從技術走向管理之心態(tài)轉(zhuǎn)型

從技術走向管理之心態(tài)轉(zhuǎn)型.ppt常犯的錯誤：身先士卒，不知道分工委派不給對方留有余地和一定的空間希望能不折不扣地執(zhí)行指令對人往往很挑剔缺少耐心，容易脾氣急躁希望能改變別人不太重視激勵機制的建設不懂得管理主要是要別人做事五個檻定位新角色認同拍板在不確定條件下的決策關系新的利益相關者授權(quán)從自己干到讓別人干育人從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人角色認知：錯位錯位一：業(yè)務員錯位二：官技而優(yōu)則仕：小劉因為專業(yè)能力強，業(yè)績好，被提升為經(jīng)理，朋友紛紛祝賀，小劉卻高興不起來。她負責的是一個素質(zhì)良莠不齊的團隊，對于團隊里個別態(tài)度差的人，她不好意思開口批評。一個月下來，大家都覺得小劉不像個領導，連小劉自己也覺得自己不像領導，聽到有人叫她劉經(jīng)理，她心里特別別扭。損失業(yè)務尖子，獲得了平庸的領導角色認知：為什么是我？蜂王：基因獅子王：單挑、打猩猩：人緣好好漢：仗義疏財自我認同威信的來源法定地位經(jīng)歷業(yè)績能力努力性格外貌關系PositionPowerPersonalPower他人認同積極抗拒消極抗拒消極接受積極認同小王和小李是同進公司的員工，兩人被分到了不同的部門，后來小王參加了儲備培訓，并且陰差陽錯的分配到了小李部門，任命為小李所在的部門經(jīng)理。小李平時工作也很積極，但是比較內(nèi)向，始終沒參加儲干培訓。后來小王明顯感覺到小李離自己越來越遠，而且有時候還故意跟自己作對，并且把部門的人心都拉到他那邊。案例小組討論：假如你是小王，你會怎么做？小王的參考做法1、私下找小李進行溝通，打開小李的心結(jié)。2、幫助小李認知自己，找到自己的不足，并且推薦其參加儲備培訓。3、先了解部門的情況，了解每個人的性格特點。4、分別跟每個人溝通，說出自己對部門的管理看法。5、開會：通過開會讓每個人明確自己的任務。參考答案業(yè)務員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務能力價值觀：從業(yè)務能力到管理能力方向五個檻定位新角色認同拍板在不確定條件下的決策關系新的利益相關者授權(quán)從自己干到讓別人干育人從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人Bob剛剛升任采購經(jīng)理。他的上級，負責運營的副總跟他討論，是否應該換掉一個價格偏高的供應商以降低成本。副總同時擔心新供應商供貨的質(zhì)量和速度。所以，副總決定先聽取掌握大量一手信息的Bob的意見。Bob權(quán)衡利弊，越想越覺得問題復雜，難以取舍。他遲遲拿不出意見，就對副總說：您定吧。副總非常失望案例小組討論：請您給Bob出些建議？給Bob的建議參考1、先改改習慣?！安桓易鐾普?，不習慣拍腦袋?！?、膽子要大一點兒。（怕失誤，怕承擔后果）3、激活被抑制的本能、常識和直覺。4、要抓大放小，形成戰(zhàn)略思維。5、敢于發(fā)表意見。參考答案不能決策的心理障礙對數(shù)據(jù)的依賴分析數(shù)據(jù)vs拍腦袋本能圖式、經(jīng)驗、概念、常識、刻板印象、偏見、理論同化和順應克服偏見，提升洞察力對風險的恐懼決策：是在有限時間內(nèi)，面對不完整甚至相互矛盾的信息，作出有風險的決策。炒股高手索羅斯“先投資，再決策”。以色列前總理沙龍：果斷取舍管理果斷弊端?！坝鲋卮鬀Q策必等三天”五個檻定位新角色認同拍板在不確定條件下的決策關系新的利益相關者授權(quán)從自己干到讓別人干育人從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國企的經(jīng)理，如愿以償走上了職業(yè)經(jīng)理人的道路。他把100%的精力投入到管理團隊和業(yè)務上。半年過后公司反饋結(jié)果讓Frank震驚：領導對他失望，同事對他有微詞，客戶不知道他是誰。總之，F(xiàn)rank的業(yè)績評估不及格。Frank的感覺一個字：冤。案例沒有留出精力放在上行管理、平行管理十字型領導面對客戶掛名首腦談判者面對平級合作者面對上級執(zhí)行者責任者面對下級領導者指揮者教練上行管理的三個訣竅：做事不讓老板驚奇多看老板優(yōu)點由衷贊美老板平行管理的三個心態(tài)別人挑頭要捧場。沒人挑頭的時候自己要挑頭包容異己。利益相關者交易分析相關者我給ta什么？我向ta要什么？