chuàng)新項(xiàng)目對(duì)公司未來所具有的至關(guān)重要的意義；（2）為所有參與人員設(shè)定了近乎不可能的目標(biāo)；（3）把目標(biāo)瞄準(zhǔn)于那些尚有大量問題等待解決的研究領(lǐng)域；（4）讓R&D部門與業(yè)務(wù)部門的人員定期雙向流動(dòng)，以保證研究人員對(duì)市場需求有著深入的了解。創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（1）創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)要素

StructureProcessesValueResources創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（2）案例：BellLab

1。組織形式：集權(quán)式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動(dòng)特定項(xiàng)目或滿足特定事業(yè)單位需要時(shí)采取分權(quán)式結(jié)構(gòu) 2。R&D的管理方式建立在3F因素基礎(chǔ)上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和為研究人員提供信心Focus：研究集中于特定的領(lǐng)域Freedom：給予研究人員一定的自由度，可以在整體項(xiàng)目要求下選擇特定的領(lǐng)域進(jìn)行研究 -丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（3）案例：BellLab3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)

規(guī)模相對(duì)較小的獨(dú)立產(chǎn)品分部 中等規(guī)模的工廠有115名員工 90個(gè)工廠中只有5個(gè)工廠員工超過1000名體系與規(guī)程 1個(gè)創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會(huì)成員的支持：ArtFry的Post-It不干膠便箋

30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品

15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時(shí)間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時(shí)間用于自己偏好的項(xiàng)目

incentive:獎(jiǎng)勵(lì)那些在推出3年后銷售利潤達(dá)到200萬美元的產(chǎn)品

SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項(xiàng)目有機(jī)會(huì)重新尋求資金支持創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)（4）文化

Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs. ArtFry,MinnesotaMiningandManufacturing(3M)

引自：[英]NicholasValery著，戰(zhàn)洪起等譯，《工業(yè)創(chuàng)新》(InnovationinIndustry)，清華大學(xué)出版社，1999年，第1頁。

對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍與寬容態(tài)度

必須學(xué)會(huì)如何設(shè)計(jì)一個(gè)能為創(chuàng)新過程提供寬松環(huán)境的組織（彼得斯和奧斯汀，1985）“錯(cuò)誤的地方”與“臭鼬的工作”

從圓珠筆到盤尼西林的58項(xiàng)重要發(fā)明，至少其中46項(xiàng)發(fā)生在“錯(cuò)誤的地方”

-非常小的公司 -發(fā)明者是個(gè)人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個(gè)音樂家發(fā)明了KODAK膠卷 -根本就是“錯(cuò)誤”行業(yè)中的大公司英特爾公司的文化英特爾的成就歸功于：永無止境的學(xué)習(xí)、追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯(cuò)誤（P6）。英特爾文化另一獨(dú)到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會(huì)因此受到責(zé)難，或擔(dān)心“秋后算帳”，反而可以刺激團(tuán)隊(duì)深入問題，并尋求解答（P55）。“建設(shè)性的對(duì)立”（P138）。英特爾公司管理的六項(xiàng)準(zhǔn)則：以結(jié)果為導(dǎo)向(resultsoriented)、著重紀(jì)律(discipline)、鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)(risktaking)、品質(zhì)至上(quality)、以客戶為導(dǎo)向(customeroriented)以及讓員工樂在工作(greatplacetowork)。 資料來源：虞有澄，《我看英特爾——華裔副總裁的現(xiàn)身說法》，北京：三聯(lián)書店，1996年。創(chuàng)新激勵(lì)計(jì)劃失敗的原因宣傳不足 -要求雇員能明確組織目標(biāo)鼓勵(lì)不足 -對(duì)獲勝想法給予特定獎(jiǎng)勵(lì)，但不一定是物質(zhì)性的反饋不足 -對(duì)員工建議不及時(shí)反饋將導(dǎo)致員工熱情的喪失對(duì)這些想法的甑別不力

