景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷的思考樣本

內(nèi)部刊物，僅供參閱關(guān)于大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計暨景城建筑集團公司組織機構(gòu)變遷思考當代集團公司組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對老式集權(quán)管理取代，目不是趕時髦，而是為了更快市場響應(yīng)。不同公司、不同發(fā)展階段采用模式是不同，如國內(nèi)許多老式行業(yè)集團管理模式也許是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團，由于國家資質(zhì)管理本來，集團公司作為一級法人，它資質(zhì)保證是施工業(yè)績與人才、設(shè)備等，因而集團公司必要有分公司或事業(yè)部，同步實行母子公司組織模式。我公司從1999年以來，對建筑施工行業(yè)進行進一步研究，并通過競標方式，贏得了多家大型建筑集團認同，有幸為這些公司進行了管理征詢服務(wù)，結(jié)合咱們體會，下面就大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)設(shè)計這一專項談一點結(jié)識。大型國有建筑施工公司集團公司組織機構(gòu)調(diào)節(jié)必要性公司組織機構(gòu)極為重要，一切先進管理技術(shù)和經(jīng)驗運用都必要通過組織機構(gòu)才干獲得實效，它影響與決定公司運作效率與效果。在經(jīng)歷了學習魯布革經(jīng)驗、推廣項目法施工、實行項目經(jīng)理負責制等一系列改革舉措之后，國內(nèi)施工公司總體管理水平有了明顯提高，浮現(xiàn)了一大批大型國有建筑公司集團。這些集團公司大都沿襲籌劃經(jīng)濟體制下公司組織體系與管理模式，因而對外界市場環(huán)境變化反映遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料實際應(yīng)用嚴重滯后于科研，大量先進技術(shù)人才和管理人才外流。這些問題已經(jīng)影響到行業(yè)發(fā)展和公司市場競爭力，而這些問題很大限度上屬于公司組織理論范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前一種重要課題，其中集團公司組織機構(gòu)變革更是首當其充。1．從集團公司組織機構(gòu)設(shè)立可以看出該公司戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營模式公司組織機構(gòu)是公司戰(zhàn)略實行保證。因而，咱們普通從公司組織機構(gòu)設(shè)立上就能大略清晰該公司戰(zhàn)略意圖。并且，這種組織機構(gòu)設(shè)立，明顯地反映該公司經(jīng)營模式，即通過設(shè)立哪些業(yè)務(wù)與職能部門來保證公司賺錢。當前大某些建筑集團公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營為主，以建筑施工為利潤來源，其戰(zhàn)略意圖明確體現(xiàn)了多攬活來增進經(jīng)營規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場是其基本經(jīng)營理念，于是低價競爭，墊資施工成為行業(yè)鮮明特點。由于集團負責開發(fā)項目，以項目經(jīng)理負責制為經(jīng)營管理模式，決定了項目質(zhì)量、成本與工期是核心控制要素。因而，為了控制這些核心要素，在機構(gòu)設(shè)立上生產(chǎn)部門是齊全，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營管理部、市場營銷部等。2．集團公司機構(gòu)必要適應(yīng)形勢進行調(diào)節(jié)一方面，必要對集團公司公司治理構(gòu)造進行規(guī)范，形成當代公司制度。這些大型集團公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營額都很大，像北京城建集團總資產(chǎn)與經(jīng)營額均達160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團等兩項指標均在200億以上。此類大型集團一種共同特點就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營國有獨資公司。在沒有實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化狀況下，公司治理構(gòu)造都不太規(guī)范。特別是集團董事會建設(shè)大都流于形式。這對集團決策質(zhì)量產(chǎn)生決定影響，集團決策質(zhì)量取于董事會決策質(zhì)量，董事會決策質(zhì)量取決于董事會機構(gòu)設(shè)立與議事規(guī)則建立。因而在無法變化董事能力前提下，機構(gòu)與規(guī)則建設(shè)保證董事會決策質(zhì)量好壞唯一選取。這是集團公司法人治理構(gòu)造重要內(nèi)容。