下屬上級平級同事供應商客戶政府媒體家庭五個檻定位新角色認同拍板在不確定條件下的決策關系新的利益相關者授權(quán)從自己干到讓別人干育人從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人不授權(quán)的原因自戀情結(jié)不信任不放權(quán)鞠躬盡瘁、死而后已授權(quán)的步驟向下屬解釋該項工作，令他有全面的理解，并引起他對工作的興趣給予下屬所需的資料，由他決定處理的方法解釋權(quán)力范圍定出完成工作的時間表及工作標準確定下屬完全明白要求商討需提供的訓練和協(xié)助定出控制的措施，以便跟進下屬的工作進度通知各有關人士本次授權(quán)安排五個檻定位新角色認同拍板在不確定條件下的決策關系新的利益相關者授權(quán)從自己干到讓別人干育人從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人不能培養(yǎng)人的心理障礙心理安全感（后生可畏）心理發(fā)展停滯上行管理失敗與下屬競爭不會當教練ErikErikson的心理成長階段論1、信任與不信任（嬰兒期0-1歲）2、自主與羞怯、懷疑（幼兒時期2-3歲）3、主動性和內(nèi)疚感（學前時期4-5歲）4、勤奮與自卑感（學齡時期6-11歲）5、認同與角色混淆（青少年期）6、親密與孤獨感（青年期或成年早期）7、關注后代和關注自我（成年期或中年期）8、完善與絕望（成熟期或老年期）教練式輔導的L.E.A.D.模型Listen傾聽理解Engage激勵士氣Align溝通戰(zhàn)略Develop發(fā)展團隊Listenfor成就自主關系穩(wěn)定權(quán)力/影響力平衡/舒適Engage：激勵的技術和藝術Establishtrust建立信任Recognize認可Setexpectations施壓Inspire感召Engage1：建立信任坦誠言行一致實事求是承擔責任公平不過度承諾堅持原則Engage2:認可認可業(yè)績認可能力認可努力認可挑戰(zhàn)Engage3：施壓設定高標準不容忍低標準給負面反饋Engage4：感召倡導業(yè)績文化建立信心賦予工作以意義感鏈接公司發(fā)展和個人成長Align：溝通戰(zhàn)略杰克韋爾奇的成功經(jīng)驗艱苦的思考嚴緊的邏輯簡單的語言頻繁的溝通故事一：一位朋友在不久前談起了他參加的一個研討會。開始時氣氛還是比較融洽，但這一切都被一名專家給攪亂了。這位專家在探討到自己涉及的領域時顯得十分激動，滔滔不絕，其他與會者發(fā)表意見時時遭到他的打斷，整個會場只有他一人口若懸河地發(fā)表意見，引起了大家的不滿，研討會在很尷尬的氣氛中草草結(jié)束故事二：一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，卻無法將它撬開。一個瘦小的鑰匙來了，它把身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就“啪”地一聲打開了。鐵桿奇怪地問：“為什么我費了那么大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？”鑰匙說：“因為我最了解他的心。”Develop了解下屬職業(yè)價值觀給予平衡的反饋為下屬尋求發(fā)展機會職業(yè)價值觀A-Z專業(yè)對口發(fā)展空間學到東西個人成就感對公司使命的認同發(fā)揮創(chuàng)造力的機會工作有挑戰(zhàn)性工作內(nèi)容的豐富多彩工作成果可見度高，容易被認可自主性（自己決定做什么，不被指使）在組織階梯中的位置對公司發(fā)展方向有影響力領導一個團隊

有人事任免權(quán)上級公平上級consistent,想法不多變上級尊重人不錯的經(jīng)濟回報工作穩(wěn)定工作-生活平衡良好的工作氛圍，公司風氣正有助理幫助處理技術、財務、行政事務細節(jié)公司管理正規(guī)、責權(quán)利清晰系統(tǒng)的績效評估體系定期收到正面和負面反饋結(jié)果導向的文化反饋效應實驗（赫洛克）把被試者分成４個等組，在４個不同誘因的情況下完成任務。第一組為激勵組，每次工作后預以鼓勵和表揚；第二組為受訓組，每次工作后對存在的第一點問題都要嚴加批語和訓斥；第三組為被忽視組，每次工作后不給予任何評價，只讓其靜靜地聽其它兩組受表揚和挨批評；第四組為控制組，讓他們與前三組隔離，且每次工作后也不后也不給予任何評價。

實驗結(jié)果成績最差者為第四組（控制組），激勵組和受訓組的成績則明顯優(yōu)于被忽視組，而激勵組的成績不斷上升，學習