景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷的思考樣本

內(nèi)部刊物，僅供參閱關(guān)于大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)暨景城建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變遷思考當(dāng)代集團(tuán)公司組織模式分兩種，一種是事業(yè)部、分公司制，一種是母子公司制。事業(yè)部制與母子公司制都是對(duì)老式集權(quán)管理取代，目不是趕時(shí)髦，而是為了更快市場(chǎng)響應(yīng)。不同公司、不同發(fā)展階段采用模式是不同，如國(guó)內(nèi)許多老式行業(yè)集團(tuán)管理模式也許是事業(yè)部與母子公司制兼而有之，特別是建筑集團(tuán)，由于國(guó)家資質(zhì)管理本來(lái)，集團(tuán)公司作為一級(jí)法人，它資質(zhì)保證是施工業(yè)績(jī)與人才、設(shè)備等，因而集團(tuán)公司必要有分公司或事業(yè)部，同步實(shí)行母子公司組織模式。我公司從1999年以來(lái)，對(duì)建筑施工行業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步研究，并通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式，贏得了多家大型建筑集團(tuán)認(rèn)同，有幸為這些公司進(jìn)行了管理征詢(xún)服務(wù)，結(jié)合咱們體會(huì)，下面就大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)這一專(zhuān)項(xiàng)談一點(diǎn)結(jié)識(shí)。大型國(guó)有建筑施工公司集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)必要性公司組織機(jī)構(gòu)極為重要，一切先進(jìn)管理技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用都必要通過(guò)組織機(jī)構(gòu)才干獲得實(shí)效，它影響與決定公司運(yùn)作效率與效果。在經(jīng)歷了學(xué)習(xí)魯布革經(jīng)驗(yàn)、推廣項(xiàng)目法施工、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制等一系列改革舉措之后，國(guó)內(nèi)施工公司總體管理水平有了明顯提高，浮現(xiàn)了一大批大型國(guó)有建筑公司集團(tuán)。這些集團(tuán)公司大都沿襲籌劃經(jīng)濟(jì)體制下公司組織體系與管理模式，因而對(duì)外界市場(chǎng)環(huán)境變化反映遲鈍，新技術(shù)、新工藝、新材料實(shí)際應(yīng)用嚴(yán)重滯后于科研，大量先進(jìn)技術(shù)人才和管理人才外流。這些問(wèn)題已經(jīng)影響到行業(yè)發(fā)展和公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而這些問(wèn)題很大限度上屬于公司組織理論范疇，組織創(chuàng)新是擺在建筑業(yè)工作者面前一種重要課題，其中集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)變革更是首當(dāng)其充。1．從集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)立可以看出該公司戰(zhàn)略意圖與經(jīng)營(yíng)模式公司組織機(jī)構(gòu)是公司戰(zhàn)略實(shí)行保證。因而，咱們普通從公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)立上就能大略清晰該公司戰(zhàn)略意圖。并且，這種組織機(jī)構(gòu)設(shè)立，明顯地反映該公司經(jīng)營(yíng)模式，即通過(guò)設(shè)立哪些業(yè)務(wù)與職能部門(mén)來(lái)保證公司賺錢(qián)。當(dāng)前大某些建筑集團(tuán)公司仍以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主，以建筑施工為利潤(rùn)來(lái)源，其戰(zhàn)略意圖明確體現(xiàn)了多攬活來(lái)增進(jìn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，以規(guī)模取勝于市場(chǎng)是其基本經(jīng)營(yíng)理念，于是低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，墊資施工成為行業(yè)鮮明特點(diǎn)。由于集團(tuán)負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為經(jīng)營(yíng)管理模式，決定了項(xiàng)目質(zhì)量、成本與工期是核心控制要素。因而，為了控制這些核心要素，在機(jī)構(gòu)設(shè)立上生產(chǎn)部門(mén)是齊全，如技術(shù)質(zhì)量部、工程管理部、經(jīng)營(yíng)管理部、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部等。2．集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)必要適應(yīng)形勢(shì)進(jìn)行調(diào)節(jié)一方面，必要對(duì)集團(tuán)公司公司治理構(gòu)造進(jìn)行規(guī)范，形成當(dāng)代公司制度。