KPI績效管理培訓(xùn)課件

績效管理培訓(xùn)——盧泉漢20141114兩熊賽蜜黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵

兩熊賽蜜---考核結(jié)果黑熊：評估體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比方某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊:不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到局部好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。

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Why要進(jìn)行績效考核1公司級績效考核體系2茫盲忙開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項工作對他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問題反響無反響或無效反響行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果缺乏以鼓勵員工采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事課程目錄

Why要進(jìn)行績效考核1公司級績效考核體系22.公司績效考核體系以關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕為核心以問責(zé)制為補充目標(biāo)設(shè)定績效管理目標(biāo)跟蹤目標(biāo)考核績效輔導(dǎo)與改進(jìn)目的：提升履責(zé)意識問責(zé)對象：管理人員、工程負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵工作責(zé)任人問責(zé)事項范圍：HR收集，高管層決策問責(zé)程序：收集信息→立項→通知→問責(zé)會議→問責(zé)評估→獎懲責(zé)任處分問責(zé)制企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（競爭策略）CSF(成功關(guān)鍵因素)KPI指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)的對接3級KPI指標(biāo)梳理指標(biāo)庫的建立公司一級KPI部門二級KPI職位三級KPI1組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)績效方案:活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，開展目標(biāo)和行動方案時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反響；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間：整個績效期間績效反響面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效期間結(jié)束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結(jié)束時績效管理循環(huán)評估結(jié)果使用：員工開展方案；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)流程圖

指標(biāo)特征結(jié)果簡單理解易使用可跟蹤監(jiān)督可定期取得數(shù)據(jù)可靠跟蹤實際進(jìn)展?fàn)顩r衡量對象一致數(shù)字少關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)有重點衡量有意義的因素均衡多方面長短期結(jié)合確保同時具有進(jìn)程跟蹤指標(biāo)和關(guān)鍵問題指標(biāo)戰(zhàn)略性取得目標(biāo)，而不是控制人員通過指標(biāo)溝通達(dá)到目標(biāo)的行動要求結(jié)合績效驅(qū)動指標(biāo)和成果指標(biāo)KPI指標(biāo)特征KPI指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的方法關(guān)鍵成功因素法〔KeySuccessFactors〕運用魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法對崗位工作的成功因素進(jìn)行分析，選取影響成功的關(guān)鍵績效維度，并找出每個維度的關(guān)鍵要素。目標(biāo)維度維度維度維度成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:步驟1：魚骨圖分析步驟2：進(jìn)一步分解步驟3：確定KPI指標(biāo)尋找崗位工作成功的關(guān)鍵要素，即確定KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標(biāo)對模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標(biāo)的細(xì)化對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)有效性篩選單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人根本控制？可實施可采取行動來改進(jìn)績效嗎？可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式？可低本錢獲取獲取數(shù)據(jù)的本錢是否高于其帶來的價值？與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？績效指標(biāo)的有效性測試樣張例如權(quán)重分配原那么4工作量大領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注崗位職責(zé)關(guān)鍵工作緊急重要

