建立以需求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)體系及答案樣本

試成績：86.67分。恭喜您順利通過考試！單選題1.研究發(fā)現(xiàn)世界500強(qiáng)公司培訓(xùn)比例在：√A0.5%到1.5%之間B1.5%到2.0%之間C2.0%到3.5%之間D1.5%到3.5%之間對的答案：D2.培訓(xùn)中一種基本問題就是：×A“培訓(xùn)究竟為誰事情？”B“培訓(xùn)究竟是誰事情？”C“培訓(xùn)究竟有無必要？”D“培訓(xùn)究竟有無收益？”對的答案：B3.公司長期目的就是：√A公司文化建設(shè)和變化B公司效益和發(fā)展C公司規(guī)劃和愿景D公司潛力和運(yùn)營對的答案：A4.培訓(xùn)矩陣是一種非常故意義工具一方面它是：×A圖表式動態(tài)管理工具B圖列式靜態(tài)管理工具C函數(shù)式虛擬管理工具D菜單式需求管理工具對的答案：D5.公司與研究機(jī)構(gòu)最大差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美度，公司追求是：√A利潤效益B發(fā)展速度C生產(chǎn)規(guī)模D產(chǎn)品質(zhì)量對的答案：A6.在培訓(xùn)過程當(dāng)中需要講究：√A技術(shù)B精細(xì)C個性化、差別化D精確對的答案：C7.中層領(lǐng)導(dǎo)往往是口頭上對培訓(xùn)支持，行動上不支持，解決這問題可以：√A成立培訓(xùn)管理委員會B問責(zé)制C述職制D集中制對的答案：A8.培訓(xùn)師最不職業(yè)一種欺騙人做法是：√A不切實際B半途而廢C敷衍D抄襲對的答案：D9.有一句話叫做“咱們要讓松鼠去爬樹，不要讓豬去爬樹。”說就是：√A工作問題B人問題C領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運(yùn)用問題D人和工作匹配問題對的答案：D10.真正培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)做到四步是：√A組織演示練習(xí)指點B解說作業(yè)練習(xí)指點C解說演示練習(xí)指點D解說演示練習(xí)審查對的答案：C11.業(yè)務(wù)重點、組織架構(gòu)等內(nèi)容是從培訓(xùn)需求：√A崗位層面考慮B組織層面考慮C能力層面考慮D個人層面考慮對的答案：B12.當(dāng)代需求調(diào)查是：√A基于勝任能力模型需求調(diào)查B基于崗位能力模型需求調(diào)查C基于業(yè)務(wù)能力模型需求調(diào)查D基于管理能力模型需求調(diào)查對的答案：A13.在公司里要想做到較高位置，必要解決量化問題，學(xué)會：√A用數(shù)字說話B用圖表說話C用利潤說話D用理論說話對的答案：A14.自由報名方式最后招到都是某些不該招人，解決這個問題一種辦法就是：√A外部推薦B內(nèi)部挑選C外部海選D內(nèi)部推薦對的答案：D15.站在講臺上特有成就感，喜歡自己發(fā)揮是：√A“李鬼”式培訓(xùn)師B長著“三寸不爛之舌”培訓(xùn)師C“死要面子”培訓(xùn)師D“大學(xué)講授”式講師對的答案：B第一講

培訓(xùn)管理概述

建立以需求為導(dǎo)向量化培訓(xùn)管理體系有兩個要點：

以需求為導(dǎo)向；

量化培訓(xùn)。在咱們國家經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中也存在著兩種導(dǎo)向，第一種是毛澤東年代履行籌劃經(jīng)濟(jì)。在籌劃經(jīng)濟(jì)體制下，從事經(jīng)濟(jì)活動人沒有任何獨(dú)立性，完全依附于政府和其所在單位。無論在農(nóng)村，還是在都市，個人對單位依附，就像單個蜜蜂離不開蜂群同樣。我剛好趕上了籌劃經(jīng)濟(jì)晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)時候每月由學(xué)校給咱們分發(fā)26斤糧票。到了1985年畢業(yè)時候，那些糧票只能拿來換雞蛋了，慢慢退出了市場。在籌劃經(jīng)濟(jì)時代，一種家庭每月基本生活幾乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要糧票，買衣服要布票，買白糖要糖票，甚至買喂豬用米糠都要糠票。所有市場都是通過籌劃分派票據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格管理，因此諸多人雖然有錢也買不到東西。日后到了鄧小平年代開始履行市場經(jīng)濟(jì)，在市場經(jīng)濟(jì)大環(huán)境當(dāng)中商品流通得到了前所未有發(fā)展，在物質(zhì)生活方面只要有錢，幾乎什么都能買得到?；I劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)兩者之間有著非常明顯區(qū)別，兩種模式比較而言，籌劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，毫無疑問市場經(jīng)濟(jì)管理模式更有活力。

培訓(xùn)管理兩種導(dǎo)向：

一種是以籌劃為導(dǎo)向培訓(xùn)管理模式；

一種是以需求為導(dǎo)向培訓(xùn)管理模式。

【案例】有一次我在一家公司做內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)過程當(dāng)中，一種工廠主管過來跟我說：“許教師，我向您請教一種問題?！蔽艺f：“什么問題？”她說到：“咱們公司那幾種搞培訓(xùn)人像不像飯桶？”雖然用語比較無禮，我還是繼續(xù)問她：“為什么叫人家飯桶呢？”她說：“我實話告訴你，我前年就已經(jīng)加入了公司，三年過去了那些做培訓(xùn)人還在履行與三年前相似課程。她們推那些課程內(nèi)容已經(jīng)不是我想要了，但是我需要培訓(xùn)課程她們又沒有?！?/p>

這個小案例中反映問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓(xùn)管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以籌劃為導(dǎo)向培訓(xùn)管理模式。大某些狀況下都是公司培訓(xùn)管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來培訓(xùn)籌劃和培訓(xùn)課程。雖然案例中主管說話有點過激，卻也真實地反映了工廠中存在培訓(xùn)問題。培訓(xùn)接受方在認(rèn)定不需要這種培訓(xùn)課程之后，采用了悲觀被動地抵抗方略，因此培訓(xùn)主管會覺得很難在員工當(dāng)中履行自己培訓(xùn)籌劃，歸根結(jié)底就是你所做籌劃并不是員工真正需要。下面員工普通找借口說:“咱們近來工作特別忙，沒時間來參加你課程?！敝悾^抵抗惡果不但是培訓(xùn)籌劃得不到履行，還揮霍了公司資源，耽誤員工接受真正需要培訓(xùn)機(jī)會。今天簡介就是第二種方式，這是一種全新培訓(xùn)方式，是以需求為導(dǎo)向培訓(xùn)管理模式。從老式培訓(xùn)管理模式到這種管理模式，好比從籌劃經(jīng)濟(jì)過渡到嶄新市場經(jīng)濟(jì)同樣，需要一種大跨越。如果公司和管理者不去下決心邁出這一步，公司培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工認(rèn)同。

一、量化培訓(xùn)

當(dāng)前諸多公司都會為員工提供一定福利，涉及每一年一次免費(fèi)體檢，其中涉及到某些基本醫(yī)學(xué)常識。普通狀況下一種健康人血壓是上壓90到120，下壓60到90；心跳每分鐘60到100次；體溫在36到37度；每分鐘呼吸次數(shù)16到20次。也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體一整套數(shù)字，用來衡量一種人身體健康狀況。如果一種人血壓上壓是180，下壓是75，就可以斷定這個人屬于高血壓癥狀。再例如醫(yī)生安排你去體檢之前會交代第二天早上要空腹。體檢之后醫(yī)院會出具一份體檢報告，化驗項目都能用數(shù)據(jù)表達(dá)，如果超過參照范疇之內(nèi)，就是不正常體現(xiàn)。血液化驗報告當(dāng)中如果所有項目都是陰性，就表達(dá)身體是正常，但是沒有抗體，醫(yī)生會建議打乙肝疫苗。從非常普遍體檢就可以看出，隨著科技進(jìn)步，醫(yī)生已經(jīng)變得越來越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深奧知識，只需要觀測某些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一種人身體狀況。此前在老郎中看病時代，醫(yī)學(xué)診斷條件是非常不好，大某些狀況下靠醫(yī)生號脈，通過觀測病人氣色診斷身體。而人們身體健康也有了很大提高，平均壽命延長了諸多。不但是醫(yī)學(xué)界，自然科學(xué)界已經(jīng)做到了完全信賴數(shù)據(jù)，依托數(shù)據(jù)說話。回頭再看看守理領(lǐng)域，特別是培訓(xùn)管理領(lǐng)域用數(shù)字說話狀況還比較少，雖然諸多公司都已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)管理問題，也采用了某些KPI指標(biāo)。但是數(shù)據(jù)有效性和可信度還需要進(jìn)一步斟酌。培訓(xùn)部門每月做出培訓(xùn)報告、培訓(xùn)報表中用到數(shù)據(jù)都是非?；荆缬腥司嘤?xùn)小時指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)、籌劃完畢率指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、普及率指標(biāo)等。這些指標(biāo)都是公司中慣用培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才可以得到，在培訓(xùn)之前無法得到這些數(shù)據(jù)。因此可以把這一類指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。馬后炮很容易理解，事情已經(jīng)發(fā)生了才去想辦法。在管理領(lǐng)域當(dāng)中，咱們不但要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，更要關(guān)注事前指標(biāo)。前幾年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局某些官員就是馬后炮指標(biāo)實踐者，當(dāng)山西某地發(fā)生礦難之后才急匆匆忙趕到現(xiàn)場。明天河南某地又發(fā)生了礦難，官員們一刻不斷地又飛到河南。往往是一邊問題沒有得到解決，另一邊問題又冒了出來，這些官員永遠(yuǎn)都在追逐于事后指標(biāo)，一天到晚被形勢牽著鼻子著走，缺少前瞻性指標(biāo)。管理就是要從根源上杜絕此類事情發(fā)生。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說不重要，但是真正管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前指標(biāo)，通過這樣指標(biāo)對事件進(jìn)行分析、比較，對將來發(fā)展方向和趨勢進(jìn)行預(yù)測判斷，就可以把隱患消除在搖籃中。這一類指標(biāo)稱為“諸葛亮指標(biāo)”。在培訓(xùn)管理領(lǐng)域不但要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，一系列前瞻性諸葛亮指標(biāo)更應(yīng)當(dāng)成為關(guān)注對象。一前一后一系列指標(biāo)構(gòu)成了培訓(xùn)管理KPI數(shù)字模型。在績效管理領(lǐng)域，KPI（keyperformanceindicator）就是核心績效指標(biāo)，是進(jìn)行績效考核一種數(shù)字模型。二、培訓(xùn)比例

作為從事培訓(xùn)工作人員，你與否記得貴公司去年人均培訓(xùn)小時是多少？如果你不記得或者主線沒有印象，這就能提示你在培訓(xùn)工作上面做得不是很到位。如果一種市長對我市人均GDP數(shù)據(jù)一無所知，很明顯她工作有重大疏漏問題。因此，既然做這樣工作，就必要對衡量你所從事工作成績核心數(shù)據(jù)進(jìn)行掌握。例如人均培訓(xùn)小時指標(biāo)，在大量做培訓(xùn)公司中進(jìn)行記錄計算，基本上是人均40小時/每年。看到這樣一種數(shù)字之后你必要理解這個數(shù)據(jù)是正常還是不正常。就像人體血壓，上壓在90到120之間、下壓在60到90之間就屬于正常。培訓(xùn)指標(biāo)同樣如此，數(shù)據(jù)達(dá)到多少才是適合？究竟培訓(xùn)量做到多少為宜？