-

NIH綜合癥：負(fù)責(zé)建議甑別的委員會(huì)或小組必須有足夠能力來判斷其價(jià)值資料來源：馬賈羅（1988年）,[美]約翰·辛格，《設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過程和創(chuàng)新》，宇航出版社，1999年，第151-166頁。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與內(nèi)企業(yè)家精神大企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)投事業(yè)(CorporateVenturing)1999年，英特爾公司共向國內(nèi)7家公司提供了近10億美元風(fēng)險(xiǎn)投資，在全球的風(fēng)險(xiǎn)投資額共計(jì)40億美元。美國朗訊科技公司(LucentCompany)旗下?lián)碛?億美元的風(fēng)險(xiǎn)基金，在過去的兩年中收購了10多家獨(dú)立企業(yè)以獲得他們的創(chuàng)新思想。Cisco公司內(nèi)部也設(shè)有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，目前Cisco公司以每年8-12家的速度收購新技術(shù)公司。IBM日前也正在設(shè)立一項(xiàng)5億美元的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)投資基金，投資于互聯(lián)網(wǎng)新興公司。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制財(cái)務(wù)指標(biāo)或投資盈利并不作為唯一的和最重要的目標(biāo)。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下把握未來的技術(shù)發(fā)展方向?yàn)槠髽I(yè)尋求新事業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)會(huì)；把一些潛在的競爭及競爭者盡可能地消除在最初階段。推出不適合母公司或不被母公司所接受的新產(chǎn)品留住高素質(zhì)人才創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（1）創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離(EquityCarve-Out)

指一家已經(jīng)公開上市的公司以IPO方式出售其子公司的一部分股權(quán)。子公司將擁有自己獨(dú)立的董事會(huì)、CEO以及編制獨(dú)立的財(cái)務(wù)報(bào)表。PartriciaAnslingeretal(1997)母公司對(duì)子公司持股不低于50%，且年銷售收入均在2億美圓以上。這些公司在過去3年中復(fù)合平均回報(bào)率為20.3%。收益：尋求增長機(jī)會(huì)提高股東回報(bào)

創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（2）帶來的影響與變化公司的管理與監(jiān)控公司總部將發(fā)揮更大價(jià)值，而不會(huì)對(duì)子公司有過多的干預(yù)接受股票市場的檢驗(yàn)人力資源對(duì)事業(yè)單元的激勵(lì)以強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)精神留住關(guān)鍵人才后繼人才的培養(yǎng)財(cái)務(wù)有更大可能性為新的業(yè)務(wù)（成長性投資）拓展提供財(cái)務(wù)資源吸引新的投資者（包括機(jī)構(gòu)投資者）新資本的注入將獲得可觀的股價(jià)回報(bào)創(chuàng)業(yè)型股權(quán)分離（3）SomeSuggestions為避免分離后子公司管理層過于獨(dú)立而影響集團(tuán)利益，公司可以向子公司管理層同時(shí)派送一定比例的母公司與子公司股票與期權(quán)。ThermoElectro公司以40-40-20的比例向子公司高層管理派送股票：40%母公司股票、40%子公司股票以及20%母公司其它事業(yè)單元的股票。成功的若干條件子公司必須能比較順利地與母公司及其它業(yè)務(wù)相分離子公司本身必須具有較為良好的業(yè)務(wù)前景子公司管理層必須與母公司形成密切的合作關(guān)系必須面對(duì)的問題復(fù)雜的共享-協(xié)調(diào)過程及其成本有可能會(huì)帶來重復(fù)性的行政開支子公司的債務(wù)成本在分離之后有可能會(huì)上升MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(1)Threefactorsthataffectorganization’scapacitytochange:RESOURCES:PROCESSES:thepatternsofinteraction,coordination,communication,anddecision

