M公司知識型員工激勵策略研究

摘要新冠肺炎疫情已然接近尾聲，但是經(jīng)濟的發(fā)展任然不景氣，隨著社會的發(fā)展，知識型員工成為了必不可少的掌握戰(zhàn)略博弈的資源。同時隨著知識經(jīng)濟的到來，知識型員工愈發(fā)體現(xiàn)出其在企業(yè)創(chuàng)新中的重要地位。知識作為一種生產(chǎn)要素被認可，那么知識型員工作為掌握這一要素的主力軍，對其實施科學完善的激勵政策就是企業(yè)必須要面對的關鍵問題。如何提高知識型員工的工作效率，如何發(fā)掘知識型員工的工作潛力，如何培養(yǎng)員工對公司的忠誠度和歸屬感，越來越成為企業(yè)激勵管理的重點內(nèi)容。關鍵詞：公司；知識型員工；員工激勵1引言如今是知識經(jīng)濟的時代，在這個時代，知識是企業(yè)發(fā)展壯大的核心競爭力。企業(yè)若想在行業(yè)內(nèi)脫穎而出，擁有持續(xù)的競爭力，在市場競爭中始終立于不敗的地位，那就必須注重知識的儲備。而擁有這種要素的知識型員工在企業(yè)中所扮演著重要的角色，他們是企業(yè)財富的源泉，他們所擁有的能力幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。在后疫情背景下，勞動關系不穩(wěn)定性也在增加，企業(yè)人力資源管理面臨著新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，盤活人力資源，減少人才流失成為企業(yè)十分重要的工作。而激勵作為企業(yè)人力資源管理中的重要手段，通過完善激勵機制，可以充分體現(xiàn)員工的主體性，調(diào)動員工的積極性，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。2相關概念介紹2.1知識型員工定義提出知識型員工的概念，主要是為了和普通員工進行區(qū)別，普通員工通常是指以體力勞動換取工資的員工，而知識型員工大多都是通過自己所掌握的技術與知識創(chuàng)造價值。企業(yè)的發(fā)展需要雇傭大量高素質(zhì)的知識型員工，因為這類員工具有較高的知識水平，能夠使用先進的技術設備，運用知識在工作中做出創(chuàng)新，為企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)揮重要作用。2.2知識型員工特點2.2.1綜合素質(zhì)高這類員工大多都接受過高等教育，有著較高的專業(yè)水平。具備較高的創(chuàng)新能力。在組織變革中，能夠充分發(fā)揮自己的才能，幫助組織順利完成變革。2.2.2渴望實現(xiàn)自己的人生價值這類員工善于迎接工作中的挑戰(zhàn)，在克服困難中得到精神上的滿足，完成個人目標，實現(xiàn)人生的價值。2.2.3渴望獨立自主工作這類員工比較有個性，有著自律性。而且工作時也具有較強的獨立性，非常有活力，渴望獨立自主的進行工作。2.2.4渴望得到認可和尊重這類員工對于薪資的要求更高一些，僅通過物質(zhì)激勵是很難滿足他們的需求，他們更加追求非物質(zhì)層面的需求，希望能夠在工作中被認可與尊重。2.3激勵的方法（1）物質(zhì)激勵。其主要包括基本工資、獎金、福利、薪金、薪金等形式。（2）精神激勵。其主要包括榜樣激勵法、目標激勵法、信任激勵法、文化激勵法、榮譽激勵法等方式。3M公司知識型員工激勵的現(xiàn)狀3.1薪酬激勵薪酬作為最直接也是最重要的激勵方式之一，在激勵過程中發(fā)揮著重要的作用，薪酬同時是員工所最為看重的。