培訓(xùn)比例是指培訓(xùn)時間占工作時間比重。

培訓(xùn)比例與人均培訓(xùn)小時之間有一定關(guān)系。有一種迅速折算法可以闡明兩者之間關(guān)系。例如人均培訓(xùn)小時為40小時，相稱于五個工作日，相稱于一周。也就是全年培訓(xùn)時間是1周。再計算全年是52周，扣掉“十·一”、“五一”、“元旦”、“春節(jié)”等公共假期兩周時間，剩余50周就是工作時間。培訓(xùn)比例就是培訓(xùn)時間占工作時間比重，上面培訓(xùn)時間是1周，工作時間是50周。兩者相除得到數(shù)據(jù)就是2%。40小時相稱于2%，20小時相稱于1%。迅速折算法詳細(xì)做法就是用全年人均培訓(xùn)小時除以20，得到數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)比例。在上世紀(jì)90年代國外有機(jī)構(gòu)對世界500強(qiáng)公司做過一種研究，這項研究發(fā)現(xiàn)世界500強(qiáng)公司培訓(xùn)比例在1.5%到3.5%之間，位于這個區(qū)間指標(biāo)就是健康指標(biāo)。相稱于100個工作日里有一天半到三天半用在培訓(xùn)上。如果數(shù)據(jù)高于3.5%就表達(dá)培訓(xùn)量多了，帶來后果就是影響正常工作，尚有也許導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，員工忽視培訓(xùn)，培訓(xùn)課程也達(dá)不到預(yù)期效果，老板和主管同樣會對此故意見。如果數(shù)據(jù)低于1.5%，表達(dá)培訓(xùn)量還不夠，這時候公司做員工滿意度調(diào)查，會得出一種結(jié)論就是員工抱怨公司缺少培訓(xùn)，缺少學(xué)習(xí)成長機(jī)會。因此公司必要控制培訓(xùn)度，盡量保持培訓(xùn)比例數(shù)值位于1.5%到3.5%之間。固然這個數(shù)值區(qū)間只是一種行業(yè)內(nèi)參照值，是通過諸多先進(jìn)公司近年經(jīng)驗提煉出來。我在十近年培訓(xùn)管理工作當(dāng)中也始終在驗證1.5%和3.5%這兩個數(shù)值，在諸多公司里面都是比較合用。

三、課程重點

描述構(gòu)成培訓(xùn)體系要素和課程體系，理解建立培訓(xùn)體系基本原則培訓(xùn)課程體系來源有分為兩種，第一種是通用課程體系，例如外面培訓(xùn)公司開發(fā)某些原則化課程，這樣課程公司拿來就可以用。此外一種是專業(yè)課程，依照公司不同規(guī)定，需要某些專業(yè)培訓(xùn)課程。專業(yè)課程體系建立大多需要公司自己去做，市場上沒有成型課程可以拿來使用。

有效鑒定培訓(xùn)需求辦法和工具

量化培訓(xùn)需求辦法

內(nèi)部培訓(xùn)師隊管理有效辦法

甄選外部培訓(xùn)師辦法和技巧

培訓(xùn)管理常用KPI指標(biāo)公式及意義

培訓(xùn)不需要太多理論，更重要是某些操作辦法技巧。在實際工作中解決了操作辦法和技巧問題，才可以真正做好培訓(xùn)。

第二講

培訓(xùn)常用誤區(qū)

一、培訓(xùn)究竟是誰事情？

在公司里往往是人力資源部培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌，為了做培訓(xùn)焦頭爛額。人們都以為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門事情，一種公司培訓(xùn)部門人員大多有三五個人，如果培訓(xùn)僅僅是這個部門事情話，全公司上下幾千人甚至上萬人需要接受培訓(xùn)，單純依托那三五個人對全公司培訓(xùn)進(jìn)行全面管理，雖然這些人有三頭六臂也管但是來。達(dá)能公司對培訓(xùn)定義就值得借鑒，它說：“培訓(xùn)是學(xué)員本人和她上司共同負(fù)責(zé)事情?！边@樣定義有一定道理，這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任做法，其她部門涉及培訓(xùn)部門重要起到支持和配合伙用。例如培訓(xùn)部門提供支持涉及協(xié)助你選取各種培訓(xùn)資源，提供各種各樣報表方案，協(xié)助解決培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地等問題。只有這樣做才干真正在公司內(nèi)部建立起有效培訓(xùn)體系。一種中層領(lǐng)導(dǎo)做事情可以分為兩塊，一塊是業(yè)務(wù)，例如銷售經(jīng)理做銷售，生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購經(jīng)理做采購等；此外一塊是人事情，管理重要任務(wù)就是對人進(jìn)行管理。在兩者時間比例上進(jìn)行比較分析，普通狀況下業(yè)務(wù)占了工作量百分之七八十左右，剩余20%到30%時間用在做人工作上面。或許你以為這是眾多公司總結(jié)實踐出來對的經(jīng)驗，但是其實這是一種錯誤分派辦法。有人把世界500強(qiáng)公司經(jīng)驗編寫成了一本書，叫《一方面打破一切常規(guī)》，里面簡介了諸多咱們以為是對的做法其實是一種誤區(qū)。例如達(dá)能有一種硬性規(guī)定，一種中層領(lǐng)導(dǎo)或者部門經(jīng)理業(yè)務(wù)時間占50%，尚有此外一半時間是做人管理工作。這就打破了人們老式中對時間概念分派習(xí)慣，逼迫你去做管理人事情。

對人員進(jìn)行管理，重要有四個方面內(nèi)容：

招聘把適當(dāng)人放到適當(dāng)位置上去是部門主管一方面要解決問題。有一句話叫做“咱們要讓松鼠去爬樹，不要讓豬去爬樹?！闭f就是人和工作匹配問題。這就需要公司給部門主管提供培訓(xùn)，講授招聘技巧。

明確工作職責(zé)、工作目的并進(jìn)行評估當(dāng)前非人力資源經(jīng)理人力資源管理是部門主管們經(jīng)常要參加一種課程，課程重要目就是教她如何擬定工作目的，明確工作職責(zé)，對下屬工作績效進(jìn)行評估，找出差距并提供相應(yīng)后續(xù)輔導(dǎo)。

勉勵人是一種高檔動物，需要不斷有勉勵因素來促使人去追求更高成就。下屬最需要來自上司不斷勉勵，因此部門主管要學(xué)會下屬恰當(dāng)勉勵，讓她布滿干勁去工作。

培訓(xùn)發(fā)展下屬人才就像竹筍，竹筍是從地底下冒出來，最開始冒出來一種小尖，之后慢慢長大。如果雨水充分，天氣好，竹筍會更加茁壯成長。人才也是這樣，開始冒點尖，有成長跡象。這時候部門主管應(yīng)當(dāng)及時予以哺育、予以協(xié)助，給她培訓(xùn)，讓她發(fā)展。有了這些養(yǎng)料之后她這顆小牙才會迅速長大，成為公司所需要人才。上面四點就是各部門主管要掌握四大基本功，有人會以為這幾點看起來有道理，但是實際操作起來比較困難。例如培訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)事，但是有時候員工會說工作很忙，沒時間去做培訓(xùn)。而管理培訓(xùn)工作人員沒有足夠權(quán)力，也沒辦法逼迫員工去參加培訓(xùn)。面對這樣挑戰(zhàn)，公司就需要在內(nèi)部創(chuàng)立培訓(xùn)文化，依托培訓(xùn)文化對這些人進(jìn)行管理。培訓(xùn)是員工和上司事情，咱們需要在公司里創(chuàng)立培訓(xùn)文化，讓培訓(xùn)在員工中間生根開花成果，而不是靠培訓(xùn)部門幾種人單打獨(dú)斗。

二、培訓(xùn)究竟是投資還是消費(fèi)？

培訓(xùn)究竟是投資還是消費(fèi)？稍有常識人都應(yīng)當(dāng)懂得，培訓(xùn)必定是投資。

【案例】我在上海參加過一種培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管?；ミf名片之后咱們開始交流某些工作中問題，她就問我一種問題，她說：“許經(jīng)理，你有無遇到我這樣問題，咱們公司人不多，就一千多人，但是我培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)有諸多，每年公司能提供500萬?？墒且呀?jīng)到了9月底，我培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)才只花了120萬，還剩余380萬沒有花出去。在我每年績效考核指標(biāo)中又有這一項，因此沒有花掉這500萬就是我績效不好。當(dāng)前我正在著急，接下來是‘十一’黃金周，全體放假不能搞培訓(xùn)，在剩余兩個半月時間內(nèi)花掉380萬，困難可是非常大。你能不能告訴我究竟應(yīng)當(dāng)怎么花培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)？”我聽了后來回答她說：“我此前真沒有遇到過這種問題。一時不懂得如何回答才算是合理?！钡搅耸フQ節(jié)那天我給她打了一種電話，問候圣誕高興，緊跟著問她：“張經(jīng)理，你上次所說培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)花不出去問題日后怎么樣了？”她輕描淡寫地回答說：“那還不簡樸，我請是世界上最知名培訓(xùn)征詢機(jī)構(gòu)來給公司做培訓(xùn)，人家用登機(jī)牌計算時間，一天3萬美金。我在全國搞了五次培訓(xùn)就花掉了。分別在三亞、哈爾濱、成都青城山（道教發(fā)源地）、杭州西子湖畔和蘇州太湖游艇上面。我還請來了曾經(jīng)在聯(lián)合國工作過同聲翻譯，再加上全國主管、經(jīng)理來回機(jī)票、酒店等各種費(fèi)用，那些經(jīng)費(fèi)很容易就花掉了。”我就問：“那你這錢是不是不夠花了？”她說：“沒有，昨天看了一下還剩余四五萬塊錢沒有花出去。只要在指標(biāo)內(nèi)正負(fù)誤差2%之內(nèi)就達(dá)標(biāo)了?！?/p>

像張經(jīng)理這種狀況所做培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)算是消費(fèi)，甚至是揮霍。培訓(xùn)主管使命就是讓培訓(xùn)成為投資，而不應(yīng)當(dāng)是消費(fèi)。南航一年有3000萬培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，有時候甚至能達(dá)到1億人民幣左右。這樣多錢用于培訓(xùn)工作上，闡明了公司對培訓(xùn)注重，另一方面也給培訓(xùn)主管們提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，想辦法讓這樣一筆龐大資金變成一種投資。培訓(xùn)主管使命：讓培訓(xùn)成為投資！

三、培訓(xùn)VS教誨，發(fā)展，演講，娛樂

1.培訓(xùn)與教誨教誨強(qiáng)調(diào)是理論性、體系性。用兩個英語單詞就可以把兩者區(qū)別弄清晰。教誨強(qiáng)調(diào)是why（為什么），培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)是how（如何做）。例如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開車拿駕照過程當(dāng)中，教練教你應(yīng)當(dāng)干什么，如何做，而不會教你汽車為什么四個轱轆。設(shè)計汽車是教誨領(lǐng)域需要解決問題，培訓(xùn)就是教你如何踩油門剎車、如何把握方向盤和離合器。當(dāng)前諸多公司做培訓(xùn)都是教誨形式，有太多理論在里面。員工聽了之后也是云里霧里，一頭霧水搞不清晰，到最后什么效果都沒有。這就是把教誨跟培訓(xùn)搞混了。

【案例】有一次一家公司工廠廠長告訴我說：“今年培訓(xùn)做得挺多，除了正常5S培訓(xùn)，咱們還搞了些理論知識培訓(xùn)，例如電工知識、機(jī)械原理?！边@些課程就像大學(xué)里基本知識培訓(xùn)同樣，讓初中畢業(yè)人學(xué)這些復(fù)雜理論知識，必定會覺得很暈。當(dāng)她學(xué)不會時候就越來越?jīng)]有自信，越來越膽怯操作機(jī)器，工作效率也就沒辦法提高。