董事會集團公司黨委會董事會集團公司黨委會總經(jīng)理監(jiān)事會紀律檢查委員會工會委員會社團法人及事業(yè)單位職能部門事業(yè)部及分公司工程承包部公司管理部綜共籌劃部市場營銷部混凝土二分公司混凝土一分公司材料分公司重慶分公司經(jīng)理辦公室工程管理部投資管理部技術(shù)發(fā)展部房地產(chǎn)管理部信息管理部財務(wù)部稽查辦公室人力資源管理部行政保衛(wèi)部小型公司管理部工業(yè)管理部國際合伙部住宅合伙社培訓中心離退休人員管理部董事會秘書部黨群部門黨委辦公室組織部宣傳部紀監(jiān)部工會團委經(jīng)濟研究所另一方面，公司組織機構(gòu)設(shè)立仍帶有行政色彩，過份地受制于國家施工管理體制。重要體當前技術(shù)性、行政性機構(gòu)過多，職能交叉過多，對下行政指揮過多。如原景城集團公司（改革前：）組織機構(gòu)如上圖所示。隨著WTO加入，建筑行業(yè)保護將立即不存在，大量外資公司將會進入中華人民共和國，必定會對這些集團公司帶來沖擊，并且也會對國家施工管理體制帶來沖擊而變化規(guī)則。因而，國有集團公司必要盡快調(diào)節(jié)戰(zhàn)略，變化經(jīng)營模式，塑造新競爭優(yōu)勢。在國家對國有資產(chǎn)管理方式進行重大調(diào)節(jié)后，原政府授權(quán)經(jīng)營建筑施工集團公司還存在自身歸位選取。因而，在新形勢下，建筑集團公司必要明白：戰(zhàn)略選取將決定自己前程，制度安排將決定自己生存，公司必要在戰(zhàn)略、制度和公司文化三方面進行深度思考。在新戰(zhàn)略形成后，組織是實現(xiàn)目的核心。集團公司職能定位必要充分根據(jù)戰(zhàn)略來調(diào)節(jié)；在職能定位后，再進行機構(gòu)重新設(shè)計。依照戰(zhàn)略來設(shè)計組織是組織機構(gòu)調(diào)節(jié)原則。二、景城集團組織機構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)節(jié)6月，通過多輪投標，捷盟征詢公司贏得了景城集團信賴，為景城集團提供戰(zhàn)略與組織征詢服務(wù)。景城集團發(fā)展戰(zhàn)略提出：到，把景城集團建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營規(guī)模化、管理當代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營國內(nèi)領(lǐng)先、國際知名大型綜合性公司集團。咱們以為，景城集團新戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，一要大力調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，堅持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要迅速調(diào)節(jié)思路，將集團發(fā)展準擬定位到“資本運營與生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合運作”上來，“該管管住管好，該放放開放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)組織機構(gòu)和工作班子。組織機構(gòu)不調(diào)節(jié)，集團職能就不也許轉(zhuǎn)變；工作班子不適應(yīng)，新戰(zhàn)略意圖就得不到有效貫徹和實行。通過調(diào)研，咱們發(fā)現(xiàn)，為實行新戰(zhàn)略，景城集團現(xiàn)行組織構(gòu)造還存在如下問題：（1）現(xiàn)行組織構(gòu)造不符合當代公司組織運營模式。從國際上來看，當代公司組織普通采用兩種運營模式：一是母子公司體系。各子公司間根據(jù)公司法獨立運作；二是事業(yè)部、分公司運作體系?？偣鞠乱勒债a(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃提成不同事業(yè)部或設(shè)立分公司。景城集團從形式上體現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)組織形式，但機構(gòu)設(shè)立是通過行政指令運作母子公司體系，與當代公司組織運營機制不協(xié)調(diào)。（2）不符合新戰(zhàn)略下實行集團功能建設(shè)規(guī)定。新戰(zhàn)略規(guī)定集團加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運營、工程總承包、市場營銷、科技開發(fā)、人力資源開發(fā)與管理、公司文化建設(shè)等功能建設(shè)。從當前機構(gòu)設(shè)立來看，還過多地注重事務(wù)性工作管理，與新戰(zhàn)略規(guī)定不相匹配。（3）公司法人治理構(gòu)造不健全。重要體當前兩方面：一是機構(gòu)不健全；另一方面是職責劃分不清晰。董事會不能完全發(fā)揮其應(yīng)有作用。（4）部門設(shè)立分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配備不盡合理,資本經(jīng)營、戰(zhàn)略研究部門力量薄弱。