心理學文獻報告一《與團隊典型領導一起工作的追隨者滿意度》

文獻報告題目: Followers'satisfactionfromworkingwithgroup-prototypicleaders:Promotionfocusasmoderator中文題目：與團隊典型領導一起工作的追隨者滿意度：促進型關注作為調節(jié)變量?管理心理學?管理心理學?文獻報告#目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"根本信息 3\o"CurrentDocument"題目 3\o"CurrentDocument"作者信息 3\o"CurrentDocument"摘要 4\o"CurrentDocument"研究回憶 5\o"CurrentDocument"基于社會認同理論的領導力效用分析 5\o"CurrentDocument"調節(jié)理論與不同的群組偏私 6\o"CurrentDocument"研究對象、模型和方法 7\o"CurrentDocument"實驗1 7實驗方法 7結果與討論 8\o"CurrentDocument"實驗2 9實驗方法 94.2.2結果與討論 10\o"CurrentDocument"結論 11\o"CurrentDocument"局限 12\o"CurrentDocument"國內(nèi)相關研究綜述 13\o"CurrentDocument"團隊領導對團隊的影響 13\o"CurrentDocument"領導風格與員工滿意度 14\o"CurrentDocument"領導行為與員工滿意度 15\o"CurrentDocument"未來研究方向 16\o"CurrentDocument"文獻總結 16\o"CurrentDocument"個人觀點 16參考文獻 18

根本信息題目英文題目： Followers'satisfactionfromworkingwithgroup-prototypicleaders:Promotionfocusasmoderator中文題目：與團隊典型領導一起工作的追隨者滿意度：促進型關注作為調節(jié)變量文章來源：AntonioPierro,LaviniaCicero,&E.ToryHiggins.Followers 'satisfactionfromworkingwithgroup-prototypicleaders:Promotionfocusasmoderator[J].JournalofExperimentalSocialPsychology,2021(45):1105-1110.作者信息作者姓名作者單位研究成果AntonioPierro羅馬薩皮恩扎大學(1)LMannetti,APierro&SLivi.Recycling:Plannedandself-expressivebehaviour[J].JournalofEnvironmentalPsychology,2006,24(2),227-236(2)AWKruglanski,APierro,ASheveland.HowmanyroadsleadtoRome?Equifinalityset-sizeandcommitmenttogoalsandmeans[J].EuropeanJournalofSocialPsychology2021,41(3),344-352.(3)CAmato,APierro,AChirumbolo,GPica.Regulatorymodesandtimemanagement:Howlocomotorsandassessorsplanandperceivetime[J].InternationalJournalofPsychology,2021,49(3),192-199LaviniaCicero羅馬薩皮恩扎大學(1)AntonioPierro,T,LaviniaCicero,MarinoBonaiuto,DaanvanKnippenberg,ArieW.Kruglanski.Leadergroupprototypicalityandleadershipeffectiveness:Themoderatingroleofneedforcognitiveclosure[J].TheLeadershipQuarterly,2005,16:503-516.(2)APierro,LCicero,BHRaven.Motivatedcompliancewithbasesofsocialpower[J].Journalofappliedsocialpsychology,2021,38(7),1921-1944.(3)LCicero,APierro,DVanKnippenberg.Leadershipanduncertainty:Howroleambiguityaffectstherelationshipbetweenleadergroupprototypicalityandleadershipeffectiveness[J].BritishJournalofManagement,2021,21(2),411-421.

