項(xiàng)目的人力資源管理課件

14三月2024項(xiàng)目的人力資源管理第一講：導(dǎo)論與您互勉：學(xué)習(xí)的目的：作好自己的事情。做管理明白人，做理性的管理者。學(xué)習(xí)的態(tài)度：積極、樂觀、責(zé)任。學(xué)習(xí)本課程的追求：基本追求：TheRightpeopleforthisjobinthistime;

終極追求：培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。你是否認(rèn)為：·現(xiàn)在的員工越來(lái)越難以管理了？·你是否在管理員工的過程中顯得無(wú)能為力？正象江總書記所說，非不為也，實(shí)不能也。·你是否總是將管理過程中的糟糕局面歸諸如外？我希望：·你們用職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人的要求要求自己。職業(yè)企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人就應(yīng)該有自己的職業(yè)道德、職業(yè)操守和職業(yè)習(xí)慣。具備職業(yè)經(jīng)理人的知識(shí)與技能、職業(yè)精神、職業(yè)規(guī)則。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具有壓力感、危機(jī)感與歸屬感?！と杖『跫骸２环此季蜎]有進(jìn)步。小案例：

某企業(yè)做項(xiàng)目人力資源管理的內(nèi)訓(xùn)，參加學(xué)習(xí)的都是企業(yè)的項(xiàng)目管理人員，課程還沒有開始的時(shí)候，小王和小付就在自己的座位上議論開了，“怎么讓我們來(lái)學(xué)習(xí)人力資源管理呀，這應(yīng)該是人事干部的事，耽誤大家的時(shí)間。”另一個(gè)地方兩位女同胞也在議論：這門課老板聽一下就夠了。你怎樣看待他們的議論？（分贊成方和反對(duì)方展開辯論）為什么說人力資源管理對(duì)所有的管理人員都十分重要因?yàn)楣芾砣藛T都不愿意：·雇傭一個(gè)不恰當(dāng)?shù)娜藖?lái)從事工作·出現(xiàn)高流動(dòng)率·屬下雇員工作不盡力·在無(wú)效的面談上浪費(fèi)時(shí)間·雇員感覺到自己所得到的報(bào)酬與其他人相比是不公平的?！び捎诠蛦T缺乏培訓(xùn)而使本部門的效率受損·觸犯法律所禁止的不公正的勞資關(guān)系行為。學(xué)好HRM可以幫助你避免這些錯(cuò)誤，更可以幫助你用別人的手達(dá)到自己的目的。請(qǐng)注意：許多管理者在計(jì)劃、控制、監(jiān)督等職能不健全的情況下進(jìn)行了成功的管理，這是因?yàn)樗麄冋莆樟巳绾斡靡粋€(gè)恰當(dāng)?shù)娜藖?lái)承擔(dān)工作，并激勵(lì)、開發(fā)他們的技巧。第二講：人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展

項(xiàng)目的完成者與組織者都是人，如何將項(xiàng)目人力資源管理工作做好，是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。一、兩個(gè)重要概念·人力資源（HR）

廣義：組織中智力和體力健全的個(gè)體的總和。狹義：是指體現(xiàn)在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起決定性的作用。前提條件：在合適的位置。盡量避免使用“人才”概念，非人才群體都是企業(yè)的人力資源。

·人力資源的重要性與其他資源之關(guān)系人力資源本身的特點(diǎn)（卡耐基）（這里埋葬著一個(gè)人，他最善于把超過自己的人編織到為他服務(wù)的機(jī)構(gòu)中去。）·人力資源管理（HRM）運(yùn)用現(xiàn)代化的方法與技巧，對(duì)與一定的物力相適應(yīng)的人力進(jìn)行合理的配置與使用，同時(shí)，對(duì)人的思想、心理與行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、預(yù)測(cè)和控制，做到人盡其才、才盡其用，釋放人的潛能，充分實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3層意思：方法、內(nèi)容和目的。人力資源管理的重要性人力資源的地位未來(lái)管理的發(fā)展要求實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證……二、人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論人力資源管理是隨著人類社會(huì)的進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸發(fā)展和完善起來(lái)的。人力資源管理形成于20世紀(jì)初中期，迄今為止只有幾十年的歷史。19世紀(jì)末到20世紀(jì)初，管理理論剛剛形成，這一時(shí)期存在著三大管理理論，相對(duì)后期的管理理論，我們稱之為古典的組織管理理論：

泰羅的人事管理理論（6點(diǎn)）法約爾的人事管理理論（10點(diǎn)）韋伯的人事管理理論（4點(diǎn)）人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論泰羅的人事管理理論（6點(diǎn)）（1）科學(xué)地確定勞動(dòng)定額（2）挑選與崗位技能要求相符的工人（3）實(shí)行刺激性的差別記件工資制（4）科學(xué)地培訓(xùn)工人（5）倡導(dǎo)勞資雙方合作（6）實(shí)行專業(yè)職能管理，將腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)分開人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論法約爾的人事管理理論（10點(diǎn)）（1）按崗位進(jìn)行專業(yè)勞動(dòng)分工（2）權(quán)責(zé)一致（3）紀(jì)律（4）個(gè)人利益服從整體利益（5）公平報(bào)酬（6）合適的集權(quán)與分權(quán)（7）秩序（8）人員穩(wěn)定（9）團(tuán)結(jié)與協(xié)作（10）首創(chuàng)精神

人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論韋伯的人事管理理論（4點(diǎn)）（1）勞動(dòng)分工工作應(yīng)分解為簡(jiǎn)單的、例行的和明確定義的任務(wù)。（2）法定職權(quán)每一個(gè)職位都有明確規(guī)定的職權(quán)范圍。（3）正式的選拔所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育或正式考試取得的技術(shù)資格而被選拔的。（4）非人格性

進(jìn)行理性管理，避免攙雜個(gè)人情感。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———古典的組織管理理論古典管理理論的共同點(diǎn)：古典管理理論關(guān)于人事管理的學(xué)說，對(duì)人事管理做出了重要的貢獻(xiàn)，大大地提高了工作效率，促進(jìn)了社會(huì)的發(fā)展和員工生活的改善。但是，古典管理理論對(duì)勞動(dòng)者的社會(huì)和心理沒有給予足夠的關(guān)注，將工人看作是“經(jīng)濟(jì)的人”，認(rèn)為人工作的唯一目的是為了金錢，人很懶惰，不愿意負(fù)責(zé)任。因此，主張采用“胡羅卜加大棒”的管理方式，即一方面用金錢來(lái)刺激人努力工作，另一方面，通過嚴(yán)密的監(jiān)督、控制以及懲罰逼迫其完成工作任務(wù)。隨著社會(huì)的進(jìn)步，生產(chǎn)方式的改變，特別是從主要依靠體力勞動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕揽磕X力勞動(dòng)的改變，這種管理方式失去了原有的作用。于是，行為科學(xué)理論應(yīng)運(yùn)而生。人力資源管理理論和實(shí)踐的發(fā)展

