物流戰(zhàn)略管理課件

戰(zhàn)略管理概述戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展戰(zhàn)略管理的過程及其特點戰(zhàn)略性思維41231.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略概念的演變（二）企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為了完成自己的使命及實現(xiàn)其預(yù)定的目標，在充分考慮主客觀因素的前提下而擬定的對企業(yè)整體性、長期性、指導(dǎo)性問題的決策方案。1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征1.1.1企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵（三）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同作用1234經(jīng)營范圍競爭優(yōu)勢是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。所謂競爭優(yōu)勢，是指一個企業(yè)形成某種比其競爭對手優(yōu)越的市場位置。一個企業(yè)是否能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，對于維持其生存和發(fā)展至關(guān)重要。說明企業(yè)屬于哪個特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中其產(chǎn)品與市場地位是否占有優(yōu)勢。企業(yè)在本質(zhì)上是一定資源的集合體，正是這些資源在時空上按一定的規(guī)則動態(tài)地組合在一起，才構(gòu)成了企業(yè)及其運作的基礎(chǔ)和前提。離開了一定的資源和有序而動態(tài)的組合，企業(yè)就不可能存在和運作。協(xié)同作用指明了一種聯(lián)合作用的效果。協(xié)同作用常被描述為1+1>2的效果，這表明企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合所產(chǎn)生的效益，要大于各經(jīng)營單位各自努力所創(chuàng)造的效益總和。指導(dǎo)性全局性長遠性系統(tǒng)性競爭性4.面對競爭，企業(yè)戰(zhàn)略需要進行內(nèi)外環(huán)境分析5.企業(yè)戰(zhàn)略圍繞遠景目標設(shè)立階段目標及實現(xiàn)各階段目標的經(jīng)營策略，以形成一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標體系。1.界定了企業(yè)的經(jīng)營方向、遠景目標，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南2.對企業(yè)的未來發(fā)展軌跡進行了全面的規(guī)劃。3.兼顧短期利益，企業(yè)戰(zhàn)略著眼于對長期生存和長遠發(fā)展的思考。風險性6.任何一項決策都存在風險，只有市場研究深入，行業(yè)發(fā)展趨勢預(yù)測準確1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征1.1.2

企業(yè)戰(zhàn)略的特征1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征1.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的重要性（1）企業(yè)戰(zhàn)略可以保證企業(yè)有計劃地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。（2）企業(yè)戰(zhàn)略使企業(yè)經(jīng)營決策科學(xué)化、制度化、系統(tǒng)化。（3）企業(yè)戰(zhàn)略可以有效地利用資源，實現(xiàn)系統(tǒng)的最優(yōu)化目標。（4）企業(yè)戰(zhàn)略可以增強企業(yè)的市場競爭能力。1.2戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1.2.1戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生背景（1）企業(yè)環(huán)境由相對穩(wěn)定型向相對激變型轉(zhuǎn)化，使企業(yè)的生存發(fā)展受到很大威脅。（2）企業(yè)的規(guī)模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大。（3）企業(yè)與社會的聯(lián)系越來越緊密，企業(yè)所承擔的社會責任也大大提高。（4）企業(yè)發(fā)展從本地化、以業(yè)為主向國際化、多元化經(jīng)營發(fā)展。1.2戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展研究企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷史，有利于人們自覺加強企業(yè)戰(zhàn)略管理，不斷提高企業(yè)競爭力，對企業(yè)發(fā)展具有積極作用。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展2.競爭戰(zhàn)略理論階段1.早期的戰(zhàn)略思想階段3.動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段1.2.2戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展計劃與控制階段長期計劃階段戰(zhàn)略計劃階段戰(zhàn)略管理階段（一）早期戰(zhàn)略思想階段長期計劃管理制度的重點是預(yù)測企業(yè)的成長錢德勒給企業(yè)戰(zhàn)略管理下了明確的定義假定：過去長期計劃運用的延續(xù)性預(yù)測已經(jīng)不夠。安德魯斯將戰(zhàn)略劃分為四個構(gòu)成要素安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略》為了應(yīng)付戰(zhàn)略突變，必須擺脫計劃周期束縛泰勒強調(diào)計劃法約爾整合企業(yè)內(nèi)部管理活動切斯特·巴納德《經(jīng)理人員的職能》1.2戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1.2.2戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展安索夫出版《戰(zhàn)略管理》1.2戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1.2.2戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展（二）競爭戰(zhàn)略理論階段行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略資源學(xué)派邁克爾·波特波特行業(yè)五種競爭力量模型認為企業(yè)資源與能力的價值性和稀缺性是其經(jīng)濟利潤的來源。核心能力學(xué)派普拉哈拉德和哈默爾《企業(yè)核心能力》科利斯奎因蒂斯行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派核心能力學(xué)派戰(zhàn)略資源學(xué)派1.2戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展1.2.2戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展（三）動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論階段

“動態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力，當市場的時間效應(yīng)和速度成為關(guān)鍵、技術(shù)變化的速度加快、未來競爭和市場的實質(zhì)難以確定時，就需要企業(yè)有特定的對創(chuàng)新的反應(yīng)能力。

“能力”這一概念強調(diào)的是戰(zhàn)略管理適當?shù)厥褂谩⒄虾驮僭炱髽I(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿足環(huán)境變化的需要。第一，它研究處于競爭狀態(tài)的企業(yè)之間的競爭作用，這種競爭作用產(chǎn)生的原因，以及競爭作用發(fā)生的可能性第二，它研究和分析影響企業(yè)競爭或?qū)Ω偁庍M行反應(yīng)的能力要素第三，它還對不同條件下的競爭結(jié)果進行了分析和對比動態(tài)能力論競爭動力學(xué)方法1.3戰(zhàn)略管理過程及其特點1.3.1戰(zhàn)略管理的過程1.3戰(zhàn)略管理過程及其特點1.3.1戰(zhàn)略管理的過程（1）戰(zhàn)略環(huán)境分析－了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位。（2）確定企業(yè)使命與目標－確立企業(yè)使命，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標。（3）戰(zhàn)略制定－根據(jù)環(huán)境特點與戰(zhàn)略目標，制定各種可行戰(zhàn)略方案。（4）戰(zhàn)略評價與選擇－檢驗戰(zhàn)略的有效性。（5）戰(zhàn)略實施與控制－戰(zhàn)略的執(zhí)行與修正。制定方案考慮因素企業(yè)過去的戰(zhàn)略競爭者的反應(yīng)企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系管理者對風險的態(tài)度時期性1.3戰(zhàn)略管理過程及其特點1.3.1戰(zhàn)略管理的過程1.3戰(zhàn)略管理過程及其特點1.3.2戰(zhàn)略管理過程的特點1.戰(zhàn)略管理過程的各環(huán)節(jié)不可分割2.戰(zhàn)略管理任務(wù)與管理者密切相關(guān)3.戰(zhàn)略的制定和實施需要管理者所付出的時間無定數(shù)4.戰(zhàn)略管理是一個持續(xù)不斷的反饋過程1.3戰(zhàn)略管理過程及其特點1.3.3戰(zhàn)略管理的層次

1.3戰(zhàn)略管理過程及其特點表1-2

成功企業(yè)的不同市場角色定位市場角色代表企業(yè)特點探索者索尼以先進的數(shù)字影音技術(shù)不斷帶給人們出乎意料的新穎產(chǎn)品跟隨者松下具備超強的模仿能力，總是能在最短的時間里推出與探索者相似的產(chǎn)品，這樣它有效避免了開發(fā)新產(chǎn)品的風險和推廣新產(chǎn)品的開支分析者DELL通過高效率的運營管理，生產(chǎn)出高質(zhì)量、低價格的產(chǎn)品，來爭奪已經(jīng)成熟的市場防御者麥當勞在世界范圍里僅提供以可樂、漢堡包為主的西式快餐，通過在這個狹窄領(lǐng)域的經(jīng)營建立絕對的競爭優(yōu)勢1.4戰(zhàn)略性思維1.4.1戰(zhàn)略性思維的要素

戰(zhàn)略性思維作為一個系統(tǒng)整體包含三大組成部分：第一，主體對戰(zhàn)略問題的思考和謀劃。第二，戰(zhàn)略性思維的產(chǎn)品，包括形成戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略方針等。第三，戰(zhàn)略計劃的實施、反饋和戰(zhàn)略修正。三者的關(guān)系是：戰(zhàn)略性思維產(chǎn)生思維產(chǎn)品指導(dǎo)和服務(wù)于戰(zhàn)略實踐。戰(zhàn)略性思維主要是主體頭腦中的與戰(zhàn)略問題相關(guān)的信息加工活動，戰(zhàn)略實施則是改造世界的主體的能動的物質(zhì)活動，戰(zhàn)略修正是主觀逐漸符合客觀的過程。

1.4戰(zhàn)略性思維1.4.2戰(zhàn)略性思維的主要特征

復(fù)雜性全局性自覺性開放性重點性創(chuàng)造性TextinhereTextinhere前瞻性1.4戰(zhàn)略性思維1.4.3提高戰(zhàn)略思維能力的途徑

1.調(diào)查研究獲取戰(zhàn)略決策所需要的充足、準確的信息2.思維主體必須具備較高的理論素質(zhì)或信息儲備3.應(yīng)用科學(xué)的方法遵循科學(xué)的思維方式及相應(yīng)思維程序加工獲得的信息4.崇尚實踐、勇于實踐投身于實踐之中