makingemployeesusetotransformresourcesintoproductsandservicesofgreaterworth.FormalprocessinformalprocessVALUES:thestandardsbywhichemployeessetprioritiesthatenablethemtojudgewhether...or...Anorganization’scapabilitiesanddisabilitiesevolveovertime,andthelocusofcapabilitiesstartinRESOURCES;thenmovetovisible,articulatedPROCESSESandVALUES;andmigratefinallytoCULTURE.MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(2)TwotypesofCHANGEinmarketevolutionarychange_sustaininginnovationrevolutionarychange_disruptiveinnovationCreatingcapabilitiestocopewithchangecreateneworganizationalstructureswithincorporateboundariesinwhichnewprocessescanbedeveloped;spinoutanindependentorganizationfromtheexistingorganizationanddevelopwithinitthenewprocessesandvaluesrequiredtosolvethenewproblem;acquireadifferentorganizationwhoseprocessesandvaluescloselymatchtherequirementsofthenewtask.

MeetingtheChallengeofDisruptiveChange(3)Digital’sDilemmaDigitalwasspectacularlysuccessfulmakerofminicomputersfromthe1960sthroughthe1980s,butitsufferedaabruptfallfromgraceafterthen,althoughDEChadtheresourcestosucceedinPCbusiness,suchashightalents,cash,greatbrand,excellenttechnology,andsoon.Minicomputercompanies:designedmostofkeycomponentsinternallyandthenintegratedthesecomponentsintoproprietaryconfigurationsdesigninganewproductplatformtooktwotothreeyearsmanufacturedmostofitsowncomponentsandassembledtheminabatchmodesolddirectlytocorporateengineeringorganizationsMeetingtheChallengeofDisruptiveChange(4)Digital’sDilemmaPCMakers:outsourcedmostcomponentsfromthebestsuppliersaroundtheglobenewcomputerdesigns,madeupofmodularcomponents,hadtobecompletedin6to12monthscomputersweremanufacturedinhigh-volumeassemblylinesandsoldthroughretailerstoconsumersandbusinessesBecauseofitsoverheadcostandthelowermarginsgeneratedbyPCs,PCsdidnotfitwithDEC’svalueforhighprofitmargins,thecompany’scriteriaforsettingprioritiesalwaysplacedhigher-performanceminicomputersaheadofpersonalcomputersintheresources-allocationprocess.

CreatingaMarket-DrivenOrganization(1)InternalProblems“l(fā)iabilityofSuccess”wheregoodfinancialperformanceleadstoarroganceandoverconfidenceatechnologyorientationthatcondonesthebeliefthat“weknowbetterthanthemarket”TriggersforChangeMarketdisruptionsthatthreatenthebusinessmodelFidelityInvestmentscontinuingerosionofalignmentwiththemarketthatputsthefirmatadisadvantagewithmarket-drivencompetitorsSearsRoebuck:$3.9billionlossin1992strategicnecessityEurotunnel:transitionfromaprojectorganizationtoanoperatingcompanyintolerableopportunitycostOwensCorning:one-stopshoppingandsolutionstoproblemsCreatingaMarket-DrivenOrganization(2)SixStagesforSuccessfulChangeDemonstratingleadershipcommitmentandcreatesasenseofurgency.Understandingtheneedforchange.Shapingthevision.Mobilizingcommitmentatalllevel.Aligningstructures,systems,andincentives.Reinforcingthechange.CreatingaMarket-DrivenOrganization(3)PersistentObstaclestoSuccessabsenceofleadershipinitiativeburnoutstiflingculturemanagementturmoillackofurgencypoorimplementationAMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(1)TraditionalRetentionPrograms/Mechanismcompensationprogramgoldenhandcuffs;goldenhellos;hotskillspremiumsweaknessofeasyforoutsiderstomatchcareerpathsJobdesign&CustomizationSocialTiessocialnetworkofcompany-sponsoredactivitiesamongkeyemployeesLocationAMarket-DrivenRetentionStrategyassumptionthatlong-term,across-the-boardemployeeloyaltyisneitherpossibleordesirable.TheoldgoalofHRM--tominimizeoverallemployeeturnover--needtobereplacedbyanewgoal,toinfluencewholeavesandwhen,becauseyoucannotshieldyourpeoplefromattractiveopportunitiesandaggressiverecruiters.AMarket-DrivenApproachtoRetainingTalent(2)SomeSuggestionsWhenthere’salargepoolofengineersavailable,itmightbetterfocusonrecruitmentratherthanretention.simplifyingandstandardizingjobsandcross-trainingworkersinmultiplejobsmakecompanieslessdependentonanyoneindividual.Informationtechnologycanbeusedtohelpemployerscopewithturnoverbypreservingsomeoftheinstitutionalmemorythatemployeeswouldotherwisetakewiththem,suchasKNOWLEDGEMANAGEMENT(KM)andCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENT(CRM).創(chuàng)新過程的界面管理（1）