———行為科學(xué)階段的管理理論霍桑實(shí)驗(yàn)—行為科學(xué)理論是在著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。所謂“霍桑實(shí)驗(yàn)”是指1924—1932年在美國(guó)西方電氣公司所屬的霍桑工廠所做的實(shí)驗(yàn)。通過8年的實(shí)驗(yàn)，哈佛大學(xué)的教授埃爾頓-梅奧提出了以下觀點(diǎn)：（1）工人是“社會(huì)人”，不是“經(jīng)濟(jì)的人”，他們不僅有經(jīng)濟(jì)上的需求，還有社會(huì)方面的需求，如友誼的需求、歸屬的需求、與人交往的需求等。（2）勞動(dòng)生產(chǎn)率不僅受生產(chǎn)技術(shù)和工作方法的影響，而且，還會(huì)受到人的心理因素的影響。行為與情緒是密切相關(guān)的，組織中人際關(guān)系的好壞、員工士氣的高低是影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要因素。（3）正式組織中形成非正式組織是有一定必然性的，管理者應(yīng)重視非正式組織的作用，因?yàn)樗鼘?duì)滿足員工的社會(huì)需求發(fā)揮著重要的作用。

三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理之間的區(qū)別

第二次世界大戰(zhàn)之后，管理理論的發(fā)展進(jìn)入現(xiàn)代管理理論階段。對(duì)人的管理也由人事管理發(fā)展成為人力資源管理。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：管理的重點(diǎn)管理的活動(dòng)管理的內(nèi)容管理的方式管理的觀念

人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（1）管理的重點(diǎn)方面：

人事管理是以事為核心。人事管理是管人和與人有關(guān)的事，而且，以管事為核心，偏重于比較具體的有關(guān)人員的錄用、調(diào)配、提職、退休等工作。人力資源管理是以人為核心，研究人的心理、需求，激勵(lì)和開發(fā)人的潛能，保障人的合法權(quán)益。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（2）管理活動(dòng)方面：

人事管理是被動(dòng)反應(yīng)型。人事工作只管人員錄用、調(diào)配、人事任免，像管理機(jī)器一樣管理人。人力資源管理是主動(dòng)開發(fā)型。首先根據(jù)組織目標(biāo)做出人力資源規(guī)劃，根據(jù)需要預(yù)先做出計(jì)劃安排，并主動(dòng)了解人員的需求，并盡力滿足員工的不同需求，為員工設(shè)計(jì)生涯發(fā)展，充分挖掘和發(fā)揮其潛力。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（3）管理內(nèi)容方面：

人事管理的內(nèi)容比較窄，主要是新人的錄用、在職人員的管理以及老職工的退休。而人力資源管理的內(nèi)容比較寬，它不僅包括人事管理的內(nèi)容，而且還要包括制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、工作分析、員工生涯設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)工作關(guān)系等。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（4）管理方式方面：

人事管理是孤立的、靜止的，人事管理的各項(xiàng)工作之間是分離的，與組織目標(biāo)、其他部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)之間是脫節(jié)的。而人力資源管理是整體的、動(dòng)態(tài)的，它將組織目標(biāo)、各部門目標(biāo)以及各人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，將選聘、考核、培訓(xùn)、激勵(lì)等工作有機(jī)結(jié)合起來(lái)，形成一個(gè)系統(tǒng)。

人事管理與人力資源管理的區(qū)別：（5）管理觀念人是成本，還是資源？人是工具，還是一個(gè)人格完善的個(gè)體？討論：鼎文酒店

第三講項(xiàng)目人力資源管理特點(diǎn)

一管理的概念

管理之道，在于借力。管理，就是用別人的手達(dá)到自己的目的。管理是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動(dòng)過程。管理是某一組織中，為完成目標(biāo)而從事的對(duì)人與物質(zhì)資源的協(xié)調(diào)活動(dòng)。……共同追求：有效性P.Drucker語(yǔ)：“管理的最大失誤就是把一件錯(cuò)誤的事情做得很好?！睘槭裁矗豪^續(xù)投向錯(cuò)誤；“有計(jì)劃地放棄”比“有計(jì)劃地進(jìn)入”更重要。中國(guó)企業(yè)普遍“惜退”。進(jìn)入的決策易行，退出的決心難下。決定退—不做什么往往比決定進(jìn)—做什么更重要、更睿智。企業(yè)應(yīng)該再依舊成功時(shí)甘愿自我毀滅，如果他們不自我毀滅，別人就會(huì)將他們毀滅。人，是關(guān)鍵要素、杠桿要素。二、項(xiàng)目的人力資源管理特點(diǎn)

亨利·福特曾發(fā)出這樣的感嘆：“我買的是一雙手，為什么總是得到一個(gè)人呢？”作為大機(jī)器生產(chǎn)之典型的福特主義裝配線生產(chǎn)，需要的是像機(jī)器上的齒輪一樣轉(zhuǎn)動(dòng)的工人按嚴(yán)格的規(guī)范操作，而人類的易變性會(huì)影響到這種裝配線的規(guī)則性和標(biāo)準(zhǔn)化，從而影響生產(chǎn)率和質(zhì)量。人的行為的標(biāo)準(zhǔn)就是機(jī)器運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，與標(biāo)準(zhǔn)化相對(duì)立的創(chuàng)造性和個(gè)人色彩不僅不是優(yōu)點(diǎn)，而且是必須通過泰勒式訓(xùn)練加以去除的。借用福特的話來(lái)說，就是把“一個(gè)人”訓(xùn)練為“一雙手”。管理就是用別人的手達(dá)到自己的目的。項(xiàng)目中人的特征

主觀能動(dòng)性協(xié)同性社會(huì)性

三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)由于項(xiàng)目的臨時(shí)性、成員來(lái)源的多方面性、項(xiàng)目的任務(wù)和人員結(jié)構(gòu)的特殊性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有以下一些特點(diǎn)：（1）人員構(gòu)成的多樣性（2）人員結(jié)構(gòu)的層次性（3）人員能力的潛在性（4）人員組成的可變性四、項(xiàng)目階段人力資源工作的特點(diǎn)從項(xiàng)目的階段看，一般項(xiàng)目均有一個(gè)可行性研究、項(xiàng)目確定、開發(fā)完成、測(cè)試試用和加強(qiáng)改進(jìn)等階段。按照項(xiàng)目階段的規(guī)范描述，應(yīng)該是啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和收尾四個(gè)階段。而產(chǎn)品項(xiàng)目的生命周期也有醞釀期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。根據(jù)項(xiàng)目的不同階段，項(xiàng)目的人力資源管理的重點(diǎn)不同。（1）