2.培訓(xùn)與發(fā)展例如有一種叫張三人來做培訓(xùn)主管職位，培訓(xùn)主管必定有工作職責(zé)規(guī)定。當(dāng)她剛剛上任之時，能力跟崗位規(guī)定之間必定尚有一段距離。張三當(dāng)前水平線與崗位規(guī)定線之間差距就需要通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)。因此培訓(xùn)就是解決兩條線之間問題，第一條線是崗位規(guī)定線，第二條線是當(dāng)前水平線。假設(shè)張三這個人在培訓(xùn)主管位置干了十年，始終沒有得到更高升遷，她體現(xiàn)必定是感覺到工作乏味，有了跳槽傾向。因素就在于尚有此外一條線，這條線是潛力線。張三潛力也許是HR總監(jiān)，如果讓她始終在培訓(xùn)主管這個比較低位置上干，時間長了她潛力就沒有發(fā)揮出來。因此跳開既有崗位去挖掘員工潛力線，把這定義成發(fā)展范疇。從上面分析來看，培訓(xùn)解決是當(dāng)前問題，發(fā)展解決是將來問題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個模塊當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)先解決培訓(xùn)問題，再解決發(fā)展問題。員工發(fā)展必要與公司發(fā)展同步進(jìn)行。在挖掘員工潛力方面有一種說法叫職業(yè)錨，就是先弄清晰這個人將來適合做什么工作，潛力是哪個方向，然后在去挖掘她潛力。因此在發(fā)展當(dāng)中解決兩個問題：第一，你潛力跟公司發(fā)展是不是能結(jié)合起來；第二，解決職業(yè)錨問題。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個模塊當(dāng)中，假設(shè)公司沒有大規(guī)模擴(kuò)張，人員流失率不高，培訓(xùn)工作就會越做越少，成就感也越來越小。普通你在一家公司做了五年培訓(xùn)之后就會發(fā)現(xiàn)這樣問題。這是第一種瓶頸，遇到接下來做什么問題，找不到自己方向和位置。一旦遇到這個問題，接下來該做發(fā)展，例如員工職業(yè)生涯規(guī)劃、勝任能力模型、崗位考核原則和技能原則等。普通來說發(fā)展需要做甚至更長時間，比培訓(xùn)更難做。

3.培訓(xùn)與演講也許諸多人均有過這樣經(jīng)歷，在培訓(xùn)時候聽得很激動，聽完很沖動，想想不知怎么動，三天之后不動。當(dāng)前市面上百分之七八十以上都是演講，不是真實培訓(xùn)。公司里受這樣誤導(dǎo)，內(nèi)訓(xùn)百分之九十都做成了演講，不是真實培訓(xùn)。培訓(xùn)跟演講最重要區(qū)別：一方面演講主角是演講者，以演講人為中心，例如美國進(jìn)行每四年一次總統(tǒng)大選時候，競選者進(jìn)行激昂演講，成為眾人關(guān)注焦點。而培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以學(xué)員為中心，就像劉翔跟她教練孫海平，劉翔是永遠(yuǎn)主角。孫海平做所有事情目只有一種，就是協(xié)助劉翔提高業(yè)績。提高業(yè)績需要一種過程，光孫海平較沒用，還需要劉翔去實踐訓(xùn)練。培訓(xùn)與演講第二點不同就是過程不同樣。演講是單向，培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是雙向。培訓(xùn)第一步是解說，第二步是演示，第三步是練習(xí)，第四步指點。只有把這四步都做到位才是真正培訓(xùn)。

4.培訓(xùn)與娛樂娛樂目是讓人們開心。去年春晚小沈陽一下紅透了半邊天，就是由于她目達(dá)到了，讓人們開心。培訓(xùn)固然也需要開心，但是開心僅僅是手段。培訓(xùn)中娛樂就相稱于潤滑劑，起到潤滑效果。諸多公司內(nèi)部培訓(xùn)師所做培訓(xùn)總結(jié)起來就是：剛開始就讓你覺得疲倦，沒多久讓你覺得很累，接下來讓你呼呼大睡。

第三講

培訓(xùn)體系構(gòu)成

一、培訓(xùn)體系

對于培訓(xùn)體系理解每個人均有不同看法，也請您自己思考一下，培訓(xùn)體系在你心目當(dāng)中究竟是什么樣子，咱們能不能把它描述出來。

1.盲人摸象做一種比喻，盲人摸象這個寓言故事家喻戶曉，培訓(xùn)體系也經(jīng)常有盲人摸象成果。每個人摸到一塊是什么，就把培訓(xùn)形容成什么。對培訓(xùn)缺少一種系統(tǒng)、形象、詳細(xì)、徹底描述。

2.完善培訓(xùn)體系一方面對培訓(xùn)體系從三個層面進(jìn)行定義：

第一是制度層面，沒有規(guī)矩不成方圓。一種培訓(xùn)體系一方面離不開相應(yīng)培訓(xùn)制度。

第二個層面是資源層面，如果培訓(xùn)沒有了培訓(xùn)師，沒有了課程，就無法開展培訓(xùn)。俗話說巧婦難為無米之炊，雖然有較好制度，雖然管理制度很到位，如果沒有培訓(xùn)師也是白費(fèi)力氣，因此培訓(xùn)必要要有相應(yīng)資源。

第三個層面是培訓(xùn)運(yùn)作層面。這三個層面綜合起來才構(gòu)成了一種完整培訓(xùn)體系。

為了更好地理解這三個層面，可以用一種非常形象比喻來形容。如下圖3-1所示。如果要建一條高速公路，一方面應(yīng)當(dāng)挖地基建橋墩，這里把橋墩比喻成制度，培訓(xùn)制度普通涉及報名制度、學(xué)籍管理制度、內(nèi)部講師管理制度等。成立內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍需要一定制度與之配套，外部講師甄選要通過如何環(huán)節(jié)也需要形成相應(yīng)規(guī)范。尚有費(fèi)用管理也是很重要一塊制度內(nèi)容。圖中只是列舉了培訓(xùn)制度一某些內(nèi)容，用來表達(dá)橋墩重要性。橋墩是一種靜態(tài)東西，建好后來就可以一勞永逸，不需要年年翻新，只需要定期維護(hù)。培訓(xùn)制度也是這樣，一旦建立起來之后不需要推倒重來，只需要修改就夠了。

圖3-1

培訓(xùn)管理系統(tǒng)圖建好橋墩之后工作就是建橋面，橋面相稱于資源。培訓(xùn)資源有諸多，其中課程資源和教師資源是兩大核心資源。此外一塊叫學(xué)員資源也是重要資源，如果沒有學(xué)員，培訓(xùn)也就沒有履行必要。硬件資源就是教室、投影儀等設(shè)備資源。有了這些資源就可以做培訓(xùn)了，但是單層橋面不夠牢，只能讓小車在上面行駛，一旦大重型卡車來了就走但是去，由于橋面不夠結(jié)實。在HR模塊當(dāng)中除了培訓(xùn)以外其他模塊均有相應(yīng)、有規(guī)律數(shù)據(jù)作為支撐。但是培訓(xùn)模塊數(shù)據(jù)量挺大，規(guī)律性卻不強(qiáng)。培訓(xùn)數(shù)字挺難進(jìn)行分析。因此咱們需要有一套相應(yīng)IT支持工具，把它支撐起來，這叫雙層橋面。有了雙層橋面，高速公路就可以開重型卡車，甚至可以讓坦克通過。資源是靜態(tài)東西，一旦建立起來不需要推到重來，培訓(xùn)師、培訓(xùn)課程都可以長時間使用。但是在上面運(yùn)營汽車是動態(tài)，在高速公路上開車一方面要依照路況、車況甚至是天氣狀況來控制車速。因此我把高速公路上運(yùn)營汽車比喻成運(yùn)作管理，培訓(xùn)運(yùn)作管理屬于動態(tài)東西，例如每年需求會做調(diào)節(jié)，需求調(diào)節(jié)了后來預(yù)算也會跟著變化。每年培訓(xùn)籌劃跟去年必定不同樣，實行過程也會有所不同。針對培訓(xùn)評估也要跟著調(diào)節(jié)。培訓(xùn)需求、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)籌劃、培訓(xùn)實行、培訓(xùn)評估構(gòu)成了一套流程。你可以把每一某些當(dāng)作是一種汽車零件，汽車方向盤應(yīng)當(dāng)是核心，相應(yīng)就是培訓(xùn)需求。就相稱于《矛盾論》里重要矛盾、次要矛盾之間關(guān)系。

【案例1】爸爸在我小時候給我進(jìn)行兩個培訓(xùn)是非常成功，第一種培訓(xùn)就交通安全知識培訓(xùn)，過馬路時候經(jīng)常有大貨車來回行駛，因此爸爸輔導(dǎo)我說過馬路一定要先停下來，左右都看看沒有車過來再穿過馬路。因此到當(dāng)前我養(yǎng)成習(xí)慣都是先看左，再看右，兩邊都掃描一遍確認(rèn)沒有來車，再看是綠燈狀況下迅速過馬路。養(yǎng)成了這樣習(xí)慣讓我受益無窮，特別是在海外生活了幾年，更讓我感到這個習(xí)慣帶來好處。爸爸給我此外一種成功培訓(xùn)就是防毒蛇。蛇要冬眠，到春天要出洞。蛇出洞時候普通躲在草叢里頭，在我故鄉(xiāng)有各種各樣蛇，金環(huán)蛇、銀環(huán)蛇、竹葉青、眼鏡蛇、五步蛇，有時候吊到樹上竹葉青跟葉子是同樣顏色，對行人來說很危險。因此爸爸輔導(dǎo)我說過草地路邊時候手上拿一根竹鞭子，要過草地之前要敲打兩下。打草會驚蛇，普通毒蛇不會積極攻打人，聽到聲音就會趕緊溜掉。我還記得12歲那年又一次過草地時候也許用竹鞭子打疼了毒蛇，成果毒蛇憤怒了，不但沒有溜掉，還立了起來，吐著舌頭對著我。這時候千萬不能逃跑，據(jù)科學(xué)研究成果證明，毒蛇最迅速度可以達(dá)到每小時60公里，人類速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上它。因此這時候竹鞭子起作用了，當(dāng)毒蛇對著你吐舌頭時候，對著它脖子一鞭子抽過去，就會立馬失去反抗能力，緊跟著幾鞭子下去它就死了。我所打到這個地方就是毒蛇七寸。

做任何事情均有一種核心點，在培訓(xùn)管理當(dāng)中咱們也要抓七寸，培訓(xùn)需求就是所謂七寸。只要抓住七寸，培訓(xùn)體系就會變得簡樸諸多。

3.培訓(xùn)各階段目的培訓(xùn)做久了后來會遇到瓶頸，當(dāng)所有培訓(xùn)工作都做完之后不懂得該開發(fā)哪些培訓(xùn)課程。因此咱們需要擬定培訓(xùn)目的，不但要有短期目的，更要有長期培訓(xùn)目的，這樣才懂得將來培訓(xùn)如何做。

短期目的短期培訓(xùn)目的要提高個人或者部門業(yè)績，為了縮小崗位規(guī)定線和當(dāng)前水平線之間差距。短期目的客戶就是有關(guān)部門經(jīng)理和相應(yīng)員工，為了協(xié)助她們提高績效。

中期目的有了短期培訓(xùn)目的之后，咱們要懂得五年之后該怎么繼續(xù)做培訓(xùn)。普通來說公司戰(zhàn)略重點會在這幾年發(fā)展中逐漸調(diào)節(jié)，因此培訓(xùn)目的必要跟上公司戰(zhàn)略發(fā)展步伐。