因此，薪酬激勵是企業(yè)最基本、最主要的激勵方式之一。薪酬一般包括工資和福利待遇。在M公司發(fā)展的過程中，M公司已經(jīng)出臺了相關工資方面的保護政策：M公司保證了知識型員工工資的外部公平性，與該行業(yè)市場相比，該公司知識型員工的工資水平處于不低的階段，擁有一定競爭力。知識型員工的工資構成中，百分之六十為崗位工資，補貼工資占到百分之四十，在企業(yè)內(nèi)部遙遙領先。福利作為員工滿意度的關鍵因素之一，發(fā)揮著關鍵的作用。M公司對員工給予了住房和飲食補貼。M公司有大餐廳和小餐廳，一般員工在大餐廳用餐，知識型員工在小餐廳用餐，提供自助服務。同時還為知識型員工提供租房補助，為知識型員工解決日常生活中面臨的基本問題。除此之外，公司也為員工提供了五險一金方面的保障。3.2績效激勵績效是除去薪酬之外為員工提供工資的關鍵部分。自2005年以來，公司以平衡計分卡的形式，從內(nèi)部流程出發(fā)，為每個職位和部門引入并推廣了一個改進的績效評估系統(tǒng)?？冃гu估的分數(shù)是根據(jù)數(shù)據(jù)確定的，取以下三個部分的總和：首先是同事之間根據(jù)具體情況給出的評估。其次是上級根據(jù)所屬員工一年中的業(yè)績和表現(xiàn)來分配評級。最后是客戶進行評價。三個部分評價比重為2：5：3。3.3培訓激勵M公司對于知識型員工的培訓主要有兩種，一種是新員工入職培訓，即新員工在入職前，公司會組織培訓課程，使新員工在加入公司之初便能夠了解公司的核心業(yè)務、企業(yè)文化和公司規(guī)章制度。同時還會相應的對新入職員進行崗前工作的培訓，通過經(jīng)驗豐富的老員工的講解培訓或者理論與實踐相結合的綜合培訓，為員工提供提升綜合素質(zhì)能力的條件。另一種是在崗培訓，針對不同部門組織特定的培訓課程，使知識型員工提高專業(yè)知識和技能，并培養(yǎng)相關的辦公技能和溝通技巧。3.4文化激勵M公司以社會主義核心價值體系為指導，不斷沉淀與發(fā)展，逐步建立了自己的企業(yè)文化體系。公司“至愛”理念對待員工，高度重視人才的培養(yǎng)，不斷提高公司人力資源的整體素質(zhì)。

4M公司知識型員工激勵政策存在的問題4.1薪酬滿意度低根據(jù)調(diào)查分析，在薪酬結構方面，有相當一部分的員工對目前的薪酬不滿意。通過進行乳飲料行業(yè)公司薪酬結構橫向?qū)Ρ葋砜?，M公司整體薪酬確實處于行業(yè)平均水平之下。通過對各級員工具體薪資的探討訪問，可以基本得出M公司平均薪酬為四千五百元上下，員工薪酬最集中的區(qū)域為四千到七千之間。針對乳品行業(yè)整體來看，行業(yè)最低工資水平與M公司最低水平基本持平，但在高收入層面，相較于行業(yè)其他公司在一萬五千上下的水平來看，M公司的高工資收入無疑是略低于行業(yè)平均水平。按照M公司的薪資規(guī)劃，員工體系當中的知識型員工的薪酬包括四個板塊，包括為底薪、績效獎勵、各級獎金以及特殊附加工資等。但是主要的問題在于薪資變動的方面，不僅是工資漲幅缺乏明確的規(guī)章依據(jù)，各項獎金的分發(fā)制度也一成不變，通過實際了解發(fā)現(xiàn)，底薪和績效進行變動基本無外乎換崗和升職。在這種制度下，即便員工的業(yè)績水平長時間處于前列，但只要不涉及職位變動，其薪資基本不會有任何變化，長期來看這對員工的工作積極性是不利的，更不會積極主動地使員工進行自主學習尋求創(chuàng)新。要知道對于核心工作，其進展往往異常緩慢，若是因為工資制度缺乏良好的長期運行機制，使核心員工迫于生計將重心放在短期規(guī)劃上，放棄了公司的遠期規(guī)劃，這對公司是極其不利的。