設(shè)計工作重點3-4項核心重點評分標(biāo)準(zhǔn)5層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個層次，實際執(zhí)行結(jié)果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。減分法減分法是針對標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。比率法比率法就是用指標(biāo)的實際完成值除以計劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實際考核分?jǐn)?shù)。非此即彼非此即彼法是指結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。說明法說明法主要是需要對績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明，并設(shè)定每一種情況所對應(yīng)的計分方法。范例：分?jǐn)?shù)（S）S≥9085≤S＜9080≤S＜8575≤S＜80S＜75部門績效等級卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職經(jīng)理級人員績效系數(shù)1.21.110.90.8員工績效系數(shù)1.51.21.00.80.6參考比例10%20%60%10%績效結(jié)果等級與強制分布部門績效等級部門內(nèi)人員績效等級強制分布比例卓越員工優(yōu)秀員工稱職員工需改進(jìn)員工不稱職員工卓越S≥9020%30%50%0%0%優(yōu)秀85≤S＜9010%20%65%5%0%稱職80≤S＜855%15%70%10%0%需改進(jìn)75≤S＜800%10%70%15%5%不稱職S＜750%10%60%20%10%員工考核等級分布考核結(jié)果的運用應(yīng)用一：作為績效工資發(fā)放的依據(jù)績效工資的種類月度績效工資季度績效工資收入＝崗位工資績效工資其他補助＋＋月度考核系數(shù)季度考核系數(shù)根本工資＋〔潛力性指標(biāo)〕周邊＋管理＋能力＋態(tài)度應(yīng)用二：作為公司人事策略的依據(jù)業(yè)績不佳者提供有針對性的指導(dǎo)（連續(xù)兩次或累計三次，崗位工資降1級，考慮職務(wù)調(diào)整）表現(xiàn)一般者保留原位（崗位工資/職務(wù)不變）表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展（連續(xù)兩次或累計三次，崗位工資晉升1級，職務(wù)不變）中堅力量計劃提拔，并特殊指導(dǎo)（崗位工資直接晉升1級，職務(wù)晉升優(yōu)先考慮）超級明星保證激勵多方向快速提升，（崗位工資直接晉升2級，并作為職務(wù)晉升的首要考慮對象）失敗者給予警告（崗位工資直接降1級，考慮退出）業(yè)績不佳者提供有針對性的指導(dǎo)（連續(xù)兩次或累計三次，崗位工資降1級，考慮職務(wù)調(diào)整）表現(xiàn)一般者保留原位（崗位工資/職務(wù)不變）中堅力量計劃提拔，并特殊指導(dǎo)（崗位工資直接晉升1級，職務(wù)晉升優(yōu)先考慮）中堅力量計劃提拔，并特殊指導(dǎo)（崗位工資直接晉升1級，職務(wù)晉升優(yōu)先考慮）淘汰者直接淘汰失敗者給予警告（崗位工資直接降1級，考慮退出）表現(xiàn)一般者保留原位（崗位工資/職務(wù)不變）表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展（連續(xù)兩次或累計三次，崗位工資晉升1級，職務(wù)不變）表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展（連續(xù)兩次或累計三次，崗位工資晉升1級，職務(wù)不變）業(yè)績性指標(biāo)-潛力性指標(biāo)象限圖業(yè)績性指標(biāo)〔任務(wù)績效〕不稱職待改進(jìn) 稱職 優(yōu)秀 卓越 優(yōu)秀

合格差PIP績效改進(jìn)方案考核結(jié)果顯示員工不能到達(dá)現(xiàn)任崗位的根本要求和期望值〔包括業(yè)務(wù)不熟練、業(yè)績指標(biāo)未完成、工作效率低、工作質(zhì)量差、溝通能力差、缺少團(tuán)隊合作精神、違反公司規(guī)章制度或勞動紀(jì)律等情形〕，那么視為不勝任工作，公司可以通過“績效改進(jìn)方案”對員工進(jìn)行培訓(xùn)或者直接調(diào)整其工作崗位和職責(zé)?！翱冃Ц倪M(jìn)方案”詳細(xì)列出員工工作表現(xiàn)的缺乏、改進(jìn)方法及要求的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)、改進(jìn)方案的目標(biāo)、時限要求等?？冃Ц倪M(jìn)期一般不少于30天，不超過90天。“績效改進(jìn)方案”結(jié)束，假設(shè)員工仍然不能到達(dá)崗位要求和期望值，那么視為培訓(xùn)后仍不勝任工作，公司可提前30日書面通知員工或者支付一個月代通知期工資后可以解除勞動合同。工作崗位調(diào)整后，員工工資、級別、工作內(nèi)容、職責(zé)、工作地點等進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。調(diào)崗后，假設(shè)員工仍不勝任工作，公司可提前30日書面通知員工或者支付一個月代通知期工資后可以解除勞動合同。應(yīng)用三：其他方面的應(yīng)用職務(wù)升降——考核結(jié)果是