這些大型集團(tuán)公司，資產(chǎn)總量與年經(jīng)營(yíng)額都很大，像北京城建集團(tuán)總資產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)額均達(dá)160億左右，深圳建設(shè)投資控股公司、上海建工集團(tuán)等兩項(xiàng)指標(biāo)均在200億以上。此類(lèi)大型集團(tuán)一種共同特點(diǎn)就是均為政府授權(quán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)國(guó)有獨(dú)資公司。在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化狀況下，公司治理構(gòu)造都不太規(guī)范。特別是集團(tuán)董事會(huì)建設(shè)大都流于形式。這對(duì)集團(tuán)決策質(zhì)量產(chǎn)生決定影響，集團(tuán)決策質(zhì)量取于董事會(huì)決策質(zhì)量，董事會(huì)決策質(zhì)量取決于董事會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)立與議事規(guī)則建立。因而在無(wú)法變化董事能力前提下，機(jī)構(gòu)與規(guī)則建設(shè)保證董事會(huì)決策質(zhì)量好壞唯一選取。這是集團(tuán)公司法人治理構(gòu)造重要內(nèi)容。董事會(huì)集團(tuán)公司黨委會(huì)董事會(huì)集團(tuán)公司黨委會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)紀(jì)律檢查委員會(huì)工會(huì)委員會(huì)社團(tuán)法人及事業(yè)單位職能部門(mén)事業(yè)部及分公司工程承包部公司管理部綜共籌劃部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部混凝土二分公司混凝土一分公司材料分公司重慶分公司經(jīng)理辦公室工程管理部投資管理部技術(shù)發(fā)展部房地產(chǎn)管理部信息管理部財(cái)務(wù)部稽查辦公室人力資源管理部行政保衛(wèi)部小型公司管理部工業(yè)管理部國(guó)際合伙部住宅合伙社培訓(xùn)中心離退休人員管理部董事會(huì)秘書(shū)部黨群部門(mén)黨委辦公室組織部宣傳部紀(jì)監(jiān)部工會(huì)團(tuán)委經(jīng)濟(jì)研究所另一方面，公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)立仍帶有行政色彩，過(guò)份地受制于國(guó)家施工管理體制。重要體當(dāng)前技術(shù)性、行政性機(jī)構(gòu)過(guò)多，職能交叉過(guò)多，對(duì)下行政指揮過(guò)多。如原景城集團(tuán)公司（改革前：）組織機(jī)構(gòu)如上圖所示。隨著WTO加入，建筑行業(yè)保護(hù)將立即不存在，大量外資公司將會(huì)進(jìn)入中華人民共和國(guó)，必定會(huì)對(duì)這些集團(tuán)公司帶來(lái)沖擊，并且也會(huì)對(duì)國(guó)家施工管理體制帶來(lái)沖擊而變化規(guī)則。因而，國(guó)有集團(tuán)公司必要盡快調(diào)節(jié)戰(zhàn)略，變化經(jīng)營(yíng)模式，塑造新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)家對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理方式進(jìn)行重大調(diào)節(jié)后，原政府授權(quán)經(jīng)營(yíng)建筑施工集團(tuán)公司還存在自身歸位選取。因而，在新形勢(shì)下，建筑集團(tuán)公司必要明白：戰(zhàn)略選取將決定自己前程，制度安排將決定自己生存，公司必要在戰(zhàn)略、制度和公司文化三方面進(jìn)行深度思考。在新戰(zhàn)略形成后，組織是實(shí)現(xiàn)目的核心。集團(tuán)公司職能定位必要充分根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)調(diào)節(jié)；在職能定位后，再進(jìn)行機(jī)構(gòu)重新設(shè)計(jì)。依照戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)組織是組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)原則。二、景城集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)節(jié)6月，通過(guò)多輪投標(biāo)，捷盟征詢(xún)公司贏得了景城集團(tuán)信賴(lài)，為景城集團(tuán)提供戰(zhàn)略與組織征詢(xún)服務(wù)。景城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提出：到，把景城集團(tuán)建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、管理當(dāng)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名大型綜合性公司集團(tuán)。