組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第五講課件

15三月2024組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第五講案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點。

3/15/20242高級管理學(xué)——張慶1.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/20243高級管理學(xué)——張慶整個19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經(jīng)營管理”。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/20244高級管理學(xué)——張慶這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/20245高級管理學(xué)——張慶在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/20246高級管理學(xué)——張慶但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。

案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/20247高級管理學(xué)——張慶2.集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計了一個集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/20248高級管理學(xué)——張慶集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/20249高級管理學(xué)——張慶1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)、投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202410高級管理學(xué)——張慶執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202411高級管理學(xué)——張慶各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202412高級管理學(xué)——張慶由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202413高級管理學(xué)——張慶3.充分適應(yīng)市場的多分部體制杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202414高級管理學(xué)——張慶1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202415高級管理學(xué)——張慶杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結(jié)構(gòu)。在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟毩⒑怂銌挝?，分部?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202416高級管理學(xué)——張慶在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202417高級管理學(xué)——張慶由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù)，把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項政策。新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202418高級管理學(xué)——張慶這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%～100%，壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202419高級管理學(xué)——張慶4.“三頭馬車式”的體制杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負(fù)責(zé)將部門的情況匯報給執(zhí)行委員會，并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202420高級管理學(xué)——張慶60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202421高級管理學(xué)——張慶60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費物價指數(shù)上升4%，批發(fā)物價指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202422高級管理學(xué)——張慶1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術(shù)情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202423高級管理學(xué)——張慶

有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外，1967年，科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務(wù)。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202424高級管理學(xué)——張慶這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實行同族通婚，以防止家族財產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202425高級管理學(xué)——張慶另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說：“‘三頭馬車式’的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施”。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202426高級管理學(xué)——張慶60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202427高級管理學(xué)——張慶所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202428高級管理學(xué)——張慶思考參考題：1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？2.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。3.結(jié)合杜邦公司的實例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度。案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革

3/15/202429高級管理學(xué)——張慶組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)理論組織結(jié)構(gòu)類型組織設(shè)計的目的、任務(wù)和原則組織設(shè)計的權(quán)變因素3/15/202430高級管理學(xué)——張慶第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)理論勞動分工與專業(yè)化管理幅度與管理層次直線與參謀集權(quán)與分權(quán)授權(quán)部門化3/15/202431高級管理學(xué)——張慶一、勞動分工和專業(yè)化1.勞動分工和專業(yè)化的概念

在管理學(xué)上兩者是相同的概念，是指把組織的任務(wù)分解成若干更小的部分，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動的管理過程。3/15/202432高級管理學(xué)——張慶2.勞動分工和專業(yè)化的優(yōu)點有利于發(fā)揮個人的靈巧性；有利于縮短時間；有利于降低培訓(xùn)成本；有利于使用專用設(shè)備；有利于完成復(fù)合目標(biāo)。一、勞動分工和專業(yè)化3/15/202433高級管理學(xué)——張慶3.勞動分工和專業(yè)化的弊端分工會帶來工作的單調(diào)化；分工會阻礙組織內(nèi)部成員的流動，降低其對組織變化的適應(yīng)能力；專業(yè)化助長內(nèi)部沖突。一、勞動分工和專業(yè)化3/15/202434高級管理學(xué)——張慶4.尋求平衡