物流戰(zhàn)略管理概述2.2物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及作用2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路第一階段第二階段第三階段第四階段

探索階段

系統(tǒng)化階段信息化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化階段現(xiàn)代物流階段2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.1物流的發(fā)展歷程（一）物流理論的發(fā)展過程2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.1物流的發(fā)展歷程（二）我國物流的發(fā)展歷程1.20世紀80年代以前：起步期2.20世紀80年代初期至90年代初期：引入期3.20世紀90年代中期至90年代末期：發(fā)展期4.20世紀末至21世紀初：全面發(fā)展期起步期

引入期

發(fā)展期

全面發(fā)展期2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵

2.1.1物流的發(fā)展歷程第二次世界大戰(zhàn)期間（三）物流戰(zhàn)略管理的發(fā)展階段20世紀60年代至20世紀70年代中期20世紀70年代末至20世紀80年代20世紀90年代至今啟蒙階段2.形成階段3.成熟階段4.深化發(fā)展階段2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型（一）物流戰(zhàn)略的定義物流戰(zhàn)略是指為尋求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規(guī)劃與謀略。2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型（二）物流戰(zhàn)略的分類1.按照物流研究的著眼點分類主要有行業(yè)物流戰(zhàn)略、物流企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)物流戰(zhàn)略。物流行業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的物流戰(zhàn)略物流企業(yè)戰(zhàn)略本書的主要研究對象為物流企業(yè)的戰(zhàn)略，通過制定物流企業(yè)各個層級的戰(zhàn)略方案以明確企業(yè)的長遠持續(xù)發(fā)展之策。圖2-1

物流戰(zhàn)略關(guān)系示意圖2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型（二）物流戰(zhàn)略的分類1.按照物流研究的著眼點分類物流企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)物流戰(zhàn)略的關(guān)系2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型（二）物流戰(zhàn)略的分類1.按照物流研究的著眼點分類物流企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流戰(zhàn)略的共性在于：目的性、長期性、競爭性、系統(tǒng)性、風險性物流企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)物流戰(zhàn)略的最大區(qū)別在于：物流企業(yè)戰(zhàn)略更具指導(dǎo)性和全局性。2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型2.按照物流企業(yè)戰(zhàn)略層次分類穩(wěn)定型戰(zhàn)略擴張型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略物流公司層級戰(zhàn)略全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵物流公司層級戰(zhàn)略——擴張型戰(zhàn)略增強型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略增強型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型2.按照物流企業(yè)戰(zhàn)略層次分類也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者群體提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)?？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略精益物流戰(zhàn)略01差異化戰(zhàn)略如敏捷物流戰(zhàn)略02集中戰(zhàn)略如即時物流戰(zhàn)略指的是物流企業(yè)為了使其產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與其它物流企業(yè)有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略032.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵物流事業(yè)層級戰(zhàn)略2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型2.按照物流企業(yè)戰(zhàn)略層次分類2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵

營銷戰(zhàn)略

研究與開發(fā)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略

生產(chǎn)戰(zhàn)略

公關(guān)戰(zhàn)略物流職能層級戰(zhàn)略2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型2.按照物流企業(yè)戰(zhàn)略層次分類2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵3、按照物流功能劃分物流運輸戰(zhàn)略客戶服務(wù)戰(zhàn)略物流配送戰(zhàn)略物流信息戰(zhàn)略倉儲管理戰(zhàn)略2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵又稱撤退戰(zhàn)略又稱維持戰(zhàn)略又稱發(fā)展戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略2.1.2物流戰(zhàn)略的定義及類型4.按照物流企業(yè)發(fā)展方向劃分2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.3物流戰(zhàn)略的內(nèi)容（1）物流系統(tǒng)的使命與戰(zhàn)略目標。（2）物流戰(zhàn)略導(dǎo)向（3）物流戰(zhàn)略優(yōu)勢（4）物流戰(zhàn)略態(tài)勢2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.4物流戰(zhàn)略的整合思想物流整合是指物品流通過程中，有效整合商品移動、商品儲存等物流作業(yè)，或者有效整合流通信息（含訂單、貨運單據(jù)、發(fā)票等），提高流通效率，降低流通成本，進而提高顧客服務(wù)水準。（1）任何顧客服務(wù)均應(yīng)以產(chǎn)生獲利性交易為原則。（2）任何物流整合均須考量物流總成本觀念（totalcostconcept）。（3）任何物流整合的成功是基于整合企業(yè)間真誠地合作、公平地分擔成本與分享成果。2.1物流戰(zhàn)略的內(nèi)涵2.1.4物流戰(zhàn)略的整合思想1.現(xiàn)代物流系統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部整合2.現(xiàn)代物流系統(tǒng)的行業(yè)整合3.現(xiàn)代物流系統(tǒng)的供應(yīng)鏈功能整合2.2物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及作用1.物流的涉及面非常廣泛，需要進行戰(zhàn)略管理2.物流過程本身存在“悖反”現(xiàn)象，需要有戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)3.企業(yè)物流由誰來做，也需要由戰(zhàn)略管理來決定4.要跨越低水平的發(fā)展階段，實現(xiàn)企業(yè)物流跨越式的發(fā)展，需要有戰(zhàn)略的指導(dǎo)5.物流戰(zhàn)略對企業(yè)競爭力意義重大6.物流企業(yè)也需要進行戰(zhàn)略管理2.2.1物流戰(zhàn)略管理的重要性2.2物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及作用2.2.2物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

物流戰(zhàn)略管理是物流經(jīng)營者在物流系統(tǒng)管理過程中，通過物流戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制等環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)物流資源與組織結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標的一系列動態(tài)過程的總和。ClicktoedittitlestyleGrowthStartJump物流戰(zhàn)略的評價與控制物流戰(zhàn)略的實施物流戰(zhàn)略的形成

戰(zhàn)略方案規(guī)劃方式

戰(zhàn)略邏輯漸進方式在戰(zhàn)略形成過程中要對戰(zhàn)略方案進行評價；在戰(zhàn)略實施過程中要對階段績效進行評價；在不同層次的戰(zhàn)略管理過程中，各個組織的評價結(jié)論對戰(zhàn)略控制直接起到影響作用實施物流戰(zhàn)略是根據(jù)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方式，設(shè)計物流組織結(jié)構(gòu)和運行機制，并將戰(zhàn)略規(guī)劃方案變成現(xiàn)實的績效。物流戰(zhàn)略管理的三個環(huán)節(jié)戰(zhàn)略方案規(guī)劃方式完整的規(guī)劃方案體系物流戰(zhàn)略實施根據(jù)實施情況做修正戰(zhàn)略邏輯漸進方式戰(zhàn)略指導(dǎo)思想環(huán)境變化戰(zhàn)略邏輯修正最終戰(zhàn)略規(guī)劃方案戰(zhàn)略目標物流組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略方式物流運行機制實際問題反饋現(xiàn)實的績效評價指標A評價指標C評價指標B評價與控制機制圖2-5

物流戰(zhàn)略管理的過程2.2物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及作用2.2.3物流戰(zhàn)略管理的作用物流戰(zhàn)略增加價值優(yōu)勢：質(zhì)量優(yōu)勢；速度優(yōu)勢；可靠性優(yōu)勢；靈活性優(yōu)勢。成本優(yōu)勢價值優(yōu)勢物流戰(zhàn)略增加成本優(yōu)勢：控制成本驅(qū)動因素；重構(gòu)價值鏈。圖2-6