（6）集團總部、子公司職責分工不清，經(jīng)營和管理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導致機關(guān)人員較多，集團控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。為此，咱們提出了如下解決方案：1．建立完善法人治理構(gòu)造，增進公司規(guī)范化運作和管理除了完善、清晰集團公司董事會、董事長職權(quán)外，咱們重點為董事會設(shè)計了四個專門議事機構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會、財務(wù)審計委員會、提名委員會與薪酬考核委員會。同步制定了董事會議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會所有議題必要先由四個專門委員會進行研究，提交決策建議后再交董事會決策；專門委員會必要吸引外部關(guān)于專家構(gòu)成，明確各專門委員會職能，如提名委員會構(gòu)成及其職能如下：由正、副董事長、黨委正、副書記、總經(jīng)理以及分管和負責組織人事工作和人力資源開發(fā)方面董事會、黨委、經(jīng)營班子成員和外部關(guān)于人力資源方面專家構(gòu)成，負責集團公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬公司和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（重要指子公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和專職監(jiān)事）任免考察與業(yè)績考核，向董事會提出任免意見，報董事會決定。委員會設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會辦公室，詳細負責關(guān)于會議告知、文獻準備、會議記錄、對外聯(lián)系及關(guān)于材料保管，負責工作程序擬訂、工作籌劃制定和與有關(guān)職能部門聯(lián)系、協(xié)調(diào)。2．對集團公司組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性重新設(shè)計一方面是根據(jù)戰(zhàn)略對集團公司組織功能進行重新定位戰(zhàn)略實行中提出:“通過資產(chǎn)重組和構(gòu)造調(diào)節(jié)，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、產(chǎn)權(quán)構(gòu)造和組織構(gòu)造，使當代化公司制度和母子公司體制進一步規(guī)范和完善”。核心是較好地解決母公司與子公司關(guān)系，按當代公司制度運作問題。對于母子公司體系，依照公司法，子公司作為獨立法人，從法律意義上來說，具備同母公司同等法律地位，不存在老式管理上上下級行政領(lǐng)導關(guān)系。母公司對子公司重要通過資本紐帶關(guān)系進行產(chǎn)權(quán)管理（集團作為子公司出資者，重要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司資本額享有所有者資產(chǎn)收益、重大決策和選取管理者等權(quán)利”）。同步考慮景城詳細實際，母公司對子公司權(quán)利界定為：（1）子公司產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán)（2）投資收益權(quán)（3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財產(chǎn)變動權(quán)（4）財務(wù)、運營監(jiān)督權(quán)（5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其環(huán)繞集團整體利益目的發(fā)展（6）制定、修改公司章程依照以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團公司功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心、資本經(jīng)營中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。景城集團新組織機構(gòu)設(shè)計依照“六個中心”功能定位，在機構(gòu)設(shè)立中，堅持工作專門化、管理部門化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運作規(guī)范化“六化”原則，優(yōu)化集團組織構(gòu)造。咱們通過研究分析，從各種方案中選定出建議方案，即建議將原16個職能部門調(diào)節(jié)為8個部門與四個事業(yè)性單位，撤并了小型公司管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等8個部門。建議方案提出后，通過與集團領(lǐng)導多次溝通，考慮到實際狀況，將建議方案中“綜合辦公室”又調(diào)節(jié)為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應(yīng)政府關(guān)于主管部門而設(shè)立,不設(shè)則以為“不注重這些工作”:安全、籌劃生育等)，這樣，形成了新組織構(gòu)造（見下圖）。