現(xiàn)代企業(yè)制度樣本

當代公司制度

1．當代公司制度定義

給當代公司制度下定義，需要特別把握好四個基本點：

一是從生產(chǎn)關(guān)系角度看，當代公司制度相應是市場經(jīng)濟；

二是從生產(chǎn)力角度看，當代公司制度相應是社會化大生產(chǎn)；

三是從法律角度看，當代公司制度相應是公司法人制度；

四是從產(chǎn)權(quán)角度看，當代公司制度相應是有限責任制度。

因而，當代公司制度是指以市場經(jīng)濟為前提，以規(guī)范和完善公司法人制度為主體，以有限責任制度為核心，適應社會化大生產(chǎn)規(guī)定一整套科學公司組織制度和管理制度。

2．當代公司制度核心內(nèi)容

(1)規(guī)范和完善公司法人制度；

(2)嚴格而清晰有限責任制度；

(3)科學公司組織制度；

(4)科學公司管理制度；

(5)它運營環(huán)境是市場經(jīng)濟體制；

(6)它生產(chǎn)技術(shù)條件是社會化大生產(chǎn)。

3．當代公司制度基本特性

(1)產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，公司中華人民共和國有資產(chǎn)所有權(quán)屬于國家，公司擁有涉及國家在內(nèi)出資者投資形成所有法人財產(chǎn)權(quán)，成為享有民事權(quán)利、承擔民事責任法人實體。

(2)公司以其所有法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧，照章納稅，對出資者承擔資產(chǎn)保值增值責任。

(3)出資者按投入公司資本額享有所有者權(quán)益，即資產(chǎn)受益、重大決策和選取管理者等權(quán)利。公司破產(chǎn)時，出資者只以投入公司資本額對公司債務負有限責任。

(4)公司按照市場需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，以提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)營效益為目，政府不直接干預公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。公司在市場競爭中優(yōu)勝劣汰，長期虧損、資不抵債應依法破產(chǎn)。

(5)建立科學公司領(lǐng)導體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工之間關(guān)系，形成勉勵和約束相結(jié)合經(jīng)營機制。建立當代公司制度幾種核心問題

