暴風(fēng)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)失敗案例研究

暴風(fēng)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)失敗案例研究

摘要：本文以暴風(fēng)集團(tuán)為案例，對(duì)其多元化經(jīng)營(yíng)的失敗原因進(jìn)行了深入研究。通過(guò)分析暴風(fēng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)其過(guò)度擴(kuò)張、戰(zhàn)略錯(cuò)位、資源瓶頸和管理風(fēng)險(xiǎn)等因素是導(dǎo)致其多元化經(jīng)營(yíng)失敗的根本原因。最后，文章對(duì)暴風(fēng)集團(tuán)提出了一些建議，希望能為其他企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供借鑒。

關(guān)鍵詞：暴風(fēng)集團(tuán)；多元化經(jīng)營(yíng)；失敗案例；企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一、引言

多元化經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、降低風(fēng)險(xiǎn)、提高利潤(rùn)的一種常用戰(zhàn)略選擇，近幾十年來(lái)備受關(guān)注。然而，多元化經(jīng)營(yíng)并非每個(gè)企業(yè)都能成功，許多企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)遭遇失敗。本文以中國(guó)IT領(lǐng)域著名企業(yè)暴風(fēng)集團(tuán)為研究對(duì)象，探討了其多元化經(jīng)營(yíng)的失敗原因，并總結(jié)出了一些有益的啟示。

二、暴風(fēng)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)背景

暴風(fēng)集團(tuán)成立于2007年，最初作為一家以電子產(chǎn)品研發(fā)和銷售為主的企業(yè)，主要產(chǎn)品是數(shù)碼產(chǎn)品和智能家居設(shè)備。然而，近年來(lái)，暴風(fēng)集團(tuán)開(kāi)始積極拓展其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，逐漸發(fā)展成為一家擁有多家子公司的大型集團(tuán)。它涉足了互聯(lián)網(wǎng)電視、影視制作、體育賽事、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域。然而，在這一系列多元化經(jīng)營(yíng)嘗試中，暴風(fēng)集團(tuán)未能取得預(yù)期的成功，反而遭遇了一系列的困境。

三、暴風(fēng)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)的失敗原因

1.過(guò)度擴(kuò)張

過(guò)度擴(kuò)張是導(dǎo)致暴風(fēng)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的主要原因之一。在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，暴風(fēng)集團(tuán)過(guò)于追求規(guī)模的擴(kuò)大，一時(shí)之間涉足過(guò)多領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)資源無(wú)法有效分配。同時(shí)，對(duì)于新增產(chǎn)業(yè)缺乏深入了解和把握，未能顧及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，致使不同產(chǎn)業(yè)之間缺乏協(xié)同效應(yīng)，最終導(dǎo)致暴風(fēng)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)走向失敗。

2.戰(zhàn)略錯(cuò)位

暴風(fēng)集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在戰(zhàn)略錯(cuò)位的問(wèn)題。多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)同時(shí)進(jìn)行多個(gè)產(chǎn)業(yè)的管理，但暴風(fēng)集團(tuán)在不同產(chǎn)業(yè)之間的組織結(jié)構(gòu)、管理模式以及市場(chǎng)定位都存在較大的差異。此外，暴風(fēng)集團(tuán)在進(jìn)軍影視制作行業(yè)時(shí)，碰到了政策風(fēng)險(xiǎn)和行業(yè)不確定性的問(wèn)題，未能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化，使得整個(gè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施遭遇了阻力。

3.資源瓶頸

資源瓶頸是導(dǎo)致暴風(fēng)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)失敗的重要原因之一。在暴風(fēng)集團(tuán)擴(kuò)張過(guò)程中，由于缺乏足夠的財(cái)務(wù)和技術(shù)資源，導(dǎo)致公司無(wú)法為各個(gè)產(chǎn)業(yè)提供充分的支持。同時(shí)，資源配置不合理也加劇了資源瓶頸的問(wèn)題。一方面，暴風(fēng)集團(tuán)未能充分發(fā)揮各個(gè)子公司的優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源配置；另一方面，資源配置過(guò)于分散，缺乏重點(diǎn)，導(dǎo)致致力于多元化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力出現(xiàn)下降。

4.管理風(fēng)險(xiǎn)

在暴風(fēng)集團(tuán)多元化過(guò)程中，由于管理能力不足，導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)加大。多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)具備跨領(lǐng)域的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，但暴風(fēng)集團(tuán)在進(jìn)軍不同領(lǐng)域時(shí)并沒(méi)有相應(yīng)的人才配備和組織機(jī)構(gòu)建設(shè)。此外，企業(yè)內(nèi)部缺乏系統(tǒng)的管理體系和流程，導(dǎo)致信息流轉(zhuǎn)不暢、決策效率低下，進(jìn)一步加大了企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。

四、啟示與建議

1.確立明確的發(fā)展戰(zhàn)略

暴風(fēng)集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中需要明確自己的發(fā)展定位，避免過(guò)度擴(kuò)張。應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇合適的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行拓展，并與現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)。

2.科學(xué)合理配置資源

暴風(fēng)集團(tuán)需要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的需求，合理配置資源，避免資源瓶頸問(wèn)題。同時(shí)，應(yīng)該建立完善的資源管理體系，提高資源利用效率。

3.加強(qiáng)組織管理能力

在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，暴風(fēng)集團(tuán)需要注重引進(jìn)優(yōu)秀的管理人才，加強(qiáng)組織體系建設(shè)。建立完善的管理流程，提高決策效率和企業(yè)響應(yīng)能力。

4.審慎應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

暴風(fēng)集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)應(yīng)該審慎應(yīng)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)軍新領(lǐng)域前，應(yīng)該進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的不確定性。

五、結(jié)論

本文通過(guò)對(duì)暴風(fēng)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)失敗案例的研究，發(fā)現(xiàn)其過(guò)度擴(kuò)張、戰(zhàn)略錯(cuò)位、資源瓶頸和管理風(fēng)險(xiǎn)等因素是導(dǎo)致其失敗的根本原因。為了避免多元化經(jīng)營(yíng)的失敗，企業(yè)需要確立明確的發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)合理配置資源，加強(qiáng)組織管理能力，并審慎應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。希望本文的研究能夠?qū)ζ渌髽I(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)提供參考和借鑒綜上所述，暴風(fēng)集團(tuán)在多元化經(jīng)營(yíng)中遇到了一系列困難和挑戰(zhàn)，最終導(dǎo)致了失敗。為了避免類似的情況再次發(fā)生，我們提出了一些建議。首先，企業(yè)需要確立明確的發(fā)展戰(zhàn)略，避免過(guò)度擴(kuò)張和戰(zhàn)略錯(cuò)位。其次，要科學(xué)合理地配置資源，避免資源瓶頸問(wèn)題的出現(xiàn)。同時(shí)，加強(qiáng)組織管理能力，引進(jìn)優(yōu)