ToryHiggins美國哥倫比亞大學ToryHiggins美國哥倫比亞大學SocialPsychology,2007,29(2),137-149APierro,FPresaghi,TEHiggins,AWKruglanski.Regulatorymodepreferencesforautonomysupportingversuscontrollinginstructionalstyles[J].BritishJournalofEducationalPsychology,2021,79(4),599-615LMannetti,MGiacomantonio,ETHiggins,APierro,AWKruglanski.Tailoringvisualimagestofit:Valuecreationinpersuasivemessages[J].EuropeanJournalofSocialPsychology,2021,40(2),206-215摘要追隨者的促進性關注會對他們的滿意度產(chǎn)生什么影響，當他們和一個自己團隊的原型領導者一起工作的時候？我們認為高(vs.低)的推進型關注的追隨者會更加積極的去回應一個團隊的原型領導，以此作為一種推進內(nèi)部(“推進我們〞)的道路，從而能夠增加他們和領導一起工作的滿意度。從一個組織調查的和一個情景實驗的結果來看，是支持促進型關注和領導的團隊特征之間的雙向互動關系的：在和他們的領導一起工作中的領導團隊特征和追隨者滿意度的顯著的積極關系，會比低積極型關注的員工來得更高。而這種互動效應在抑制型關注中沒有發(fā)現(xiàn)。我們將討論如何將這些發(fā)現(xiàn)擴大到社會認同理論的領導力分析中。領導力中的一個核心問題在于有效的領導力和追隨者福利及滿意度之間的相關程度 (cf.Yukl,2001).在現(xiàn)有的奉獻中，我們將社會認同理論中的領導力分析納入考慮 (Haslam,2004;Hogg&vanKnip-penberg,2003).領導的團隊特征) 一定程度上代表了他們整個團隊組織的身份(Hogg,2001)――也被認為是對于領導效率和工作結果的一個重要因素 (Hogg,2001;Hogg&vanKnippenberg,2003;Pierro,Cicero,Bonaiuto,vanKnippenberg,&Kruglanski,2005;vanKnippenberg&Hogg,2003).有一些因素已經(jīng)被發(fā)現(xiàn)會調節(jié)領導團隊特征和他們的領導效率之間的關系：追隨者對于他們團隊或組織的顯著識別(e.g.,Fielding&Hogg,1997;Hogg,Hains,&Mason,1998),領導的團隊原始行為(Platow&vanKnip-penberg,2001; vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005)以及追隨者希望到達圭寸閉狀態(tài)和減少不確定性的程度(Pierroetal.,2005) 。本研究的目的是通過考慮追隨者促進型關注的水平能夠調節(jié)當和領導一起工作時的領導團隊特征和追隨者的滿意度，以此來延伸社會認同理論關于領導力的分析。研究回憶基于社會認同理論的領導力效用分析近來，社會認同分析被越來越多地應用于團隊和組織進程的研究(詳見Haslam,vanKnippenberg,Platow,&Ellemers,2003)。社會認同理論概述了團隊如何影響著自我概念。人們在界定自我時，不僅會根據(jù)個人特質和人際關系，還會參考所屬團隊的特征。 (Hogg&Abrams,1988;Turner,Hogg,Oakes,Reicher,&Wetherell,1987 )。自我概念在團隊方面表現(xiàn)為個人與團隊的心理融合，并在融合中依照團隊特征的模糊集合一團隊原型特征 (Rosch,1978)。因此團隊成員越是認同其所在團隊，越是將自我的信念、觀念和行為，建立在團隊原型特征上。原型特征在團隊中呈梯度分布，一些特質如觀念、行為傾向比其他特質更容易表達團隊原型特征，一些成員也要比其他成員顯得更具有團隊原型特征，這是因為他們的個人特點本就更加契合團體原型特征。一位成員越具備團隊原型特征，也就越能代表所屬團隊的標準、價值觀和標準。