小米創(chuàng)業(yè)思考

《小米創(chuàng)業(yè)思考》雷軍徐潔云60個(gè)筆記◆前言>>商業(yè)的目的是什么，如何讓商業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化的現(xiàn)實(shí)意義？我的答案是：效率。>>我始終堅(jiān)信，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是尊重人的，而不是束縛人的；互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是解放生產(chǎn)力的推動(dòng)思維和技術(shù)動(dòng)力，而不是以鄰為壑的割裂藩籬；互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該不斷推動(dòng)開放與共享，而不是簡(jiǎn)單零和競(jìng)爭(zhēng)的數(shù)字鴻溝；互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該是社會(huì)整體財(cái)富的耕耘者，而不應(yīng)該只是流量、財(cái)富的吸納者和分配者。◆第二章低谷>>手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入了寡頭化，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈了。經(jīng)過幾年的發(fā)展，整個(gè)手機(jī)行業(yè)發(fā)生了巨大變化，曾經(jīng)的巨頭紛紛倒下，山寨機(jī)市場(chǎng)也沒有了小品牌的立足之地。全球只剩下六大公司瓜分了90%以上的手機(jī)市場(chǎng)，其中4家是中國公司，可以說中國手機(jī)市場(chǎng)是全球競(jìng)爭(zhēng)最激烈的，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)變成了“航母編隊(duì)”之間硬碰硬的全面陣地戰(zhàn)?！舻诹禄ヂ?lián)網(wǎng)七字訣>>在任何時(shí)候，任何商業(yè)實(shí)體的資源都是有限的，將有限的資源投入足夠聚焦的業(yè)務(wù)線中，才可能形成最大化的競(jìng)爭(zhēng)力，拿出足夠好的產(chǎn)品與服務(wù)>>專注的四個(gè)核心命題：?清晰的使命、愿景。?深刻的洞察力，了解行業(yè)，了解用戶需求，找到機(jī)會(huì)。?明確而堅(jiān)定的目標(biāo)及與之匹配的能力。?克制貪婪，少就是多。>>有一句古訓(xùn)，叫作“有所為，有所不為”。要達(dá)成真正的專注，搞清楚哪些要為，哪些不該為，在具體事項(xiàng)的討論決策之上，需要一個(gè)組織內(nèi)的終極判斷依據(jù)，那就是非常明確的使命、愿景，它是一家企業(yè)/機(jī)構(gòu)最本源、最核心的行動(dòng)指南，是觀念層面的專注，是專注領(lǐng)域的大邊界線。>>試圖用一款產(chǎn)品來解決很多需求，除了產(chǎn)品開發(fā)、推廣難度大，未必能夠憑借功能的數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有時(shí)候甚至?xí)`導(dǎo)開發(fā)者。>>少就是多，背后是極為精準(zhǔn)的行業(yè)發(fā)展與用戶需求洞察、極為清晰的產(chǎn)品/戰(zhàn)略思路，以及基于強(qiáng)大產(chǎn)品力的超凡自信。>>容易實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)未必是高質(zhì)量的增長(zhǎng)，可能是資源的不合理消耗；成交金額增加未必是公司體質(zhì)增強(qiáng)了，也可能是虛胖。