再加上傳統(tǒng)的公司獎金分發(fā)模式大多采用上級推薦和自薦兩種模式。但是在實際情況中絕大部分候選人都是上級舉薦，后者較少。在同期取得較高利潤、業(yè)績靠前的項目通常是由一個或多個小團隊協(xié)作而成，對于各組乃至個人的利益分配就顯得較為混亂，也是基于此，大多數(shù)獎金最后都是進行了平均分配，看似管理層平穩(wěn)的解決了問題，但實際上損害部分突出貢獻員工的利益，在一定程度上對其工作的熱情都有一定危害。4.2福利待遇吸引力不足從對當下企業(yè)福利制度全面性的調(diào)查結果來講，認為福利沒有全面的人數(shù)超過一半以上，M公司福利包括：國家規(guī)定節(jié)假日、約為200元的節(jié)日禮品、依照國家最低標準的五險一金等等。對于福利的定義，我們可以將它視作對工資的補充，但是卻可以起到和工資同一級別的激勵效果。相比于行業(yè)其他領先企業(yè)如伊利乳業(yè)，M福利領域的競爭力無疑是低的，這對于優(yōu)秀員工資源的保護是不利的。特別是針對知識型員工，企業(yè)福利顯然無法提供足夠的吸引力，無法發(fā)揮預期的激勵效果。在這一方面，建議M公司管理層可以吸取行業(yè)前列公司發(fā)展經(jīng)驗，改善現(xiàn)有福利制度，打造人性化、多元化的對知識型員工富有吸引力的福利激勵機制，這樣不僅可以讓員工的滿意度大幅提升，對于整體員工隊伍的士氣以及工作效率等都是大有益處。4.3個人成長體制不完善在個人成長體系方面，調(diào)查顯示，45.08%的員工表示滿意，38.52%的員工認為一般。知識型員工的一大特點便是不同于普通員工可以滿足于單獨的物質(zhì)需求，其往往需要在此基礎上追求更寬泛的精神需求。也正因于此，知識型員工往往不可按照流水線的管理模式進行隊伍組建，這一類型員工具有極強的特征性，優(yōu)秀的能力背后存在的還是各異的人生及價值觀念。由于其接受的教育水平普遍較高，掌握技術較為全面且能力優(yōu)秀，對待公司信息的看法以及接受信息的渠道都與普通員工大有不同，所以公司針對知識型員工的職業(yè)規(guī)劃方面需要進行體系建設與后續(xù)改革，合理發(fā)揮這些優(yōu)秀的知識型員工的所長。針對于這點，可以說明M公司對于企業(yè)文化以及內(nèi)部員工價值觀念的培養(yǎng)宣傳工作是不到位的，知識型員工較難與企業(yè)的步調(diào)相契合，也難以全身心的投入到企業(yè)的正常發(fā)展中。除此之外，針對員工個人成長方面的一大問題便是，員工內(nèi)部培訓模式過于傳統(tǒng)。據(jù)資料搜尋的結果來看，M公司的入職培訓雖有兩周時間，但規(guī)劃不夠具體，無法達到效益最大化，其次便是針對老員工的工作后續(xù)關注較少，沒有進行持續(xù)的宣傳以及培養(yǎng)工作。崗前培訓作為一種短期的主要培養(yǎng)方案，若是過于形式則絲毫不僅對當下工作無益，同樣也對長期的激勵制度無益。其次問題便集中于崗位職能的具體分配，沒有將知識型員工后期成長以及職業(yè)道路規(guī)劃考慮在內(nèi)，過于傳統(tǒng)且單一化無法適配多元的優(yōu)秀團隊。從問卷調(diào)查結果來看，M公司知識型員工雖然在自主性方面有著出色的共識，但由于崗位設置的匹配程度以及難易程度不符合，導致員工的能力都沒有完全發(fā)揮。而且日復一日的機械勞動不僅僅是對于人才團隊的埋沒，更危險的是對于優(yōu)秀人才的內(nèi)耗，這種情況下，會導致知識型員工的技能退化還會導致員工對于公司的認同感降低，難以發(fā)揮創(chuàng)新自主性，更甚者會使部分優(yōu)秀人才外流，使員工團隊的激勵建設雪上加霜。