在部門領(lǐng)導安排上，征詢組建議：資本運營部、工程部、人力資源部、財務(wù)部、公司管理部、國際合伙部等六個重要職能部門經(jīng)理由集團副總經(jīng)理或三總師擔任。這樣可以解決三個問題：一是命令單一化，提高了部門工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，重要領(lǐng)導有更多時間考慮公司發(fā)展和例外管理；三是恰當解決本集團副職過多而導致多頭管理問題，更大了副職責權(quán)。在組織設(shè)計中，征詢組與集團領(lǐng)導達到共識，既集中一種事業(yè)部負責全集團施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機構(gòu)上既保證主業(yè)力量，同步更加強集團在主業(yè)以外管理力度。因而征詢組大膽調(diào)節(jié)，將此前涉及集團主業(yè)市場開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能部門進行撤并，成立新工程部，既是事業(yè)部又具備集團管理職能，便于更好地對外開展工程業(yè)務(wù)承攬活動，以集團職能部門名義可以直接運用集團特級總承包資質(zhì)，同步賦予原工程管理部職能，這樣集團公司負責施工生產(chǎn)部門就更加集中了。增長兩個事業(yè)性單位：經(jīng)濟研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負責戰(zhàn)略研究與技術(shù)開發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團機關(guān)事業(yè)性單位管理。

景城集團新組織機構(gòu)圖董事會董事會總經(jīng)理黨委監(jiān)事會技術(shù)發(fā)展委員會企業(yè)管理部工程部資本運營部籌劃財務(wù)部人力資源部總經(jīng)理辦公室審計部技術(shù)發(fā)展中心內(nèi)部銀行人才開發(fā)中心行政保衛(wèi)部經(jīng)濟研究所國際合伙部材料分公司混凝土一分公司混凝土二分公司盾構(gòu)分公司3．景城集團新組織機構(gòu)與過去組織機構(gòu)重要區(qū)別景城集團新組織機構(gòu)在現(xiàn)行組織機構(gòu)基本上實現(xiàn)了四個轉(zhuǎn)變：第一，管理模式轉(zhuǎn)變。由現(xiàn)行行政管理為主向以資本為紐帶母子公司體系為主運作模式轉(zhuǎn)變。例如許多詳細事務(wù)性管理下放到子公司，母公司重要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團負責；第二，權(quán)力分派模式轉(zhuǎn)變。公司變化集權(quán)式管理模式，將公司生產(chǎn)經(jīng)營方面及事務(wù)性管理逐漸下放給子公司，集團重要管理子公司戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔市場開拓、大客戶管理和大型工程總承包任務(wù)；第三，控制模式轉(zhuǎn)變。集團對子公司控制由過去人、財、物全面介入到重點加強產(chǎn)權(quán)代表管理、財務(wù)監(jiān)控、審計監(jiān)督轉(zhuǎn)變；第四，運作機制轉(zhuǎn)變。一是由行政命令運作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運作；二是集團由管制為主轉(zhuǎn)向營造環(huán)境和提供服務(wù)為主。這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團戰(zhàn)略需要，如果公司可以堅持按既定方向努力，不久將來就可以浮現(xiàn)新機制與面貌。整個征詢工作是在集團公司董事長主持下完畢，因而，9月方案立即得到實行，并順利完畢了集團公司組織機構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)節(jié)。三、景城集團公司機構(gòu)再調(diào)節(jié)景城集團新機構(gòu)、新職能變化是革命性，給人耳目一新，并順利運營了一段時間。但隨著重要領(lǐng)導更換，加上內(nèi)部各種對調(diào)節(jié)潛在抵抗，初新領(lǐng)導集團對新組織機構(gòu)進行了微調(diào)。這次調(diào)節(jié)也正是咱們有所預(yù)料，重要是工程部定位。咱們曾經(jīng)緊張：如果由一種部門來統(tǒng)一管理集團核心業(yè)務(wù)，從市場營銷到施工管理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權(quán)力過于集中，責任也太大。并且，隨著一種部門統(tǒng)攬主業(yè)，集團原有主業(yè)管理骨干必然過度集中，個人職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗情緒，這種因組織變革產(chǎn)生抵抗情緒一旦有機會，就會充分體現(xiàn)出來，這是規(guī)律。