典型團隊成員展示了該團隊的行為標準，表達了團隊成員的共同點，并展現(xiàn)了與其他團隊的差異(Hogg,2001)。與此同時，基于社會認同理論的觀點，成員會將團隊原型特征視作社會現(xiàn)實的信息來源，并因此更愿意接受團隊典型領導的影響 (cf.vanKnippenberg,Lossie,&Wilke,1994)。作為共同身份的代表，團隊典型領導更容易被信服，因為成員們相信其能為團隊謀求最正確利益(vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005)。綜上所述，團隊典型領導更容易被認同并留下深刻印象。這些說法已經(jīng)被眾多的實驗研究和實地研究結果所證實 (如.,Fielding&Hogg,1997;Hoggetal.,1998;Pierroetal.,2005;Platow&vanKnippenberg,2001;vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005) 。一些因素能夠對領導的團隊原型特征有效性帶來影響 (見Hogg&vanKnippenberg,2003)。比方，追隨者越是認同團體或者組織，領導的團隊原型特征也就越能提高追隨者的影響力(Hogg,2001)。同樣的，由于對領導的認同源于追隨者對于領導集體傾向 (vanKnippenberg&Hogg,2003)的信任，領導的集體傾向會在一定程度上代替他們的團隊原型特征(vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005)。在更新的研究中，個人對于減少不確定性需求的差異被認為可以調和領導團隊原型特征及其效果 (Pierroetal.,2005) 。這些先前的研究已經(jīng)說明了追隨者對團隊認同的因素， 追隨者信任領導對于團隊的承諾，而追隨者由社會認同和自我歸類(如.,theneedforself-esteem,seeAbrams&Hogg,1988;theneedtoreduceuncertainty,seeHogg,2001,2007) 來滿足的需求可以調和領導團隊原型特征及其效果。當前的研究那么致力于解釋追隨者的促進動機是怎樣通過影響領導對追隨者的吸引力來調和這種關系的(Hogg,2001,foradiscussionoffollowers'attractiontoagroup-prototypicleader) 。特別是那些有著強烈的愿望，進步和成就希望的人，更會通過積極回應團隊典型領導來強化自己的群組(“促進我們〞)，并從中獲得更大的滿足。在接下來的幾節(jié)中，我們首先會探討調節(jié)理論與群組偏私的關系，緊接著討論促進理論下的群組偏私如何影響領導典型特征和追隨者工作滿意度之間的關系。調節(jié)理論與不同的群組偏私調節(jié)理論(Higgins,1997)認為存在兩套應對不同開展與平安需求的自我調節(jié)系統(tǒng)，暨促進調節(jié)與預防調節(jié)，這兩套系統(tǒng)有各自的調節(jié)重點并使用不同的調節(jié)方法。進取動機和對成就，進步和強烈愿望(理想)的渴求有關，在乎收獲的有無與多少，在實現(xiàn)目標的過程中傾向于激進。預防動機講求平安，責任與義務，在乎損失的有無與多少，在實現(xiàn)目標的過程中傾向于躲避風險。有證據(jù)說明進取者看中接近目標過程中的潛在開展(如收益) ，而預防者害怕接近目標過程中的潛在挫折(如損失) (如.，F(xiàn)orster,Higgins,&Idson,1998;Higgins,Roney,Crowe,&Hymes,1994;Shah,Higgins,&Friedman,1998 )。持有進取與預防兩種動機的人有著截然不同的情感體驗，對一個進取者來說，積極或消極的結果帶來的是愉悅或沮喪(如快樂-難過)，而對一個預防者來說，積極或消極的結果帶來的是沉默或焦慮(如冷靜或焦急)(如.,Higgins,1987,1996;Higgins,Shah,&Friedman,1997;Shah&Higgins,2001)。當前研究中最貼近總目標的，當屬進取、預防兩種動機與各種群組偏私關系的研究。群組偏私表現(xiàn)為更積極的回應本群組或者更消極的回應其他群組。