物流戰(zhàn)略強化企業(yè)競爭優(yōu)勢目標：最優(yōu)顧客價值2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路物流業(yè)需要探討物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路以應(yīng)對日益增強的競爭壓力和知識爆炸對傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營模式造成的沖擊。新思路綠色物流逆向物流農(nóng)村物流應(yīng)急物流2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.1綠色物流資源產(chǎn)品廢棄物排放資源產(chǎn)品再生資源2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.1綠色物流1.樹立綠色物流觀念2.推行綠色物流經(jīng)營3.開發(fā)綠色物流技術(shù)4.制定綠色物流法規(guī)5.加強對綠色物流人才的培養(yǎng)實施戰(zhàn)略2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.2逆向物流狹義指對那些由于環(huán)境問題或產(chǎn)品過時等原因而對產(chǎn)品、零部件或物料回收的過程。它是將經(jīng)濟活動中失去原有使用價值并且有可再利用價值的部分加以分揀、加工、分解，使其成為有用的資源重新進入生產(chǎn)和消費領(lǐng)域。廣義除了包含狹義的逆向物流的定義之外，還包括廢棄物物流的內(nèi)容，其最終目標是減少資源使用，并通過減少使用資源達到廢棄物減少的目標，同時使正向以及回收的物流更有效率。2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.2逆向物流1.提高潛在事故的透明度2.提高顧客價值，增加競爭優(yōu)勢3.降低物料成本4.改善環(huán)境行為，塑造企業(yè)形象2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.3農(nóng)村物流概念間的比較比較項目農(nóng)村物流農(nóng)業(yè)物流農(nóng)產(chǎn)品物流農(nóng)業(yè)與農(nóng)村物流農(nóng)用生產(chǎn)資料銷售物流（上游）不包括包括不包括不包括農(nóng)用生產(chǎn)資料銷售物流（末端）包括包括不包括包括農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)物流包括包括不包括包括農(nóng)產(chǎn)品銷售物流（上游）包括包括包括包括農(nóng)產(chǎn)品銷售物流（下游）不包括包括包括不包括農(nóng)村日用消費品銷售物流（上游）不包括不包括不包括不包括農(nóng)村日用消費品銷售物流（末端）包括不包括不包括包括農(nóng)村耐用消費品銷售物流包括不包括不包括不包括農(nóng)村基本建設(shè)相關(guān)物流包括不包括不包括不包括涉農(nóng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)物流包括包括部分包括包括非涉農(nóng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)物流包括不包括不包括不包括農(nóng)村物流是一個相對于城市物流的概念，它是指為農(nóng)村居民的生產(chǎn)、生活以及其他經(jīng)濟活動提供運輸、搬運、裝卸、包裝、加工、倉儲及其相關(guān)活動的總稱。2產(chǎn)業(yè)層面6信息化建設(shè)方面4國家層面5物流園區(qū)的規(guī)劃、建設(shè)方面積極創(chuàng)新農(nóng)業(yè)生產(chǎn)組織加強企業(yè)物流成本核算制定企業(yè)物流戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略形成互補優(yōu)勢開展物流運作模式創(chuàng)新重視物流技術(shù)的開發(fā)和利用引進和培養(yǎng)物流人才對農(nóng)村區(qū)域物流科學(xué)規(guī)劃加強區(qū)域物流中心建設(shè)加強區(qū)域信息平臺建設(shè)強化對農(nóng)村物流的金融支持制定區(qū)域物流產(chǎn)業(yè)政策制定區(qū)域物流人才戰(zhàn)略加強物流技術(shù)的研究和推廣工作加強區(qū)域間物流管理物流信息化是現(xiàn)代物流的核心在加強農(nóng)村物流體系建設(shè)中大力推進信息化建設(shè)協(xié)調(diào)城鄉(xiāng)之間，區(qū)域之間物流體系的規(guī)劃加強物流基地，物流園區(qū)的布局與建設(shè)積極開展農(nóng)村各項事業(yè)的改革引導(dǎo)農(nóng)村綠色物流的發(fā)展重視物流研究與物流技術(shù)的開發(fā)積極開展與世界發(fā)達國家的合作和交流培養(yǎng)供應(yīng)鏈核心企業(yè)形成多元化的物流運作模式創(chuàng)新中小企業(yè)之間的物流協(xié)作模式加強行業(yè)協(xié)會的作用園區(qū)的規(guī)劃和建設(shè)應(yīng)該順應(yīng)市場的需求加快貨運場站的建設(shè)做好貨運場站建設(shè)的規(guī)劃對現(xiàn)有的貨運場站進行全面的站級核定1企業(yè)（包括農(nóng)戶）物流層面3區(qū)域?qū)用鎀itleinhere2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.3農(nóng)村物流

(二)農(nóng)村物流發(fā)展戰(zhàn)略2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.4應(yīng)急物流對國家而言對企業(yè)而言銷售高峰期決策者失誤2008北京奧運會2010上海世博會戰(zhàn)時后勤物資供應(yīng)應(yīng)急物流對社會而言春運、旅游黃金周應(yīng)急物流的應(yīng)用應(yīng)急物流是指由于突發(fā)性因素導(dǎo)致的以追求時間效益最大化和災(zāi)害損失最小化為目的的特種物流活動。應(yīng)急物流包括由突發(fā)性因素產(chǎn)生的應(yīng)急物流需求和滿足這些需求而進行的應(yīng)急物流供給活動。2.3物流戰(zhàn)略發(fā)展的新思路2.3.4應(yīng)急物流1.政府應(yīng)起中心協(xié)調(diào)作用2.建立應(yīng)急預(yù)案是關(guān)鍵3.確保應(yīng)急物流通道暢通4.關(guān)注港口、機場防震等安全策略5.加強應(yīng)急物流的信息化建設(shè)應(yīng)急物流發(fā)展戰(zhàn)略

物流戰(zhàn)略管理的環(huán)境分析511外部環(huán)境分析2物流企業(yè)的內(nèi)部因素分析3

SWOT分析模型4供應(yīng)鏈管理下的物流戰(zhàn)略管理環(huán)境3.1外部環(huán)境分析3.1.1宏觀環(huán)境分析

----又稱一般環(huán)境,是指在國家或地區(qū)范圍內(nèi)對一切行業(yè)部門和企業(yè)都將產(chǎn)生影響的各種因素或力量。2024/3/1752對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析。PEST1、政治要素？2024/3/1753政治因素包括：政治制度、政黨制度、政府治國的重大方針政策、政治性社團組織的地位和作用等。法律因素包括：國家制定的法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機構(gòu)等因素。

政治事件：奧運圣火在巴黎傳遞受阻，中國民眾抵制家樂福?！斗磯艛喾ā罚脕碚{(diào)整我國各行各業(yè)的壟斷行為，包括航運市場的壟斷行為指對組織經(jīng)營活動具有實際或潛在影響的政治力量和有關(guān)法律、法規(guī)等因素。2、經(jīng)濟要素？經(jīng)濟要素，是指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。2024/3/1754經(jīng)濟發(fā)展水平人口：房地產(chǎn)定價應(yīng)與當?shù)鼐用袷杖胨较嘁恢?。信貸經(jīng)濟政策匯率重大經(jīng)濟事件通貨膨脹失業(yè)率3、技術(shù)要素？國家科技體制科技政策科技水平發(fā)展趨勢2024/3/1755不僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化物流技術(shù)與裝備水平船舶大型化4、社會要素？社會文化環(huán)境影響因素價值語言習慣宗教教育水平2024/3/1756是指組織中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。青島港建設(shè)的人文環(huán)境分析海洋教育基礎(chǔ)雄厚魯商精神正在崛起郵輪經(jīng)濟展示城市魅力*討論案例3--4港口業(yè)的宏觀環(huán)境分析2024/3/17573.1.2行業(yè)環(huán)境分析---指直接影響物流企業(yè)實現(xiàn)其目標的外部力量。2024/3/1758供應(yīng)商購買者替代品潛在的進入者行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭討價還價威脅討價還價威脅邁克爾.波特MichaelEPorter1、潛在進入者的威脅產(chǎn)業(yè)的進入壁壘

現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反擊2024/3/1759制度壁壘規(guī)模經(jīng)濟壁壘資金壁壘轉(zhuǎn)換成本壁壘 技術(shù)壁壘人才壁壘產(chǎn)品差異化壁壘

----購買者從原供應(yīng)商購進產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到向另一供應(yīng)商購進時所花費的一次性成本。--顧客相信某些企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的，通常體現(xiàn)為特定的品牌。2024/3/1760

部分航運業(yè)務(wù)的進入壁壘船型進入壁壘關(guān)鍵因素半潛船技術(shù)壁壘較高經(jīng)驗豐富的船舶設(shè)計、裝卸方案設(shè)計工程師團隊和勤勉專業(yè)的船員隊伍客戶忠誠度高長期優(yōu)秀的運輸記錄，持續(xù)的客戶關(guān)系維護，全面的客戶解決方案市場規(guī)模不大且船舶專用性高在對手之前發(fā)布實施造船方案大型重吊船具有一定的技術(shù)和商務(wù)壁壘裝卸方案設(shè)計與勤勉專業(yè)的船上施工團隊船臺短缺，替代運力不足盡快建造大型重吊船，抓住海油工程的市場機會大型多用途船適用于特定貿(mào)易模式的航線資源具有“集裝箱出干散貨進”的航線資源汽車船與優(yōu)質(zhì)客戶的長期關(guān)系與日韓大廠的長期客戶關(guān)系，從海運向門到門的一體化物流服務(wù)船隊規(guī)模足夠的規(guī)模有利于承攬關(guān)鍵客戶，并且保持較高的雙程營運率61

2.替代產(chǎn)品的威脅

對物流企業(yè)來說，其替代威脅主要來自所要服務(wù)的企業(yè)自營物流服務(wù)及其他物流企業(yè)提供的物流服務(wù)。物流服務(wù)替代品威脅主要取決于替代品與現(xiàn)有物流服務(wù)的相對性價比以及用戶使用替代品的欲望或偏好。3.供應(yīng)商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。4.購買者的議價能力