這種緊張果然浮現(xiàn)，在集團新領(lǐng)導班子產(chǎn)生后，依照業(yè)務(wù)需要，在新思路下，初,對組織機構(gòu)進行了再調(diào)節(jié)—重要是重新劃分了工程部職能，加大業(yè)務(wù)開發(fā)力度，重新成立了市場營銷部，恢復了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng),工程部與總承包某些離，回歸了建筑行業(yè)集團公司組織機構(gòu)主流模式。咱們以為，公司組織機構(gòu)變動是正常。公司機構(gòu)調(diào)節(jié)重要是面對市場環(huán)境需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必須。咱們發(fā)現(xiàn)，景城集團這次機構(gòu)調(diào)節(jié)，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)節(jié)基本進行了微調(diào)，是為適應(yīng)新領(lǐng)導班子經(jīng)營思路,回歸以生產(chǎn)指揮為主管理系統(tǒng),但其他與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大部門沒有完全恢復，資本運作地位并未因而削弱。咱們以為，這次調(diào)節(jié)也許是一次利益調(diào)節(jié)反彈，也是對集團戰(zhàn)略一次挑戰(zhàn)。咱們相信，景城集團作為一種先進公司，過去可以在市場、公司發(fā)展每一種關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)節(jié)自己戰(zhàn)略，因而獲得迅速發(fā)展，今天景城集團一定會把握好戰(zhàn)略時機，在職能調(diào)節(jié)與機構(gòu)改革中與時俱進，早日實現(xiàn)自己目的。因而，在集團公司機構(gòu)改革中，還存在一種改革目問題、心理與組織文化問題以及時機選取、貫徹力度問題，需要引起變革者注重。四、大型國有建筑集團公司組織機構(gòu)需要與時俱進1．機構(gòu)改革迫在眉睫隨著國企改革進一步，大型建筑集團公司在組織機構(gòu)必要進一步調(diào)節(jié)。從國營公司到國有公司，再到國有資產(chǎn)，表白中央對國企改革在層層推動。作為大型集團公司，需要思考是：國家只追求資產(chǎn)保值增值，由于國家重點關(guān)懷是資產(chǎn)經(jīng)營效果，那么咱們應(yīng)做哪些變化？從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，將來能生存得不錯公司是那些具備融資能力，對大型項目進行設(shè)計、采購、施工、試車以及運營與維護新型公司。這種公司形成了自己核心競爭力，進一步行業(yè)高利潤區(qū)，獲取高額回報。此類公司人員不多，也沒有那么多固定資產(chǎn)，但擁有是融資、設(shè)計、項目管理等方面復合型專業(yè)人才。那么，如何實現(xiàn)經(jīng)營模式突破？大型國有建筑集團公司要避免在行業(yè)低端開展價格戰(zhàn)（見下圖），就必要盡早規(guī)劃將來，在外資公司進入時，能在行業(yè)高品位占領(lǐng)一席之地，這是咱們將來不至于出局核心選取。工程管理類公司征詢公司工程施工和設(shè)計相結(jié)合類公司工程管理類公司征詢公司工程施工和設(shè)計相結(jié)合類公司施工公司利潤要實現(xiàn)新戰(zhàn)略，必要大膽進行組織創(chuàng)新，在集團公司組織職能上進行變革，在部門設(shè)計上要與時俱進，既要符合行業(yè)規(guī)定，更要融入國際規(guī)則。通過組織機構(gòu)調(diào)節(jié)，將大型集團公司建設(shè)成為輕型、精干運營中心，帶動集團成員公司走向世界。國內(nèi)大型國有建筑集團中，也有不少先進公司，如中建一局集團、上海建工集團、深圳建設(shè)投資控股公司等。她們在組織機構(gòu)建設(shè)上走在行業(yè)前面，建立了適應(yīng)市場組織機構(gòu)，下面是中建一中集團公司與上海建工集團組織機構(gòu)，供人們參照。2．機構(gòu)調(diào)節(jié)顧問提示在組織變革過程中,利益調(diào)節(jié)是必然,遇到阻力時是退而求穩(wěn)還是堅持對的方向不變,這是機構(gòu)改革獲得成效核心。對改革目不明，是機構(gòu)改革大患，大多集團都走過或還在走著同樣路—人多了改一次，減機構(gòu)減人，但事未變職能未變，過一陣人又多了機構(gòu)又多了，于是又開始新一輪戰(zhàn)斗。諸多集團還不能走出這種怪圈。對于大型國有施工集團，由于公司歷史較長，內(nèi)部關(guān)系復雜，調(diào)節(jié)難度大。改革者必要認清形勢，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)節(jié)需要，還要尋找內(nèi)部多方支持。機構(gòu)改革，涉及利益調(diào)節(jié)與個人前程，因而，要做好改革發(fā)動工作。機構(gòu)改革更多不是人員成本問題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)市場、實現(xiàn)戰(zhàn)略主線需要，這個道理必要給機關(guān)管理人員講清晰。諸多集團領(lǐng)導都是“市管干部”，過去各管