啟動(dòng)階段： 1、

確定項(xiàng)目經(jīng)理 2、

人員獲取，建立一個(gè)合適的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

（2）

計(jì)劃階段： 1、

在項(xiàng)目范圍和工作說明中，考慮人力資源因素 2、

在工作分解結(jié)構(gòu)中，考慮人力資源因素 3、

編制項(xiàng)目的人力資源管理計(jì)劃 4、

在成本估算中，考慮人力資源因素 5、

在制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中，考慮人力因素 6、在編制項(xiàng)目預(yù)算中，考慮人力資源因素（3）

實(shí)施階段： 1、

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與溝通 2、

計(jì)劃跟蹤中的人力資源因素 3、

質(zhì)量管理中的人力資源因素 4、

變更控制中的人力資源因素（4）

收尾階段： 1、

項(xiàng)目總結(jié)與考核獎(jiǎng)罰

項(xiàng)目階段人力資源工作的特點(diǎn)案例討論凱西和喬第四講：項(xiàng)目人力資源

管理的基礎(chǔ)工作

你是否希望：管理者經(jīng)常抱怨－－忙、累、亂、低效；員工感受－－左右為難，無(wú)所適從；項(xiàng)目成員：事不關(guān)己，高高掛起，哪怕死人翻船，照樣心安理得。

工作職責(zé)的異議A：項(xiàng)目成員甲B：項(xiàng)目經(jīng)理C：項(xiàng)目成員乙

一、工作分析

工作分析是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析（崗位描述）＝工作說明書＋工作規(guī)范。

工作說明書：工作名稱或工作代號(hào)。工作活動(dòng)和工作程序。物理環(huán)境。社會(huì)環(huán)境。工作規(guī)范：一般要求。生理要求。心理要求。二、工作分析的過程·準(zhǔn)備階段：了解情況、樣本、建立關(guān)系、組成小組?！ふ{(diào)查階段：?jiǎn)柧怼⑻峋V、觀察、訪談、實(shí)驗(yàn)。·分析階段：審核整理信息、分析發(fā)現(xiàn)必要要素?！ね瓿呻A段：完成工作說明書和工作規(guī)范。期間要經(jīng)過調(diào)查再反饋的階段。三、工作分析的基本方法·資料分析法·問卷調(diào)查法·關(guān)鍵事件記錄法·面談法·現(xiàn)場(chǎng)觀察法（腦力活動(dòng)與偶然事件無(wú)效）·實(shí)驗(yàn)法等。四、編寫工作說明書的技巧清楚；指明范圍，如部門；按照經(jīng)理的要求等；專門化，選用最專門化的詞匯來(lái)表示，運(yùn)用表示動(dòng)作的詞匯如搜集、召集等；簡(jiǎn)單化，標(biāo)準(zhǔn)是新雇員讀了工作說明書后，對(duì)這份工作了如指掌。五、對(duì)工作分析的補(bǔ)充：------從打網(wǎng)球說開去六、人力資源規(guī)劃

定義：HRP是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持的開發(fā)的策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)期的利益。其特點(diǎn)：服務(wù)于戰(zhàn)略。受制于環(huán)境。政策作支撐。長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是目標(biāo)。作用：對(duì)組織是其他規(guī)劃的保障。對(duì)個(gè)人有利于培訓(xùn)和開發(fā)。七、HR需求預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)應(yīng)該考慮的因素：市場(chǎng)與顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的特殊要求；可能的雇員流動(dòng)率；結(jié)構(gòu)及其設(shè)置的必要性；現(xiàn)有員工的工作情況；定額及勞動(dòng)負(fù)荷未來(lái)的生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃及可能變動(dòng)的情況；導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化；本部門能夠獲得的資源。方法：主觀判斷法：德爾非法。定量分析預(yù)測(cè)法：工作負(fù)荷法。趨勢(shì)分析法：Y＝a+bx

工作負(fù)荷法：某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作，現(xiàn)擬預(yù)測(cè)未來(lái)三年操作所需的最低人力數(shù)。第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料得知這四類工作所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時(shí)間為：0.5,2,1.5,1小時(shí)/件。第二步，估計(jì)未來(lái)三年每類工作的工作量（產(chǎn)量）第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000

第三步折算為所需工作時(shí)數(shù)第一年第二年第三年工作1600060005000219000020000024000034350051000570004800060005000第四步根據(jù)實(shí)際的每人每年可工作時(shí)數(shù)，折算所需人力，假設(shè)每人每年工作小時(shí)數(shù)為1800小時(shí)，從上表中可知，未來(lái)三年所需人力數(shù)分別為：138、147、171人

第五講：激勵(lì)項(xiàng)目成員一、有關(guān)激勵(lì)的理論楊森這幾天一直很焦慮，因?yàn)樗X得項(xiàng)目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的工資、獎(jiǎng)金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動(dòng)上他還能相處什么新“招術(shù)”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點(diǎn)子”嗎？激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（1）需要和需求的概念

需要與需求的概念：人是有需要的，需要是一個(gè)具體行為發(fā)生、發(fā)展終止的基本心理過程。人們的一切活動(dòng)，都是為了滿足自己的某種需要，需要是人們行為的出發(fā)點(diǎn)。什么是需求，需求是人們的需要（人所追求的目標(biāo)）尚未滿足而達(dá)到的一種表現(xiàn)形式。是“人”這個(gè)個(gè)體在某種重要而有用或必不可少的，例如：食物匱乏、喪失和被剝奪時(shí)內(nèi)心的一種主觀感受。需要是目標(biāo)，需求是對(duì)目標(biāo)的“追求”過程。它們的具體過程是：缺乏某種東西（需要）—期待獲得滿足—產(chǎn)生欲望（需求）。因此，需求形成必須包含兩個(gè)條件： （1）缺乏、不足之感； （2）期待，求足之感。從以上例子可以看出：需求與需要分不開，需要是多種多樣的。需要的分類：生理上需要、物質(zhì)需要：衣、食、住、行、安全、成家等——人類的基本需要，推動(dòng)人們行為的強(qiáng)有力的需要——“利”心理上的需要、精神需要：——除了生理需要外的需要都屬于此種需要。如：文化、成就、歸屬、地位、自我成就、理想抱負(fù)等——“功”。需要的迫切性：遠(yuǎn)的間接需要：較概括的、抽象的、總的需求，常以理想抱負(fù)等形式表現(xiàn)出來(lái)——這種需要會(huì)促使行為產(chǎn)生較持久、穩(wěn)定的動(dòng)力，使人們的方向、目的很明確。近的直接需要：在以上的需要下，會(huì)產(chǎn)生一系列的具體需要，是促使人們行動(dòng)的直接動(dòng)力。需要的范圍：個(gè)人需要：直接用于個(gè)體的個(gè)人消費(fèi)——當(dāng)前與直接的個(gè)人利益。全體社會(huì)成員的社會(huì)需要——用于全社會(huì)的共同消費(fèi)，代表全體勞動(dòng)人民的共同利益、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。社會(huì)需要的滿足是社會(huì)存在及發(fā)展的前提與條件，也是個(gè)體需要得以滿足及提高的前提。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（1）需要和需求的概念