雖然物流產(chǎn)業(yè)是一個有著廣闊發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，但同時也面臨來自國內(nèi)外競爭者強有力的壓力。5.同業(yè)競爭者的競爭程度對于物流服務(wù)用戶企業(yè)來說，物流企業(yè)的物流服務(wù)具有很強的依賴性，如果關(guān)鍵信息共享，個性化服務(wù)特點很強，轉(zhuǎn)換成本較高，討價還價的能力自然就會下降。盡管用戶企業(yè)也可以通過建立物流子公司或自己的物流部門進行自營物流活動，但由于其專業(yè)技能的限制和業(yè)務(wù)的專一性，無論是從技術(shù)上還是從經(jīng)濟上都很難對物流企業(yè)造成真正的威脅。62競爭對手競爭對手特點世界性的承運人通?？衫幂^大運載能力的船舶，在東－西市場及所選定的地區(qū)市場的大部分航線經(jīng)營范圍廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些承運人一般配備大型船舶（4500-10000TEU），可在主要港口提供直接收貨服務(wù)，并通過位于地區(qū)中心的中轉(zhuǎn)樞紐提供運往其它港口的服務(wù)。地區(qū)性的承運人一般專注于主要南－北航線市場，或地區(qū)性市場（如東亞、中東、北美洲或非洲西部等地）的多條規(guī)模較小的航線。這些承運人多數(shù)在特定市場上，向范圍較全球性承運人更全面的港口提供直接收貨服務(wù)。航運公司聯(lián)盟聯(lián)盟制定的運價對若干航線的整體運費具有重要影響，可能直接影響各航線的供需平衡。我國航運企業(yè)的主要競爭對手及其特點類別主要內(nèi)容資源有形資源設(shè)施與設(shè)備、資金實力、人員數(shù)量、物流業(yè)務(wù)運作網(wǎng)絡(luò)無形資源物流技術(shù)特別是信息技術(shù)、品牌、專利、企業(yè)聲譽、企業(yè)文化和形象、人員素質(zhì)、客戶資源、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（如與政府機構(gòu)和其他物流企業(yè)等之間的關(guān)系）能力服務(wù)運營能力運輸能力、倉儲保管、配送、裝卸、流通加工、物流產(chǎn)品設(shè)計、物流系統(tǒng)規(guī)劃與咨詢能力職能管理能力物流營銷管理、財務(wù)管理、技術(shù)與研發(fā)管理、供應(yīng)商與客戶關(guān)系管理、物流運作協(xié)調(diào)管理基本管理能力計劃、組織、人力資源管理、領(lǐng)導(dǎo)（激勵溝通）、控制其他能力物流企業(yè)戰(zhàn)略管理能力、企業(yè)文化建設(shè)能力等633.2內(nèi)部環(huán)境分析物流企業(yè)內(nèi)部資源與能力組成結(jié)構(gòu)有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)組織能力鹽田國際的集裝箱碼頭設(shè)施馬士基在航運市場樹立的品牌鹽田國際的集裝箱裝卸過程中國租船公司的現(xiàn)金儲備法國達飛輪船公司的聲譽沃爾瑪?shù)牟少徍瓦M貨物流服務(wù)中外運的船舶艙位預(yù)定系統(tǒng)日本郵輪的企業(yè)組織文化馬士基在全球的多式聯(lián)運協(xié)調(diào)中遠航運的特種船船中遠物流的管理團隊UPS在全球的快遞服務(wù)組織64企業(yè)資源與能力的一些例子65利潤利潤物流企業(yè)價值鏈分析模型物流企業(yè)核心資源評價標準具有價值具有延展性具有領(lǐng)先性或獨特性具有難以模仿性或難以替代性具有剛性和持久性3.2.3物流企業(yè)競爭力2024/3/1767企業(yè)能力類型競爭能力內(nèi)容市場競爭能力市場銷售額及其增長率、市場占有率及其增長率、市場覆蓋率、銷售利潤率、市場應(yīng)變能力、行業(yè)或區(qū)域市場影響率、品牌知名度、服務(wù)滿意度技術(shù)能力技術(shù)設(shè)備現(xiàn)狀與更新水平、設(shè)備技術(shù)領(lǐng)先程度、物流信息系統(tǒng)建設(shè)水平、技術(shù)人員比重、技術(shù)開發(fā)經(jīng)費比重、開發(fā)創(chuàng)新能力、技術(shù)改造資產(chǎn)比重、專利擁有比例財務(wù)管理能力凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、資本積累率或增長率、固定資產(chǎn)成新率、近幾年利潤平均增長率、長期發(fā)展能力預(yù)測人力資源開發(fā)與管理能力管理人員、技術(shù)人員與一般員工的數(shù)量比例、員工文化程度或人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)、員工知識技能培訓(xùn)狀況、人事匹配狀況、員工工作滿意度組織協(xié)調(diào)與管理能力均衡率、聚合力、信息溝通水平、物流服務(wù)的滿足率、組織結(jié)構(gòu)合理性或適用性、企業(yè)文化建設(shè)狀況戰(zhàn)略管理能力市場響應(yīng)速度、戰(zhàn)略規(guī)劃成功率中遠特種船運輸?shù)哪芰?yōu)勢1.規(guī)模能力2.品牌能力3.人才管理能力4.服務(wù)能力5.經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)能力

68共同特征類別具體表現(xiàn)客戶價值性差異性可拓展性難以模仿性持久性物流市場運作能力物流服務(wù)品牌忠誠度高、市場占有率高、訂單完成率高、運作成本低、運作時效性好、適應(yīng)新業(yè)務(wù)快、意外處理能力強、服務(wù)柔性化強等物流運營管理能力內(nèi)部管理能力企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟（網(wǎng)絡(luò)化）、訂單管理、庫存管理、運輸優(yōu)化等外部管理能力品牌提升、公共關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理、信息服務(wù)等物流體系創(chuàng)新能力物流創(chuàng)新服務(wù)的研究與開發(fā)、物流體系綜合規(guī)劃等3.2.4物流企業(yè)核心競爭力2024/3/1769核心競爭力--經(jīng)營管理能力具體內(nèi)容—科學(xué)決策能力、人力資源管理能力、完善的生產(chǎn)管理體制、資本運作能力表現(xiàn)形式—服務(wù)通關(guān)效率、裝卸效率、港口通過能力、集疏運便捷程度核心資源—先進的技術(shù)、優(yōu)秀的人才、完善的市場網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)惠的政策支持

培育、提升核心競爭力的關(guān)鍵在于：通過有效的手段，將核心資源整合為一個完整的、互補的整體，形成對手無法跟進的競爭力。港口物流核心競爭力3.3SWOT分析模型

(Strength\

Weakness\Opportunity\Threat)SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素而進行選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略時的方法。其中：S代表企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（strength）；W代表企業(yè)內(nèi)部的劣勢（weakness）；O代表企業(yè)外部環(huán)境的機會（opportunity）；T代表企業(yè)外部的環(huán)境威脅（threat）。2024/3/177071扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略利用機會克服弱勢利用優(yōu)勢回避威脅減少弱勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會威脅優(yōu)勢劣勢機會SWOT戰(zhàn)略分析框架72

潛在外部機會（O）潛在外部威脅（T）外部環(huán)境1.集團公司巨大的物流規(guī)模。2.本地區(qū)尚無專業(yè)化的汽車物流企業(yè)。3.潛在的市場和客戶。4.當?shù)卣雠_了加快物流發(fā)展的政策。5.公司地區(qū)GDP連年來按兩位數(shù)增長，人均可支配收入增長快。1.實力雄厚的物流公司進入汽車物流市場。2.客戶需求的個性化趨勢。3.競爭對手依托信息技術(shù)，大力建設(shè)物流信息網(wǎng)，發(fā)展物流信息，吸引高端客戶。4.競爭對手依托更先進的物流配送網(wǎng)絡(luò)體系發(fā)展JIT配送，吸引了高端客戶。

潛在內(nèi)部優(yōu)勢（S）潛在內(nèi)部劣勢（W）內(nèi)部環(huán)境1.良好的財務(wù)資源（資金）。2.用戶的良好印象（品牌）。3.適應(yīng)力強的經(jīng)營戰(zhàn)略及其他（企業(yè)文化）。4.擁有比較完善、可控性強的縱向組織物流營銷系統(tǒng)。5.技術(shù)基礎(chǔ)好。1.與競爭對手相比，管理有待改進。2.人員整體素質(zhì)有待提高。3.信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)工作有待完善和提高。4.在主要經(jīng)營的物流業(yè)務(wù)上，定價缺乏自主權(quán)。5.計劃經(jīng)濟遺留下來的以及不斷改組造成的不良資產(chǎn)多。A物流公司SWOT分析所考慮的因素73WO戰(zhàn)略1.克劣補短戰(zhàn)略2.業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略T（威脅）S（優(yōu)勢）W（劣勢）O（機會）ST戰(zhàn)略1.縱向一體化戰(zhàn)略2.橫向一體化戰(zhàn)略3.相關(guān)多樣化戰(zhàn)略4.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略1.市場防御型戰(zhàn)略2.業(yè)務(wù)防御型戰(zhàn)略3.業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略4.市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略1.生產(chǎn)規(guī)模擴大化戰(zhàn)略2.市場規(guī)模擴大化戰(zhàn)略3.內(nèi)涵型發(fā)展戰(zhàn)略4.聯(lián)合、兼并戰(zhàn)略5.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略A公司的SWOT組合戰(zhàn)略方案2024/3/17743.4

SCM下物流戰(zhàn)略管理環(huán)境物流戰(zhàn)略定位的變化1.單個企業(yè)的成功不代表供應(yīng)鏈的成功2.資源外部化對供應(yīng)鏈企業(yè)提出新的要求3.信息化導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)業(yè)務(wù)流程變化SCM下物流戰(zhàn)略管理的新環(huán)境75競爭的需求競爭特性物流戰(zhàn)略要素顧客化產(chǎn)品的開發(fā)、制造和交貨速度敏捷性通過暢通的運輸通道快速交貨貨源動態(tài)重組合作性通過即插即用的信息網(wǎng)絡(luò)獲得信息共享與知識支持物流系統(tǒng)對變化的實時響應(yīng)能力柔性多種形式的運輸網(wǎng)絡(luò)、多點信息獲取途徑用戶服務(wù)能力的要求滿意度多樣化產(chǎn)品、親和服務(wù)、可靠的質(zhì)量供應(yīng)鏈管理下物流戰(zhàn)略管理的新特點信息共享協(xié)同合作形式靈活、多樣化76