4.4對企業(yè)文化態(tài)度不積極調(diào)查分析顯示，42.63%的員工對公司文化持有消極態(tài)度，這說明公司文化建設仍需要加強。知識型員工對精神層面的追求是十分重視的，知識工作者多受到高水平的教育、擁有優(yōu)秀的技術能力和廣泛的信息獲取渠道，他們的個性也大都不同，再者，M公司文化還未扎根，企業(yè)的價值觀也未充分體現(xiàn)，所以很難將知識型員工與企業(yè)的發(fā)展結合起來。

5M公司知識型員工激勵對策5.1完善薪酬激勵制度整體激勵制度的規(guī)劃中，在普通員工團隊層面我們主要考慮薪酬及福利設計。而對于知識型員工團隊的規(guī)劃中我們需要將薪酬進行進一步細分，再輔以福利待遇進行整個完整薪酬激勵的體系構建。進行薪酬制度的激勵工作，我們便要發(fā)揮好工資具有的幾大突出作用：調(diào)節(jié)工作矛盾、引導工作分配、激勵工作效率。在這個過程中，企業(yè)要尤為注意設計到平均或個人突出分配的相關事項?；诖耍阋蠊驹跇嫾芄靖骷壭匠陿藴手?，應進行盡可能詳細的相關調(diào)查，推斷出員工團隊潛在期望的薪酬基數(shù)，并與先前實施的薪酬標準進行比對分析。在不同員工階層進行薪酬分配時我們要合理照顧到薪酬總額，與此同時還需要考慮到運營的實際情況。各階層崗位設置應該按透明化、紀律化、正規(guī)化的標準來進行逐一敲定，從上至下，每一個崗位的設置都需要精心打磨?；谝陨蠘藴?，在實施落地的過程中我們還需要進行優(yōu)劣等級的細分，同一套標準體系下，針對不同的績效成果，我們有不同的應對措施。確保每個崗位的薪酬及待遇配備處于浮動狀態(tài)，實時根據(jù)績效表現(xiàn)進行細致調(diào)整，從而依據(jù)制定好的不同情況為員工發(fā)放與其工作匹配的薪酬。其次，針對獎金這一方面，主張推崇要在根據(jù)貢獻分配的原則下，同時根據(jù)具體情況調(diào)整，設立監(jiān)察部門，在堅持付出即有回報的同時，帶給員工更人性化的體會。此外，企業(yè)可以在此基礎上設立更加金額大、榮譽高的團隊獎項，此類獎項可采用均分制度，少數(shù)此類獎項不會對員工的表現(xiàn)貢獻有干擾，反而會推動團隊整體的內(nèi)生動力，以更加積極的姿態(tài)應對挑戰(zhàn)。在每項獎金的確定過程中，我們要合理確定各項評判指標的基數(shù)，并根據(jù)貢獻度的高低進行公正排序。最后，我們還可以針對特殊員工的福利制度進行改革，改革的過程要嚴格按照集體評判的原則，建立應補盡補的制度，對存在生活困難、身體狀況抱恙的在職員工提供同樣可以享受的福利，讓員工團隊切身體會到公司的人文關懷，提升團隊的向心凝聚力。5.2完善福利待遇針對于福利激勵，M公司需要在體系深化改革中著重關注以下幾項內(nèi)容：如何滿足不同員工之間的不同福利需求、如何在有限的福利預算內(nèi)盡可能使福利內(nèi)容足夠多元化。對此，M公司可以采用以核心福利為主題，可自由選取的企業(yè)定制特殊福利為輔進行細節(jié)規(guī)劃，這樣規(guī)劃不僅可以滿足了福利的廣泛適配性，更保證了福利內(nèi)容的基本質(zhì)量，同時又兼顧了員工各自選擇搭配的需求，切實讓員工參與到了透明化的福利體系當中，深化了員工認同感，提高了員工滿意度，使公司能夠進一步根據(jù)實際情況進行調(diào)真正，不斷地深化和改善激勵制度。根據(jù)M公司的現(xiàn)行發(fā)展情況以及員工調(diào)查傾向，歸納出系列可行福利方案。核心福利除現(xiàn)有福利外進一步囊括了差旅補貼、彈性休假等等。