第一種中期目的就是資質(zhì)提高。

第二就是工作技能發(fā)展，這相稱于勝任能力模型。國家認(rèn)證工程師會有相應(yīng)原則，公司也可以學(xué)習(xí)這種原則定義，例如銷售業(yè)務(wù)代表可以分為一級銷售業(yè)務(wù)代表，二級銷售業(yè)務(wù)代表、三級銷售業(yè)務(wù)代表，針對每一級銷售業(yè)務(wù)代表都相應(yīng)相應(yīng)資質(zhì)和原則。針對操作工這個崗位，聯(lián)合利華就有非常細(xì)致操作原則，在英國一種學(xué)校專門幫公司設(shè)定崗位操作原則，操作性特別強(qiáng)，可以非常合用公司尋常工作生產(chǎn)。除了上面中期目的之外尚有職業(yè)生涯規(guī)劃。這些都需要公司耗費(fèi)大量時間去做。真正做到中期目的之后，協(xié)助不但僅是HR經(jīng)理，尚有部門經(jīng)理和員工本人。

長期目的公司要達(dá)到中期目的需要將近十年時間，接下來之后需要做就是長期目的實現(xiàn)。公司長期目的就是公司文化建設(shè)和變化。一種公司真正做得長期，一定離不開公司文化。在國內(nèi)諸多公司把文化做成了標(biāo)語、標(biāo)語，標(biāo)語喊得震天響，標(biāo)語貼得滿天飛。這叫浮在空中文化，沒有把它真正落到實處。

達(dá)能公司文化推廣環(huán)節(jié)：一方面，用問卷調(diào)查方式，對六個維度進(jìn)行調(diào)查。歐盟對維度制定原則：

第一種是員工維度，讓員工滿意很重要；

第二個是客戶維度，公司產(chǎn)品必要是健康、可以讓客戶受益產(chǎn)品；

第三個維度是供應(yīng)商維度；

第四個是環(huán)境緯度；

第五個是社區(qū)緯度，公司必要對本地有所貢獻(xiàn)。例如依云礦泉水源自于法國一種叫依云小地方，那里水從幾百米深處直接冒上來，沒有通過任何解決就可以直接裝瓶。通過測試發(fā)現(xiàn)那里水礦物質(zhì)含量絕對是又安全又健康，依云礦泉水銷往全世界各地，為本地小鎮(zhèn)賺了諸多錢，同步給本地社區(qū)帶來了豐厚回報。

第六個維度就是投資人維度，需要給投資人相應(yīng)回報。上面這六個維度中，最核心就是員工緯度。員工是公司寶貴資源，必要讓員工滿意，才干實現(xiàn)其她幾種維度。

【案例2】按照上面六個維度成立了一種幾十人調(diào)查組，每個維度均有一種小組長負(fù)責(zé)，我是這個調(diào)查項目總負(fù)責(zé)人。每個季度咱們開會討論項目時候，都會抽查調(diào)查問卷中一兩個問題。問卷中設(shè)計問題都特別容易回答，例如在員工維度中有一種問題是“公司在制定薪酬政策時會考慮到個人和集體技能以及業(yè)績體現(xiàn)，你薪酬與否與績效掛鉤？”答案有如下幾種供選?。旱谝唬瑳]有與績效掛鉤，公司雖然有流程，但是沒有包括這方面內(nèi)容。如果選取這個答案下面問題就是“公司有無這方面籌劃？”；第二，少于50%員工因能力和業(yè)績體現(xiàn)出眾在薪酬方面得益。如果選取這個答案就請指出這些員工種類，銷售類還是采購類，以及占總員工總數(shù)比例；第三，公司制定薪酬政策會將大某些員工技能和業(yè)績體現(xiàn)考慮在內(nèi)，同步保證公司管理層可以貫徹執(zhí)行。選取這個答案意思就是公司有相應(yīng)備忘錄、文獻(xiàn)、政策、流程等內(nèi)容，需要你詳細(xì)列出來。第四，公司在薪酬管理方面處在領(lǐng)先地位，對員工薪酬考核考慮到其技能和業(yè)績體現(xiàn)。通過這樣問卷設(shè)計簡化了調(diào)查內(nèi)容，讓被調(diào)查者在回答問卷時很容易做出選取。第二個問題是關(guān)懷員工方面，員工工作及私人生活平衡是提高工作效率因素之一，公司應(yīng)當(dāng)依照員工這方面需求提供恰當(dāng)補(bǔ)貼。這在歐盟也有相應(yīng)原則。既要考慮到員工工作，也要考慮到員工家庭生活。對這個問題設(shè)計也有幾種答案：第一，在關(guān)懷員工方面沒有任何體現(xiàn)。接下來就要繼續(xù)問為什么沒有？因素是什么？公司與否關(guān)于懷員工時間表？第二，除非有不可克服困難，否則公司都會將任何關(guān)于個人和集體工作量、工作進(jìn)程調(diào)節(jié)信息充分提前告知有關(guān)員工，以便使員工能恰本地做出私人安排，并謀求個人解決方案。第三，公司采用辦法達(dá)到員工工作和個人生活方面平衡，并保證經(jīng)理們和主管們都能貫徹執(zhí)行。如果選取這個答案就表達(dá)公司會依照員工業(yè)績和滿意度來檢查工作量和工作職責(zé)安排，在這方面公司勉勵員工和代表意見，并為經(jīng)理們提供有關(guān)目的資源，例如培訓(xùn)、組織架構(gòu)調(diào)節(jié)等。第四，公司進(jìn)行例行檢查，以保證已經(jīng)采用了足夠辦法來達(dá)到員工工作和私人生活平衡。這個答案意味著公司對這些努力反饋是積極，有相應(yīng)調(diào)查和工作小組，可以與其她公司進(jìn)行分享。

達(dá)能將這樣問卷下發(fā)到員工手中，通過記錄分析，就可以畫出一張圖，清晰地看出員工最不滿意是哪些，最滿意是哪些。針對員工不滿意項目進(jìn)行整治，三個月之后回顧一次，還要向總部報告整個項目推廣狀況。而總部也會不定期對文化推廣進(jìn)行抽查，看公司籌劃與否真正落到實處。這樣來做文化建設(shè)才可以讓籌劃生根、發(fā)芽、開花、成果。文化建設(shè)是一種長期工作，一種長期發(fā)展公司離不開公司文化發(fā)展。咱們國家胡錦濤總書記提出了創(chuàng)造和諧社會發(fā)展目的，這兩個字就值得諸多人奮斗終身。諸多公司宣揚(yáng)“以人為本”，就為了實現(xiàn)這四個字目的，也可覺得之奮斗一輩子。

第四講

培訓(xùn)課程體系建立

一、培訓(xùn)指引思想和方略

1.培訓(xùn)指引思想“三個有助于”：

培訓(xùn)必要有助于業(yè)績提高；

有助于公司和員工共同發(fā)展；

有助于公司文化建設(shè)和推廣。第一種“有助于”目是做大；第二個“有助于”目是做強(qiáng)；第三個“有助于”目是做長。公司發(fā)展普通都會通過這三個階段，短期階段做大要靠提高業(yè)績；第二階段做強(qiáng)就要發(fā)展；第三階段做長依托就是文化。

2.培訓(xùn)方略建立：

分級培訓(xùn)機(jī)制。每一家公司培訓(xùn)工作人員只有幾種人，要管理上千甚至上萬人培訓(xùn)工作，需要建立分級培訓(xùn)機(jī)制，讓員工參加進(jìn)來，協(xié)助完畢培訓(xùn)工作。咱們國家有三級安全培訓(xùn)機(jī)制，第一是廠級，第二是車間級，第三是班組級。通過層層培訓(xùn)貫徹安全。培訓(xùn)至少應(yīng)當(dāng)分兩級，第一級是通用級，也可以叫做公司級，由公司總部來進(jìn)行培訓(xùn)管理。第二級是專業(yè)級，把培訓(xùn)管理貫徹到各個專業(yè)部門里面。

建立內(nèi)部培訓(xùn)師機(jī)制。

3.培訓(xùn)主管需要克服四大誤區(qū)：

第一種誤區(qū)是沒有做需求調(diào)查就直接做培訓(xùn)籌劃，或者是培訓(xùn)需求調(diào)查流于形式；

第二個誤區(qū)是只關(guān)注培訓(xùn)不關(guān)注發(fā)展；

第三個誤區(qū)是定位問題，培訓(xùn)主管普通把自己定位在培訓(xùn)師而不是培訓(xùn)經(jīng)理位置。這兩者之間是有差別。

【案例1】曾經(jīng)一位學(xué)員跟我講：“許教師，我有自己三年規(guī)劃，您幫我點評一下看看對不對？”我說：“好，你規(guī)劃是如何？”她說：“我公司人不多，就200多人，但是課程也不多，才20多門課。我今年已經(jīng)會講8門課了，準(zhǔn)備來年再學(xué)8門，后年把剩余其她所有課程都學(xué)完。您看我是不是一種超級培訓(xùn)經(jīng)理了？”

案例中這位學(xué)員誤區(qū)就是定位問題，培訓(xùn)做得再好，但靠你一種人去給全公司做培訓(xùn)是沒辦法成功。特別是公司里諸多專業(yè)課程你無法講授。培訓(xùn)經(jīng)理工作職責(zé)之一就是在公司內(nèi)部創(chuàng)立培訓(xùn)文化，讓人們來做培訓(xùn)，讓培訓(xùn)在公司里扎根。而做培訓(xùn)講授課程只是你工作職責(zé)一某些。普通來說培訓(xùn)經(jīng)理在公司內(nèi)部擔(dān)任課程不要超過兩門，講授大多以通用課程為主，例如溝通技巧、時間管理等通用課程。

第四個誤區(qū)就是片面追求評估效果。

【案例2】曾經(jīng)有學(xué)員問：“許教師，我上周在公司剛搞了一種團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)，你能不能告訴我如何評估這個課程對員工凝聚力產(chǎn)生了多大影響？”這問題可夠大，我就問她：“你看對面是一座荒山，咱們當(dāng)前去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評估一下這棵樹對荒山產(chǎn)生了多大影響，對環(huán)境產(chǎn)生了多大正面意義。這樣做可行嗎？”

其實她存在問題是舍本逐末，咱們應(yīng)當(dāng)做工作是做好前面需求調(diào)查，如果咱們懂得在恰當(dāng)季節(jié)把該種樹種栽下去，后續(xù)澆水灌溉，施肥治蟲，荒山上綠化自然可以好起來。培訓(xùn)跟綠化很相像，有時候培訓(xùn)在短期內(nèi)看不到太大業(yè)績，要等到很長時間之后才可以看到效果。

二、課程體系

1.課程分類你必定見過各種樣地圖，例如世界地圖、中華人民共和國地圖、都市地圖等。在一張世界地圖上面，你一眼能看到世界七大洲、四大洋。當(dāng)前全球有200各種國家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有國家和地區(qū)都展示出來不太現(xiàn)實，雖然所有展示出來也會是密密麻麻看不清晰。因此一張世界地圖一方面是區(qū)別幾大洲和幾大洋，這是第一層世界層面，然后進(jìn)入第二個層面——國家層面。如果是一張中華人民共和國地圖，一方面會看到省級版圖，然后才是各個都市。簡介地圖概念目就是為了引入課程體系分類問題。公司會把培訓(xùn)課程分為三類：通用類、公司文化類和專業(yè)技能類。這樣劃分固然沒錯，但是如果一張世界地圖呈當(dāng)前你面前，只展示出四大洋，就會揮霍了第一眼資源，其實第一眼可以看到更多。同樣道理培訓(xùn)在第一層面分為三類有點少了，分類它目不在于分類自身，而在于分類可以得出一種成果，通過出來成果對前面做工作進(jìn)行判斷。近幾年國家記錄局經(jīng)常被人譏諷諷刺，總是記錄出人們工資“被增長”了，其實是由于分類有問題，沒有對被記錄人群進(jìn)行更詳細(xì)劃分。一種核心問題就是究竟應(yīng)當(dāng)分多少類？我在這里推薦分為10到15類，這才可以真正能看到問題，又不會分得太細(xì)。第一層面如果只分三類發(fā)現(xiàn)不了問題，七大洲加四大洋加起來是11，也在10到15之間。課程來源只有兩種，分別是通用課程和專業(yè)課程。