物流戰(zhàn)略目標的設(shè)定4.1物流企業(yè)戰(zhàn)略愿景和使命定位4.2物流戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略目標體系4.3制定戰(zhàn)略目標物流企業(yè)戰(zhàn)略愿景和使命定位4.1物流企業(yè)戰(zhàn)略愿景和使命定位核心理念未來展望企業(yè)戰(zhàn)略愿景核心理念企業(yè)存在的根本原因企業(yè)的靈魂企業(yè)的精神企業(yè)的凝聚力激勵員工不斷進取的力量未來展望企業(yè)的追求努力的目標--是企業(yè)對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設(shè)想。企業(yè)未來的理想狀態(tài)下美好的發(fā)展方向貝爾:

想要完成耗時50多年才能達成的全球電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)喬伯斯、渥茲尼亞:

希望電腦讓個人更具力量肯尼迪:

在十年內(nèi)，把人類送上月球福特:

想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車。

“使汽車大眾化”—我要為大眾生產(chǎn)一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光。戰(zhàn)略愿景舉例安得物流為員工創(chuàng)造機會，為客戶創(chuàng)造優(yōu)勢，為股東創(chuàng)造回報。德邦物流成為中國人首選的國內(nèi)物流運營商。寶供物流創(chuàng)造世界一流的物流企業(yè)。中遠物流做最強的物流服務(wù)商，做最好的船務(wù)代理人。戰(zhàn)略愿景舉例回答----我是誰、我們將向哪里去、我們將如何到達一切為了客戶滿意企業(yè)使命----企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由,說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等,使命揭示了自身長期發(fā)展愿景,為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定提供依據(jù).(1)生存目的定位

(2)經(jīng)營哲學(xué)定位

(3)企業(yè)形象定位(1)生存目的

--企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?

--企業(yè)未來的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?

松下公司:

作為工業(yè)組織的一個成員,努力改善和提高人們的社會生活水平,要使家用電器像“自來水”那樣廉價和充足.埃克森公司:

提供能源波音公司:

讓空中旅行走進千家萬戶沃爾瑪:

向美國鄉(xiāng)村人提供最低價格便利服務(wù)(2)經(jīng)營哲學(xué)

----是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)認識的高度概括,是包括企業(yè)的核心價值觀\行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué).麥當勞:

Q\S\C\V(質(zhì)量\服務(wù)\清潔\物有所值)IBM:

尊重人\服務(wù)\卓越深圳華為公司:

愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉.責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓.實事求是我們的行為準則.一是物流企業(yè)與客戶要建立的合作關(guān)系；二是對物流服務(wù)成本的看法(3)企業(yè)形象定位

----反映了企業(yè)對環(huán)境影響及社會責任的認識.

理念識別/視覺識別/行為識別IBM:

電腦業(yè)的“蘭色巨人”松下公司:

生產(chǎn)高質(zhì)量電子產(chǎn)品的企業(yè)百事可樂公司:

青年一代的選擇企業(yè)經(jīng)營管理的特色，企業(yè)的價值觀念，企業(yè)的行為，企業(yè)對質(zhì)量的追求，企業(yè)是否誠實與正派，客戶滿意度等。物流企業(yè)的使命寶供物流為客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的物流供應(yīng)鏈服務(wù)的全面解決方案，以支持客戶的發(fā)展，為推動行業(yè)發(fā)展和員工進步做出不懈的努力。德邦物流為中國提速中海集運建設(shè)成為世界一流的集裝箱航運物流企業(yè)。TNT速遞運我們的使命是為客戶在全球遞送貨物和文件，并在這一過程中提供超越他們期望的服務(wù)安得物流企業(yè)物流集成服務(wù)商，供應(yīng)鏈管理專家。中遠物流物暢其流，傳遞文明1.建立物流聯(lián)盟型互贏模式2.加強精益管理以提升內(nèi)部物流績效3.以網(wǎng)絡(luò)為依托以加快信息物流的建設(shè)物流的戰(zhàn)略性定位企業(yè)生存的目的定位技巧說明企業(yè)要生產(chǎn)何種產(chǎn)品定位技巧說明企業(yè)要滿足顧客的何種需求不可取可取物流戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略目標體系物流戰(zhàn)略目標是對企業(yè)物流戰(zhàn)略經(jīng)營活動預(yù)期取得主要成果的期望值，是物流企業(yè)在一定時期內(nèi)，根據(jù)其外部環(huán)境變化條件和內(nèi)部條件的可能，為完成使命所預(yù)期達到的成果。4.2物流戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略目標體系物流戰(zhàn)略目標全面性量化性挑戰(zhàn)性物流戰(zhàn)略目標物流戰(zhàn)略目標降低運作成本改進服務(wù)質(zhì)量減少資本投入東北裝備制造業(yè)物流戰(zhàn)略目標客戶服務(wù)目標產(chǎn)品物流服務(wù)信息系統(tǒng)庫存戰(zhàn)略控制方法庫存水平庫存分布運輸戰(zhàn)略運輸方式運輸路線運輸批量選址戰(zhàn)略設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置指定各存儲點的供貨點將需求分派給各存儲點或供貨點自營倉庫/公共倉庫制定戰(zhàn)略目標調(diào)查研究擬定目標評價論證目標判斷4.3制定戰(zhàn)略目標美國運輸部的戰(zhàn)略使命與目標戰(zhàn)略目標提高運輸?shù)陌踩蕴岣哌\輸?shù)臋C動性加強運輸?shù)娜蜻B通加強環(huán)境保護保障國家安全促進組織優(yōu)化戰(zhàn)略使命：

以最低的成本制定和執(zhí)行使交通運輸更快捷、更安全、更有效方便的政策和計劃，并且這些政策和計劃要與人民福利、經(jīng)濟穩(wěn)定和增長、國家安全、資源的保護和有效利用等國家目標相一致。美國運輸部的戰(zhàn)略使命與目標全球連通的戰(zhàn)略目標和績效指標戰(zhàn)略目標目標和績效指標減少貨物運輸和服務(wù)的貿(mào)易壁壘以下2008年的行為目標還在設(shè)定中：減少壁壘的衡量指標：國際市場上開放航空客運協(xié)定的數(shù)量國際供應(yīng)鏈貨運的更高效貨物高效流動目標：到2008年，維持美國圣勞倫斯水運可通達率達到99%高效的貨運行為指標：美國圣勞倫斯水域航行季節(jié)的適航天數(shù)的比例以下2008年的行為目標還在設(shè)定過程中：高效的貨運行為指標：在重要貨運通道的運行時間過境停留時間提高美國運輸機構(gòu)和制造商的國際競爭能力提高競爭能力的行為指標：根據(jù)航空協(xié)定開放競爭的海外機場數(shù)量規(guī)章制度的標準化和便利化要求統(tǒng)一需求的行為指標：最終定案的規(guī)章要求數(shù)量為乘客出行提供最具競爭力的、成本低廉的、高效的運輸環(huán)境乘客環(huán)境行為指標：根據(jù)多邊或區(qū)域協(xié)定開放競爭的客運市場數(shù)量為所有的商業(yè)機構(gòu)尤其是婦女和殘疾人經(jīng)營的機構(gòu)提供更多機會擴大機會的行為指標：運輸部與婦女經(jīng)營的運輸機構(gòu)直接簽訂的合同金額比例運輸部與殘疾人經(jīng)營的運輸機構(gòu)直接簽訂的合同金額比例

公司層級戰(zhàn)略旨在確定企業(yè)長遠整體發(fā)展方向，涉及整個公司，主要關(guān)注的是企業(yè)為實現(xiàn)長期贏利最大化，應(yīng)在哪些產(chǎn)業(yè)中競爭，如何進入或退出業(yè)務(wù)等。本章介紹了三種提高公司戰(zhàn)略優(yōu)勢和贏利能力的公司層級戰(zhàn)略，即擴張型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略，緊縮型戰(zhàn)略，并從每種戰(zhàn)略的類型、特點及優(yōu)缺點方面進行詳細闡述。