比方，成員會更多地采取行動來團結或惠及本群組成員，或更多地采取行動來疏遠甚至是懲罰其他群組的成員。眾多基于習慣和情境的調節(jié)理論的研究說明，進取者在群組偏私上表現(xiàn)出極大的積極行為，女““促進我們〞。而預防者對群組偏私表現(xiàn)出極大的消極行為，如“制止他們〞(見Sassenberg,Kessler,&Mummendey,2003;Shah,Brazy,&Higgins,2004) 。Shahetal.〔2004〕發(fā)現(xiàn)群際偏見會使進取者更加靠近本群組并疏遠其他群組〔“促進我們〞，也會使預防者更回避其他群組并對其他群組感到越發(fā)緊張〔“制止他們〞〕。進取者對本群組的行為和情緒回應更為積極〔對預防者毫無效果〕，而預防者對其他群組的行為和情緒回應更為消極〔對進取者毫無效果〕。通過資源分配的研究，Sassenbergetal.〔2003〕發(fā)現(xiàn)進取者會將更多的積極成果〔收獲或獎勵〕分發(fā)給本群組，將同樣的消極結果〔損失或懲罰〕散步給所有群組。而預防動機者那么會將更多的消極結果散布給其他群組，將同樣的積極成果分發(fā)給所有群組。研究對象、模型和方法實驗1實驗方法參與者：實驗1中有來自4個意大利公司的296名員工，其中有110名男性和186名女性。這四家公司為大型能源研究所〔N=5D、航空公司〔N=50、國家研究院〔N=54以及公共管理效勞機構〔N=141〕，均志愿參加本次研究。樣本平均年齡為44歲〔〕，平均職業(yè)年齡為年〔SD=9.95〕。由于組織、行唄、年齡等變量并沒有對研究產(chǎn)生顯著影響，所以此后研究不再討論。實驗過程：試驗中參與者需要填寫調節(jié)定向問卷〔RFQ，之后還有兩個量表〔如領導者的團隊性和與領導合作的滿意度等〕。并且要求他們根據(jù)自己團隊和日常工作經(jīng)驗進行填寫。 問卷詳情如下：〔1〕 管理焦點問卷〔RFQ與希金斯2001年設計的問卷相同，本次采用的意大利版問卷依舊包含了 11個題項用來測量促進型自豪〔包含6個題目并且正、負向題目〔即,與成功和失敗經(jīng)歷有關的題目〕各半〕、預防型自豪〔包含5個題目，正向題目1道，負向題目4道〕。問卷采用5分里克特式量表進行測量，1分為從不或者很少，5分為很經(jīng)常。各題項的平均分構成了該維度的總分。本文件的信度和效度已經(jīng)被許多研究所驗證?！?〕 領導團隊特征參與者要答復Platow和vanKnippenberg等設計的以下針對參與者日常工作和團隊領導的四個題項：“該團隊領導是團隊成員的好典范〞、“該團隊領導與團隊成員有很多共同點〞、“該團隊領導展示出了團隊的特征〞和“該團隊領導與團隊成員非常相似〞。參與者通過6分量表來答復下列問題，1分表示非常不同意，6分表示非常同意。各題項的平均分構成了該維度的總分?！?〕與領導工作的滿意度本變量的測量主要通過以下兩個題項：“我從工作中獲得很高的滿意度〞和“我對與團隊領導的關系非常滿意〞。參與者通過6分量表來答復下列問題，1分表示非常不同意，6分表示非常同意。由于這兩個題項有很高的相關度〔，〕,各題項的平均分構成了該維度的總分。結果與討論表1展示了根本描述性統(tǒng)計信息和相關分析。Tdblct□cscripnvt?statistics relationsIwrwpcnvariablesStudyI：N=296).Variables.MSD123A1.Promotionfocus.57—2.PreventiveIfocus+6510■3,Leader'sgroupPrototypicaLity3,64132.04134.Sdtishctioniromworkwithleader.15.05.34-p<05.