組織結(jié)構(gòu)所需要解決的第一個問題就是全面衡量分工的利弊，決定組織分工的程度。考慮分工程度時應(yīng)注意以下因素：①充分發(fā)揮職能專業(yè)化的優(yōu)點②只有存在“明顯間隙”特點的工作才能分開③要考慮組織成員的士氣一、勞動分工和專業(yè)化3/15/202435高級管理學(xué)——張慶二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關(guān)系①管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。②管理層次：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。3/15/202436高級管理學(xué)——張慶③在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。④兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平組織錐形組織二、管理幅度與管理層次1.管理幅度與管理層次的概念及其相互關(guān)系3/15/202437高級管理學(xué)——張慶優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。扁平組織3/15/202438高級管理學(xué)——張慶優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。錐形組織3/15/202439高級管理學(xué)——張慶2.影響管理幅度的因素①工作能力②工作的性質(zhì)和內(nèi)容③工作條件④工作環(huán)境二、管理幅度與管理層次3/15/202440高級管理學(xué)——張慶影響管理幅度的因素工作能力①主管的綜合能力、表達(dá)能力②下屬符合要求的能力工作的性質(zhì)和內(nèi)容①組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；②主管所處的層次；③下屬工作的相似性；④計劃的完善程度；⑤非管理事務(wù)的多少。3/15/202441高級管理學(xué)——張慶工作條件①助手的配備情況；②信息手段的配備情況；③工作地點的相近性。工作環(huán)境環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到的新問題就越多，下級的請示就越必要，上級的管理幅度就越小。影響管理幅度的因素3/15/202442高級管理學(xué)——張慶三、直線與參謀1.直線與參謀的概念a.從對組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用來說，直線是指對組織目標(biāo)的完成直接作出貢獻(xiàn)的人或部門；參謀是指幫助直線進(jìn)行工作的、向直線提供協(xié)助服務(wù)和咨詢活動的人或部門。b.從職權(quán)關(guān)系來說，直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線部門的是決策和行動的權(quán)力；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀部門的是思考、籌劃和建議的權(quán)利。3/15/202443高級管理學(xué)——張慶2.直線與參謀的矛盾年齡、教育等因素對于職權(quán)構(gòu)成的威脅對知識的認(rèn)可程度和依賴程度觀念不同三、直線與參謀3/15/202444高級管理學(xué)——張慶3.正確發(fā)揮參謀的作用明確直線與參謀的關(guān)系，分清直線與參謀的職權(quán)范圍和存在價值，從而形成相互尊重和配合的關(guān)系。授予參謀結(jié)構(gòu)必要的職能權(quán)力，提高參謀人員的積極性，但是授予參謀人員的職權(quán)必須適度，一般為事先咨詢權(quán)或事先征得同意的權(quán)限。直線部門或人員應(yīng)為參謀人員提供必要信息條件，以便他們能從參謀人員那里獲得更多有價值的支持。三、直線與參謀3/15/202445高級管理學(xué)——張慶四、集權(quán)與分權(quán)

權(quán)力的集中與分散是組織設(shè)計中的重要問題。這里所說的權(quán)力是指職權(quán)，即賦予管理系統(tǒng)中的某一職位的權(quán)力，其實質(zhì)是決策權(quán)限。3/15/202446高級管理學(xué)——張慶1.集權(quán)與分權(quán)的概念a.集權(quán)：將決策權(quán)集中在上級，下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定和指示行事。b.分權(quán)：上級將決策權(quán)分配給下級部門和機構(gòu)，使其能夠獨立自主處理問題。c.集權(quán)與分權(quán)是一組相對的概念，絕對的集權(quán)與絕對的分權(quán)都是不恰當(dāng)?shù)?，實際的組織設(shè)計就在于尋求某種平衡。四、集權(quán)與分權(quán)3/15/202447高級管理學(xué)——張慶2.判斷一個組織分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)決策的幅度決策的頻度決策的重要性對決策的控制程度四、集權(quán)與分權(quán)3/15/202448高級管理學(xué)——張慶3.集權(quán)與分權(quán)的利弊分析集權(quán)的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：形成政策與行動的一致性；使缺乏組織全面信息和綜合技能的下屬少犯決策錯誤；充分利用高層有特殊技能的專家或參謀的作用；有利于加強控制。四、集權(quán)與分權(quán)3/15/202449高級管理學(xué)——張慶過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量降低組織的適應(yīng)能力降低組織成員的工作熱情四、集權(quán)與分權(quán)3.集權(quán)與分權(quán)的利弊分析3/15/202450高級管理學(xué)——張慶4.影響集權(quán)與分權(quán)因素工作的重要性政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織歷史和組織所處的成長階段高層管理人員的控制能力組織的外部環(huán)境變化四、集權(quán)與分權(quán)3/15/202451高級管理學(xué)——張慶五、授權(quán)1.授權(quán)的概念及其意義a.授權(quán)：管理者將其權(quán)力的一部分授予下屬，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)莫毩Q策權(quán)和行動自主權(quán)。b.關(guān)于授權(quán)與分權(quán)的兩種理解①分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)。②授權(quán)是臨時的，分權(quán)是長期而正式的。3/15/202452高級管理學(xué)——張慶c.授權(quán)的含義：