界面管理問題及其重要性“R&D邊際化”問題(marginalizationofR&D)

界面管理(interfacemanagement)

研究創(chuàng)新(包括新產(chǎn)品開發(fā))過程中組織因素對(duì)創(chuàng)新績效的影響， 尤其是市場、R&D和制造職能部門之間的跨職能交流和整合問題。

Workman（1995）界面管理對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績效的重要意義（1）提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率 （2）開發(fā)周期的縮短；（3）產(chǎn)品開發(fā)和制造成本的降低；（4）新產(chǎn)品更好地滿足用戶的需要；（5）降低由于用戶需求、技術(shù)發(fā)展和競爭環(huán)境的變化帶來的創(chuàng)新不確定性。創(chuàng)新過程的界面管理（2）

界面問題的產(chǎn)生原因“粘滯信息”(stickyinformation)的存在及其非對(duì)稱性分布。 EricvonHippel（1994）組織目標(biāo)上的差異不同職能部門常缺乏對(duì)其他職能部門的了解和了解愿望。不同職能部門之間在目標(biāo)上的差異也是導(dǎo)致界面沖突的一個(gè)重要原因。

Dougherty（1992）文化與價(jià)值觀上的差異由于價(jià)值觀和事業(yè)取向上的差異所帶來的文化沖突企業(yè)對(duì)技術(shù)部門和制造部門的重視程度不同不同的價(jià)值認(rèn)同導(dǎo)致職位晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)的不均等

Katz（1996）創(chuàng)新過程的界面管理（3）

界面過程的三個(gè)層次InterfirmInterface:

user-manufacturer-supplierClark和Fujimoto(1991)對(duì)日本、美國和歐洲的供應(yīng)商在工程化部件上所分擔(dān)的成本進(jìn)行了測算，分別為52%、14%和36%。由于供應(yīng)商的有效介入，使得日本汽車制造商在工程化時(shí)間上有近1/3的優(yōu)勢，在產(chǎn)品開發(fā)上的優(yōu)勢為4-5個(gè)月。InterfunctionalInterface:marketing)-R&D-manufacturingmarketing-R&D沖突：（1）puretechnically-drivenideas，過于注重技術(shù)細(xì)節(jié)；（2）對(duì)用戶沉沒資本缺乏考慮；（3）缺乏對(duì)市場細(xì)分化的適度考慮。R&D-marketing沖突：（1）marketing部門缺乏對(duì)技術(shù)的必要了解，因此彼此難以溝通；（2）市場部門提供的信息存在滯后性；（3）用戶信息在經(jīng)過marketing部門時(shí)常常被過濾和失真。

IntrafuctionalInterface:R&D-R&D、R-D、design-engineering（1）通用汽車公司的運(yùn)輸貨車70%的制造成本在設(shè)計(jì)階段就已被決定了。（2）一項(xiàng)對(duì)Rolls-Royce公司的研究也發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)決定了最終生產(chǎn)成本的80%。 Whitney（1996）創(chuàng)新過程的界面管理（4）

