中高層人員激勵(lì)專(zhuān)項(xiàng)方案

中高層人員激勵(lì)方案一企業(yè)介紹江蘇XXXXXX電力集團(tuán)，其關(guān)鍵企業(yè)為江蘇XXX集團(tuán)，企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目包含電力、冶金、化工、建材、民用、進(jìn)出口、海運(yùn)、汽運(yùn)、港口等行業(yè)，資源遍布澳大利亞、俄羅斯、南非、印尼、加拿大等國(guó)家及中國(guó)晉、豫、魯、陜、甘、閩等地域，銷(xiāo)售市場(chǎng)輻射至以江、浙、滬為中心華東及長(zhǎng)三角等地域。江蘇XXXXXX電力集團(tuán)年銷(xiāo)售量近9000萬(wàn)噸，年銷(xiāo)售總額近500億元。企業(yè)控股及參股投資企業(yè)包含：江蘇XXXXXX燃料、江蘇XXXXXX、蘇州州XXXX、恒宇貿(mào)易、江浙XXX港、華誼機(jī)械制造、江蘇XXX海運(yùn)、山西XXXXXX、XXXXXXX金屬冶煉、江浙XXX發(fā)電企業(yè)。二方案背景1.企業(yè)經(jīng)過(guò)多年以來(lái)業(yè)務(wù)積累，呈高速發(fā)展趨勢(shì)，在業(yè)務(wù)穩(wěn)定增加前提下，集團(tuán)加大管理力度，自后，前后引進(jìn)多位高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干及優(yōu)異中層管理人員，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了業(yè)務(wù)、管理步驟規(guī)范性建立和梳理工作。近兩年來(lái)經(jīng)過(guò)規(guī)范化管理，集團(tuán)內(nèi)部工作效率不停增加，企業(yè)基礎(chǔ)管理信息規(guī)范，溝通順暢，集團(tuán)、股份企業(yè)及下屬職能部門(mén)定位清楚。2.本方案下薪酬結(jié)構(gòu)三方案目標(biāo)3.1短期目標(biāo)完善集團(tuán)中高層領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)及激勵(lì)方案完善和激勵(lì)方案相配套績(jī)效管理制度實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有中高層人員穩(wěn)定吸引更多優(yōu)異人才加入企業(yè)中高層人員在企業(yè)內(nèi)有足夠激勵(lì)和成長(zhǎng)空間3.2長(zhǎng)久目標(biāo)不停完善和優(yōu)化集團(tuán)集團(tuán)管理模式將各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和骨干和常工集團(tuán)利益進(jìn)行緊密結(jié)合，真正做到經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)公擔(dān)、利益共享建立適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展關(guān)鍵團(tuán)體四激勵(lì)方法4.1短期激勵(lì)方法4.1.1非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)4.1.2加大績(jī)效工資份額4.1.3項(xiàng)目管理獎(jiǎng)金4.2長(zhǎng)久激勵(lì)方法4.2.1分紅權(quán)激勵(lì)4.2.2股權(quán)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)以上激勵(lì)方法，集團(tuán)中高層激勵(lì)方法分不一樣階段階梯型逐步性進(jìn)行，經(jīng)過(guò)集團(tuán)人力資源和激勵(lì)項(xiàng)目委員會(huì)研究針對(duì)中高層人員和對(duì)集團(tuán)做出重大貢獻(xiàn)優(yōu)異人員，依據(jù)集團(tuán)現(xiàn)階段實(shí)際發(fā)展，集團(tuán)決定采取分紅權(quán)激勵(lì)方法。五激勵(lì)對(duì)象界定集團(tuán)關(guān)鍵人才，包含下列人員：1.副總理級(jí)及以上高層管理人員2.各部門(mén)經(jīng)理中層管理人員3.優(yōu)異基層管理人員4.少數(shù)業(yè)務(wù)技術(shù)骨干六業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)確實(shí)定1.企業(yè)以年度凈利潤(rùn)作為業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)。設(shè)定每十二個(gè)月業(yè)績(jī)目標(biāo)年度凈利潤(rùn)增加率不低于10%（含10%）；“凈利潤(rùn)”為企業(yè)年度實(shí)收營(yíng)業(yè)收入扣除對(duì)應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本支出（購(gòu)置設(shè)備、原材料、配件、租賃場(chǎng)地、支付水電等費(fèi)用）、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和相關(guān)稅費(fèi)后余額。