——兼論項目法人負責制向當代公司制度轉(zhuǎn)移(中華人民共和國三峽總公司副總經(jīng)理賀恭)近來，我參加了國家行政學院國有重要骨干公司領(lǐng)導人員培訓班學習，30多家跨國公司和國有上市公司高層管理人員環(huán)繞著公司發(fā)展戰(zhàn)略、重組和經(jīng)營管理等公司建設(shè)重大課題進行了精彩授課。由于正值國有公司改革核心時期，中華人民共和國三峽總公司也正在探討公司改制問題，特別在開班時學習了朱镕基總理關(guān)于“為國家學習、為國有公司學習、為改革開放學習”批示精神，很感震憾，更增長了學習動力和壓力。通過這段學習，我嘗試對建立當代公司制度重要問題理論一番，并結(jié)合中華人民共和國三峽總公司改制，項目法人負責制向當代公司制度轉(zhuǎn)移亦做些思考。1市場經(jīng)濟體制下，國有公司責任是對投資者負責公司目是什么?這個問題似乎是明白，但事實上，從理論和實踐結(jié)合上把它結(jié)識清晰，還是這次培訓使我結(jié)識有了新提高。在籌劃經(jīng)濟體制下，公司依照國家或上級部門下達籌劃組織生產(chǎn)，公司基本上不論銷售，由于生產(chǎn)資源供應和產(chǎn)品銷售是國家統(tǒng)一安排，公司只是對國家籌劃負責。實踐成果，重復建設(shè)、產(chǎn)品不對路以及由此導致經(jīng)濟上惡果，教訓是慘痛。在市場經(jīng)濟體制下，公司要在市場中求生存，謀發(fā)展，命運由自己把握，這就迫使公司對自己生產(chǎn)、銷售負責，對公司投資者負責。特別是隨著資我市場啟動，投資多元化格局形成，公司經(jīng)營目就演變成了對投資者負責(投資者涉及國家、銀行或機構(gòu)投資者、上市公司股東)，要為投資者或股東謀取利益或回報，否則，公司將失去存在價值。有一種問題不能回避，即國有公司社會主義性質(zhì)如何體現(xiàn)?我以為這個問題包括幾種方面：一是公司對投資者負責，固然也涉及對國家(投資、注入資本金或國家控制股份等)負責；二是公司規(guī)范經(jīng)營，模范遵守國家政策法令，照章納稅，擴大就業(yè)范疇，這就對國家經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定做出了貢獻；三，更重要是，國有公司、特別是大型國有公司素質(zhì)提高和實力增強以及同國際公司競爭，將極大地展示社會主義市場經(jīng)濟體制優(yōu)越性。中華人民共和國三峽總公司是三峽工程項目法人，是重要國有公司。當前，工程資金重要來自國家(涉及全國人民)，同步尚有銀行和擁有三峽債券機構(gòu)投資者、個人投資者，此后上市后尚有資我市場股東，那么三峽總公司就不但要對國家負責，還要對其她投資者負責；三峽工程產(chǎn)品就不但是質(zhì)量合格水利樞紐及其各種功能發(fā)揮，而更重要是要增值投資，回報投資者并進行新投資。我以為，公司領(lǐng)導人樹立公司目新觀念非常重要，它將使公司經(jīng)營目的和經(jīng)營理念發(fā)生質(zhì)變化，使公司向當代化公司制度邁進具備了必要思想基本。2建立當代公司制度必要和一方面解決問題是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略制定公司發(fā)展戰(zhàn)略有什么重要性?通過這次學習，我理解到，國際上不少公司，特別是某些大跨國公司，都把制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略視作特別重要事情。咱們國有公司過去也不是沒有戰(zhàn)略，但是，或由于研究得不透、戰(zhàn)略過于籠統(tǒng)或大而不實；或由于國家宏觀環(huán)境條件不具備，公司戰(zhàn)略不也許制定精確。而當前，宏觀條件很明朗(對建立當代公司制度，國家已下達了規(guī)范性、指引性文獻；國民經(jīng)濟“十五”籌劃綱要前所未有明確制定了有關(guān)政策、方針、目的)，WTO更是對國有公司提出了挑戰(zhàn)。隨著加入世貿(mào)組織，咱們同國際公司競爭在所難免，這些都迫使國有公司要有足夠準備，而公司發(fā)展戰(zhàn)略制定和貫徹就顯得特別迫切。制定戰(zhàn)略或建立戰(zhàn)略機制重要是三個問題：一是要明確公司戰(zhàn)略目的；二是公司戰(zhàn)略涉及到產(chǎn)業(yè)專業(yè)化和多元化如何判斷和決策；三是公司戰(zhàn)略和公司重組要結(jié)合起來。國際上某些跨國公司戰(zhàn)略值得咱們借鑒，如通用電氣公司，其遠景目的定是“無界限行為、速度和伸展性”，事實上就是建立一種“通用”世界，野心和氣魄何其大也!而其戰(zhàn)略方針則是凡其從事產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，她都要爭取到第一或第二，否則便不做。其經(jīng)營方略便是不斷地重組、并購。