p<m.p<.001.通過baron和kenny1986年提出的分析方法，假設中領導團隊特征和管理焦點之間關系對于“與領導工作的滿意度〞的影響得到驗證。增加了領導團隊特征和管理焦點的主效應以及變量之間的影響分析之后，分析結果如表2所示：fromworkwirhLeader,rsaFunctionofleader'sgroupprototypicality:l.GP日ndregulatoryfocus;ve^uJt?ofmodfraredmultipleregret^ionanalvsifStudyPredictorsSatisfactionfromworkwithleaderftLe^der4sgjcupProtorypicjliry32"Prcmuticnfocus,13PreventivefocusGLPpromotionFocus.17'GLE1prevenrivefocusp<.05.p<.01.■p.00L如表2所示，該結果顯示了領導團隊特征對與領導工作的滿意度之間的主效應〔〕。同樣也顯示促進型關注對于與領導工作滿意度的顯著關系， 與目前的相關研究一致。而本研究最關心的“領導管理特征〞和“促進性關注〞與“和領導工作滿意度〞之間的雙向作用得到了顯著的結果〔B=0.17;P<0.01〕。而對于“抑制性關注〞的分析并不顯著。正如預測的那樣，團隊成員對于團隊領導特征的感知和與領導工作滿意度之間的關系在高促進型關注的參與者中更加明顯。為了進一步的分析該互動效應的本質，我們進行了簡單的斜率分析。該分析顯示領導團隊特征和與領導工作滿意度在以下兩種情況中會有顯著關系〔低于或者高于平均值 1個標準差的范圍〕，并且在搞促進型關注的參與者中比擬明顯。實驗1的結果支持了前面的假設“對領導團隊特征的感知會影響成員與領導工作的滿意度，特別對是那些有高促進型關注的個體。〞盡管本次研究的結果令人振奮，但是仍存在一下局限。首先，由于采用了橫截面數(shù)據(jù)，因此可能存在同方法誤差，這可能影響到變量之間的關系，導致對互動關系強度的低估。有一點需要指出的是，這些相關數(shù)據(jù)的并不能用來進行因果推論。例如，不同強弱的促進型關注成員中，可能“與領導工作的滿意度〞會影響“對領導團隊特征的感知〞?？雌饋聿⒉幌?，這也是在以后的實驗中要解決的問題。為此我們設計了實驗2,通過實驗場景法來控制對于團隊領導特征的感知。實驗2實驗方法參與者:89位本科生〔其中82%為女性〕，其平均年齡為歲〔SD=3.49〕,現(xiàn)在參加羅馬Sapienza大學的心理學課程，都是自愿參與這項實驗的。他們被隨機的分派到各個實驗條件下〔感知度高的作為分組的領導〕。實驗過程：在社會心理學課程中，參與者被邀請參加一個關于普通領導的研究。 所有參與者填寫了同樣的11份調查問卷〔RFQ,這些問卷是被用于實驗1來使用措施促進和預防監(jiān)管重點。然后兩個短的業(yè)務場景，它們的靈感來自于先前的研究〔〔Cicero,Bonaiuto,Pierro,&vanKnippenberg,2021;vanKnippenberg&vanKnippenberg,2005,Study2 〕，是隨機分配的。參與者被告知想象一下他們畢業(yè)后，他們?nèi)チ艘粋€國際化的，擁有很好的聲譽的咨詢機構工作,他們是一個團隊的一局部在高“典型團隊領導〞的條件下，描述了團隊領導有非常的代表類型的人在團隊和非常類似于其他團隊成員，和那些有著相似的背景，相似的利益和類似的對生活和工作的態(tài)度。這說明他/她作為一個團隊的成員而感到非常的完美。也說明他 /她享受同團隊成員一起密切地合作。低“典型團隊領導〞的條件下，團隊領導被形容為一個“局外人〞的團隊，非常不同于其他團隊成員的人，有不同的背景、不同的興趣和不同的生活和工作態(tài)度。似乎他/她不能感到很作為團隊的一員。似乎他/她真的寧愿從工作團隊中別離出來。檢查的操作團隊領導的集團的典型性，參與者回應相同的四分制規(guī)模用于實驗 1五分制的范圍從1〔強烈不同意〕到5〔非常同意〕〔克倫巴赫a=.96點〕。為了測量“領導工作的滿意度〞，參與者答復了以下在先前試驗中的五個工程〔和實驗1的相似〕：：“我從我的工作中得到了極大的滿足〞；“我對領導的領導力非常滿意〞；“我和這樣的領導一起工作非常開心〞〔e.g..Wanousetal.,1997〕 ;“做這項工作室非常享受的〞；“這項工作將會是非常有趣的〞。答復會被以五分制記錄，范圍從 1〔強烈不同意〕到5〔非常同意〕。復合“滿足使用領袖〞分數(shù)被平均響應計算每個工程〔克倫巴赫a=0.77點〕o結果與討論操作檢查的方差分析認為典型的組長說明參與者在高典型領袖條件下認為隨著越來越多的原型〔M=3.72〕比在低典型領袖條件下〔M=1.81〕〔F1,88=129.67;p<.001〕。因此，此操作是成功的。進一步探索我們的獨立變量的影響操作檢查工程，我們執(zhí)行一個主持的多元回歸分析,操縱的主要影響領導者典型〔啞變量〕,監(jiān)管重點，和這些變量之間的交互。結果顯示只有一個重要的典型領導人主要作用〔B=.78;p<.001〕o描述性統(tǒng)計和表3中給出了變量之間的相關性。我們的主要假設是測試通過主持多重回歸分析〔使用相同的產(chǎn)品變量的方法實驗 1〕的主要影響操縱典型性組長〔啞變量〕，監(jiān)管重點，和這些變量之間的交互。