2.若某十二個(gè)月度經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生改變，且激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)認(rèn)為年度凈利潤(rùn)目標(biāo)需調(diào)整，則可在《年度計(jì)劃》中提出新年度凈利潤(rùn)目標(biāo)，假如調(diào)整后年度凈利潤(rùn)目標(biāo)值低于10%，則須由董事會(huì)重新審議經(jīng)過(guò)后才能實(shí)施。3.每個(gè)考評(píng)年度期滿后30天內(nèi)，由激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)組織財(cái)務(wù)部門(mén)考評(píng)是否實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)。4.上述業(yè)績(jī)目標(biāo)作為確定是否授予年度分紅權(quán)激勵(lì)基金基準(zhǔn)指標(biāo)。七激勵(lì)基金核實(shí)、提取及處理方法1.在實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)情況下，根據(jù)企業(yè)當(dāng)年度凈利潤(rùn)10%核實(shí)和提取分紅權(quán)激勵(lì)基金。2.激勵(lì)基金總數(shù)核實(shí)公式為：其中F:本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取激勵(lì)基金總數(shù) X:本年度凈利潤(rùn)R:本年度激勵(lì)基金提取百分比3.綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位關(guān)鍵性和個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果，分別確定崗位分配系數(shù)和績(jī)效考評(píng)系數(shù)，公平合理地分配激勵(lì)基金。4.單個(gè)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)基金崗位分配系數(shù)不得高于當(dāng)年激勵(lì)基金總量10%。具體崗位強(qiáng)制分配系數(shù)以下：序號(hào)崗位名稱(chēng)人數(shù)崗位分配系數(shù)1總經(jīng)理110%2企管副總110%3運(yùn)行副總110%4財(cái)務(wù)經(jīng)理15%5行政經(jīng)理15%6國(guó)貿(mào)經(jīng)理15%7業(yè)務(wù)經(jīng)理15%8法務(wù)經(jīng)理14%9人力資源經(jīng)理15%10物流經(jīng)理15%11辦事處主任15%12辦事處主任15%13預(yù)留職位14%14預(yù)留職位14%15預(yù)留職位14%16預(yù)留職位14%累計(jì)16100%5.激勵(lì)對(duì)象可分配激勵(lì)基金數(shù)計(jì)算公式：FAT=F×GWi×JXi×(1-T)其中：激勵(lì)對(duì)象稅后可分配所得激勵(lì)基金；：本年度為實(shí)施分紅權(quán)激勵(lì)提取激勵(lì)基金總數(shù)；GWi：第i個(gè)激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)基金崗位分配系數(shù)；JXi：第i個(gè)激勵(lì)對(duì)象績(jī)效考評(píng)系數(shù)；T：激勵(lì)對(duì)象應(yīng)交納個(gè)人所得稅稅率。6.當(dāng)年度未分配激勵(lì)基金處理方法：余額部分轉(zhuǎn)入下一考評(píng)年度進(jìn)行激勵(lì)基金再分配。八績(jī)效考評(píng)措施1.考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)本企業(yè)愿景、宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)定性和定量指標(biāo)相結(jié)合公正、公平、合理評(píng)定個(gè)人績(jī)效2.考評(píng)周期以企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)考評(píng)年度為一個(gè)周期3.激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)依據(jù)激勵(lì)對(duì)象所在崗位崗位職責(zé)，確定績(jī)效考評(píng)內(nèi)容，包含工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績(jī)等方面績(jī)效考評(píng)，其中工作業(yè)績(jī)是關(guān)鍵考評(píng)內(nèi)容。4.