>>合理設(shè)定一系列“關(guān)鍵進(jìn)展目標(biāo)”，一步一步地向前，是不斷獲得正反饋、保證始終專注不偏航的非常好的方法：分解的顆粒度合適，就能極大減小跑偏的風(fēng)險(xiǎn)，也是對(duì)專注能力和方法的一次又一次訓(xùn)練。>>如果你是個(gè)木匠，你要做一個(gè)漂亮的衣柜，你不會(huì)用膠合板做背板，雖然這一塊是靠著墻的，沒人會(huì)看見。你自己知道它就在那兒，所以你會(huì)用一塊漂亮的木頭去做背板。如果你想晚上睡得安穩(wěn)的話，就要保證外觀和質(zhì)量都足夠好。>>創(chuàng)業(yè)者一旦在創(chuàng)業(yè)之初就想著有多少資源可以借用，往往就不能在產(chǎn)品、體驗(yàn)和創(chuàng)新上百分之百地投入。沒有其他資源，創(chuàng)業(yè)就是背水一戰(zhàn)，反而更容易做出極致的產(chǎn)品。>>最優(yōu)解本身往往并不在于性能指標(biāo)（按照摩爾定律，性能指標(biāo)總是會(huì)不斷提升的），而是源自基于用戶需求的更簡(jiǎn)化或者更集成的實(shí)現(xiàn)方法。>>櫥柜的背后用料扎實(shí)、做工精美，前提是這個(gè)櫥柜整體設(shè)計(jì)非常出色且質(zhì)量過關(guān)。如果一個(gè)櫥柜的全部亮點(diǎn)只是背面做得精美，無疑是一個(gè)蠢到家的笑話。>>?我們追求的極致是不是用戶真正需要的？?我們追求的極致是不是能成為產(chǎn)品/服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？?我們追求的極致是不是能形成長(zhǎng)期可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘？>>好又便宜的產(chǎn)品也不一定能帶來口碑，只有超過預(yù)期的產(chǎn)品才能帶來口碑。>>當(dāng)時(shí)我有個(gè)判斷，如果騰訊在一年之內(nèi)沒有反應(yīng)，米聊將有50%的勝算；如果半年之內(nèi)有反應(yīng)，米聊基本沒機(jī)會(huì)。但結(jié)果，騰訊在一個(gè)月內(nèi)就做出了反應(yīng)，>>小米前期超高速成長(zhǎng)，掩蓋了非常多的問題，到2015年年底，問題一下子全部爆發(fā)出來。>>戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上快的同時(shí)，戰(zhàn)略上要走得更穩(wěn)。不穩(wěn)、不扎實(shí)，一定會(huì)造成不必要、不理智的急躁，遲早會(huì)出問題。所以我認(rèn)為，“戰(zhàn)略積累快不得，戰(zhàn)術(shù)演進(jìn)慢不得”◆第七章技術(shù)為本>>?找到一個(gè)使命。?從第一性原理出發(fā)。?理解并重構(gòu)系統(tǒng)。?找到第一把“扳手”。?反復(fù)驗(yàn)證、快速迭代。◆第八章和用戶交朋友>>聽意見、有反饋，讓用戶產(chǎn)生了很強(qiáng)的參與感。一旦用戶覺得產(chǎn)品研發(fā)有自己的貢獻(xiàn)，產(chǎn)生的感情絕非一般的品牌忠誠度可以比擬，而是一種對(duì)品牌的強(qiáng)烈歸屬感。>>有了參與感，才有新媒體營銷?！舻诰耪卤纺Ｊ?gt;>關(guān)于爆品，我認(rèn)為有三個(gè)產(chǎn)生條件，分別是：?高效的工業(yè)化大生產(chǎn)。?迎合大眾消費(fèi)能力的定價(jià)。?產(chǎn)品體驗(yàn)導(dǎo)向的創(chuàng)新。>>什么才是爆品？我的定義是：產(chǎn)品定義、性能、品質(zhì)或價(jià)格與現(xiàn)有產(chǎn)品明顯不同，大大超出用戶期望并引發(fā)口碑熱烈傳播和熱銷的現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。