特殊福利包括:技能類證書學習報銷、旅游度假基金、生活補貼等等。5.3健全培訓體制M公司對員工培訓方案較少，只有崗前培訓和短期在崗培訓，培訓種類不夠多元，多數(shù)員工的需求得不到滿足。企業(yè)培訓工作要想發(fā)揮出應有的效果，就必須遵守以下四種原則：第一為戰(zhàn)略性原則。培訓工作是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的。第二為目標原則。在培訓開始之前就應做好需求評估，培訓內(nèi)容與員工需要緊密聯(lián)系，并設置明確的、適度的目標。第三為長期性原則。短期的培訓是收效甚微的，企業(yè)要認識到人才開發(fā)的長期性與持久性，把培訓作為一項長期的工作落實，摒棄急功近利的態(tài)度。第四為差異化原則。培訓工作必須遵循差異化原則。在培訓過程中如要平均使用力量就顯得不切實際。根據(jù)“二八原則”，在企業(yè)培訓中應向關鍵的職位和知識型人才適當傾斜，做出相關的調(diào)整。同時，需注意的是，在疫情當下，線上培訓不再是學習補充手段，而成為了充分開展學習、有效溝通的渠道。企業(yè)需要及時利用釘釘、騰訊會議等軟件建立網(wǎng)上培訓平臺，針對知識型員工，制定培訓計劃，按時打卡，通過線上的考核方式定時復習。除此之外，企業(yè)可以利用慕課，網(wǎng)易云課堂等學習平臺向知識型員工推薦管理類課程、專業(yè)技能課程等等，引導大家為全面復產(chǎn)復工做好充足準備。5.4培養(yǎng)積極活躍企業(yè)文化氛圍知識型職員的工作以腦力勞動為主，多樣化的公司活動和積極活躍的企業(yè)氛圍一方面緩解知識型職員的精神壓力，另一方面它還可以幫助職員合理調(diào)整工作安排，通過改善思維來重新審視當前工作。此外，它可以團結公司內(nèi)部的員工，提高企業(yè)凝聚力，促進增加職員溝通的頻率，緩解職員之間的人際關系。最后，企業(yè)還可以通過豐富多元化的線下或線上媒介將企業(yè)的文化氛圍以及人文關懷更加主動的具體的傳達給員工，同時這也是對外宣傳公司企業(yè)及人文文化的絕佳機會，開展各類公益性、趣味性、科教性活動，在履行企業(yè)責任的同時還可在廣大公眾面前樹立良好的企業(yè)形象，做到雙贏局面。基于這點，M公司可以進一步開展各種團建、公益策劃，用來緩解職員的工作壓力，改善辦公氛圍，創(chuàng)造積極向上的環(huán)境。代入員工的身份思考現(xiàn)行困局，探尋如何使職員與企業(yè)價值觀在發(fā)展的道路上與愈發(fā)契合，進而提高員工的創(chuàng)新意識和盡責意識，用充滿積極熱情的工作心態(tài)來助力企業(yè)有序健康發(fā)展。結語綜上所述，M公司要想將激勵制度成功在各級員工體系中推廣開來，首先要做的便是在管理層樹立共識，統(tǒng)一協(xié)作進行大力宣傳，一方面獲得員工的理解和肯定，在建立好一定基礎后，根據(jù)情況反饋對相關激勵制度進行細化改善，要做到員工激勵機制從根本出發(fā)，時刻以員工為主體，不虛浮于表面。另一方面，此項制度的推行仍需要企業(yè)管理及財務部門的全力支持，要從工資水平、社會福利、職位晉升等等方面做到全方位的體系改善。目前來看，公司的管理現(xiàn)狀存在缺陷，不能較好的遵循員工意愿，激勵措施的效果微乎其微，以及包括薪酬體系設計不科學、福利內(nèi)在推動屬性缺乏、績效考核缺乏人性化等一系列問題。這導致了即便存在已經(jīng)實行的激勵機制，也無法達到文中所預期的效果。

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