①分派任務(wù)；②授予權(quán)力或職權(quán)；③明確責(zé)任。d.授權(quán)的主要意義：①嚴(yán)密組織結(jié)構(gòu)，改善組織關(guān)系；②減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；③發(fā)揮下屬專長，培養(yǎng)人才；④提高下屬的積極性，增進(jìn)效率。五、授權(quán)1.授權(quán)的概念及其意義3/15/202453高級管理學(xué)——張慶2.授權(quán)的基本過程五、授權(quán)授權(quán)診斷階段授權(quán)實施階段授權(quán)反饋階段3/15/202454高級管理學(xué)——張慶3.授權(quán)的一般原則重要性原則；適度原則；權(quán)責(zé)相當(dāng)原則；級差授權(quán)原則；正確選擇授權(quán)對象；控制的絕對性。五、授權(quán)3/15/202455高級管理學(xué)——張慶六、部門化1.部門化的概念及基本原則a.部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。b.部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則3/15/202456高級管理學(xué)——張慶2.組織部門化的基本形式職能部門化產(chǎn)品部門化地域部門化顧客部門化流程部門化六、部門化3/15/202457高級管理學(xué)——張慶把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。職能部門化3/15/202458高級管理學(xué)——張慶優(yōu)點：①各部門可配備該職能領(lǐng)域的專家；②由于各管理人員只需要熟悉相對較窄的一些技能，所以簡化了培訓(xùn)，易于控制和監(jiān)督；③能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層管理人員的決策順利執(zhí)行。職能部門化3/15/202459高級管理學(xué)——張慶不利影響：①決策因為可能脫離市場或顧客的實際情況而變得低效、緩慢和官僚；②易出現(xiàn)本位主義，部門之間協(xié)調(diào)困難；③對責(zé)任和組織績效較難確認(rèn)；④不利于綜合管理人員的培養(yǎng)。職能部門化3/15/202460高級管理學(xué)——張慶圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多元化經(jīng)營的企業(yè)。產(chǎn)品部門化3/15/202461高級管理學(xué)——張慶優(yōu)點：①各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的經(jīng)營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估；④可以培養(yǎng)綜合管理人才。產(chǎn)品部門化3/15/202462高級管理學(xué)——張慶主要缺點：①需要更多的綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本；②各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。產(chǎn)品部門化3/15/202463高級管理學(xué)——張慶為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。地域部門化3/15/202464高級管理學(xué)——張慶優(yōu)點：

①可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵地區(qū)主管參與決策；②對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區(qū)政策；④為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。地域部門化3/15/202465高級管理學(xué)——張慶缺點：