>>任何產(chǎn)品都要滿足用戶需求，爆品對(duì)此的要求更高，需要能直擊用戶未被滿足的需求，我們一般稱之為痛點(diǎn)。>>只是價(jià)格便宜和只是好用都不是超預(yù)期，唯有聚焦核心需求、性能出眾、設(shè)計(jì)出挑、質(zhì)量過硬，也就是“全面優(yōu)秀，外加至少一方面杰出”，才有機(jī)會(huì)做到超預(yù)期，從而形成口碑。>>打造爆品時(shí)，我們首先考量的第一要素是，產(chǎn)品是否具備“明天屬性”。什么是“明天屬性”？就是給用戶提供代表先進(jìn)趨勢(shì)的、令他們向往的全新體驗(yàn)，而且這種體驗(yàn)是用戶一旦用過就不想放手的。>>爆品是自帶流量的，原因就在于它的明天屬性，讓人心生向往。>>洞察用戶：精準(zhǔn)取舍功能這一條隱含兩層含義。首先，切中用戶未滿足的需求，將產(chǎn)品做到極致，甚至大大超出預(yù)期。其次，做任何一款產(chǎn)品都是在做取舍。從產(chǎn)品定義來看，爆品的第一法則就是做減法，少即是多，只專注解決用戶最迫切的需求，把這一個(gè)需求做透。>>滿足80%用戶的80%需求。哪些功能要保留，哪些功能要舍棄，取決于對(duì)用戶需求的洞察?！舻谑赂咝誓Ｐ?gt;>。小米模式的出發(fā)點(diǎn)，就是要提高效率。>>我希望能推動(dòng)中國制造業(yè)改變。這個(gè)理想的本質(zhì)其實(shí)就是要改變商業(yè)世界中普遍效率低下的現(xiàn)狀，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)徹底的效率革命。因?yàn)橹挥刑嵘诵?，我們才能解決“好”和“便宜”這對(duì)矛盾，真正做到“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”。>>性價(jià)比模型不是簡(jiǎn)單的定價(jià)策略，而是一種系統(tǒng)性的能力，需要精密的制度設(shè)計(jì)。同時(shí)，公司需要有合理的利潤(rùn)，還需要保持健康的成長(zhǎng)。我在前面分享過開市客的案例，采用性價(jià)比模型的開市客一度瀕臨破產(chǎn)。所以，采用性價(jià)比模型的公司少，不僅僅是意愿問題，更多的是能力問題，只有極少數(shù)優(yōu)秀的公司能夠駕馭它。>>典型的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式就是將吸引用戶和獲得利潤(rùn)分成兩步。>>我們可以把“小米模式”高度簡(jiǎn)化為：打造爆品實(shí)現(xiàn)各類固定成本的分?jǐn)偨档停褂眯旅襟w和新零售渠道降低推廣、銷售成本，緊密圍繞用戶布局公司產(chǎn)品/服務(wù)，促成用戶高頻互動(dòng)和使用，形成能夠互相引流/轉(zhuǎn)化用戶、交叉補(bǔ)貼的商業(yè)閉環(huán)?！舻谑徽滦铝闶?gt;>以微博為例，與2010年前后以一、二線城市用戶的公共話題為主不同，此時(shí)微博的流量核心來源已逐漸下沉，隨后數(shù)年的話題中心也轉(zhuǎn)向了明星和網(wǎng)紅們的娛樂流量。>>以效率為標(biāo)尺，以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向◆第十二章生態(tài)鏈模式>>兩年前，插線板行業(yè)的龍頭公牛集團(tuán)的董事長(zhǎng)來小米參觀，他告訴我，公牛很感謝小米，是小米刺激整個(gè)行業(yè)走上了升級(jí)的快車道。>>我們并不是要像傳統(tǒng)企業(yè)一樣虧本搶占市場(chǎng)，而是假定產(chǎn)品能夠完成海量出貨，我們即使緊貼成本定價(jià)，也能夠依靠規(guī)?；瘜?shí)現(xiàn)不錯(cuò)的盈利。>>不僅小米手環(huán)熱銷，其他品牌的手環(huán)銷量也快速增長(zhǎng)，智能手環(huán)正式從小眾市場(chǎng)進(jìn)入了大眾市場(chǎng)。