2.案例分析——通用課程體系建立【案例3】我在芬蘭讀書學(xué)習(xí)工作生活了四年多，當(dāng)時我已經(jīng)在國內(nèi)工作了八年后來才出國讀書。當(dāng)時我?guī)е鴨栴}去芬蘭赫爾辛基工業(yè)大學(xué)求學(xué)，由于我在國內(nèi)工作累得不得了，但是收獲很少，因此我想要看看芬蘭人究竟是如何工作。到芬蘭后來我發(fā)現(xiàn)芬蘭人是世界上最懶人，每年七月份全民休假，所有公司只留幾種值班人，它們是世界上最懂得享有人但同步芬蘭又是世界上競爭力最強(qiáng)國家。芬蘭只有500萬人口，出了像諾基亞這樣世界級公司。此外芬蘭造紙行業(yè)也是全球第二大，紙漿出口全球第二大，造紙機(jī)械全球第一大。為什么芬蘭人能做到這樣？我很吃驚發(fā)現(xiàn)芬蘭人很聰穎，工作把事情分兩類，一某些是人做事情，一某些是不是人做事情。它們只做人做事情把剩余不是人做事情交給機(jī)器去做。反思一下咱們自己是不是把80%以上時間做了不是人做事情，真正人做事情只占了20%時間。這告訴咱們更應(yīng)當(dāng)注重人力資源開發(fā)這一塊，一定要把人潛力發(fā)揮出來，讓人去做人做事情，不需要人做事情交給機(jī)器設(shè)備去做。公司有這樣理念才真正有競爭力。

下面表4-1是一家制造類公司培訓(xùn)課程體系簡介，它有一句很響亮標(biāo)語“造人、造車、造公司”。造人是通過培訓(xùn)和開發(fā)造就善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、富有使命感和成就感員工，這是公司宗旨。這家公司培訓(xùn)理念如下：培訓(xùn)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略重要手段；人力資源開發(fā)跟產(chǎn)品開發(fā)并行，造車更要造人；培訓(xùn)必要是投資；好領(lǐng)導(dǎo)一方面是好教師；每個領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)當(dāng)會授課，越忙人越需要學(xué)習(xí)，不能以忙作為借口排擠培訓(xùn)。表4-1

某公司培訓(xùn)課程體系課程類型課程名稱原則學(xué)時(天)培訓(xùn)對象文化類入職培訓(xùn)2所有員工5S2管理類管理技巧3經(jīng)理七個習(xí)慣3經(jīng)理、總監(jiān)安全類工廠安全1所有工廠員工工地安全1所有工地員工產(chǎn)品類無機(jī)房電梯1銷售人員小機(jī)房電梯1

在這家公司戰(zhàn)略體系中列出了要培養(yǎng)三類人才：

專業(yè)管理人員，也就是中層領(lǐng)導(dǎo)。

在汽車行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代不久，因此研發(fā)人員很重要。

尚有對汽車公司來說，操作工也是很核心人才。公司應(yīng)當(dāng)把人才進(jìn)行劃分定義，針對不同類型人才進(jìn)行培養(yǎng)，按層級設(shè)定相應(yīng)管理發(fā)展課程。例如對中層干部培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)以研討為主，輔以掛職鍛煉以及工商管理專業(yè)培訓(xùn)。此外一塊戰(zhàn)略體系是針對培訓(xùn)規(guī)劃來說，公司要有培訓(xùn)策劃能力、培訓(xùn)師發(fā)展能力、課程開發(fā)、課程實行能力，這樣做出來培訓(xùn)才會有效果。尚有一塊叫業(yè)務(wù)體系，一方面擬定集團(tuán)培訓(xùn)中心服務(wù)對象、服務(wù)資源等，針對不同對象進(jìn)行分層管理，把培訓(xùn)資源按照一定劃分原則進(jìn)行分類。

這家公司實行體系：

一級培訓(xùn)是培訓(xùn)中心做籌劃性、共性培訓(xùn)，例如通用性培訓(xùn)。

第二個層面是全資控股子公司本部尚有直屬分公司做籌劃實行，也就是子公司籌劃性、共性培訓(xùn)，可以是部門培訓(xùn)、分公司專業(yè)性培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)等。

第三個層面是全資控股子公司底下部門分廠做籌劃實行，例如專業(yè)性很強(qiáng)崗位性培訓(xùn)。此外，外部培訓(xùn)是培訓(xùn)中心響應(yīng)子公司委托培訓(xùn)。

這家公司培訓(xùn)支持體系涉及管理原則化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。

在培訓(xùn)課程方面進(jìn)行分類：分別是公司文化、基本技能、專業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力和經(jīng)營管理。例如精益生產(chǎn)課程繼續(xù)細(xì)分為三級，分別是精益生產(chǎn)入門、精益生產(chǎn)實戰(zhàn)、精益生產(chǎn)系統(tǒng)提高。精益生產(chǎn)入門下面又涉及精益生產(chǎn)概論、制造質(zhì)量、精益管理、原則化工作等詳細(xì)內(nèi)容。實踐和提高課程同樣也可以再細(xì)分為幾種層面。這樣劃分話，通用課程加專業(yè)課程就可以達(dá)到10到15類了。

第五講

培訓(xùn)課程體系建立與培訓(xùn)需求

一、專業(yè)課程體系建立

在這里重點推薦一種運(yùn)作流程法，即按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程或者業(yè)務(wù)運(yùn)作模塊辦法來建立專業(yè)培訓(xùn)課程體。在生產(chǎn)制造型公司會有某些運(yùn)作流程，在貿(mào)易公司或者超市也會分業(yè)務(wù)模塊。1.某電梯公司運(yùn)作流程分析一家電梯公司業(yè)務(wù)運(yùn)作流程是先從銷售獲得訂單開始，然后下一工序是工程解決，之后是采購、工廠生產(chǎn)、后勤運(yùn)送、安裝、調(diào)試、保養(yǎng)。這一系列工作組合就構(gòu)成了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。把業(yè)務(wù)運(yùn)作流程變得立體化可以更容易理解，跟客戶打交道是銷售，然后是工程解決部門、采購部門、生產(chǎn)部門、運(yùn)送部門、安裝調(diào)試部門，調(diào)試之后直接交給客戶，這某些構(gòu)成了新電梯業(yè)務(wù)。此外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務(wù)。按照這個業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，培訓(xùn)課程基本分類就按照發(fā)揮重要作用模塊單獨(dú)劃分。例如銷售在這里重要，應(yīng)當(dāng)有銷售類，工程解決也重要，應(yīng)當(dāng)有工程類，采購運(yùn)送合在一起分為采購物流類，第四類是生產(chǎn)類，第五類是安裝調(diào)試類。此外保養(yǎng)類也可以做出培訓(xùn)課程。咱們關(guān)注每一種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，例如關(guān)注一下銷售做得怎么樣，要看銷售人員能力如何，業(yè)績、培訓(xùn)如何，這三者之間成正比關(guān)系，將來銷售業(yè)績做得好，培訓(xùn)也會做得好，能力也會相應(yīng)得到提高。如何讓三者之間成正比是一種核心問題，如果不成正比，就表達(dá)其中存在某些問題。分類是基本，這樣按照業(yè)務(wù)運(yùn)作流程劃分每一種重點模塊，然后依照模塊來建立培訓(xùn)課程體系是一種可行辦法。

2.超市、貿(mào)易類公司運(yùn)作流程分析如果是其她行業(yè)公司，例如超市、貿(mào)易公司等，這些公司沒有成型業(yè)務(wù)流程，但是有成熟業(yè)務(wù)模塊，因此可以按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行培訓(xùn)課程體系劃分與搭建。例如超市里有采購模塊，營運(yùn)模塊等。其中營運(yùn)模塊里有食品類、用品類、專柜類、收銀類等。依照不同業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行劃分，每個模塊都可以成為一門培訓(xùn)課程，這樣就可以搭建起公司培訓(xùn)課程體系。貿(mào)易公司有服裝鞋帽類出口，貿(mào)易部門是公司最大一種部門，做這種貿(mào)易要關(guān)注它業(yè)務(wù)，也要關(guān)注它能力和培訓(xùn)。因此先從培訓(xùn)入手，把它分為服裝鞋帽類培訓(xùn)課程、玩具類、機(jī)電類、原材料類培訓(xùn)課程。這些類別課程分類下面還可以繼續(xù)細(xì)分，例如玩具類可以分為電動玩具和毛絨玩具等。我近來接觸了一家公司，這家公司業(yè)務(wù)是做人造珠寶。公司銷售部門就幾種人，負(fù)責(zé)銷售公司產(chǎn)品。針對銷售培訓(xùn)有三類，一是銷售技巧；一是產(chǎn)品知識；尚有一種是客戶服務(wù)。因此公司說銷售培訓(xùn)分不出10類，其實任何東西不要教條化，既然這三類已經(jīng)可以解決公司銷售培訓(xùn)問題，就不要硬性分為10到15類。如果公司業(yè)務(wù)流程或者業(yè)務(wù)模塊簡樸，就用簡樸辦法來解決。原則就是一眼不也許看到所有東西，但是一眼也要盡量多地看東西。單元回顧：高速公路筑體系，培訓(xùn)運(yùn)作來駕馭，課程體系分流程，階段目的掌大局。

二、培訓(xùn)需求

凡事均有開端，需求就是培訓(xùn)開端。培訓(xùn)需求就是當(dāng)前水平線離崗位規(guī)定線水平之間差距。【ISO10015】文獻(xiàn)是培訓(xùn)管理國際原則，其中就對培訓(xùn)需求做了如上定義。需求理論分析三個層面：

組織層面，公司文化經(jīng)營戰(zhàn)略重點是培訓(xùn)需求來源之一；此外業(yè)務(wù)重點、組織架構(gòu)也屬于組織層面。

崗位層面，崗位職責(zé)和崗位能力規(guī)定也是培訓(xùn)需求來源。

個人層面，重要通過績效評估和員工個人發(fā)展兩個方面綜合考慮。

1.調(diào)查問卷絕大某些公司都是采用這樣辦法來解決問題，首選培訓(xùn)部門設(shè)計調(diào)查問卷，然后發(fā)到各個職能部門當(dāng)中，讓員工填寫這份問卷。培訓(xùn)部門收集、整頓并對這些問卷進(jìn)行數(shù)據(jù)分析之后，最后制定將來培訓(xùn)籌劃，這是基本工作流程，詳細(xì)流程如圖5-1所示。