國際上近幾年形成大公司重組、并購、聯(lián)盟浪潮，實質(zhì)上就是要增強其資本和運營實力，壯大其競爭力，以謀取更大市場份額，為其公司戰(zhàn)略服務。咱們國有公司也必要朝著這個方向走，其他路是沒有。核心在于要從市場需求和自身能力兩方面進行分析，權(quán)衡利弊，挖掘和發(fā)展自身核心競爭力。所謂核心競爭力，即自身所特有并不斷發(fā)展壯大、別人又模仿不了能力。運用這樣能力去從事自己最擅長最熟悉產(chǎn)業(yè)，并逐漸形成公司核心業(yè)務。過去一種時期老式提法，即“什么賺錢就干什么”產(chǎn)業(yè)多元化戰(zhàn)略，通過實踐證明，大多數(shù)公司走不下去。從中華人民共和國三峽總公司來看，其遠景目的或者說使命是明確，那就是“建設(shè)三峽，開發(fā)長江”。咱們戰(zhàn)略也可以定位為：要成為中華人民共和國(甚至世界)最大開發(fā)水能資源集團，咱們主業(yè)或核心業(yè)務就是開發(fā)運用長江水能資源，獲取最大經(jīng)濟效益和社會效益。咱們優(yōu)勢是通過三峽工程建設(shè)，擁有可以駕御特大工程組織建設(shè)和資金運作能力，這是別人難以或暫時難以做到；咱們也有自己劣勢，即公司運作機制尚有不少行政色彩和籌劃經(jīng)濟體制痕跡，這在下一步改制中要盡快徹底調(diào)節(jié)。3公司改制，即建立當代公司制度，應與制定發(fā)展戰(zhàn)略同步進行或緊緊跟進，否則戰(zhàn)略就變成空談國有公司建立當代公司制度，江總書記曾概括了十六個字，即“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”；在九屆人大第四次會議上，朱總理又進一步指出，要“勉勵國有大中型公司通過規(guī)范上市、中外合資和互相參股等形式，實行股份制，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制”，目在于“使公司真正成為市場競爭主體”。學習中央領(lǐng)導同志批示，結(jié)合國際跨國公司和國內(nèi)某些好上市公司改制經(jīng)驗，咱們要理解公司改制實質(zhì)，那就是公司要向股份制方向發(fā)展。當前問題是咱們國有公司如何盡快改制。參照國際上某些公司改制重組做法，可以結(jié)識到，改制核心是擬定公司法人治理構(gòu)造(香港稱作公司管制)。法人治理構(gòu)造是公司最高權(quán)力機構(gòu)，它既是出資人(或股東)代表，對出資人負責；又對公司經(jīng)營進行決策，并對管理層予以授權(quán)和問責，同步進行監(jiān)管。可見，沒有法人治理構(gòu)造，公司就沒有出資人代表，也就沒有了公司領(lǐng)導和管制。法人治理構(gòu)造實行形式就是董事會及配套相應機構(gòu)以及公司管理層高檔領(lǐng)導。國外公司和國內(nèi)某些按國際慣例運作上市公司董事會構(gòu)造值得國有公司借鑒。普通，董事會由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨立董事兩某些構(gòu)成(趨勢是獨立董事人員比例呈上升趨勢，有要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職高層領(lǐng)導擔任；獨立董事則由外聘專家學者或其他公司領(lǐng)導擔任，其職責是獨立地、超脫地參加公司董事會決策并監(jiān)管董事會和管理層。為使監(jiān)管有效，董事會還成立審計委員會和薪酬委員會。這些委員會首腦由獨立董事?lián)?。董事會還任命執(zhí)行董事為管理層領(lǐng)導——正副總裁，普通設(shè)行政總裁(也稱首席執(zhí)行官CEO)和兩名副總裁(也稱運營總裁COO和財務總裁CFO)。這樣構(gòu)造與國內(nèi)公司前段做法是不同樣。我以為，國際上通用做法，更體現(xiàn)了把所有者與經(jīng)營者分開，把重大問題決策和詳細運營分開，把監(jiān)管機制和運營機制分開基本原則，更有助于實現(xiàn)權(quán)責明確、科學管理目。從中華人民共和國三峽總公司狀況看，1993年國務院決定成立公司，明確一種大型項目(即三峽工程)不再由政府組建行政性質(zhì)指揮部，而是組建一種公司。作為項目法人，以公司運作機制，重要由市場來進行資源配備，這在當時環(huán)境條件下，是基本建設(shè)體制改革一大進步。近年來，正是以實行四制(項目法人負責制、招投標制、工程監(jiān)理制及合同管理制)為標志一系列改革，保證了工程建設(shè)順利進行。從改革進一步進一步看，從中華人民共和國三峽總公司下一步要承擔進一步開發(fā)長江流域水能資源任務來看，上述機制還需進一步改革，其中核心就是對中華人民共和國三峽總公司進行改制，由項目法人負責制向當代公司制度轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移核心就在于實行股份制改造。