在這背后，是小米手環(huán)完成了對(duì)市場(chǎng)的培育，以及對(duì)供應(yīng)鏈的升級(jí)，讓整個(gè)行業(yè)享受到了隨之而來的紅利。>>真正的問題在于這些產(chǎn)品定義不夠?qū)Ｗ?，功能不夠極致。不單單是空氣凈化器，我們?cè)诤芏喈a(chǎn)品上都能看到這樣的現(xiàn)象，產(chǎn)品在核心功能上不肯用心，而是靠制造功能點(diǎn)充當(dāng)“賣點(diǎn)”，以此說服消費(fèi)者買單。>>為什么米家掃地機(jī)器人如此受用戶的歡迎？因?yàn)楫a(chǎn)品定義非常精確，并且實(shí)現(xiàn)非常到位：只求掃得干凈、掃得快。從一開始我們就決定，可做可不做的功能一定不做。一切與“掃得干凈、掃得快”無關(guān)的功能，一開始就被砍掉了。比如拖地功能，我們認(rèn)為這個(gè)功能要實(shí)現(xiàn)拖得干凈還很困難，于是堅(jiān)決砍掉。其他功能，比如空氣凈化、殺菌和攝像頭，也都不在考慮之內(nèi)。我們就專心做好掃地功能，做好最核心的路徑規(guī)劃，一直做到超出預(yù)期的效果。>>制造業(yè)發(fā)展到今天，質(zhì)量觀念也在更新。用通俗的話來說，以前的質(zhì)量觀在意的是產(chǎn)品使用壽命長(zhǎng)不長(zhǎng)，功能是不是正常，我把這些稱為硬質(zhì)量。硬質(zhì)量是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，解決的是能不能用、耐不耐用的問題；此外，我們還要關(guān)注軟質(zhì)量，進(jìn)一步解決好不好看、好不好用的問題。軟質(zhì)量和硬質(zhì)量同樣重要，硬質(zhì)量決定品質(zhì)的下限，而軟質(zhì)量決定品質(zhì)的上限。>>爆品是一個(gè)品類當(dāng)前理想產(chǎn)品力的最大公約數(shù)，影響它出現(xiàn)的兩項(xiàng)要素是技術(shù)和需求。無論是技術(shù)的提升，還是需求的變化，都不是線性的，必然存在周期性。在兩個(gè)爆發(fā)周期之間，技術(shù)、需求的演進(jìn)都難免出現(xiàn)平臺(tái)期。這實(shí)際上也給持續(xù)打造爆品提供了思考維度與路徑：要么找到新的用戶洞察，發(fā)掘新的用戶需求；要么加速推動(dòng)技術(shù)演進(jìn)，打開新的用戶體驗(yàn)提升空間。>>一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)剛剛成立，或者一個(gè)產(chǎn)業(yè)剛開始跨入技術(shù)革新期時(shí)，單一爆品就是追求專注、極致的最優(yōu)解；而當(dāng)一個(gè)行業(yè)逐步走向成熟，或一家公司需要服務(wù)全人群時(shí)，爆品就不一定只是單款了。蘋果是極致單品、極簡(jiǎn)產(chǎn)品線的典范，早年的iPhone每年只有一款，而如今也在iPhone、Mac電腦等多個(gè)品類中開啟了多條產(chǎn)品線，形成了強(qiáng)有力的產(chǎn)品組合。>>爆品矩陣思考，把新時(shí)代爆品策略分成了三個(gè)階段。第一階段，單點(diǎn)突破，按照小米方法論，打造極致單品，單款（單SPU）市場(chǎng)份額要達(dá)到行業(yè)主流品類中單一品牌的下限。如果達(dá)成這一目標(biāo)，則追加投入，進(jìn)入第二階段。第二階段，基于第一階段的極致爆品，有節(jié)制地展開多款，覆蓋更多的人群，形成多SPU基礎(chǔ)上的高效率規(guī)模能力和最簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)的爆品矩陣，贏得品類銷售額的前三地位，同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注和評(píng)估擴(kuò)大人群及SPU后的口碑反饋、相應(yīng)品類在中國市場(chǎng)及全球市場(chǎng)的潛力容量，當(dāng)然還要考量基于更大規(guī)模市場(chǎng)的合理利潤(rùn)表現(xiàn)。