界面過程的三個(gè)層次DFM(designformanufacturing)方法（1）要求設(shè)計(jì)部門盡可能使用較少的零部件；（2）盡可能使用較多的標(biāo)準(zhǔn)件；（3）制造方式應(yīng)盡可能處于制造部門現(xiàn)有能力之內(nèi)；（4）避免過高的加工精度要求造成制造成本過高；（5）設(shè)計(jì)時(shí)考慮用戶對(duì)產(chǎn)品的使用要求。西方企業(yè)解決design-manufacturing界面問題的四種普遍作法 （1）manufacturingsign-off （2）integrator方法： （3）product-processdesigndepartment （4）cross-functionalteams中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（1）事業(yè)部制(BusinessUnit/StrategicBusinessUnit)

(1)Sloan認(rèn)為，事業(yè)部管理體制的基本原則就是將“戰(zhàn)略制訂與行政管理分開”； (2)事業(yè)部制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)； (3)各事業(yè)部作為利潤中心運(yùn)作； (4)公司總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的和全局性的工作，以及對(duì)事業(yè)部的績效進(jìn)行考核。事業(yè)部制存在的缺陷 將企業(yè)簡單地視為“經(jīng)營領(lǐng)域的組合”或者“產(chǎn)品-市場的組合” (1)導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展核心競爭力和核心產(chǎn)品上投資不足； (2)使創(chuàng)新資源的合理使用受到限制，尤其是在核心技術(shù)人員的使用上； (3)使創(chuàng)新活動(dòng)受到束縛，尤其是技術(shù)積累和事業(yè)部之間技術(shù)技巧的共享效率上 (4)部門之間信息溝通和交流不暢，事業(yè)部之間協(xié)作性不理想，管理層級(jí)過多，決策過程緩慢，等等。

(PrahaladandHamel,1990)。CASE:SeagateCo.