動(dòng)機(jī)的概念：心理學(xué)對(duì)動(dòng)機(jī)的概念是：引起動(dòng)作、行為的直接原因。它是一個(gè)全部的心理過程。實(shí)際上，動(dòng)機(jī)是需要與行為之間的重要中介。人類的由動(dòng)機(jī)引發(fā)的、維持與導(dǎo)向的行為，稱為動(dòng)機(jī)性行為。因此，研究動(dòng)機(jī)是討論需要和行為之間的必不可少的環(huán)節(jié)。動(dòng)機(jī)的來(lái)源：上面我們介紹，動(dòng)機(jī)來(lái)源于需要，從需要的來(lái)源，又可分為內(nèi)在和外在：內(nèi)在條件（需要）：個(gè)人缺乏某種東西的狀態(tài)——失去平衡、緊張?jiān)黾踊虿皇娣Ｍ庠跅l件（刺激）：個(gè)人身外刺激因素存在。動(dòng)機(jī)行為不論其來(lái)源何處，都會(huì)因時(shí)、因地、因情況、因人而產(chǎn)生不同的結(jié)果，這就是個(gè)體的差異，又相互作用——因此，行為是個(gè)體與環(huán)境交互作用的結(jié)果。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（2）行為與動(dòng)機(jī)的概念

動(dòng)機(jī)的種類：

凡是有關(guān)行為發(fā)生的原因和條件都可稱之為動(dòng)機(jī)，其分類為：生理性動(dòng)機(jī)：起源于身體內(nèi)部心理平衡狀態(tài)的變化，是生物的共同需要如饑、渴、睡、性、冷熱等衍生性動(dòng)機(jī)：起源于心理和社會(huì)因素，是經(jīng)過學(xué)習(xí)而產(chǎn)生，因人而異，是非機(jī)體性需要或個(gè)別性需要而產(chǎn)生的。如愛情、親和、成就、獨(dú)立、社會(huì)贊許等。優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)：人的行為的全部動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)中，優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)是強(qiáng)度最高的動(dòng)機(jī)。如先掙錢、后享受，先上學(xué)、后休閑等。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（3）需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)與行為關(guān)系

對(duì)動(dòng)機(jī)具有決定性影響作用的三種因素：嗜好與興趣：在同時(shí)有幾個(gè)目標(biāo)時(shí)，或同樣可以滿足某種個(gè)人需求時(shí)，則以興趣嗜好為選擇目標(biāo)。如逛街、看電影、讀小說、聽音樂都可滿足休閑目的時(shí)，你選哪種？?jī)r(jià)值觀：價(jià)值觀與興趣有關(guān)，其終極點(diǎn)就是理想。與生活方式、生活目標(biāo)有關(guān)，價(jià)值觀涉及到更廣泛、更長(zhǎng)期的行動(dòng)。抱負(fù)水準(zhǔn)：一種現(xiàn)象將自己的工作做到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的心理需求。行為動(dòng)機(jī)的測(cè)量方法： 行為動(dòng)機(jī)無(wú)法直接測(cè)量，只能從表現(xiàn)的外在行為去推斷分析。推斷的方法有：觀察法、自陳法、投射法等。激勵(lì)理論的基礎(chǔ)——

（3）需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)與行為關(guān)系

二、激勵(lì)理論認(rèn)知評(píng)價(jià)理論認(rèn)為：激勵(lì)因素可以分為內(nèi)在激勵(lì)因素，如成就感、責(zé)任、勝任工作所產(chǎn)生的愉快等，和外在激勵(lì)因素，如薪水、晉升、良好的工作環(huán)境等。

主要的內(nèi)在激勵(lì)理論有：（1）馬洛斯的需求層次論（2）麥格雷戈的X、Y理論（3）麥格雷戈的自我需要理論（4）阿爾德弗的ERG理論（5）麥克利蘭的三層成就需要理論（6）赫茨伯格的雙因素理論主要的外在激勵(lì)理論有：（1）洛克的目標(biāo)設(shè)置理論（2）弗羅姆的期望理論（3）亞當(dāng)斯的公平等價(jià)理論內(nèi)在激勵(lì)理論（1）馬洛斯的需求層次論（2）麥格雷戈的X、Y理論和大內(nèi)的Z理論（3）麥格雷戈的自我需要理論（4）阿爾德弗的ERG理論（5）麥克利蘭的三層成就需要理論（6）赫茨伯格的雙因素理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4受尊重的需要5自我實(shí)現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要受尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要答案：需要針對(duì)不同的層次對(duì)象，建立（滿足）不同的目標(biāo)麥格雷戈的X理論和Y理論和大內(nèi)的Z理論

美國(guó)學(xué)者道格拉斯·麥格雷戈根據(jù)企業(yè)對(duì)待員工的不同態(tài)度和管理方法，總結(jié)出了X、Y兩種理論。

X理論認(rèn)為人是經(jīng)濟(jì)人，人天生是懶惰的，生活的目的就是追求物質(zhì)方面的滿足。不負(fù)責(zé)任，沒有志向，在允許的條件下，會(huì)消極怠工，所以必須強(qiáng)迫他們工作。這種理論在很長(zhǎng)一段時(shí)間是西方工業(yè)國(guó)家管理員工的出發(fā)點(diǎn)。所謂X理論，反映的是經(jīng)理人對(duì)員工的不信任，主張對(duì)員工嚴(yán)加看管。Y理論是后期比較流行的理論。這種理論認(rèn)為人是自我實(shí)現(xiàn)的人，工作是人們的一種需要，員工通過工作才能實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。員工能夠自我監(jiān)督和控制，能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造精神。因此，Y理論認(rèn)為員工都是善良的，完全可以通過激勵(lì)的方式使其自覺地為企業(yè)工作。

其他內(nèi)在激勵(lì)理論

阿爾德弗的ERG理論阿爾德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。他把人的需要分為三類，即存在需要、關(guān)系需要和成長(zhǎng)需要。麥克利蘭的成就三層需要理論成就需要理論是麥克利蘭（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要，尤其是對(duì)成就需要進(jìn)行了深入的探討。赫茲伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？赫茲伯格的雙因素理論健康因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感