如果達(dá)成這一系列目標(biāo)，則追加投入，進(jìn)入第三階段。第三階段，影響力階段。在前兩個(gè)階段的基礎(chǔ)上，調(diào)整完善人群覆蓋和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成爆品矩陣和行業(yè)定義能力，顯著提升行業(yè)整體水準(zhǔn)。>>體系化爆品與單品爆品的區(qū)別在于：?更注重單品之間的互聯(lián)互通，催生新的場(chǎng)景功能和體驗(yàn)，每個(gè)單品都新增了體系化的能力。?更注重用戶體驗(yàn)的顯著導(dǎo)向及一致性，從體系頂層設(shè)計(jì)指導(dǎo)每個(gè)單品的產(chǎn)品定義，為用戶提供更完整、便捷的整體體驗(yàn)，帶來更強(qiáng)的用戶黏性。?更注重技術(shù)、體驗(yàn)的未來屬性，強(qiáng)調(diào)“用戶用了就再也離不開”，更注重技術(shù)持續(xù)的研發(fā)投入，打造長(zhǎng)線的平臺(tái)技術(shù)，為各個(gè)單品體驗(yàn)的完整性、一致性提供有力的保障?！舻谑恼滦∶追椒ㄕ摰难葸M(jìn)思考>>流量背后有一個(gè)詞叫“注意力”，極致爆品、超預(yù)期口碑一旦站在合適的風(fēng)口上，用戶的注意力就會(huì)一下子被抓住，經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)發(fā)酵即可迅速聚集流量。這種流量爆發(fā)會(huì)吸引特定的細(xì)分人群，使之成為你的忠實(shí)粉絲，由這些粉絲組成的社群也就成了企業(yè)最寶貴的用戶群。>>爆品戰(zhàn)略是小米高效率模型的重要一環(huán)，脫離了爆品，我們不可能跑通代表了小米和用戶交朋友的最大誠意的性價(jià)比模型，最后我們就會(huì)失去用戶的信任。>>每一種商業(yè)模式都有其產(chǎn)生背景，但是商業(yè)的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)，不同模式的核心都是要實(shí)現(xiàn)差異化，提高效率和降低成本，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。>>我們認(rèn)為進(jìn)入智能電動(dòng)時(shí)代，汽車工業(yè)的內(nèi)核將從“機(jī)械工業(yè)”向“信息工業(yè)”和“消費(fèi)電子”轉(zhuǎn)變。>>如果智能電動(dòng)汽車“消費(fèi)電子化”，那么就必然會(huì)遵從消費(fèi)電子行業(yè)的規(guī)律，當(dāng)15~20年后行業(yè)進(jìn)入成熟期，全球前5的品牌必將手握80%以上的份額。也就是說，只有最終進(jìn)入全球行業(yè)前5，做到年出貨1000萬臺(tái)以上才有意義。這將是極其殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。>>總想著第一款產(chǎn)品就要驚天動(dòng)地，全面勝出。如果仔細(xì)分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一種傲慢，也是一種虛榮，更是一種莫名其妙的速勝論幼稚病。>>高端的價(jià)值核心在于體驗(yàn)，小米的高端化指導(dǎo)思路要從性能領(lǐng)先走向體驗(yàn)優(yōu)先?！舾戒泴?duì)小米影響最為深遠(yuǎn)的5篇文章>>優(yōu)秀的公司賺的是利潤(rùn)，卓越的公司贏的是人心。>>我們把設(shè)計(jì)精良、性能品質(zhì)出眾的產(chǎn)品緊貼硬