圖5-1

老式需求調(diào)查工作流程

2.老式調(diào)查問卷優(yōu)缺陷長處：老式調(diào)查問卷長處是參加度很高，各個職能部門主管都能人手一份，每個人都能參加進(jìn)來。缺陷：易走形式每年公司做需求調(diào)查人都會發(fā)現(xiàn)員工對調(diào)查問卷布滿抱怨，當(dāng)其她部門在年終最忙時候，讓她去抽時間填寫這些沒有實際用處問卷，效果可想而知。在逆反心理驅(qū)動下她們是不會認(rèn)真對待這項工作，因此往往是應(yīng)付了事?；蛘咛顚憜柧韱T工會填對自己最有好處課程，例如MBA、EMBA等昂貴課。既然是公司出錢，員工免費(fèi)享有培訓(xùn)，為什么不填寫好課程呢？因此在占便宜心理驅(qū)使下，也會讓調(diào)查問卷流于形式。例如社會上流行余世維教師《贏在執(zhí)行力》，成果在我走訪所有公司里培訓(xùn)需求調(diào)查問卷中均有一門備選課程叫《贏在執(zhí)行》。公司培訓(xùn)也趕時髦，就像每年女孩們關(guān)注外面流行什么顏色、衣服流行什么樣式同樣。這些都是走形式體現(xiàn)。填寫者有承擔(dān)有人在填寫問卷時候有承擔(dān)，由于她對課程不理解，對自己工作職責(zé)與哪些課程相比配也不清晰，因此不懂得如何填寫某些問題。在這種情形下，問卷屬于被動任務(wù)，為了交差只能硬著頭皮填完。填寫者對課程等不理解，憑興趣尚有人是由于對課程不理解，最多憑興趣選取答案，這樣沒有結(jié)合自己切身需求，也是問卷調(diào)查一種弊端。工作量大此外尚有一某些人由于填寫問卷工作量很大，公司有上千上萬人，如果都來填寫話，針對性和實用性就不是很大了。例如趕時髦EMBA英語課程、出國培訓(xùn)課程等，究竟對員工有無實際用處還需要打上一種大大問號。填寫成果用處不大不論如何，員工填完了問卷交上來，負(fù)責(zé)培訓(xùn)人卻發(fā)現(xiàn)這些答案沒辦法使用，這讓員工積極性受到了打擊，下次再進(jìn)行這樣調(diào)查工作就會更加敷衍了事了。如此就行成了惡性循環(huán)。

3.當(dāng)代需求調(diào)查優(yōu)缺陷為理解決上面問題，有人又提供了此外一套方案，叫當(dāng)代需求調(diào)查。當(dāng)代需求調(diào)查是基于勝任能力模型需求調(diào)查，操作如下：一方面從職能部門開始，這與老式調(diào)查問卷不同，后者是從培訓(xùn)主管那開始。當(dāng)前職能部門那邊一方面要擬定崗位能力規(guī)定，建立起每一種崗位能力模型。然后依照能力模型評估人員能力差距，第三步就是培訓(xùn)負(fù)責(zé)人收集分析這些人員能力差距，然后選取相應(yīng)課程。操作流程圖如下所示。

圖5-2

當(dāng)代需求調(diào)查操作流程圖長處：參加度高、精準(zhǔn)度高。如果嚴(yán)格按照上面這套流程做下來，可以很精準(zhǔn)地懂得員工需要哪些培訓(xùn)。缺陷：這種辦法規(guī)定各個部門主管很專業(yè)，建立能力模型是一項操作起來專業(yè)性非常強(qiáng)工作。有公司有錢，花錢請外面征詢師來做這項工作，這樣不但牽涉到費(fèi)用問題，尚有模型可行性、合用性和操作性問題。各崗位勝任力模型。事實上在國內(nèi)公司里面，各部門主管都無法達(dá)到建立能力模型規(guī)定，往往是懂銷售不懂人力資源管理，懂生產(chǎn)不懂銷售，因此諸多公司雖然在公司內(nèi)部建立了能力模型，也很難起到應(yīng)有效果。各崗位職責(zé)闡明書需要很全、很專業(yè)。盡管建立能力模型有很大困難，但是各個崗位職責(zé)闡明書相對來說容易做出來。但是要把崗位闡明書做到專業(yè)性和全面性，還需要各部門耗費(fèi)很大力氣去做。規(guī)定評估人評估技巧要很高。如何依照崗位狀況對既有員工能力進(jìn)行評估，例如她溝通技巧可以達(dá)到三級還是更高水平？每個人看問題角度不同樣，評估出來成果也許也就不相似。因此，不同評估人員得出結(jié)論會不同，如果誤差很大，就闡明她評估技巧需要提高。人數(shù)越多，工作量越大。如果要對一種人進(jìn)行評估，起碼需要幾十分鐘時間。但是面對公司上下上千上萬名員工時候，具備評估水平人只有很少幾種，是無法對全公司人進(jìn)行精確評估，這將是一項工作量無法完畢任務(wù)。

4.三層面需求分析局限性對三個層面需求分析進(jìn)行總結(jié)，缺陷歸納為幾點：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差，好系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)可以進(jìn)行復(fù)制，節(jié)約工作量，提高工作效率；第四，只能反映當(dāng)前或過去培訓(xùn)需求，無法跟蹤公司和人員變化。例如你今天做需求調(diào)查，反映是今天和昨天培訓(xùn)需求，并沒有把明天需求如實反映出來。

【案例】在廣東有一家大國營公司，把培訓(xùn)外包給了外面一家非常有名征詢機(jī)構(gòu)。這家征詢機(jī)構(gòu)并不是做培訓(xùn)出身，而是擅長薪酬方面。因此在給公司做培訓(xùn)需求調(diào)查時候按照理論上分析成果進(jìn)行抽樣訪談。這家國有公司里面有員工4000人，按照15%抽查比例大概有600人，對每個人進(jìn)行訪談時間預(yù)計為兩個小時。外部征詢機(jī)構(gòu)在訪談方面工作都做得非常認(rèn)真，準(zhǔn)備好20個問題讓員工回答，回答完之后還要進(jìn)行進(jìn)一步交流。這樣計算下來單是調(diào)查培訓(xùn)需求就需要耗費(fèi)兩三個月時間。成果花了三個多月時間，公司給征詢機(jī)構(gòu)費(fèi)用達(dá)到100多萬，換到是一本很厚報表，報告還是彩色封面，里面有諸多曲線餅圖和采訪數(shù)字解決成果。當(dāng)這樣一份報告交到公司老總那邊，老總看到這樣厚一份報告，里面有圖形又有數(shù)據(jù)分析，覺得非常好。還以為外部機(jī)構(gòu)就是專業(yè)，可以把一項工作做得這樣細(xì)致到位，這筆費(fèi)用還是很值得。等過了一種多月，這位老總下臺了，換了一位新老總上來。新官上任三把火，新來老總把公司戰(zhàn)略重點進(jìn)行了調(diào)節(jié)，組織架構(gòu)、經(jīng)營方向均有所變動。這叫“一朝天子一朝臣”，只能跟著變。這樣一番變化讓本來耗費(fèi)上百萬做培訓(xùn)需求有一半都會沒用了，尚有此外一半也由于沒有人關(guān)注而擱淺。

案例中培訓(xùn)需求外包之因此失敗，不是由于外部機(jī)構(gòu)不夠?qū)I(yè)，真正因素是這套辦法自身導(dǎo)致。這種辦法自身帶有滯后性，今天調(diào)查成果是基于今天所做工作，指引方針是今天戰(zhàn)略目的，工作基本是今天組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。但是明天這些東西都發(fā)生了變化，需求也就不再有針對性，自然不能解決公司問題。

第六講

靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（一）

一、培訓(xùn)需求分類

1.靜態(tài)培訓(xùn)需求靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完畢崗位規(guī)定所需要勝任能力所相應(yīng)培訓(xùn)課程，它是針對組織和崗位規(guī)定而產(chǎn)生，是與崗位同步存在。從老式能力定義來看，培訓(xùn)需求應(yīng)當(dāng)貫徹到課程上。組織層面、崗位層面、個人層面這三個層面需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，就可以擬定靜態(tài)培訓(xùn)需求。因此靜態(tài)需求跟人沒關(guān)于系，是跟著崗位走。當(dāng)公司成立、崗位設(shè)定了后來，就有靜態(tài)需求存在。

2.動態(tài)培訓(xùn)需求動態(tài)培訓(xùn)需求是指某位員工到了指定崗位后，其既有能力與崗位規(guī)定以及員工個人發(fā)展需求之間差距所相應(yīng)培訓(xùn)課程。按照定義來看老式培訓(xùn)需求應(yīng)當(dāng)是動態(tài)需求，也就是咱們常說員工培訓(xùn)需求。

3.培訓(xùn)靜態(tài)需求與動態(tài)需求為了更好地區(qū)別動態(tài)需求和靜態(tài)需求，咱們通過圖形進(jìn)行解釋。下面一種圖6-1是大客戶經(jīng)理能力模型圖。一方面，這個模型相應(yīng)一種崗位——大客戶經(jīng)理，紅色線是崗位規(guī)定線，綠色線是既有水平線。數(shù)字定義如下：1是基本級：理解基本知識。2是晉升級：有一定知識及經(jīng)驗，能在簡樸和沒有協(xié)助狀況下運(yùn)用。3是專業(yè)級：非常理解，能在復(fù)雜狀況下運(yùn)用，同步能對新員工進(jìn)行輔導(dǎo)。4是專家級：絕對掌握，能在復(fù)雜狀況下運(yùn)用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)知識而知名。圖6-1

大客戶經(jīng)理能力勝任圖對大客戶經(jīng)理這個崗位來說，它產(chǎn)品知識規(guī)定達(dá)到專業(yè)水平，此外市場方略、預(yù)算和控制、管理技巧、跨部門合伙共五個方面也需要達(dá)到專業(yè)水平。此外兩個角度客戶關(guān)系和銷售技巧都規(guī)定達(dá)到專家水平。而后勤和促銷這兩塊只要達(dá)到提高檔就可以了。當(dāng)前假設(shè)每一項能力相應(yīng)一門課程，例如公司有一門課是產(chǎn)品知識課程，可以協(xié)助員工讓她產(chǎn)品知識水平達(dá)到專業(yè)級。尚有一門課是高檔客戶關(guān)系課程，可以讓她客戶關(guān)系達(dá)到專家級水平。尚有市場方略課程、銷售技巧課程等?？梢钥闯雒恳豁椖芰Ωn程是一對一關(guān)系。請思考一種問題，在經(jīng)理這個崗位上，靜態(tài)需求應(yīng)當(dāng)有幾門課？九種能力所相應(yīng)九門課就是崗位靜態(tài)需求。接下來有一種人叫張謙大客戶經(jīng)理，她能力模型圖如6-2所示。圖6-2

某大客戶經(jīng)理張謙能力勝任圖靜態(tài)需求跟崗位跑，動態(tài)需求針對個人。張謙既有水平線是綠色線，與崗位規(guī)定線之間存在差距，依照動態(tài)需求定義，張謙有四門課動態(tài)需求，分別是客戶關(guān)系、跨部門合伙、市場方略和管理技巧。從上面這兩張圖中就可以清晰地區(qū)別靜態(tài)需求和動態(tài)需求。為了加深對這兩個概念理解，下面尚有一張圖6-3是一種生產(chǎn)經(jīng)理勝任能力模型圖。圖6-3

生產(chǎn)經(jīng)理勝任能力圖一方面紅色線是生產(chǎn)經(jīng)理崗位規(guī)定線，她生產(chǎn)管理水平規(guī)定達(dá)到專家級，跨部門合伙、管理技巧、預(yù)算和控制和項目管理規(guī)定達(dá)到專業(yè)水平。假設(shè)能力與課程是一對一關(guān)系，靜態(tài)需求應(yīng)當(dāng)是九門課。她既有水平是藍(lán)色線，依照與紅色線之間差距，可以看出她動態(tài)需求是跨部門合伙、管理技巧、項目管理、生產(chǎn)管理、團(tuán)隊建設(shè)這五門課。