物流公司層級的戰(zhàn)略規(guī)劃

物流公司層級的戰(zhàn)略規(guī)劃擴展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略引例：德國郵政的擴張戰(zhàn)略1995年以前，德國郵政還是一家以臃腫不堪、效率低下“聞名于世”的官僚機構(gòu)。十年后，出資55億歐元現(xiàn)金加股票收購英國物流集團Exel，德國郵政不但成為營收430億歐元的全球郵政行業(yè)的先行者和領(lǐng)頭羊，而且也成為世界上最大的物流集團之一。從凈收入來看，德國郵政的四大業(yè)務(wù)郵政、快遞、物流和金融分別占49%、21%、18%和12%。特別是從物流業(yè)務(wù)在地域上的分布來看，德國、法國、意大利和歐洲其他國家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠東澳洲分別占12%、11%和6%，真正實現(xiàn)了全球化。德國郵政利用一系列的擴張戰(zhàn)略，加上巧妙整合資源，用了短短十年的時間打造出世界著名的物流集團。并購擴張戰(zhàn)略，使得一個地方性的郵政公司通過合縱連橫式的并購成為歐洲數(shù)一數(shù)二的大型物流集團；同一品牌擴張戰(zhàn)略，不管是什么業(yè)務(wù)，都打出“同一品牌—以同樣面貌迎接顧客”的口號，體現(xiàn)德國郵政全球網(wǎng)絡(luò)向客戶提供“一站式”服務(wù)的系統(tǒng)化理念；搶先進入擴張戰(zhàn)略，提前進入競爭對手尚未顧及的市場來彌補機隊上的差距。5.1擴張型發(fā)展戰(zhàn)略擴張型戰(zhàn)略（expansionstrategy）又稱發(fā)展型戰(zhàn)略，從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當經(jīng)歷長短不一的擴張型戰(zhàn)略實施期，因為從本質(zhì)上說只有擴張型戰(zhàn)略才能不斷的擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。戰(zhàn)略聯(lián)盟增強型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略5.1.1增強型戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)現(xiàn)有服務(wù)及市場開辟其他區(qū)域市場細分市場領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略（中儲融通倉業(yè)務(wù)、馬士基低碳業(yè)務(wù)）追隨型開發(fā)戰(zhàn)略（宅急便—宅急送）替代型開發(fā)戰(zhàn)略混合型開發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)業(yè)務(wù)開發(fā)市場開發(fā)現(xiàn)有服務(wù)及新市場新服務(wù)及現(xiàn)有市場擴大市場份額開發(fā)小眾市場保持市場份額5.1.2多元化戰(zhàn)略在企業(yè)中增加新的業(yè)務(wù)或服務(wù)，并且它們與原有的業(yè)務(wù)或服務(wù)既非同種也不存在“上下游”關(guān)系，兩者之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性。進入與公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。通過開發(fā)獨特新服務(wù)和市場來使業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化。相關(guān)多元化非相關(guān)性多元化

多元化戰(zhàn)略（diversificationstrategy）又稱多元化、多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種及兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的業(yè)務(wù)或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的利益分析1.使資源得到充分利用實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

2.有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險

3.

增強市場力量

4.平衡與協(xié)調(diào)現(xiàn)金的流入與流出5.有利于培養(yǎng)高層管理人才

多元化戰(zhàn)略的風險分析1.分散資源2.管理沖突2005年鐵行集團被馬士基并購，它的失敗經(jīng)歷表明負現(xiàn)金流業(yè)務(wù)是航運企業(yè)多元化擴張的陷阱。企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，相關(guān)的企業(yè)管理與協(xié)調(diào)工作就大大復(fù)雜化。管理方式、經(jīng)營文化相互沖突3.新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進入壁壘產(chǎn)業(yè)選擇錯誤、運作費用過大、時機選擇難以把握。學(xué)習、獲得顧客認知成本巨大5.1.3一體化戰(zhàn)略

一體化戰(zhàn)略（integrationstrategy）是指企業(yè)充分利用自己在業(yè)務(wù)、資源、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的一個非常重要的成長戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)市場交易內(nèi)部化，降低交易費用、發(fā)揮企業(yè)的壟斷優(yōu)勢、兼而獲得規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟的效應(yīng)；既可擴張企業(yè)規(guī)模，又可提高企業(yè)的收益水平?？v向一體化戰(zhàn)略

縱向一體化（verticalintegrationstrategy）又叫垂直一體化，指整個生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)要求企業(yè)結(jié)合產(chǎn)品的材料供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售等上下游環(huán)節(jié)發(fā)展不同深度的業(yè)務(wù)，是將公司的經(jīng)營活動向后擴展到原材料供應(yīng)或向前擴展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。上游下游本企業(yè)生產(chǎn)階段后向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商第三方物流的縱向一體化從現(xiàn)代物流業(yè)務(wù)來說，第三方物流企業(yè)分為三大類：進行物流技術(shù)和管理咨詢?yōu)橹鞯奈锪髌髽I(yè)稱做管理型物流企業(yè)；進行具體物流操作活動（如倉儲、運輸、配送）的物流企業(yè)稱做功能型物流企業(yè)；提供物流系統(tǒng)及供應(yīng)鏈規(guī)劃設(shè)計、集成咨詢的機構(gòu)稱做物流及供應(yīng)鏈科研咨詢機構(gòu)。企業(yè)第三方物流的縱向一體化即這三大類企業(yè)的合作，它的方式主要有管理型物流企業(yè)向操作層面延伸，功能型物流企業(yè)向物流技術(shù)和管理咨詢層面延伸，管理型或功能型物流企業(yè)之間的整合?！芾硇臀锪髌髽I(yè)管理型物流企業(yè)管理型物流企業(yè)功能型物流企業(yè)功能型物流企業(yè)功能型物流企業(yè)代表一體化的方向和路徑………………………模式信息共享，加強企業(yè)運作的高效性、準確性縱向一體化戰(zhàn)略的利益分析提高行業(yè)的進入壁壘提高產(chǎn)品附加值，降低運營成本提高服務(wù)水平，增強市場競爭力前向一體化：由此加快對顧客訂貨的反應(yīng)能力，縮短從訂貨到交貨的時間，提高顧客滿意度。后向一體化：與供貨商之間建立長期伙伴關(guān)系，共享庫存信息和銷售信息，可以有效地抑制“牛鞭效應(yīng)”?？梢允龟P(guān)鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中。不僅保護了自己原有的經(jīng)營范圍，而且擴大了經(jīng)營業(yè)務(wù)，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使企業(yè)的定價有了更大的自主權(quán)，從而獲得較大的利潤。前向一體化：提高生產(chǎn)經(jīng)營活動的深度和原有產(chǎn)品的商品化程度，增加收益水平。后向一體化：上游的物流企業(yè)可以將分散的資源通過一定的方式聯(lián)合在一起，形成資源優(yōu)勢，降低運營成本。前向一體化：通過與客戶的長期協(xié)作，可以提高作業(yè)的高效化。并且物流企業(yè)可以提供針對性強的個性化物流服務(wù)和增值服務(wù)。后向一體化：提高服務(wù)的質(zhì)量，改善對用戶的服務(wù)能力，從而提高服務(wù)差別化程度。縱向一體化戰(zhàn)略的風險分析提高行業(yè)的退出壁壘加大管理難度價值鏈各階段運作能力難以平衡增加公司在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風險。有時甚至還會使得公司不能將其資源調(diào)往更有價值的地方。由于在所投資的設(shè)施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術(shù)的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。實行一體化戰(zhàn)略以后，兩個或多個不同的企業(yè)合并或聯(lián)合在一起，企業(yè)的管理層次與管理幅度都會加大，企業(yè)管理所需要的生產(chǎn)運作、營銷、服務(wù)各項職能都更加復(fù)雜，這對企業(yè)管理者的管理素質(zhì)和管理技巧提出了很高的要求。價值鏈上各個活動最有效的運作規(guī)?？赡艽蟛灰粯?。對于某項活動來說，如果它的內(nèi)部能力不足以供應(yīng)下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內(nèi)部能力過剩，就必須為過剩的部分尋找顧客；如果產(chǎn)生了副產(chǎn)品，就必須進行處理。橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略（horizontalintegrationstrategy）也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。世界著名的前20家航運企業(yè)幾乎都是利用兼并或購并的方式發(fā)展起來。上個世紀90年代世界航運業(yè)發(fā)生了30多次大規(guī)模的并購事件。其中比較有影響的是，德國漢堡薩德公司先后收購了克羅利海運、毛里塔尼亞航運、南太平洋船務(wù)等６家航運公司；新加坡?；适召徚嗣绹偨y(tǒng)輪船；英國鐵行（P&O）與荷蘭渣華（Ned—Lloyd）合并等跨國并購事件。國際海運行業(yè)的價格競爭空間不大，提高利潤的主要途徑便是占有更大的市場份額，其最快的擴張方式不是自己租船或買船而是購并現(xiàn)有的海運企業(yè)。橫向一體化戰(zhàn)略的利益分析集中核心業(yè)務(wù)，進行專業(yè)化經(jīng)營與國際接軌，加強市場地位剝離非核心業(yè)務(wù)，精簡機構(gòu)企業(yè)集中其有限的資源專注于核心業(yè)務(wù)。圍繞核心能力從事開放式專業(yè)化經(jīng)營，著重發(fā)揮自身的核心能力，致力于成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)先者。企業(yè)可以向與產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的國際市場擴展或新的客戶類別擴展，在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳伙伴關(guān)系。在“業(yè)務(wù)核心化”的指導(dǎo)下，許多公司開始剝離低收益的附屬業(yè)務(wù)，甚至剝離大塊大塊的資產(chǎn)以精簡管理機構(gòu)，而把業(yè)務(wù)集中于有發(fā)展?jié)摿Φ姆矫妗M向一體化戰(zhàn)略的風險分析資源分配不均