雙因素理論認(rèn)為：健康因素如果不滿足，會(huì)產(chǎn)生不滿意的情況；健康因素即使?jié)M足了，也不能激勵(lì)員工更賣力地干活。人們工作的主要激勵(lì)因素是個(gè)人成績(jī)表現(xiàn)以及由此獲得的認(rèn)可度，包括： 工作成就、認(rèn)可度、工作本身、責(zé)任、晉升和發(fā)展

外在激勵(lì)理論（1）

洛克的目標(biāo)設(shè)置理論（2）

弗羅姆的期望理論（3）

亞當(dāng)斯的公平等價(jià)理論洛克的目標(biāo)設(shè)置理論洛克提出了目標(biāo)設(shè)置理論，認(rèn)為工作目標(biāo)的明確性可以提高工作的績(jī)效。因?yàn)槿擞邢Ｍ私庾约盒袨榈慕Y(jié)果和目的的認(rèn)知傾向，這種傾向可以減少行為的盲目性，提高行為的自我控制程度。明確的工作目標(biāo)可以使人們知道他們要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特別是目標(biāo)相對(duì)于員工的能力有一定的難度但又是通過一定程度的努力可以實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)能提供一種挑戰(zhàn)性，同時(shí)通過目標(biāo)的完成，員工獲得成就感，也滿足了自我成長(zhǎng)的需要。目標(biāo)設(shè)置理論非常強(qiáng)調(diào)及時(shí)地給予員工工作情況的反饋，使得員工對(duì)自己的工作完成情況有清楚的認(rèn)識(shí)。洛克的理論，是目標(biāo)管理重要的理論依據(jù)。由于目標(biāo)管理具有任務(wù)目標(biāo)明確、量化，易于評(píng)價(jià)考核的優(yōu)點(diǎn)，因此在企業(yè)管理中得到了廣泛的應(yīng)用，目標(biāo)管理同樣適合項(xiàng)目的管理。佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無(wú)幾。為什么？佛羅姆的期望理論弗羅姆認(rèn)為，人們之所以采取某種行為，是因?yàn)樗X得這種行為可以有把握達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)他有足夠的價(jià)值。用公式表示期望理論就是：

動(dòng)機(jī)激勵(lì)水平M=效價(jià)V（效果的可能性）*期望值E（效果的價(jià)值）佛羅姆的期望理論效價(jià)：是指?jìng)€(gè)人對(duì)某種結(jié)果效用價(jià)值的判斷，即人們對(duì)某種目標(biāo)的、某種結(jié)果能否滿足個(gè)人需要的價(jià)值判斷?；蛘哒f是某種結(jié)果對(duì)個(gè)人的吸引力。如果目標(biāo)結(jié)果：很重要效價(jià)>0無(wú)意義效價(jià)=0不利效價(jià)<0效價(jià)的階段性：效價(jià)可能不是一步達(dá)到的，因此，它可能有多個(gè)階段性：低階結(jié)果----為了達(dá)到高階結(jié)果必須達(dá)到的最初結(jié)果。高階結(jié)果----是個(gè)人在某一行動(dòng)中希望達(dá)到的最終結(jié)果。佛羅姆的期望理論期望：期望是使一個(gè)人對(duì)自己通過努力達(dá)到某種結(jié)果可能性大小的主觀估計(jì)。因此，期望是一種主觀概率，它的數(shù)值在0與1之間。主觀的0概率是指?jìng)€(gè)人絕對(duì)肯定某種行為將不會(huì)得到結(jié)果，主觀的1概率則肯定這一行動(dòng)一定會(huì)得到結(jié)果，而其它的概率水平則介于兩者之間。所以，希望概率越接近1，則對(duì)人的激勵(lì)水平也越高。所以，弗羅姆的期望理論認(rèn)為，要發(fā)揮激勵(lì)的作用，要考慮被激勵(lì)者對(duì)效價(jià)和期望的認(rèn)識(shí)和感覺，不能一相情愿。例如，以獎(jiǎng)酬為例，雖然公司規(guī)定達(dá)成某一工作指標(biāo)可以得到豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，但是如果員工認(rèn)為達(dá)到這一指標(biāo)的可能性很小，則不會(huì)付出較大的努力，激勵(lì)的作用就非常有限。這就是激勵(lì)效果的影響因素。我們例子的答案是什么？佛羅姆的期望理論激勵(lì)效果的影響因素：個(gè)體因素：人無(wú)論如何理智冷靜，但是當(dāng)他在思想、分析、推理、判斷和溝通時(shí)，都免不了受到個(gè)體情緒影響（問題越重要的，受情緒影因素的影響就越大）。這些影響可能包括：中樞神經(jīng)系統(tǒng)和內(nèi)分泌系統(tǒng)功能影響——生理系統(tǒng)影響。個(gè)人情緒的反應(yīng)直接影響行為的應(yīng)發(fā)和進(jìn)行（情緒被視為影響，自己對(duì)自己的體會(huì)較難。而他人則較易發(fā)現(xiàn)。）情緒沖突會(huì)對(duì)人的行為產(chǎn)生較大影響（當(dāng)然這種影響有可能向好的方面轉(zhuǎn)變，但也可能影響壞的方面轉(zhuǎn)變。）佛羅姆的期望理論激勵(lì)效果的影響因素：環(huán)境因素：環(huán)境對(duì)人的行為是會(huì)有所影響的，要將人的引向某一方向，那么就必須使人們與其周圍環(huán)境做出相應(yīng)的變化和調(diào)整：或改變環(huán)境——很難、也很有限?；蚴谷诉m應(yīng)環(huán)境。如果人與環(huán)境經(jīng)常處于不協(xié)調(diào)的狀態(tài)下，不但會(huì)影響人的行為，而且會(huì)導(dǎo)致生理上的變化。引導(dǎo)人們適應(yīng)環(huán)境的方法主要有以下幾種：目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)內(nèi)容明確規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)：不能太高或太低，是一種跳一跳，就能摘到的果子。制定方案建議制度，集思廣益，參考他人經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)。公開授權(quán)：權(quán)、責(zé)公開化，使是每人都正視自己的權(quán)利和責(zé)任佛羅姆的期望理論激勵(lì)效果的分析：實(shí)際結(jié)果與期望值的比較：>高興、信心大增結(jié)果/期望>1高興=預(yù)料之中，平平結(jié)果/期望=1正常<產(chǎn)生挫折感、激發(fā)力量失去作用，失望不高興結(jié)果/期望<1所以，動(dòng)機(jī)和績(jī)效的關(guān)系并不是絕對(duì)化的，能力和機(jī)遇對(duì)于績(jī)效也有非常重要的作用。可以認(rèn)為員工的工作績(jī)效是能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)遇三者相結(jié)合作用的結(jié)果。亞當(dāng)斯的公平理論公平等價(jià)理論是美國(guó)亞當(dāng)斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出來(lái)的。它又稱為“社會(huì)比較理論”側(cè)重于研究報(bào)酬對(duì)人們工作積極性的影響。公平等價(jià)理論是建立在員工會(huì)把自己的報(bào)酬與投入之比與其它人的報(bào)酬與投入之比進(jìn)行比較這一假設(shè)上。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。公平等價(jià)理論認(rèn)為，員工所負(fù)的責(zé)任、權(quán)職和員工所獲得的薪酬、晉升等因素所造成員工的公平感對(duì)員工的激勵(lì)起著重要作用。