美國Seagate公司作為一家曾在計(jì)算機(jī)硬盤制造領(lǐng)域占主導(dǎo)地位的企業(yè)，為節(jié)省生產(chǎn)成本而把硬盤驅(qū)動(dòng)器裝配轉(zhuǎn)移到新加坡。雖然公司在作出往海外轉(zhuǎn)移后的兩年內(nèi)業(yè)績很好，但此后企業(yè)業(yè)績不斷下降。Seagate公司的失敗可歸結(jié)為如下原因：低工資帶來的成本優(yōu)勢易于被競爭對(duì)手所模仿；公司把制造移向新加坡，在成本下降同時(shí)，它也喪失了長期競爭優(yōu)勢的來源，尤其是開發(fā)和引進(jìn)創(chuàng)新產(chǎn)品的能力(AdrewBartmessandKethCermy,1996)。中央研究機(jī)構(gòu)與事業(yè)部之間的均衡（2）目標(biāo)：在公司層次與事業(yè)部層次之間建立起一種把“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”與“市場拉動(dòng)”機(jī)制有效結(jié)合起來的均衡體制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新資源的配置：內(nèi)部市場機(jī)制企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新利益的分享機(jī)制技術(shù)戰(zhàn)略一致性SBU之間的Bargain&Trade-off問題技術(shù)定位：公司中央研究部門集中于共同的關(guān)鍵技術(shù)以及競爭前技術(shù)（pre-competitivetechnologies），事業(yè)部層次則集中于商業(yè)化技術(shù)應(yīng)用以及技術(shù)支持?？冃гu(píng)價(jià)體系：各事業(yè)部之間應(yīng)建立良性競爭機(jī)制，而單純地基于利潤中心的考核方法將不可避免地存在潛在負(fù)面影響。財(cái)務(wù)資源的節(jié)約在預(yù)算約束條件下，如何使SBU有積極性去節(jié)約技術(shù)經(jīng)費(fèi)？如何避免技術(shù)預(yù)算追加時(shí)出現(xiàn)的“投入陷阱”問題。也就是說，既要避免喪失機(jī)會(huì)，又要建立起必要的懲罰函數(shù)機(jī)制。Internalmarket&voiceofcustomers創(chuàng)新資源的共享各個(gè)SBU之間核心能力和核心資源之間的共享問題建立公司層次與SBU層次之間技術(shù)資源的有償共享問題創(chuàng)新機(jī)會(huì)的把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的建立CASE:SiemensCo.MissionforSiemensCentralLabs （1）與事業(yè)部一起為公司的未來努力，以及提升公司的競爭力； （2）作為事業(yè)部的合作伙伴； （3）在公司執(zhí)行長官委員會(huì)(CorporateExecutiveCommittee)指導(dǎo)下運(yùn)作，并且由西門子創(chuàng)新和技術(shù)委員會(huì)(SiemensInnovationandTechnologyCommittee)提供咨詢建議。AllocationofR&DExpenditure西門子公司1997/98財(cái)政年度在研究發(fā)展上支出為91億馬克，占銷售額比率為7,7%。其中， （1）大約95%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)分布在各事業(yè)部、子公司和關(guān)聯(lián)企業(yè)， 用于產(chǎn)品、系統(tǒng)和制造過程的開發(fā)； （2）大約5%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入中央技術(shù)研究院， 用于研究、基礎(chǔ)性開發(fā)和高級(jí)生產(chǎn)技術(shù)的研究與開發(fā)。GMHughesElectronics(1)基本狀況（Profile）休斯電子(GMHughesElectronics)總的研究開發(fā)費(fèi)用占銷售額的5%，中央研究實(shí)驗(yàn)室(HughesResearchLaboratories，簡記為HRL)擁有研究開發(fā)費(fèi)用的10%，以及450名員工?？傮w構(gòu)架（ManagerialFramework） (1)中央研究實(shí)驗(yàn)室在事業(yè)部的指導(dǎo)下選擇研究開發(fā)資源和項(xiàng)目； (2)把中央研究實(shí)驗(yàn)室員工的收入與整個(gè)中央研究的績效聯(lián)結(jié)在一起。休斯電子(GMHughesElectronics)對(duì)一些世界超級(jí)公司的研究表明，在過去的5年中，各大公司中央研究中來自事業(yè)部的資助呈現(xiàn)穩(wěn)定的增長趨勢，而來自公司總部的預(yù)算資助則出現(xiàn)下降的趨勢。GMHughesElectronics(2)配對(duì)原則(MatchingPrinciple) 對(duì)于一些特定的技術(shù)類型和研究領(lǐng)域，采取“配對(duì)原則”進(jìn)行管理，也就是說，對(duì)來自公司的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)資助要求有相應(yīng)的事業(yè)部研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)相匹配，這將會(huì)產(chǎn)生兩方面的效果: (1)首先從事業(yè)部的角度而言，這將有助于加強(qiáng)事業(yè)部對(duì)公司技術(shù)發(fā)展的參與，并把技術(shù)成本觀念引入到事業(yè)部中； (2)從公司中央研究的角度而言，這有助于樹立一種“內(nèi)部用戶”(internalcustomer)的觀念，使得中央研究更符合事業(yè)部的需要。

起初，休斯電子的中央研究經(jīng)費(fèi)中，僅僅只有3-5%是來自于各事業(yè)部的資助。為提高事業(yè)部在中央研究上的影響力，休斯電子把研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)劃分為兩部分，15%撥給各事業(yè)部，由它們決定投給中央研究的項(xiàng)目，但這筆資金只能用于投入到中央研究當(dāng)中；而其余的85%則由公司直接撥給中央研究實(shí)驗(yàn)室。并且到1996年，這兩部分經(jīng)費(fèi)的比例已經(jīng)變成接近于1比1。GMHughesElectronics(3)技術(shù)定位（TechnologicalFocus）(1)事業(yè)部通常需要那些可以在1-2年之內(nèi)很容易整合到系統(tǒng)當(dāng)中的技術(shù)，或者至少是工程化產(chǎn)品原型(engineeringprototype)。(2)然而，從外部所獲取的技術(shù)（來自大學(xué)、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴和公共部門）在整合到公司的技術(shù)體系之前常常需要3-10年的額外開發(fā)時(shí)間。中央研究實(shí)驗(yàn)室必須在這個(gè)過程中起到有效的橋梁作用。(3)研究發(fā)現(xiàn)，中央研究實(shí)驗(yàn)室在發(fā)明和改進(jìn)新產(chǎn)品、新工藝之外，為事業(yè)部提供內(nèi)部技術(shù)咨詢服務(wù)也是一個(gè)重要的方面。GMHughesElectronics(4)中央研究機(jī)構(gòu)的績效測度與激勵(lì)STEP1