Table3Descriptivestatisticsandrelationsbetweenvariables(Study2,N=89).VariablesMSD123 4ltPromotionfocus48—2+Provenlivefocus74.06—3+Leader^groupprototypicality―——4〞Sadsfadionfromworkwithleader.60,04,24* -p<.05Tjble4Satisfactionfromworkwithleader,asafunctionofleadersgroupprototypicaVity(LGP)andregulatoryfocus;resultsu「moderatedmultipleregressionanalysis(Study2XPtedictarsSatistaciioniiotnworkwithleader#Leader'sgroupPrototypicalily.25*卩rumolionfocusJI卩revenlivefocus+02LGPxpromytionFotus+22*LC；PxpreventivefocusJ7p<.05.從表格4中可以看出，有一個重要的和積極的主要影響領導人典型性 〔B=。25卩<.05〕,以及最相關的目標的研究中，一個重要的和積極的相互影響促進領袖典型性關注對象的滿意度和工作〔B=。22;p<.05〕。預防焦點x領袖典型性交互作用不顯著〔p>.10〕。進一步探索促進焦點的性質x領袖典型性交互效果，簡單的斜坡上分析。結果顯示，與我們的假設一致，領袖典型性和滿意度之間的關系與領袖是很有意義的工作和強大的員工高促進焦點〔1SD上面的意思；B=.47個;pv.01〕，但與個人相對較低的促進和疲軟的焦點〔1SD低于平均；B=.02；無樣品〕。這些結果不僅復制先前的研究顯示的重要性領袖典型性追隨者的工作成果〔如：工作滿意度〕，但也支持提議，這關系是特別強大的追隨者高促進焦點。結論我們提出，不同的個體的力量促進焦點溫和的追隨者的關系認知他們的領袖集團典型性和滿足使用他們的領袖,與團隊典型性領導人有更滿意的追隨者，當這些追隨者有很強的推廣重點。實驗1,一項橫斷面研究樣本的工人從不同類型的組織中，復制先前的研究〔如。Pierroetal.,2005〕發(fā)現(xiàn)顯著的積極追隨者的關系接收他們的領袖有高團隊典型性和他們有較高的滿意度從與他們的領袖。但最重要的是對我們的研究的目的 ，實驗1還發(fā)現(xiàn)預測的雙向互動，這反映了一個事實：這個積極的關系是強高〔與低〕推廣-主要參與者。這種調節(jié)效應的推廣重點領導集團典型性和追隨者之間的關系滿足使用他們的領導人是復制。實驗 2,典型性實驗操縱領導的集團。使用多種方法，這些研究的結果說明，推廣重點溫和派追隨者之間的關系強度的感知他們的領袖團隊典型和滿意的工作與他們的領袖。我們的研究擴展監(jiān)管重點，領導有效性相關的先前的研究。先前的研究 〔如。、苔蘚、Ritossa&Ngu,2006〕說明，領導者的領導風格的有效性降低，當有non-fit追隨者的監(jiān)管〔如焦點。被動，自由放任的領導風格promotion-focused追隨者〕。目前研究關注不同的監(jiān)管關注的影響對領導的反響，追隨者的較強的促銷重點增加之間的關系如何感知他們的領袖是集團和滿意的工作被他們的領袖。我們認為這是因為適度影響的形式內(nèi)團體偏私，發(fā)生在個人有很強的推廣重點〔與一個強大的預防聚焦〕涉及增加對于內(nèi)群體成員的積極回應，即?！按龠M我們〞，表達在分配群體〔與外集團〕成員更多的積極成果和采取行動去接近〔見Sassenbergetal.,2003;Shahetal.,2004〕 。對于一個團體領導者和追隨者，增加吸引力向團隊典型性領袖將是另一種方式的追隨者增加積極的回應對他們的團體和這樣的“促進美國〞自然會提高追隨者的滿意度工作的領導。我們的結果不僅監(jiān)管重點理論擴展到新領域有關領導有效性。他們還提供額外的支持社