亞當(dāng)斯的公平理論公平理論對(duì)我們的啟發(fā)：影響?yīng)剟?lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公正，使比較在客觀上相對(duì)平衡，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。包括：1)大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是沒有的；2)不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會(huì)客觀一些；3)不要按勞付酬，按勞付酬是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。亞?dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。泰穆汗和威廉姆的權(quán)利研究郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？泰穆汗和威廉姆的權(quán)力研究高層經(jīng)理給項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)：

任務(wù)分配權(quán)、預(yù)算制定與控制權(quán)、提升建議/批準(zhǔn)權(quán)、資金使用權(quán)、處罰權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力不是職務(wù)所固有的項(xiàng)目經(jīng)理主要通過個(gè)人的人格魅力、經(jīng)驗(yàn)、影響力、協(xié)調(diào)能力來(lái)從事管理影響力不可能只靠權(quán)力泰穆汗和威廉姆的權(quán)力研究項(xiàng)目經(jīng)理的9條基本影響因素1、權(quán)利——發(fā)布命令的正當(dāng)?shù)牡燃?jí)權(quán)利2、任務(wù)——可感知到的對(duì)工作任務(wù)分配的影響力3、預(yù)算——可感知到支配資金的能力4、提升——提拔員工的權(quán)力5、資金——漲工資和增加福利的權(quán)利6、處罰——有實(shí)施處罰的權(quán)利7、工作挑戰(zhàn)——為特定員工分配所喜好的工作的權(quán)力8、專門技術(shù)——擁有其他人很需要的知識(shí)、技術(shù)和技能9、友誼——良好的人際關(guān)系交流互動(dòng)

你認(rèn)為，在IT企業(yè)，那一種理論比較符合企業(yè)實(shí)際，或者都不符合？ 你認(rèn)為對(duì)待“白領(lǐng)”階層，應(yīng)該如何激勵(lì)？第六講：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求一、團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征（1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常是跨職能的（2）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通常是一個(gè)臨時(shí)性的（3）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員具有不穩(wěn)定性三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用（1）更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（2）可滿足成員心理需要（3）使個(gè)人得到更快的進(jìn)步（4）較強(qiáng)的凝聚力（5）提高決策的質(zhì)量四、建立團(tuán)隊(duì)的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開始的第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)

利用WBS等工具決定需要做什么通過前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員招聘團(tuán)隊(duì)成員通過團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃小案例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料?！澳闱宄艺f的了嗎？”“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。五、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同階段形成階段(Forming)疑問階段(Storming)規(guī)范階段(Norming)執(zhí)行階段(Performing)六、團(tuán)隊(duì)發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著力于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？團(tuán)隊(duì)發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)---------指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegativestyle)七、團(tuán)隊(duì)成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？八、團(tuán)隊(duì)成員的選擇項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的選擇應(yīng)遵循以下三個(gè)原則 （1）用更少更好的人 （2）使任務(wù)與人員技能和動(dòng)機(jī)相匹配 （3）人員選擇應(yīng)強(qiáng)調(diào)彼此之間的互補(bǔ)性和協(xié)調(diào)性項(xiàng)目組成員相關(guān)要求：

候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約束九、建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一般管理技術(shù)績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)十、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力

凝聚力指團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的吸引力，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的向心力，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互吸引。也有人把凝聚力定義力：團(tuán)隊(duì)使成員積極從事團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，拒絕離開的吸引力。團(tuán)隊(duì)的凝聚力不僅是維持團(tuán)隊(duì)存在的必要條件，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)潛能的發(fā)揮有重要作用。一個(gè)團(tuán)體如果失去了凝聚力，就不可能完成組織賦予的任務(wù)，本身也就失去了存在的條件。

影響團(tuán)隊(duì)凝聚力的因素

1、成員與成員之間的吸引力。成員利益一致，關(guān)系和諧，互相關(guān)心、愛護(hù)和幫助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。2、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)對(duì)成員的吸引力。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的內(nèi)容、形式、頻率適合成員，吸引力就大；反之，活動(dòng)不受成員的歡迎，吸引力就會(huì)降低，甚至?xí)畛蓡T產(chǎn)生厭倦、反感心理，從而脫離該團(tuán)隊(duì)。

3、團(tuán)隊(duì)對(duì)滿足成員個(gè)人需要的吸引力。團(tuán)隊(duì)滿足成員個(gè)人的各種物質(zhì)和心理需要，是增強(qiáng)團(tuán)體吸引力的最重要條件。

凝聚力與生產(chǎn)效率之間的關(guān)系①團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同組織目標(biāo)一致程度高，則團(tuán)隊(duì)的凝聚力雖然低，也能提高生產(chǎn)率②團(tuán)隊(duì)目標(biāo)同組織目標(biāo)一致程度高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也高，會(huì)大大提高生產(chǎn)率；③團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)很不一致，但團(tuán)隊(duì)的凝聚力卻很高，那么，生產(chǎn)率就下降；④團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)一致程度很低，如果團(tuán)隊(duì)凝聚力也低，則團(tuán)隊(duì)幾乎沒有有效的生產(chǎn)率可言。十一、如何增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力

（1）建立共同的愿景

愿景是項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組織成員共同建立起來(lái)的、融項(xiàng)目目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)于一體的、項(xiàng)目組織成員們努力要追求的目標(biāo)。有了這樣一個(gè)目標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就可以對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生強(qiáng)大的吸引力，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，另外，愿景使組織目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度一致，因此可以使團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率大大提高。如何增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力

（2）采取措施滿足項(xiàng)目組織成員各種物質(zhì)和精神需求除了建立共同的愿景之外，在項(xiàng)目建設(shè)的過程中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注意采取必要的措施滿足項(xiàng)目組織成員各種物質(zhì)和精神需求，使其不斷受到激勵(lì)，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的吸引力。如：通過使成員承擔(dān)的工作內(nèi)容更有挑戰(zhàn)性，授予他們?cè)诠ぷ髦懈蟮淖灾鳈?quán)，來(lái)滿足他們希望實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的精神需要；通過為成員提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，來(lái)滿足他們希望不斷提高自身價(jià)值、不斷成長(zhǎng)的需要；通過公平合理的工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放，來(lái)滿足他們希望不斷改善生活條件的需要；通過各種各樣豐富多彩的業(yè)余活動(dòng)的安排，如聚餐、郊游等，來(lái)滿足他們希望與人交往、精神溝通的需要。如何增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力