在休斯電子中央研究實(shí)驗(yàn)室的員工激勵(lì)方面，員工被劃分管理人員與非管理員工(研究開發(fā)人員、技術(shù)支持人員)兩大類。 兩類員工的獎(jiǎng)勵(lì)都是聯(lián)結(jié)在中央研究績效(laboratoryperformance)上。STEP2中央研究績效（CRP，采用百分制，如達(dá)到目標(biāo)則取值為100%）用三個(gè)相等權(quán)重的因子來計(jì)算：（1）技術(shù)卓越度(TechnicalExcellence)：由外部專家小組對(duì)研究水平進(jìn)行評(píng)價(jià)；（2）事業(yè)部目標(biāo)(BusinessUnitObjectives)：由各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行評(píng)價(jià)；（3）一般管理目標(biāo)(GeneralManagementObjectives)：這些目標(biāo)包括R&D與間接費(fèi)用預(yù)算情況、企業(yè)分散化目標(biāo)等，由公司財(cái)務(wù)部門與公司特定部門進(jìn)行評(píng)價(jià)。GMHughesElectronics(5)STEP3 中央研究績效再轉(zhuǎn)換成收入比率(payoutpercentage，簡記為PR)。 （1）如果CRP<80%，PR=0%； （2）如果80%<CRP<100%，PR=70-100%； （3）如果100%<CRP<125%，PR=100-150%； （4）如果125%<CRP，PR=150%。STEP4 管理人員獎(jiǎng)勵(lì)按如下計(jì)算： 基本支付(basepay)*取決于管理層次的系數(shù)*個(gè)體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度系數(shù)*公司績效因子*PR 特點(diǎn)： （1）CRP是由中央研究實(shí)驗(yàn)室外部部門進(jìn)行評(píng)價(jià)； （2）技術(shù)卓越性與事業(yè)部評(píng)價(jià)結(jié)合在一起有助于使研究部門在長期與短期項(xiàng)目上的均衡。GMHughesElectronics(6)STEP5中央研究實(shí)驗(yàn)室的評(píng)價(jià)還有其它一些方面： （1）performanceonexternalR&Dcontracts; （2）teamwork; （3）communications; （4）humanresourcegoals; （5）continuousimprovement; （6）communityrelationships.STEP6 （1）consistencyvalidation （2）IT-basedSoftwareforperformancemeasuringsystem （3）systemcheck&adjustment創(chuàng)新績效的測度與評(píng)價(jià)（1）R&Dproductivitymeasures“今天，研究開發(fā)的管理工具或許令發(fā)明這些工具的管理咨詢者以及決定采用這些工具的管理者感到滿意；但是，許多CEO和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者卻對(duì)它們心存疑慮。”美國IRI(IndustrialResearchInstitute)對(duì)248位負(fù)責(zé)研究開發(fā)的高級(jí)經(jīng)理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，測度和改進(jìn)R&D產(chǎn)出率與有效性仍然是一個(gè)很值得注重的問題。EdwardsRoberts1994年的全球大企業(yè)調(diào)查也證實(shí)了這一點(diǎn)?，F(xiàn)有創(chuàng)新績效評(píng)價(jià)存在的普遍缺陷人們普遍采用一些反映創(chuàng)新績效的投入產(chǎn)出指標(biāo)，事實(shí)上這種做法存在的突出問題就是在很大程度上忽略了創(chuàng)新能力和創(chuàng)新過程在企業(yè)創(chuàng)新評(píng)價(jià)中的重要意義；局限于靜態(tài)評(píng)價(jià)，未能較好地把創(chuàng)新活動(dòng)的動(dòng)態(tài)性納入評(píng)價(jià)；對(duì)一些貨幣化定量指標(biāo)過于關(guān)注，忽視了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的戰(zhàn)略意義。