擴散商業(yè)信息組織機構(gòu)臃腫過度擴張所產(chǎn)生的巨大的業(yè)務(wù)規(guī)模對市場需求和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求。在實際中存在的各產(chǎn)品部門及銷售部門自建渠道的現(xiàn)象，導(dǎo)致渠道資源重復(fù)建設(shè)，而且存在渠道沖突造成的資源浪費。在合作戰(zhàn)略中，還存在商業(yè)信息擴散的風險。對于核心能力，公司應(yīng)致力于獨立的或在充分自主的條件下進行開發(fā)和培育；對于非核心能力，可以通過外包，或者其他聯(lián)盟方式與外界進行合作。企業(yè)會出現(xiàn)由于規(guī)模龐大而機構(gòu)臃腫、效率低下的弊病。如“大企業(yè)病”、并購中存在的文化不融合現(xiàn)象；在滿足客戶需求上存在多頭對外的現(xiàn)象；各單位廣告宣傳存在不統(tǒng)一現(xiàn)象；各單位在貫徹公司統(tǒng)一部署上存在執(zhí)行力度不夠的現(xiàn)象等。供應(yīng)鏈一體化（supplychainintegration）擴大了原有的物流系統(tǒng)，不但延長了傳統(tǒng)物流縱向一體化的長度，而且超越了物流本身。它充分考慮整個物流過程及影響此過程的各種環(huán)境因素，向著物流、信息流、資金流各個方向同時發(fā)展，形成了一套相對獨立完整的體系。在這條鏈中，每個企業(yè)組織既是鏈中某一個企業(yè)的用戶，又是另一個企業(yè)的供銷商。從供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)與其他企業(yè)的競爭來看，不僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈系統(tǒng)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間的整體性競爭。供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略供應(yīng)鏈一體化模式如圖所示：縱向戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理物流企業(yè)縱向全面整合商業(yè)平臺資本資源、人力資源、技術(shù)資源、渠道資源、信息資源整合戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、人事管理、研發(fā)管理、渠道管理、信息管理統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈一產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈二產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈三產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈……離散制造與分銷管理項目制造管理流程制造管理服務(wù)管理集團財務(wù)管理集團人力資源管理橫向物流企業(yè)集團管理集團資產(chǎn)管理供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略的利益分析供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略的利益分析創(chuàng)造用戶價值，降低用戶成本協(xié)調(diào)制造活動提供增值物流服務(wù)提供信息反饋，協(xié)調(diào)供需矛盾減少每個成員的不確定性以降低運營成本。較少的設(shè)備、庫存等又會減少資金的占用量、小件管理費用，從而降低成本。（聯(lián)想VMI案例）通過供應(yīng)鏈物流多元化即優(yōu)化配送中心、物流中心網(wǎng)絡(luò)、重新設(shè)計適合企業(yè)的流通渠道，以此來減少物流環(huán)節(jié)，簡化物流過程，提高物流系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。通過鏈上每個成員信息處理行為和產(chǎn)品處理行為的檢查，可以鑒別出鏈上的冗余行為和非增值行為，有效確定出鏈上產(chǎn)品的流向及數(shù)量，預(yù)測市場對商品的需求，從而指導(dǎo)訂貨，并協(xié)調(diào)供需之間的矛盾。物流服務(wù)向上可以延伸到市場調(diào)查與預(yù)測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規(guī)劃、庫存控制決策建議、貸款回收與結(jié)算、教育與培訓(xùn)、物流系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)劃方案的制作等。供應(yīng)鏈一體化特征顧客導(dǎo)向性系統(tǒng)性集成性敏捷性傳統(tǒng)物流企業(yè)供應(yīng)鏈中的企業(yè)從供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商到終端顧客組成的供應(yīng)鏈中所有節(jié)點企業(yè)都被看成是一個系統(tǒng)整體。它不僅涉及企業(yè)內(nèi)部的管理問題，還包括企業(yè)之間的協(xié)作和責任分擔問題，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。通過互聯(lián)網(wǎng)或電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)將企業(yè)無縫連接，通過動態(tài)聯(lián)盟的形成和解體進行快速的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)以提高企業(yè)的敏捷性和對市場的快速反應(yīng)。5.1.4戰(zhàn)略聯(lián)盟物流戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategicalliance）是兩個或兩個以上的物流企業(yè)為了實現(xiàn)一定的目標，通過某種方式組成的資源共享、風險和成本共擔、優(yōu)勢互補的松散型網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟為合作雙方帶來長期的戰(zhàn)略利益，如，拓展物流市場、降低物流成本、提高物流效益、增強競爭力等。江西景德鎮(zhèn)遠佳物流有限公司與重慶長安民生物流股份有限公司達成合作協(xié)議，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，遠佳物流有限公司充分利用長安民生在水上運輸方面的優(yōu)勢，進行物流業(yè)務(wù)合作，達到雙贏的目的。2008年大連港集團與中國海運集團在大連簽署了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。雙方依托中國海運的航運優(yōu)勢和大連港的港口優(yōu)勢，建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)航運和港口的有效銜接，促進雙方共同發(fā)展。物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式股權(quán)式聯(lián)盟指兩個或兩個以上的物流企業(yè)共同出資，建立一個獨立的物流企業(yè)的聯(lián)盟形式。如上汽工業(yè)銷售總公司與荷蘭TNT公司于2003年投資組建的安吉天地汽車物流公司，以及廣州本田汽車有限公司與日本一家物流公司合資組建的富田—日捆儲運（廣州）有限公司。雖然聯(lián)盟企業(yè)各方對于合作的直接目的有所不同，但獲得互補性資源是其共同的戰(zhàn)略目的，此外還有進入市場、建立跨區(qū)域物流網(wǎng)絡(luò)或渠道、開發(fā)物流技術(shù)或產(chǎn)品、降低風險與成本等方面的原因。指一個物流企業(yè)擁有其他物流企業(yè)一定比例的股份，或它們之間相互持有對方一定比例股權(quán)的聯(lián)盟形式。例如，安泰達物流公司成立之初有兩大家電企業(yè)科龍集團和小天鵝股份有限公司的入股，2005年長虹和美菱又入股安泰達，為公司帶來了大量的業(yè)務(wù)來源，集中了各股東資源的優(yōu)勢，從而節(jié)約了物流成本，提高了物流服務(wù)的水平。建立合資企業(yè)股權(quán)參與契約式聯(lián)盟契約式物流企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟具有多種形式，但它們都具有如下一些共同的特征，例如，聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)比較松散，投入小、靈活性強，能夠有利于避開政府管制，聯(lián)盟各方能夠保持經(jīng)營上的相對獨立性，在各自承擔的物流活動環(huán)節(jié)內(nèi)進行經(jīng)營活動，并取得相應(yīng)收益。常見的契約式聯(lián)盟形式主要有：

由于轉(zhuǎn)包或分包而形成的物流企業(yè)價值鏈聯(lián)盟。指物流企業(yè)利用外部物流資源，將自己不具有優(yōu)勢的非核心物流活動環(huán)節(jié)分包給具有相對優(yōu)勢的其他物流企業(yè)去完成，雙方通過轉(zhuǎn)包協(xié)議建立起物流價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)合利華與上海友誼結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合利華生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，下了生產(chǎn)線以后的環(huán)節(jié)，包括儲運、盤點、貨物的流通加工（如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標簽、熱塑封口等），全部外包給上海友誼物流集團公司做，聯(lián)合利華就可以集中精力來做新產(chǎn)品開發(fā)，擴大市場網(wǎng)絡(luò)等工作。指處于不同經(jīng)營層面上的第三方物流企業(yè)與其基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施提供商之間建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如綜合性物流企業(yè)與基礎(chǔ)功能性物流企業(yè)、供應(yīng)鏈物流規(guī)劃咨詢企業(yè)之間以及機場、碼頭、車站、物流中心、交通、通訊、網(wǎng)絡(luò)、咨詢等物流基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)服務(wù)企業(yè)之間建立了長期合作伙伴關(guān)系。物流企業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟。日本運輸公司（Seino）與德國也是最歐洲最大的海陸空貨運代理辛克公司（Schenker）簽訂了戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，雙方將在全球供應(yīng)鏈層面上展開合作；世界第三大航空貨代近鐵快遞公司（Kintetsu）與荷蘭郵政集團（TPG）就為亞洲和歐洲的客戶提供一體化的物流解決方案簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議；日本著名的貿(mào)易公司伊藤忠商社（Itochu）與美國的GATX物流公司就北美和亞洲之間的物流服務(wù)合作確立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，并以此作為進入第三方物流市場的切入點。指在多個不同地域或國家經(jīng)營的物流企業(yè)之間通過達成聯(lián)合生產(chǎn)營銷協(xié)議，彼此幫助，利用對方在當?shù)負碛械奈锪鹘?jīng)營網(wǎng)絡(luò)、物流設(shè)施等資源，擴大服務(wù)覆蓋范圍，實現(xiàn)跨區(qū)域甚至全球化物流服務(wù)的物流戰(zhàn)略聯(lián)盟。生產(chǎn)營銷聯(lián)盟。瑞典的國際家居商宜家（IKEA）公司，它在全球的物流服務(wù)一直與馬士基公司合作。馬士基承攬了宜家在全球29個國家的2000多家供應(yīng)商，10000多種家具材料物流運輸服務(wù)等。隨著宜家戰(zhàn)略中心向中國轉(zhuǎn)移，馬士基的物流服務(wù)幾乎是隨著宜家的擴張而擴張，兩者長期的合作使得彼此相互促進。還有法國郵政的包裹與物流集團公司與美國的聯(lián)邦快遞公司（Fedex）簽署了的戰(zhàn)略合作協(xié)議，法國郵政的客戶根據(jù)該協(xié)議可以享受聯(lián)邦快遞公司的航空網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。指物流企業(yè)為了加快物流服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)速度，獲得領(lǐng)先的物流技術(shù)，與其他物流企業(yè)共同研究開發(fā)物流新產(chǎn)品和新技術(shù)的聯(lián)盟形式。技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟。芬蘭郵政與敦豪航空貨運公司（DHL）全球快遞公司戰(zhàn)略結(jié)盟，共同推出了一項全新的國際快遞服務(wù)，使芬蘭郵政的顧客受益于敦豪航空貨運公司（DHL）國際航空快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。GATX物流公司將代理伊藤忠商社為其在北美的客戶提供供應(yīng)鏈支持，尤其是在消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，雙方還將共同開發(fā)電子商務(wù)的運作。物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益分析