會吸引力的提出意義在社會認同理論應用到分析領導 〔見Hogg,2001〕。如果社會吸引力確實是一個重要的變量，與領導人的團體典型性領導有效性，然后增加社會吸引力因素對團隊典型性領導人應加強領導人之間的關系組典型性和領導有效性。這正是我們研究發(fā)現(xiàn)追隨者擁有強大的因素促進焦點和領導有效性被反映在追隨者的滿意度與領導工作。我們的研究結果也支持的建議〔vanKnippenberg，vanKnippenbergDeremer〕,重要的是要考慮追隨者的特征作為一種鼓勵主持人潛在領導人從他們組典型性有效性。局限經(jīng)過文獻閱讀與比擬之后，我認為本文還是存在一定局限性的。 在分析方法上，本文主要只是通過問卷調查，方法顯得太過單一和簡單，且主要選取的是橫向研究，也可以嘗試縱向研究深入而又針對性。另外，實驗1和實驗2的調查群體不同，實驗1是以員工作為對象，而實驗2是以學生作為對象，這有可能因為群體的差異造成結果不具有普遍性。研究結論的可推廣性受到了限制本研究的結果能否適用于其他文化背景或其他行業(yè)還需要進一步的檢驗。同時，本文中僅考慮了促進型關注作為調節(jié)變量，但其實在滿意度的研究中，是還有許多作用因素的，而且也應該適當進行控制變量的介入。國內(nèi)相關研究綜述由于文獻中主要討論的是團隊領導和整個團隊成員的工作滿意度之間的關系，因此在進行國內(nèi)的相關研究綜述時，本文先以團隊領導對團隊整體的影響為切入點，再擴展到領導風格以及領導行為兩方面對于員工滿意度的影響，以此得到更為全面的領導對于整個團隊或是企業(yè)等的滿意度的研究結果，從而獲取對這方面理論的更深理解。團隊領導對團隊的影響在目前關于滿意度影響因素的研究中，有國外學者認為，領導方式是影響滿意度的重要因素之一，領導的情緒智力可能會對員工的團隊滿意度產(chǎn)生影響。基于這一背景，我國學者劉小禹〔2021〕基于148個團隊的領導及其840名成員的配對數(shù)據(jù)考察了團隊領導的情緒智力對成員的團隊滿意度的影響。研究發(fā)現(xiàn)，領導情緒智力對員工的團隊滿意度有正向影響。特別的，團隊消極情緒氣氛會加強領導情緒智力與員工團隊滿意度之間的關系，當團隊情緒氛圍比擬消極時，領導情緒智力與員工的團隊滿意度之間的關系更強 ⑴。邱純等〔2021〕從領導一一成員交換理論的角度，探討了其對于團隊滿意度的影響以及信任領導和集體效能在其中的中介作用。在實證分析之后，得出領導一一成員交換對團隊滿意度有顯著的正向預測作用；信任領導和集體效能在這兩者之間分別起局部中介作用 ［2］。換句話說，提升領導一一成員交換水平，進而提高低屬對領導的信任度和集體效能感可獲得更高水平的團隊滿意度［2］。另外，大局部研究認為，不同的領導行為對團隊績效、團隊滿意度都有積極作用。劉慧和張亮〔2021〕對43個創(chuàng)新團隊的研究結果證明，轉換型領導力與團隊創(chuàng)新氣氛有正向關系，交易型領導力與團隊創(chuàng)新氣氛有負向關系；兩種類型的領導力都與團隊工作滿意度正相關，團隊創(chuàng)新氣氛在這種關系中起中介作用。這說明，以身作那么、動機鼓舞、智力激發(fā)、個體關注等轉換型領導力特征是團隊和諧健康開展的重要前提條件⑶0劉苗苗〔2021〕研究發(fā)現(xiàn)，共享型領導對團隊績效有顯著正向作用。同時，共享型領導對團隊滿意度也具有顯著正向作用。另外，共享型領導對于團隊學習和集體效能這兩者也都具有顯著正向作用⑷。邱純〔2021〕的實證研究也說明，團隊變革型領導行為和共享性領導行為，都對團隊滿意度、團隊認同有顯著的正相關關系 ⑸0但是，在孫海婷〔2021〕的研究中發(fā)現(xiàn)，團隊真實型領導對團隊績效、團隊創(chuàng)新有顯著正向影響，而對團隊滿意度的作用不顯著。不過，信任領導在真實型領導和團隊滿意度之間起調節(jié)作用。下屬信任領導水平高時，真實型領導行為對團隊滿意度的正向影響較強；下屬信任領導水平低時，真實型領導行為對團隊滿意度的影響不顯著 ⑹。