創(chuàng)新績效的測度與評(píng)價(jià)（2）ProblemsinDetail(I)許多公司在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的管理中，總是習(xí)慣于運(yùn)用項(xiàng)目的計(jì)劃周期和預(yù)算與實(shí)際開發(fā)周期及成本進(jìn)行比較，以此來評(píng)價(jià)開發(fā)項(xiàng)目的績效。然而事實(shí)上，這種做法存在很大的缺陷，它實(shí)質(zhì)上只是反映出項(xiàng)目經(jīng)理的預(yù)測質(zhì)量，而精確的項(xiàng)目估計(jì)/預(yù)測并不必然表明新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目在技術(shù)和市場上的成功（MeyerandUtterback,1995）。由于傳統(tǒng)的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理往往是基于單個(gè)項(xiàng)目的獨(dú)立評(píng)價(jià)，而很少考慮這些項(xiàng)目之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此常常運(yùn)用推入市場時(shí)間(timetomarket)來評(píng)價(jià)開發(fā)的效率。但是，如果從產(chǎn)品族的角度來考慮，產(chǎn)品平臺(tái)往往需要很長的一段時(shí)間來形成，但在此產(chǎn)品構(gòu)架基礎(chǔ)上產(chǎn)生的衍生產(chǎn)品，它們的開發(fā)周期和進(jìn)入市場的時(shí)間將大大縮短。創(chuàng)新績效的測度與評(píng)價(jià)（3）ProblemsinDetail(II)研究的最佳度量是在研究完成一段時(shí)期后所產(chǎn)生的利潤。但是，利潤作為一種事后指標(biāo)必然是反映整個(gè)創(chuàng)新過程中的效率，而在這個(gè)創(chuàng)新過程中，研究開發(fā)僅僅是其中一個(gè)較小的部分。在研究開發(fā)階段所運(yùn)用的許多指標(biāo)都是主觀性的，即使當(dāng)它們是定量化的。當(dāng)公司的技術(shù)共同體在測度過程中扮演著重要的角色，CEO就無法確切地相信測度結(jié)果的有效性。定量化的客觀指標(biāo)如專利、出版與論文引用也僅僅反映了創(chuàng)新過程的較小部分。對(duì)于短期產(chǎn)品開發(fā)所適用的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)于更為長期的研究項(xiàng)目往往是不恰當(dāng)?shù)?；產(chǎn)出率指標(biāo)本身并不會(huì)導(dǎo)致促進(jìn)個(gè)體改進(jìn)產(chǎn)出效率的過程出現(xiàn)。創(chuàng)新績效的測度與評(píng)價(jià)（4）SolutionsRecommendedA.N.Chester(1995)認(rèn)為，把注意力從R&D測度(R&Dmeasures)轉(zhuǎn)向R&D激勵(lì)(R&Dincentives)是有價(jià)值的，尤其是那些將使R&D最大程度地為企業(yè)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的激勵(lì)。A.N.Chester(1995)強(qiáng)調(diào)研究開發(fā)職能的評(píng)價(jià)應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性，也就是把激勵(lì)建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于研究開發(fā)部門之外的評(píng)價(jià)之上。二維創(chuàng)新審計(jì)框架 把創(chuàng)新審計(jì)分為過程審計(jì)(ProcessAudit)和績效審計(jì)(PerformanceAudit)兩個(gè)層次；

（1）過程審計(jì):