戰(zhàn)略聯(lián)盟減少企業(yè)經(jīng)營成本，降低經(jīng)營風險避免某些領(lǐng)域內(nèi)的過度競爭，迅速開拓新的物流市場資源互補，形成物流價值鏈聯(lián)盟整體優(yōu)勢物流戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險分析失去核心競爭優(yōu)勢在實現(xiàn)共同目的的合作過程中，企業(yè)有可能無意中將自身的核心競爭優(yōu)勢外泄或轉(zhuǎn)移給其他組員，以致于企業(yè)極有可能在競爭中處于十分不利的位置。被收購與兼并某些企業(yè)自身并不具備核心競爭優(yōu)勢，在聯(lián)盟過程中有可能被其他聯(lián)盟企業(yè)兼并；也有某些企業(yè)在加盟加盟后核心技術(shù)或市場知識外泄，成為其他企業(yè)兼并或收購的對象。文化差異導(dǎo)致聯(lián)盟失敗當兩個或兩個以上具有不同文化背景的企業(yè)進行聯(lián)盟時，便會產(chǎn)生一定程度的文化交匯。如果彼此之間文化差異較大，便容易在日常溝通過程中產(chǎn)生文化磨擦現(xiàn)象。盟友間不可避免的矛盾有些物流企業(yè)加入聯(lián)盟目的在于借助戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢去開發(fā)其他項目。如果一個戰(zhàn)略聯(lián)盟組織存在數(shù)個這種“同床異夢”的成員企業(yè)，致使某些企業(yè)蒙受損失。物流戰(zhàn)略動態(tài)聯(lián)盟機制物流企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟的組織模型建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，利用完善的信息平臺進行企業(yè)聯(lián)盟間的協(xié)作。動態(tài)聯(lián)盟的組織方式不同于傳統(tǒng)的市場與科層組織結(jié)構(gòu)，它憑借計算機網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)技術(shù)，僅保留企業(yè)中關(guān)鍵的功能，將其他功能委托給競爭對手，在競爭中最大效率地發(fā)揮本企業(yè)有限的資源優(yōu)勢，與競爭對手形成一種動態(tài)的合作關(guān)系。物流戰(zhàn)略動態(tài)聯(lián)盟模式是通過縱、橫向企業(yè)結(jié)盟，實現(xiàn)核心企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈中供應(yīng)商、用戶、物流供應(yīng)商的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈，達到降低交易成本的一種物流戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，如圖所示：上游供應(yīng)商用戶分銷商制造企業(yè)供應(yīng)商AAAAABBBBCC核心企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)資金流物流信息流5.2穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及特征采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型穩(wěn)定型戰(zhàn)略（stabilitystrategy）是在物流企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。按照穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)目前所遵循的經(jīng)營方向及其正在從事的物流服務(wù)和面向的市場領(lǐng)域、企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)所達到的服務(wù)規(guī)模和市場地位都大致不變或以較小的幅度增長或減少。概念企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增企業(yè)總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)?；蚩傮w利潤水平上保持現(xiàn)狀或略有增加，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位特征優(yōu)勢企業(yè)的經(jīng)營風險相對較小能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難能避免發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端能給企業(yè)一個較好的休整期，使企業(yè)積聚更多的能量劣勢環(huán)境預(yù)測有問題，使企業(yè)陷入困境特定細分市場的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會有較大的風險降低企業(yè)對風險的敏感性、適應(yīng)性和冒風險的勇氣維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略慎重戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略類型企業(yè)不用制定新的戰(zhàn)略，也不需要進行戰(zhàn)略調(diào)整，而是維持原有戰(zhàn)略的一種形式.一是企業(yè)過去的經(jīng)營相當成功，并且企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化。二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會給企業(yè)帶來利益分配和資源分配的困難。一種以犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用，以維持過去的經(jīng)濟狀況和效益，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。即在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度，使其發(fā)展速度、企業(yè)資源、管理力量保持一致。經(jīng)過一段較長時間的快速發(fā)展，企業(yè)可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以采用暫停戰(zhàn)略。企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境中某一重要因素的變化或由于難以預(yù)測環(huán)境，有意識地降低實施進度，步步為營，謹慎實施的一種戰(zhàn)略。5.3緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的概念及特征緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢分析緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)偏離起點，從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)躲過風暴后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮或撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅，迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。概念優(yōu)勢

能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地渡過所面臨的不利處境能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)的最優(yōu)組合劣勢實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。

物流事業(yè)層級戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略6.1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。6.1.1總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略特點絕大多數(shù)顧客可以接受其物流服務(wù)的質(zhì)量和速度。相對標準化的服務(wù)。相對較低的價格。6.1.2總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢設(shè)置進入障礙降低替代品威脅增強討價還價能力保持領(lǐng)先地位6.1.3如何實現(xiàn)成本領(lǐng)先實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟降低物流成本采用物流信息技術(shù)緊縮間接費用和其他行政性費用的支出保持適度研究開發(fā)、廣告、服務(wù)和分銷費用6.1.4總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風險行業(yè)內(nèi)的技術(shù)變革可能使過去用于擴大生產(chǎn)規(guī)模的投資或大型設(shè)備失效。企業(yè)降價過度，使得利潤空間縮小，降低企業(yè)競爭能力。由于實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)將注意力過多地集中在成本的控制上，沒有看到顧客需求的變化。隨著市場的成熟，顧客的偏好從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌和個性，使企業(yè)的成本優(yōu)勢減弱。案例分析：沃爾瑪物流運作的低成本戰(zhàn)略沃爾瑪降低成本的具體舉措如下：第一，將物流循環(huán)鏈條作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施的載體。（1）直接向工廠統(tǒng)一購貨和協(xié)助供應(yīng)商減低成本，以降低購貨成本。（2）建立高效運轉(zhuǎn)的物流配送中心，保持低成本存貨。（3）建立自有車隊，有效地降低運輸成本。第二，利用發(fā)達的高技術(shù)信息處理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略實施的基本保障。沃爾瑪開發(fā)了高技術(shù)信息處理系統(tǒng)來處理物流鏈條循環(huán)的各個點，實現(xiàn)了點與點之間光滑、平穩(wěn)、無重疊的銜接，使其銜接成本保持在較低水平。第三，對日常經(jīng)費進行嚴格控制。沃爾瑪對行政費用的控制非常嚴格。在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占銷售額的2%，這2%的銷售額用于支付公司所有的采購費用、一般管理成本、上至董事長下至普通員工的工資。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。沃爾瑪一直想方設(shè)法從各個方面將費用支出與經(jīng)營收入比率保持在行業(yè)最低水平，使其在日常管理方面獲得競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。6.2差異化戰(zhàn)略是物流企業(yè)為了使其產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與其它物流企業(yè)有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。工程物流6.2.2差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢形成進入障礙降低顧客對價格的敏感程度增強討價還價的能力防止替代品的威脅6.2.3物流差異化戰(zhàn)略實施的途徑為顧客提供與行業(yè)競爭對手不同的服務(wù)與服務(wù)水平定位差異化對不同層次的顧客提供差異化的服務(wù)服務(wù)差異化6.2.4實施差異化戰(zhàn)略的風險機械的差異化風險高代價的差異化風險被模仿的差異化風險差異化的競爭風險6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用準時制戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略運輸集中戰(zhàn)略基于時間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用準時制戰(zhàn)略根據(jù)最終顧客交貨期的要求，進行物資的及時采購、及時生產(chǎn)、及時運輸、及時交貨，實現(xiàn)整個過程“一個流”和“無縫鏈接”的一種物流戰(zhàn)略?；跁r間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用準時制戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略運輸集中戰(zhàn)略基于時間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用延遲戰(zhàn)略將產(chǎn)品的最后制造和配送延推到收到客戶訂單后再進行，這樣預(yù)測風險帶來的庫存就可以減少或消除。

基于時間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用準時制戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略運輸集中戰(zhàn)略基于時間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用快速反應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)進行信息交換與信息共享，用高頻率、小數(shù)量配送方式補充商品，以縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競爭力為目的的一種物流戰(zhàn)略?；跁r間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用準時制戰(zhàn)略延遲戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略運輸集中戰(zhàn)略基于時間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用運輸集中戰(zhàn)略主要是為了在運輸環(huán)節(jié)獲取規(guī)模經(jīng)濟性，對同一地域不同市場的需求進行安排，盡量做到集中運輸?shù)囊环N物流戰(zhàn)略。基于時間的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用精益物流橫向協(xié)作物流基于成本的物流戰(zhàn)略6.2.5兩種競爭戰(zhàn)略在物流中的應(yīng)用精益物流根據(jù)顧客需求，提供令顧客滿意的物流服務(wù)，同時把提供物