（3）加強(qiáng)日常工作中項(xiàng)目組成員之間的溝通和參與意識(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)多方面人才、多種需要匯聚的團(tuán)體，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，任何一個(gè)人都不可能是全知全曉的。因此，信息的溝通、全員的參與，利用集體的智慧，是項(xiàng)目取得成功的基礎(chǔ)。在這方面，我們將在下一章——項(xiàng)目的溝通管理中，專門進(jìn)行討論。如何增強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力

（4）成為具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者

美國(guó)的羅伯特.豪斯認(rèn)為,具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者具有以下特點(diǎn)：自信；有遠(yuǎn)見；能清楚表述目標(biāo)；對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有堅(jiān)定信念；不循規(guī)蹈矩；努力變革；對(duì)環(huán)境敏感。有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有什么樣的影響呢？羅伯特.豪斯對(duì)此也進(jìn)行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。為有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工，會(huì)因?yàn)槭艿郊?lì)而付出更多的工作努力，而且，由于他們喜愛和敬佩自己的領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)表現(xiàn)出更高的滿意度。而滿意度越高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力越強(qiáng)。怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？成員交流經(jīng)?；?，使他們感覺團(tuán)隊(duì)的存在確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng)第七講：項(xiàng)目成員的績(jī)效管理·松下先生說：企業(yè)最好的資產(chǎn)是人?！ち罱?jīng)理人員頭疼的問題是：怎樣才能使企業(yè)所需要的員工得到適時(shí)、適量、適才的運(yùn)用？怎樣才能激發(fā)員工的工作熱情和干勁，以提升組織績(jī)效？怎樣才能留住企業(yè)優(yōu)秀的員工，保證企業(yè)的相對(duì)穩(wěn)定。通過該課程的學(xué)習(xí)：·全面清楚地了解員工績(jī)效評(píng)價(jià)這一管理工具?！ひ?guī)范員工的行為。全面提升企業(yè)人力資源管理水平。·建立公司評(píng)價(jià)體系與公司戰(zhàn)略、價(jià)值觀的清晰聯(lián)系。(從一個(gè)民間故事說開去)一、績(jī)效管理的三大前提員工的行為是理性的；員工是有潛能的；員工的行為是可以引導(dǎo)的。二、三大魔鬼問題如果我努力了,是否有績(jī)效?如果我有績(jī)效,企業(yè)是否會(huì)給我獎(jiǎng)勵(lì)?如果企業(yè)給我獎(jiǎng)勵(lì),是否符合我的目標(biāo)?三、績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)：用來(lái)測(cè)定員工有效工作程度的一種行為與工具。正式的、非正式的同時(shí)存在?？?jī)效管理：改進(jìn)績(jī)效的一系列努力。

價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配需要特別關(guān)注的是：績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值取向。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該基于工作分析與目標(biāo)管理?？?jī)效評(píng)價(jià)不是管理者揮舞的管理“大棒”,而是一個(gè)管理工具。績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該與價(jià)值分配建立穩(wěn)定的聯(lián)系。反饋小案例：白民大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員，工作頭兩年，其工作業(yè)績(jī)確實(shí)讓人不敢恭維。但是隨著時(shí)間的推移，其銷售額開始上升了，到第3年年底，他根據(jù)與同事之間的比較，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售冠軍。不過，公司的政策是不公布個(gè)人的銷售額，也不鼓勵(lì)互相比較，所以小白還不能肯定。去年，小白干得特別出色，到9月底就完成了全年的銷售定額，但是經(jīng)理對(duì)此卻沒有任何反應(yīng)。盡管工作上非常順利，但是小白總覺得心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴他們干得是好是壞，也從沒有人關(guān)注他們的銷售額。他聽說本市的另外兩家合資企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有《公司通訊》之類的小報(bào)，不時(shí)對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)進(jìn)行報(bào)道與公布，讓人人都知道銷售員的銷售情況，并且要表?yè)P(yáng)季度和年度最佳銷售員，想到自己公司的做法，小白氣得……。上星期小白找到日方經(jīng)理，談了他的想法，不料日方經(jīng)理說，這是既定政策，而且也是本公司的文化特點(diǎn)，從而拒絕了他的建議。幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖去了，而他的辭職報(bào)告理由很簡(jiǎn)單：自己的貢獻(xiàn)沒有被給予充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。“明知山有虎，偏向虎山行”

——績(jī)效評(píng)價(jià)的管理功能員工發(fā)展工作改進(jìn)職務(wù)升遷職業(yè)規(guī)劃調(diào)整薪資溝通協(xié)調(diào)績(jī)效管理四、評(píng)價(jià)中的誤區(qū)與困境：兩張皮：其一是指各部門或員工工作績(jī)效水平高，但是，公司整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平低。其二是對(duì)員工評(píng)價(jià)的內(nèi)容與員工實(shí)際從事的工作之間不一致。

流于形式：沒有真正重視起來(lái)，趨中化現(xiàn)象嚴(yán)重。過于追求評(píng)價(jià)的完美性:表格完美、方法要科學(xué)、流程規(guī)范?？?jī)效管理的核心目的不明確：績(jī)效評(píng)價(jià)不是績(jī)效管理?？?jī)效管理的核心目的有兩個(gè)：價(jià)值分配的依據(jù)；規(guī)范員工行為。評(píng)價(jià)敵不過情面：績(jī)效評(píng)價(jià)等于績(jī)效管理：績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)沒有重點(diǎn)：指標(biāo)繁雜，將評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者弄昏，面面俱到，KPI不明顯。神化績(jī)效管理：管理基礎(chǔ)；難以把握；

評(píng)價(jià)中的困境·評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)難以確定。沒有一個(gè)令人信服的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)就失去了意義?！な裁词莾?yōu)良績(jī)效。有人手腳慢，但是愛琢磨問題，經(jīng)常提合理化建議，其績(jī)效是優(yōu)是劣？·工作努力，但績(jī)效不佳；工作不努力，績(jī)效佳?！ぴu(píng)價(jià)期限與頻率應(yīng)該多長(zhǎng)。路遙知馬力，路要多遙呢？蓋棺定論?！ず腺Y企業(yè)的價(jià)值沖突，如黨群部門是否是關(guān)鍵績(jī)效部門等。