股份制形式可以考慮不同方案，即在國家授權(quán)經(jīng)營條件下，或謀求適當國內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，與中華人民共和國三峽總公司構(gòu)成股份公司，或?qū)⒐こ绦纬少Y產(chǎn)一某些或大某些在國內(nèi)或境外上市，打開資我市場，以謀求投資者對三峽工程建設(shè)和運營資本支持。與此同步，組建法人治理構(gòu)造，并對中華人民共和國三峽總公司管理體制進行改造，使中華人民共和國三峽總公司在工程開發(fā)(當前三峽，下一步金沙江)和水利樞紐運營(防洪、發(fā)電、航運)兩大核心業(yè)務上得到新更具活力發(fā)展。4國有公司明確發(fā)展戰(zhàn)略和改制后，就要通過科學地運營來實現(xiàn)公司經(jīng)營目的所謂運營，就是要科學地、有效地運用公司資源。通過跨國公司簡介可知，她們運營模式可以通過如下圖表來形象表達。這張圖表所示模式，我通過學習以為，可以概括為這樣幾種特點進行研究探討和學習借鑒。第一，經(jīng)營目的實現(xiàn)是依托一種系統(tǒng)來完畢，既要靠硬件(組織架構(gòu)、工作流程)，又要靠軟件(信息系統(tǒng)、考核勉勵)，將它們科學、合理地構(gòu)成系統(tǒng)運營，才干實現(xiàn)目的。第二，在實現(xiàn)經(jīng)營目的四大因素中，組織構(gòu)架是核心、是基本，工作流程是條件和保證，考核勉勵是動力，用信息系統(tǒng)將各個環(huán)節(jié)串起來，實現(xiàn)系統(tǒng)高效運作。第三，組織構(gòu)架設(shè)立依照是公司經(jīng)營目的和公司運作方式，普通來說，對于集團公司和上市公司來說，當前潮流趨勢是扁平式構(gòu)造，即盡量減少管理層次，精減部門設(shè)立，使集團公司下屬分公司和子公司直接對集團領(lǐng)導層負責。第四，要科學地設(shè)立運營程序和流程，以一種產(chǎn)品開發(fā)來說，從研發(fā)、論證、試制到推向市場要有一種嚴格程序，實行責任制，要把技術(shù)經(jīng)濟論證、預算和財務預期及風險管理都設(shè)計在其中，以保證工作流程可靠和有效。第五，考核勉勵與工作流程、組織構(gòu)架是相輔相成，對員工考核勉勵是與經(jīng)營目的及不同崗位、層次職責相結(jié)合。對于上市公司來說，員工當前考核薪酬分派重要采用工資加獎金，管理層領(lǐng)導則在員工分派基本上再加上股票期權(quán)組合來體現(xiàn)，其立足點在于使員工同公司運營業(yè)績結(jié)合；而管理層領(lǐng)導則不但同當前業(yè)績結(jié)合，還要同公司長遠(如五年)業(yè)績結(jié)合(如股票期權(quán)，不少公司設(shè)立權(quán)重不不大于固定工資；而實現(xiàn)期權(quán)，普通都在三年以上)。第六，信息系統(tǒng)，對于公司，特別是對于一種當代公司十分重要，且不談正在飛速發(fā)展電子商務，僅就公司在運營過程資源共享、高效工作、及時反饋和決策等而言，唯有通過信息系統(tǒng)建立健全才干做到。對于中華人民共和國三峽總公司來說，從總體上看，工程組織運營系統(tǒng)通過八年多來實踐，證明是暢通有效，但差距也是明顯，即流程不夠科學和嚴密；管理層次不夠精干；考核勉勵沒有較好地實行；信息系統(tǒng)尚需進一步健全和完善。這在下一步改制中要逐漸解決。5公司建立健全當代公司制度過程中，最重要是要形成公司凝聚力通過這次聽課，我還理解到跨國公司在建立公司文化，在新經(jīng)濟浪潮中強調(diào)人創(chuàng)新精神某些理念和做法，結(jié)合我在公司領(lǐng)導崗位工作近年感受，進一步結(jié)識到：“人是最寶貴”這句老話是真理。從理念上講，咱們更多地強調(diào)人對社會奉獻精神及其社會價值，跨國公司則更多地強調(diào)人自身價值及調(diào)動其自身價值勉勵機制；從使用上講，咱們往往重工作使用，輕培訓學習，跨國公司則更注重在培訓和學習上下功夫；從分派上講，咱們也講拉開檔次，但脫不開所謂社會公平桎梏，事實上就是大鍋飯，特別是高檔管理人員對公司貢獻，更多是從為國家和“黨性”角度考慮問題，而跨國公司則將管理者同公司命運、成敗完全捆在一起，干好了就多拿，干不好就“下崗”或接受懲罰等等。咱們制度應當可以充分調(diào)動人積極性，但由于在結(jié)識和機制上問題沒有解決，用人機制反而比不上某些跨國公司那樣布滿活力。經(jīng)濟全球化、新經(jīng)濟浪潮和WTO都將是對中華人民共和國經(jīng)濟和國有公司挑戰(zhàn)，而其挑戰(zhàn)核心，或者說咱們同跨國公司競爭核心在于人才競爭。咱們當前難以設(shè)想，由咱們自己培養(yǎng)出來大學生和業(yè)務骨干將“為她人作嫁衣裳”，這種急迫性將迫使咱們重新審視和調(diào)節(jié)人事政策。我