在具體的分析中，周志成和朱月龍〔2005〕指出轉換型團隊領導行為對周邊績效的影響顯著高于對任務績效的影響；轉換型團隊領導行為中動機鼓勵、魅力領導和個別關心這三個維度對團隊效能影響顯著，而挑戰(zhàn)陳規(guī)這一維度對團隊效能的影響并不顯著 ⑺。領導風格與員工滿意度在組織的實際運作中，改變組織環(huán)境的本錢和難度要高于改變下屬個體心理特征因素的本錢和難度，故“改變下屬個體心理特征以適應領導風格〞這種提升領導風格有效性的途徑對于企業(yè)而言更具可行性。領導風格可以作為員工滿意度的預測指標⑹0鄧興〔2004〕在權變理論背景的根底上，選取了下屬對領導風格的滿意度作為領導風格有效性的預測變量，分析并抽取了影響下屬領導風格滿意度的下屬個體心理特征因素，進而建立了領導風格滿意度模型。在實證研究后，發(fā)現(xiàn)領導者可以通過了解下屬的情緒智力成份的水平，從而判斷出其較為滿意的領導風格，從而在實際管理中采取令下屬滿意的有效的領導風格。當下屬對現(xiàn)有領導者風格滿意度較低時，可以根據(jù)研究結果，提高低屬情緒智力的某些成份的水平，從而提高其對現(xiàn)有領導風格的滿意度[9]。梁巧轉和李海靜〔2006〕在研究中發(fā)現(xiàn)，任務導向型領導風格和關心導向型領導風格均與員工工作滿意度存在著正相關關系，且關心導向型比任務導向型更能使下屬感到滿意[10]。方立敏〔2021〕研究了變革型領導與知識型員工的工作滿意度之間的關系，得出，變革型領導行為及其各維度〔德行垂范、領導魅力、愿景鼓勵和個性化關心〕與知識型員工的工作滿意度〔內(nèi)在滿意、外在滿意〕兩兩之間有著顯著的正相關關系。并且，變革型領導行為對知識型員工工作滿意度有正向預測作用［11］。劉平青等〔2021〕基于中國背景下，采用實證研究，發(fā)現(xiàn)在領導風格的六個維度中，領導的嚴格管理、仁慈管理和個人魅力對員工的工作滿憊度有正向影響，領導的敗德品質對工作滿意度有負向影響；員工關系工作滿意度有正向影響；員工關系在領導風格與下屬滿意度之間有局部中介效果［12］。領導行為與員工滿意度員工在擇業(yè)問題上有著更大的自主權，員工工作滿意度作為考核企業(yè)管理效率的重要指標，越來越受到學術界和企業(yè)界的重視。有一系列研究試著探討影響員工工作滿意度的各種因素，其中領導行為因素一直是各個領域學者關注的重點。領導理論一直是管理心理學和組織行為學研究的熱點問題之一。領導行為與工作滿意度被認為是影響組織整體有效性的根本因素曹麗娟〔2006〕在研究中發(fā)現(xiàn)，領導行為與員工的總體工作滿意度之間成正相關關系。領導采取挑戰(zhàn)性、授權他人、喚發(fā)民心、典范作用和鼓勵共同理想這種領導行為的頻率越高，員工的工作滿意度就越高。其中，挑戰(zhàn)性、授權他人和喚發(fā)民心對員工的總體工作滿意度有直接影響［13］。陳雪峰和時勘〔2021〕實證發(fā)現(xiàn)參與式領導行為能夠顯著預測員工的工作滿意度、薪酬滿意度、上級滿意度、鼓勵滿意度和溝通滿意度。同時，不同績效組員工的參與式領導行為和滿意度評價存在顯著差異，績效指標排名第一組的員工的評分顯著高于其他績效組員工，但有績效組排名靠后，而上級滿意度和鼓勵滿意度等評分高于績效指標排名靠前的組 ［14］特別的，學者們?yōu)榱烁嗅槍π?，對于不同行業(yè)中的領導行為和員工滿意度的關系的特殊性進行了諸多研究。李秀娟和魏峰〔2006〕同樣在對醫(yī)藥行業(yè)的企業(yè)研究后發(fā)現(xiàn)，變革型領導行為可增強員工的工作滿意度，而交易型領導行為中的權變性獎勵維度通過領導下屬交換關系增強員工的工作滿意度，但是其例外管理維度和放任型領導行為，那么又通過領導下屬交換關系降低了員工的工作滿意度［15］。朱寧霞〔2021〕針對于煤炭企業(yè)研究反現(xiàn)，在煤炭行業(yè)中，交易型領導行為中的權變獎勵和積極的例外管理有利于提高員工的工作滿意度，而消極的例外管理不利于提高員工的工作滿意度。變革型領導中的領導魅力、感召力、智力激發(fā)、個別化關心都有利于員工工作滿意度的提高。另外，針對于行業(yè)特殊性，教育水平低的人較教育水平高的人在交易型領導的帶著下可以獲得更高的工作滿意度；教育水平高的人較教育水平低的人在變革型領導的帶著下可以獲得更高的工作滿意度何。未來研究方向文獻