4.靜態(tài)需求和動態(tài)需求基本原理靜態(tài)需求和動態(tài)需求相稱于咱們熟悉平均線理論，老式需求調(diào)查針對人來做。下圖6-4是靜態(tài)需求原理。其中，縱坐標(biāo)是培訓(xùn)需求數(shù)量,需求數(shù)量越多,表達(dá)這個人水平越低。因此在圖中，張三水平比較低，李四水平比較高，她只要七門課程就夠了。王五水平最低，參加完十五個課程達(dá)標(biāo)之后才干把工作做好。趙六水平最高，楊七則處在平均水平。這就是老式需求調(diào)查，基于人需求來做。圖6-4

靜態(tài)需求原理對一種主管來說，如果她是這些人上司，要提出十五門課需求，對自己自身規(guī)定也會很高，由于她必要理解這些下屬都需要哪些培訓(xùn)，必要對各種課程非常理解。這是不太現(xiàn)實，因此當(dāng)前換一種角度去看，既然紅色這條是平均線，那就先做靜態(tài)需求，把崗位九門課靜態(tài)需求先做出來，然后再用這九門課去套張三、李四、王五、趙六、楊七等這些員工。在這個九門課基本上增長三門課或者減少兩門課，操作起來會容易諸多。因此這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來做，一塊做靜態(tài)需求，然后針對每個人狀況把靜態(tài)需求變成動態(tài)需求。這樣做最大好處是可以對將來需求進(jìn)行前瞻性預(yù)測。每一類工科里都會有這種常用平均線理論，靜態(tài)需求就相稱于崗位平均需求，動態(tài)需求就是在平均線上進(jìn)行增長和刪減。二、靜態(tài)需求操作辦法關(guān)于靜態(tài)需求咱們要掌握詳細(xì)操作辦法，才干在實踐培訓(xùn)工作中加以應(yīng)用該理論。1.靜態(tài)需求模版(培訓(xùn)矩陣)理論問題解決之后就要關(guān)注如何解決操作問題。表6-1是一種培訓(xùn)矩陣，左邊是課程，課程體系很核心。上面是職位，按照一種部門來做培訓(xùn)。一種部門人數(shù)可多可少，多可以達(dá)到幾千人，咱們不也許把這些人資料所有打印出來，因此要集中反映到圖表當(dāng)中，這才叫管理。同樣，咱們不能針對每個人做培訓(xùn)籌劃，但是每個部門職位最多就十幾種，可以針對職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。操作原則：以部門為單位；控制在一頁紙上；誰來操作。在操作過程中需要簡化記錄數(shù)字，用1表達(dá)有此需要。例如生產(chǎn)主管需要入職培訓(xùn)，就用1標(biāo)示，這樣可以一目了然，便于記錄。表6-1培訓(xùn)矩陣課程類型職位課程類型生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類入職培訓(xùn)1115S11○質(zhì)量類ISO9000111注：“1”表達(dá)有此需要，“○”表達(dá)沒有需要。第七講

靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（二）

2.為什么定義為菜單式需求？

能將需求控制在管理范疇內(nèi)例如大伙到餐館吃飯，都會拿到一份菜單，當(dāng)前世界上沒有一家餐館沒有菜單，按照客人現(xiàn)提出規(guī)定做菜。將來也不也許有，由于不同人需求是不同樣，需求是發(fā)散，餐館不也許滿足所有客人提出規(guī)定。用有限資源無法滿足無限需求。因此餐館做法是做出一份菜單，讓顧客按照菜單上來點菜。如果客人有其她規(guī)定，例如愛吃辣，可以規(guī)定師傅多放辣椒在里面，解決客人基本問題。其實培訓(xùn)管理就像在餐館吃飯，如果用老式開放式調(diào)查問卷，收回成果就是每個人五花八門需求，到最后既超過了正常需求范疇，又超過了公司可以提供范疇。這兩個問題永遠(yuǎn)無法解決，所覺得理解決這個問題，咱們必要向餐館學(xué)習(xí)，既然公司培訓(xùn)師資源有限，建立培訓(xùn)師隊伍和課程體系只能提供這幾道菜，就根據(jù)這些資源安排培訓(xùn)。由于公司課程已經(jīng)基本可以滿足崗位規(guī)定，剩余少某些需求再此外做補(bǔ)充。

易于記錄和管理例如針對客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查時候收回調(diào)查問卷填寫內(nèi)容時有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧，有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同人對一門課程稱呼不同，工作人員還需要耗費(fèi)大量力氣去辨別哪些課程屬于一門同樣課。因此，如果用本來調(diào)查問卷辦法，讓學(xué)員自己填培訓(xùn)課程名字，就會導(dǎo)致難于記錄后果。記錄分析前提是名稱要規(guī)范，如果改成菜單式，名稱固定下來之后，讓員工進(jìn)行選取，將來做量化分析就不需要再做諸多無用功。

給各部門經(jīng)理減輕承擔(dān)按照老式需求調(diào)查問卷法，各個部門經(jīng)理要耗費(fèi)兩周時間來完畢需求調(diào)查問卷，可現(xiàn)實是兩周時間到了之后，還是沒有人積極交上來。你要花九牛二虎之力挨個打電話，求爺爺告奶奶同樣請她們交上來。收回問卷狀況還不容樂觀，由于答案五花八門，不是出國培訓(xùn)就是MBA培訓(xùn)、英語培訓(xùn)，無法兌現(xiàn)培訓(xùn)課程又被擱淺，回到了培訓(xùn)老路上面。當(dāng)前改用這種菜單式辦法，一方面做出靜態(tài)需求，與各部門負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到她們承認(rèn)，然后給對方兩周時間確認(rèn)，雖然這時候積極上交人還是很少，基本在10%左右，但雖然是這樣咱們培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。既然不上交，就意味著默認(rèn)，這是在公司中一種工作辦法。在公司里工作工作辦法有兩種：一種是串聯(lián)關(guān)系，一種是并聯(lián)關(guān)系。在物理學(xué)中，串聯(lián)就是一種電阻跟一種電阻之間通過一條線連接在一起，當(dāng)這條線任何一段中間斷了，整個電路都會停下來無法工作。老式調(diào)查問卷就是一種串聯(lián)關(guān)系，不上交問卷，下面培訓(xùn)工作就無法開展。在工作當(dāng)中要講究并聯(lián)關(guān)系，兩個電阻之間并排相連，兩條路都通，雖然一方中斷，此外一條路還可以暢通。因此在公司里一種培訓(xùn)部門要面對N個不同業(yè)務(wù)部門，如果讓自己工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，必定就進(jìn)入了死胡同，難以開展工作。咱們做培訓(xùn)就要把它改成并聯(lián)關(guān)系，這樣才是較好工作辦法。

【案例1】我曾經(jīng)遇到過一種非常負(fù)責(zé)任部門經(jīng)理，她拿了這個培訓(xùn)需求矩陣表格跑到我辦公室，說：“我跟你談?wù)勀阕蛱旖o我發(fā)咱們部門靜態(tài)需求事情吧?！蔽艺f：“好?！彼f：“你看，這里面對照下來有一種職位叫工程解決部門高檔工程師，你為什么以為她應(yīng)當(dāng)參加管理技巧培訓(xùn)？”我說：“依照我理解，高檔工程師底下普通要管理兩三個工程師，既然她管了一種小團(tuán)隊，給她提供管理技巧培訓(xùn)是不是應(yīng)當(dāng)呢？”她聽了后來就說：“你理解錯了，咱們是有這樣一種職位，但是依照某個人來設(shè)。這個人40多歲，在專業(yè)上是天才，在管理上是白癡。此前沒讓她管過人，當(dāng)前和將來也不會讓她管人。諸多公司會有這種狀況，有這種在專業(yè)上特別厲害，但是毫無管理能力人。之因此稱之為高檔工程師，是由于她專業(yè)領(lǐng)域豐富經(jīng)驗，以及在職位層級上上升。如果按照這種狀況不給她安排管理方面培訓(xùn)，好像也不無道理。每一種做HR人都經(jīng)常會遇到這種狀況，因此我聽完這位部門經(jīng)理解釋之后決定修改之前做培訓(xùn)安排。她用涂改液仔細(xì)修改之后還不放心，在修改空白地方簽上了她大名，表達(dá)她承認(rèn)這次修改。我倆足足花了兩個小時把一份東西密密麻麻培訓(xùn)矩陣表做完后來，她簽上自己大名交給我了。

對于這樣部門經(jīng)理咱們固然歡迎，由于她很承認(rèn)、很支持培訓(xùn)工作，可以積極找你來討論培訓(xùn)課程安排事情。將來必定也會支持培訓(xùn)部門履行培訓(xùn)工作。這樣部門經(jīng)理是應(yīng)當(dāng)受到歡迎，剩余99%經(jīng)理沒有一種人來找我，好辦法就是無論你找不找我，我都是歡迎。就像工作中并聯(lián)關(guān)系，雖然不來找你也可以履行培訓(xùn)工作。但是最佳辦法還是積極出擊，特別是一某些特別重要部門還是要做好培訓(xùn)溝通工作，盡管對方默認(rèn)了培訓(xùn)課程，如果沒有較好地溝通，還是會給人留下官僚作風(fēng)印象。

預(yù)留兩個空白給各部門，避免官僚老式調(diào)查問卷屬于極左做事風(fēng)格，如果你把所有培訓(xùn)課程都填滿，硬性讓其她部門接受，這又是一種極右作風(fēng)。培訓(xùn)部門做好絕大某些培訓(xùn)矩陣表，留下一某些給部門自己添加，是一種尊重部門權(quán)利體現(xiàn)，也可以彌補(bǔ)培訓(xùn)部門自身局限性。按照這種做法，各部門不但不再覺得是承擔(dān)，反而會十分愛惜填寫這兩個空白機(jī)會，從而認(rèn)真對待培訓(xùn)工作。不要讓各部門以為培訓(xùn)是一種壓力，讓她們覺得這是難得機(jī)會，才是培訓(xùn)部門需要做到位工作。

3.菜單式需求注意事項菜單式需求有些注意事項需要咱們記住，詳細(xì)解釋如下：

建立課程體系分類、名稱規(guī)范和統(tǒng)一想象一下你到一家餐館吃飯，如果餐館推出菜單只有兩個菜，一種是紅燒肉，一種是炒青菜。相信你必定會調(diào)頭就走，由于你會覺得這家餐館太沒水平。培訓(xùn)管理也是如此，既然是菜單式培訓(xùn)管理辦法，所提供菜單應(yīng)當(dāng)較為豐富，也就是需要建立課程體系。在建立課程體系過程中有幾種注意點：一方面，課程要分類，大體分為10到15類，不能分得太粗，也不要分得過于細(xì)致。

【案例2】1958年中華人民共和國發(fā)生大躍進(jìn)，當(dāng)時有一件事情叫全民打麻雀，是除四害運(yùn)動中一項內(nèi)容。麻雀有一種特點，每飛幾百米就要停下來吃點東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。成果人們掌握這個特點，把家里頭鍋碗瓢盆拿出來敲，讓麻雀無法落腳，最后累得摔下來死了。據(jù)一種史料記載，在1958年12月13號上海那一天，有20萬只麻雀就被這樣殘忍地干掉了，在全國至少有500萬只麻雀死去。麻雀從來沒經(jīng)歷過這種人民戰(zhàn)爭威力，最主線因素就是分類浮現(xiàn)錯誤，被人們分為四害之一。由于當(dāng)時人們以為它跟人搶糧食吃，日后科學(xué)家才證明麻雀有一半食物來自糧食，尚有一半來自害蟲，因此不應(yīng)當(dāng)把它提成四害，日后又給麻雀平反。