①需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大；②使高層經(jīng)營管理增加了難度；③管理成本很高。地域部門化3/15/202466高級管理學(xué)——張慶建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。顧客部門化3/15/202467高級管理學(xué)——張慶優(yōu)點：①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL；④建立持久性競爭優(yōu)勢。顧客部門化3/15/202468高級管理學(xué)——張慶缺點：①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較大；③需要更多的顧客專家。顧客部門化3/15/202469高級管理學(xué)——張慶按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。流程部門化3/15/202470高級管理學(xué)——張慶優(yōu)點：①可以充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢；②規(guī)模經(jīng)濟；③易于管理；④簡化了培訓(xùn)。流程部門化3/15/202471高級管理學(xué)——張慶缺點：①部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求協(xié)作比較緊密；②只有高層對利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難；③不利于培養(yǎng)綜合管理人才。流程部門化3/15/202472高級管理學(xué)——張慶第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)類型典型的組織結(jié)構(gòu)類型剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)組織的附加結(jié)構(gòu)3/15/202473高級管理學(xué)——張慶一、典型的組織結(jié)構(gòu)類型簡單式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)分部式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)3/15/202474高級管理學(xué)——張慶簡單式結(jié)構(gòu)采用簡單式結(jié)構(gòu)的組織，通常只有兩三個管理層次，決策權(quán)集中在業(yè)主或經(jīng)理手中。這類組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模一般較小，業(yè)務(wù)單一，職能簡單，沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)活動分類和職能劃分的必要。簡單式結(jié)構(gòu)反應(yīng)快速、靈活，運營成本低，適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定的小型組織。3/15/202475高級管理學(xué)——張慶職能式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務(wù)部培訓(xùn)科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)3/15/202476高級管理學(xué)——張慶a.基本內(nèi)容和模式：職能式結(jié)構(gòu)是一種以職能為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)形式。其特點是將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。職能式組織常常注重內(nèi)部的運行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。職能式結(jié)構(gòu)3/15/202477高級管理學(xué)——張慶b.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：①在部門內(nèi)實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟；②可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能；③部門主管易于規(guī)劃和控制；④有利于避免重復(fù)浪費。職能式結(jié)構(gòu)3/15/202478高級管理學(xué)——張慶c.職能式的主要缺點：①容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協(xié)調(diào)；④員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī)的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。職能式結(jié)構(gòu)3/15/202479高級管理學(xué)——張慶d.適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)3/15/202480高級管理學(xué)——張慶分部式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理事業(yè)部丙事業(yè)部乙事業(yè)部甲事業(yè)部戊事業(yè)部丁生產(chǎn)處財務(wù)處采購處市場處A車間B車間3/15/202481高級管理學(xué)——張慶a.基本內(nèi)容和模式：分部式結(jié)構(gòu)亦稱事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，是指面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品類別、用戶、地域以及流程等不同業(yè)務(wù)單位劃分成若干獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的管理單位的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。其必須具備三個基本的要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主經(jīng)營權(quán)，執(zhí)行“集中政策，分散經(jīng)營”的管理原則。分部式結(jié)構(gòu)3/15/202482高級管理學(xué)——張慶分部式結(jié)構(gòu)有兩種基本的組織形態(tài)：①戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）②獨立事業(yè)單位（IBU）分部式結(jié)構(gòu)強調(diào)的是各種不同職能部門的緊密合作，注重各個獨立事業(yè)部的外部最佳。分部式結(jié)構(gòu)3/15/202483高級管理學(xué)——張慶b.分部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①可以使高層主管主要關(guān)注公司的戰(zhàn)略決策；②各事業(yè)部職能健全，易于協(xié)調(diào)；③有利于培養(yǎng)綜合管理人才；④提高各事業(yè)部對市場競爭環(huán)境的敏捷適應(yīng)性，充分發(fā)揮分權(quán)組織的優(yōu)點；⑤真正了解顧客的需要。分部式結(jié)構(gòu)3/15/202484高級管理學(xué)——張慶c.分部式結(jié)構(gòu)的不足之處：①缺乏職能式結(jié)構(gòu)的規(guī)模效益，機構(gòu)重復(fù)，管理成本增加；②事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難，甚至出現(xiàn)無效競爭。分部式結(jié)構(gòu)3/15/202485高級管理學(xué)——張慶d.適用范圍：當(dāng)環(huán)境多變，組織規(guī)模很大，技術(shù)是非常規(guī)的，部門之間的依賴程度較高，目標(biāo)是外部最優(yōu)時，分部式結(jié)構(gòu)是合適的結(jié)構(gòu)。超事業(yè)部出現(xiàn)。分部式結(jié)構(gòu)3/15/202486高級管理學(xué)——張慶矩陣式結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部3/15/202487高級管理學(xué)——張慶a.基本內(nèi)容和模式：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。矩陣式結(jié)構(gòu)3/15/202488高級管理學(xué)——張慶b.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①組織可以滿足環(huán)境的多重要求；②資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應(yīng)；③員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。矩陣式結(jié)構(gòu)3/15/202489高級管理學(xué)——張慶c.矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；②矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。矩陣式結(jié)構(gòu)3/15/202490高級管理學(xué)——張慶d