小案例：

?某公司為了在西南市場(chǎng)贏得一席之地，委派x到重慶任分公司銷售經(jīng)理，x上任后身先士卒、努力工作，但銷售績(jī)效為0，這種情況還沒有結(jié)束，直到第六任經(jīng)理y上任后才打破了這種局面。對(duì)于x君以及其他5位經(jīng)理人員該如何評(píng)價(jià)？?為了攻克技術(shù)難題，周君帶著幾位下屬制定了詳細(xì)的攻關(guān)計(jì)劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)通過后，正式投入運(yùn)作。周君對(duì)項(xiàng)目寄予厚望，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)全身心地工作，用周君的話說，“項(xiàng)目，就是我的生命”。應(yīng)該說，周君是一位不錯(cuò)的項(xiàng)目經(jīng)理，但是，直到項(xiàng)目截止期，項(xiàng)目就是不見成果。項(xiàng)目還要不要做下去，大家在討論時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目開始時(shí)的假設(shè)本身就是錯(cuò)誤的，再做下去肯定是徒勞。整整10個(gè)月另三天，30多個(gè)項(xiàng)目組成員，耗費(fèi)了公司大量的人力、物力、財(cái)力，周君無(wú)法接受這個(gè)事實(shí)，一病就是快2個(gè)月。在公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，該怎樣評(píng)價(jià)呢？五、績(jī)效評(píng)價(jià)的程序確立績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系決定評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者安排對(duì)考績(jī)者的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)或被評(píng)價(jià)者直接上級(jí)聽取有關(guān)人員意見并進(jìn)行評(píng)定——最終評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者；“同意者”——簽名答復(fù)“不同意者”不可控因素的評(píng)估績(jī)效評(píng)價(jià)委員會(huì)的再次評(píng)價(jià)不同意六、評(píng)價(jià)方法舉例：傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法圖形等級(jí)量表法列出評(píng)價(jià)要素，按照被評(píng)價(jià)者的表現(xiàn)給出評(píng)價(jià)等級(jí)ABCDE的方法。交替排序法：列出被評(píng)價(jià)者名單，在某一績(jī)效特征上，誰(shuí)排第一、誰(shuí)排最后，然后再在剩下的雇員里挑選誰(shuí)最好、誰(shuí)最差。直至所有雇員都填進(jìn)表中為止。評(píng)價(jià)方法舉例：傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法例舉配對(duì)比較法評(píng)價(jià)者要根據(jù)每一種評(píng)價(jià)要素（如工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）將每一位雇員與其他雇員進(jìn)行配對(duì)比較。評(píng)價(jià)方法舉例：平衡記分卡

什么是平衡記分卡（BSC）

R.S.開普蘭和D.P.諾頓發(fā)明，最早發(fā)表于1992年12月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》，由單純注重財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)而既重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，也關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以，該方法試圖找到公司短期追求和長(zhǎng)期追求之間的平衡，故稱BalancedScoreCard。在行業(yè)中有一定地位的公司使用該方法的企業(yè)較多！如果你的公司還處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期，鞏固地位的時(shí)期，則應(yīng)傾向使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)小需要偏執(zhí)一點(diǎn)，而企業(yè)大的話，需要平衡！評(píng)價(jià)方法舉例：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators）的簡(jiǎn)稱，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的自主行動(dòng)，以不斷地增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，謀求企業(yè)的長(zhǎng)期利益。KPI技術(shù)被引進(jìn)我國(guó)后，被廣泛使用。它符合2：8原理。KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn)：指標(biāo)的關(guān)鍵性；可操作性；職位可控制性。

確定KPI的技巧

評(píng)價(jià)項(xiàng)目應(yīng)該圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)職類進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，再對(duì)職種進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，最后對(duì)職位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。評(píng)價(jià)如果與戰(zhàn)略相脫離，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象，KPI應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)環(huán)境做出及時(shí)調(diào)整。·評(píng)價(jià)項(xiàng)目要具體?！ぴu(píng)價(jià)項(xiàng)目應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)相一致。如對(duì)巡邏警察的評(píng)價(jià)，不能以里程來(lái)評(píng)價(jià)。對(duì)售后服務(wù)接線員不能以接電話的次數(shù)來(lái)評(píng)價(jià)。.評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)公司的價(jià)值觀?！ぴu(píng)價(jià)的項(xiàng)目要全面但是要體現(xiàn)“關(guān)鍵性”。遲到與缺勤?！ぶ贫ㄇ泻蠈?shí)際的評(píng)價(jià)目標(biāo)。如對(duì)人事經(jīng)理的評(píng)價(jià)，就不能用在門衛(wèi)。如Intel公司的用人觀?！ぴu(píng)價(jià)項(xiàng)目應(yīng)該是員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的。.評(píng)價(jià)指標(biāo)最好不要超過5個(gè)。崗位工作重點(diǎn)與KPI

崗位KPI設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI，它直接與部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI相關(guān)聯(lián)。到了崗位層面，結(jié)果性指標(biāo)相對(duì)較少，而行為性指標(biāo)相對(duì)較多。崗位KPI與關(guān)鍵行為企業(yè)文化與價(jià)值觀

行為要求部門工作重點(diǎn)與目標(biāo)崗位職責(zé)崗位KPI設(shè)計(jì)模型例：研發(fā)人員績(jī)效評(píng)價(jià)：

績(jī)效指標(biāo)（80）關(guān)鍵行為（20）其他說明對(duì)工作目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的補(bǔ)充說明員工簽名：評(píng)價(jià)內(nèi)容（結(jié)果與行為）權(quán)重完成情況得分測(cè)試問題解決率運(yùn)行質(zhì)量（網(wǎng)上遺留問題次數(shù)、故障率、重大問題次數(shù)等）服務(wù)質(zhì)量（網(wǎng)上遺留問題解決率）開發(fā)計(jì)劃完成率開發(fā)過程規(guī)范符合度文檔記錄團(tuán)隊(duì)合作20%25%15%30%10%60%40%七、績(jī)效反饋技巧：強(qiáng)調(diào)具體行為。反饋要指向可控制的行為。反饋要指向具體目標(biāo)

確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)：雙方悅納。選擇最佳的場(chǎng)所。標(biāo)準(zhǔn)：安靜，保密。布置好面談的場(chǎng)所。注意說話的技巧。表?yè)P(yáng)－－批評(píng)－－表?yè)P(yáng)。總之持續(xù)不斷的績(jī)效反饋對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說，是非常重要的。是最能體現(xiàn)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與領(lǐng)導(dǎo)方法的管理過程，形式多樣、無(wú)時(shí)無(wú)處。結(jié)語(yǔ)：任何試圖提高管理的剛性以減少不確定性的管理努力，必然付出的代價(jià)是，降低企業(yè)的靈活性。平衡這一矛盾的唯一方法就是：通過培訓(xùn)與企業(yè)文化培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神；通過管理藝術(shù)的改善培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神。如：期望、基于人性等。注意看不見的含量的作用！第八講