由于記錄人群分類錯誤導(dǎo)致人們工資被增長，大米小米一鍋粥，再也分不開了。所此前期分類非常核心。其實社會上諸多問題是分類導(dǎo)致。另一方面，名稱規(guī)范要統(tǒng)一也是非常重要。前兩年有一種朋友送給我一種培訓(xùn)師寫一本書，書名叫《指點江山》，看到這個書名我就嚇了一跳。由于在我心目當(dāng)中，可以指點江山人必定是像國家領(lǐng)導(dǎo)人那樣人物，一種普通百姓如何可以做到這些呢？我認(rèn)真再一翻，看到她寫其實就是內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)技巧，起了一種非常時髦名字叫TTT培訓(xùn)。這讓我想起有些演員們喜歡炒作，在趙麗蓉一種小品中有一道“群英薈萃”菜名，其實就是蘿卜開會。在課程當(dāng)中千萬不要去炒作，把名字搞得很花哨。如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點江山》，預(yù)計所有人都要跑過來問這是一門什么課程。曾經(jīng)有一家飯店推出了一道菜叫“中華人民共和國足球隊”，這道菜一經(jīng)推出就特別受歡迎，由于諸多人對中華人民共和國足球隊有感情，諸多人就沖著這道菜名去，其實就是燉豬腳拌臭豆腐。課程名字一定要講究實實在在，例如銷售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然課程，誰看了都懂得將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。日后上面那位培訓(xùn)師又出了一本書叫《培訓(xùn)三節(jié)棍》，這個名字也讓我很困惑，在公司里特別是內(nèi)部課程千萬不能搞這種炒作，名稱規(guī)范要統(tǒng)一才干有益于培訓(xùn)工作開展。

第八講

靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（三）

要記住各課程目的及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)人一定要懂得有哪些培訓(xùn)課程，以及這些培訓(xùn)課程將會講授哪些內(nèi)容。作為專業(yè)人員必要掌握你應(yīng)當(dāng)懂得工作中基本信息，如果一種培訓(xùn)主管都不懂得自己給人們提供了哪些課程，又怎么能讓員工去心甘情愿接受你安排培訓(xùn)呢？最核心三大信息就是培訓(xùn)對象、課程重要目的、重要內(nèi)容。這些信息必要裝進(jìn)培訓(xùn)主管腦袋，這同樣是你在職業(yè)中核心競爭力體現(xiàn)。

對各職位職能等要有相稱理解如果讓你記住幾百個人名字也許有些困難，但是公司所有崗位職責(zé)你必要十分理解，特別是要弄清晰核心崗位重要職責(zé)。如果你問出類似“銷售業(yè)務(wù)代表是做什么？”愚蠢問題，必定會鬧笑話。這些都是培訓(xùn)主管基本功。通過崗位職責(zé)闡明書來對各個崗位職責(zé)進(jìn)行理解是書呆子做法。

【案例1】我曾經(jīng)在一家公司做過一種測試，由于做征詢對這家公司崗位不太清晰，于是從HR那邊拿了一份公司崗位職責(zé)闡明書，我去問一種部門經(jīng)理：“劉經(jīng)理，這是你部門一種崗位職責(zé)闡明書，麻煩你給我解釋解釋?！背晒戳税胩煺f：“你這個是從哪拿來？”我說：“HR部門那邊有保管存檔?！背晒嬖V我說：“這個職位兩年前就已經(jīng)換掉了?！边@就是管理部門沒有及時更新浮現(xiàn)問題，因此不要被崗位闡明書誤導(dǎo)。固然尚有一種很離譜狀況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到崗位闡明書，由于她自己自身忙，沒有時間寫，因此這份闡明書是HR部門自己人閉門造車做出來。

我相信每個公司都會有這種信息沒有及時更新狀況，尚有就是把崗位描述寫得過于抽象，尋常人很難理解其中內(nèi)容。這些問題都是過度依賴職責(zé)描述導(dǎo)致，雖然職責(zé)描述很重要，但是僅僅可以把它拿來做參照，不要過度依賴。

與各個部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，取長補(bǔ)短要解決這個問題很簡樸，在這里教幾種簡樸招數(shù)，第一招，當(dāng)你工作一段時間后來，有一半工作崗位，你只要看崗位名稱，50%崗位職能都可以理解了，剩余一半去參照崗位闡明書就可以了。例如HR文員、銷售業(yè)務(wù)代表、工廠工人這些職位，基本上都可以懂得她們是干什么。尚有剩余不懂得50%可以分幾種方面來做：第一步，由于對各個崗位最理解應(yīng)當(dāng)是部門主管，因此你跟部門主管溝通是最直接有效辦法。通過這一步可以再理解25%崗位職責(zé)。還剩25%就要依托第二種辦法，普通做培訓(xùn)管理人學(xué)文科比較多，接觸很專業(yè)崗位就難以理解透徹，因此應(yīng)當(dāng)跟當(dāng)事人溝通，通過當(dāng)事人簡介，又完畢15%理解任務(wù)，剩余10%是無論如何無法通過簡介弄清晰。因此需要你親自實踐這個崗位，跟當(dāng)事人一起工作幾天，實踐會協(xié)助你徹底理解這個崗位崗位職責(zé)。去年汶川大地震時候溫家寶總理在第一時間趕到了現(xiàn)場理解狀況，其實她完全可以坐在中南海等著四川派個人到現(xiàn)場理解狀況，然后再來報告，但是這樣就會延誤救援時機(jī)。因此公司培訓(xùn)主管不應(yīng)當(dāng)總是坐在辦公室里埋頭做工作，還應(yīng)當(dāng)走到一線去體驗各種工作。在培訓(xùn)矩陣中，課程體系方面最專業(yè)應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)人員，每一門課程最專業(yè)應(yīng)當(dāng)是培訓(xùn)講師，橫向各個職位應(yīng)當(dāng)是部門經(jīng)理最熟悉和理解。因此咱們需要跟部門經(jīng)理溝通，取長補(bǔ)短。

獲得各部門經(jīng)理簽名為什么要獲得各個部門經(jīng)理簽名呢？有兩個因素，一方面是培訓(xùn)矩陣真正負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是部門負(fù)責(zé)人，在ISO質(zhì)量管理體系里規(guī)定就是這樣。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律根據(jù)。另一方面，從操作層面也有這個規(guī)定。【案例2】我曾經(jīng)遇到過這樣一種狀況，一家公司華北區(qū)大區(qū)總監(jiān)背著沉重銷售壓力，成果到了年終完不成指標(biāo)，就要處處找因素，最后翻開培訓(xùn)記錄，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時80小時，覺得今年培訓(xùn)量特別大、特別多，于是她如獲至寶，趕緊寫個報告，說業(yè)績沒有完畢重要因素是員工太忙，由于培訓(xùn)部門總是讓員工去做培訓(xùn)，沒時間做業(yè)務(wù)。報告交到老總那里，老總把HR總監(jiān)和培訓(xùn)主管找過來，問：“你們告訴我，咱們公司成立培訓(xùn)部門重要目是什么？”兩個人你看著我，我看著你，不懂得老總什么意思。最后老總甩出這份報告，說：“你們覺得你們做怎么樣？你們這是為了做培訓(xùn)而做培訓(xùn)，培訓(xùn)本來應(yīng)當(dāng)是協(xié)助公司業(yè)績提高，成果你們不但沒有幫忙，還拉公司業(yè)務(wù)后退?！钡撬掍h一轉(zhuǎn)，說：“你培訓(xùn)主管喜歡做事情，態(tài)度積極性我要必定，這樣，我來年把你調(diào)到銷售部門做銷售吧。”于是次年真把培訓(xùn)主管找去做銷售了，沒想到歪打正著，日后這個人在銷售部門業(yè)績做得還特別好，這跟個性還是很有有關(guān)性。這個人特別兢兢業(yè)業(yè)，對工作特別認(rèn)真、特別勤奮，最后做出業(yè)績，無意當(dāng)中找到了新職業(yè)生涯發(fā)展道路。

【案例3】普通來說工廠有一種指標(biāo)叫交貨及時率，成果到了年終，持續(xù)兩年工廠廠長都沒完畢交貨及時率指標(biāo)。于是她也開始找因素，最后找培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)人均培訓(xùn)小時20小時，趕緊寫個報告，說咱們業(yè)績沒達(dá)標(biāo)重要因素是員工太差，培訓(xùn)部門沒有對員工進(jìn)行足夠培訓(xùn)。一紙狀告到老總那，老總把培訓(xùn)主管找過來質(zhì)問：“公司花多少錢請你來做培訓(xùn)？你工資多少？”她說：“4000。”老總說：“你覺得你值不值這個價？”這個培訓(xùn)經(jīng)理被問得臉通紅，不懂得該如何回答。老總甩出這份報告，說：“有人反映你們拿了錢沒干活，公司但愿每個人在崗位上都要做出自己貢獻(xiàn)，不會養(yǎng)一種閑人。我建議你立即到財務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣人，請你另謀高就?！?/p>

上面這兩個案例中培訓(xùn)都成了別人替罪羊，這就是政治斗爭帶來惡果。

不要追求完美！有人會說，公司太小，不完善，培訓(xùn)做得很少，甚至是沒有，因此這里需要記住三句話，第一句話叫“不要追求完美”。我曾經(jīng)在研究機(jī)構(gòu)工作過，公司與研究機(jī)構(gòu)最大差別就是研究機(jī)構(gòu)追求精度和完美度，公司追求是利潤效益。這兩者之間是矛盾，速度快了就要犧牲精度，要追求精度就要犧牲速度。在公司里千萬不要把培訓(xùn)搞成一種研究項目。第二句話叫“持續(xù)改進(jìn)”。在公司里工作不也許一下子做得很精準(zhǔn)，需要耗費(fèi)很長時間慢慢完善，只有在改進(jìn)、操作過程中才干發(fā)現(xiàn)問題并解決它。第三句話叫“要追求一種對的辦法，不要追求一種精準(zhǔn)成果”。在公司里面辦法比成果更重要，究竟是九門課還是八門課沒有太大關(guān)系，只要做到辦法對就可以了。

第九講

靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（四）

三、從靜態(tài)到動態(tài)需求

從靜態(tài)需求到動態(tài)需求其實是一種個性化、差別化過程。例如人們尋常發(fā)工資時候都挺開心，但是有一項你不一定很開心，就是看到扣稅。人們對扣稅不滿意因素有兩個，第一，咱們有納稅人義務(wù)，卻沒享有到相應(yīng)權(quán)利。咱們納稅額并不輕，但是在醫(yī)療、教誨、住房各方面承擔(dān)依然很重。我在芬蘭工作時候交稅跟在中華人民共和國差不多，但是我在芬蘭可以享有免費(fèi)讀書，坐車、住房都可以享有半價。并且如果我有孩子，在那邊讀書也不需要花錢。我到62歲時候還可以到芬蘭申請一份養(yǎng)老金，由于在那邊工作四年交了養(yǎng)老金，因此雖然當(dāng)前離開了依然可以在老了時候領(lǐng)到那筆錢。咱們不滿意第二個因素是由于不公平。在芬蘭交稅時候，會考慮你有無結(jié)婚，有無生孩子，如果有孩子是幾種，尚有無買住房、有無銀行按揭、有無做慈善事業(yè)等，這些都會影響你整個生活水平。但是在中華人民共和國沒有人會考慮這些，也就是沒有免稅額這種說法。當(dāng)所有這些因素都沒有被考慮進(jìn)納稅體系中時候，就證明了納稅不公平。正是咱們國家納稅沒有考慮到個性化和