具體各崗位績(jī)效考評(píng)措施，由績(jī)效考評(píng)委員會(huì)設(shè)計(jì)制訂5.每十二個(gè)月年末，依據(jù)年初確定考評(píng)內(nèi)容，進(jìn)行個(gè)人績(jī)效評(píng)定，依據(jù)考評(píng)得分結(jié)果確定績(jī)效考評(píng)系數(shù)，并將績(jī)效考評(píng)系數(shù)作為計(jì)算激勵(lì)對(duì)象可分配分紅權(quán)激勵(lì)基金數(shù)額一個(gè)依據(jù)。指標(biāo)類(lèi)型指標(biāo)名稱(chēng)權(quán)重計(jì)算方法考評(píng)頻度數(shù)據(jù)起源審閱部門(mén)能力指標(biāo)30%服務(wù)計(jì)劃能力3%能力考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)服務(wù)控制能力4.5%能力考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)決議能力4.5%能力考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)服務(wù)協(xié)調(diào)能力4.5%能力考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)態(tài)度指標(biāo)20%忠程度4%態(tài)度考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)責(zé)任心4%態(tài)度考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)主動(dòng)性4%態(tài)度考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)協(xié)作性4%態(tài)度考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)紀(jì)律性4%態(tài)度考評(píng)表年度上、下級(jí)同級(jí)隔級(jí)主管/人事部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo)50%KPI指標(biāo)35%職位業(yè)績(jī)KPI指標(biāo)考評(píng)表六個(gè)月/年相關(guān)單位隔級(jí)主管/人事部門(mén)任務(wù)指標(biāo)15%職位任務(wù)指標(biāo)考評(píng)表季度關(guān)鍵事件卡隔級(jí)主管/人事部門(mén)6.激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)組成針對(duì)中高層分紅權(quán)激勵(lì)采取立項(xiàng)形式進(jìn)行整體操作管理人員組成關(guān)鍵責(zé)任溝通時(shí)間項(xiàng)目董事總體項(xiàng)目把握在各階段討論關(guān)鍵提議及方案每個(gè)月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中碰到障礙決議每個(gè)月按項(xiàng)目安排訪談安排依據(jù)需要安排隨機(jī)溝通項(xiàng)目經(jīng)理具體制訂工作計(jì)劃指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通最少每七天一次訪談安排依據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通項(xiàng)目組員搜集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出提議及方案制作相關(guān)匯報(bào)文件訪談安排依據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通九激勵(lì)基金分配和發(fā)放1.激勵(lì)項(xiàng)目管理委員會(huì)綜合考慮激勵(lì)對(duì)象個(gè)人所擔(dān)任崗位關(guān)鍵性(崗位分配系數(shù))和個(gè)人績(jī)效評(píng)定結(jié)果(績(jī)效考評(píng)系數(shù))，擬訂《年度分紅權(quán)激勵(lì)基金分配方案》。2.對(duì)激勵(lì)對(duì)象當(dāng)年可分配激勵(lì)基金，根據(jù)3：4：3百分比分三期發(fā)放：第一期發(fā)放30%，于當(dāng)年《分配方案》確定后七日內(nèi)支付；第二期發(fā)放30%，于下一考評(píng)年度期滿當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付；第三期發(fā)放40%，于下下個(gè)考評(píng)年度期滿當(dāng)月工資發(fā)放日同時(shí)支付。3.激勵(lì)對(duì)象在領(lǐng)取可分配激勵(lì)基金時(shí)，由薪酬管理委員會(huì)在《分紅權(quán)激勵(lì)計(jì)劃參與者名冊(cè)》中作對(duì)應(yīng)統(tǒng)計(jì)，并由激勵(lì)對(duì)象署名確定。十附則1.本細(xì)則自董事會(huì)