咱們以為，景城集團(tuán)新戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)，一要大力調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，堅(jiān)持“有所為，有所不為”，以工程總承包為龍頭統(tǒng)攬生產(chǎn)施工，努力向高附加值領(lǐng)域拓展；二要迅速調(diào)節(jié)思路，將集團(tuán)發(fā)展準(zhǔn)擬定位到“資本運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合運(yùn)作”上來(lái)，“該管管住管好，該放放開(kāi)放活”，集中精力辦大事；三要建立與新戰(zhàn)略相適應(yīng)組織機(jī)構(gòu)和工作班子。組織機(jī)構(gòu)不調(diào)節(jié)，集團(tuán)職能就不也許轉(zhuǎn)變；工作班子不適應(yīng)，新戰(zhàn)略意圖就得不到有效貫徹和實(shí)行。通過(guò)調(diào)研，咱們發(fā)現(xiàn)，為實(shí)行新戰(zhàn)略，景城集團(tuán)現(xiàn)行組織構(gòu)造還存在如下問(wèn)題：（1）現(xiàn)行組織構(gòu)造不符合當(dāng)代公司組織運(yùn)營(yíng)模式。從國(guó)際上來(lái)看，當(dāng)代公司組織普通采用兩種運(yùn)營(yíng)模式：一是母子公司體系。各子公司間根據(jù)公司法獨(dú)立運(yùn)作；二是事業(yè)部、分公司運(yùn)作體系?？偣鞠乱勒债a(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品劃提成不同事業(yè)部或設(shè)立分公司。景城集團(tuán)從形式上體現(xiàn)為母子公司體系為主，事業(yè)部、分公司并設(shè)組織形式，但機(jī)構(gòu)設(shè)立是通過(guò)行政指令運(yùn)作母子公司體系，與當(dāng)代公司組織運(yùn)營(yíng)機(jī)制不協(xié)調(diào)。（2）不符合新戰(zhàn)略下實(shí)行集團(tuán)功能建設(shè)規(guī)定。新戰(zhàn)略規(guī)定集團(tuán)加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資本運(yùn)營(yíng)、工程總承包、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、科技開(kāi)發(fā)、人力資源開(kāi)發(fā)與管理、公司文化建設(shè)等功能建設(shè)。從當(dāng)前機(jī)構(gòu)設(shè)立來(lái)看，還過(guò)多地注重事務(wù)性工作管理，與新戰(zhàn)略規(guī)定不相匹配。（3）公司法人治理構(gòu)造不健全。重要體當(dāng)前兩方面：一是機(jī)構(gòu)不健全；另一方面是職責(zé)劃分不清晰。董事會(huì)不能完全發(fā)揮其應(yīng)有作用。（4）部門(mén)設(shè)立分散，職能交叉，組織管理效率較低。（5）人力資源配備不盡合理,資本經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略研究部門(mén)力量薄弱。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。（7）事務(wù)性工作多，導(dǎo)致機(jī)關(guān)人員較多，集團(tuán)控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)職能不能充分體現(xiàn)。為此，咱們提出了如下解決方案：1．建立完善法人治理構(gòu)造，增進(jìn)公司規(guī)范化運(yùn)作和管理除了完善、清晰集團(tuán)公司董事會(huì)、董事長(zhǎng)職權(quán)外，咱們重點(diǎn)為董事會(huì)設(shè)計(jì)了四個(gè)專(zhuān)門(mén)議事機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略投資委員會(huì)、財(cái)務(wù)審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)與薪酬考核委員會(huì)。同步制定了董事會(huì)議事規(guī)則與程序，如規(guī)定董事會(huì)所有議題必要先由四個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)進(jìn)行研究，提交決策建議后再交董事會(huì)決策；專(zhuān)門(mén)委員會(huì)必要吸引外部關(guān)于專(zhuān)家構(gòu)成，明確各專(zhuān)門(mén)委員會(huì)職能，如提名委員會(huì)構(gòu)成及其職能如下：由正、副董事長(zhǎng)、黨委正、副書(shū)記、總經(jīng)理以及分管和負(fù)責(zé)組織人事工作和人力資源開(kāi)發(fā)方面董事會(huì)、黨委、經(jīng)營(yíng)班子成員和外部關(guān)于人力資源方面專(zhuān)家構(gòu)成，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，直屬公司和控股子公司產(chǎn)權(quán)代表（重要指子公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和專(zhuān)職監(jiān)事）任免考察與業(yè)績(jī)考核，向董事會(huì)提出任免意見(jiàn)，報(bào)董事會(huì)決定。委員會(huì)設(shè)專(zhuān)職秘書(shū)一名，編制設(shè)在董事會(huì)辦公室，詳細(xì)負(fù)責(zé)關(guān)于會(huì)議告知、文獻(xiàn)準(zhǔn)備、會(huì)議記錄、對(duì)外聯(lián)系及關(guān)于材料保管，負(fù)責(zé)工作程序擬訂、工作籌劃制定和與有關(guān)職能部門(mén)聯(lián)系、協(xié)調(diào)。2．對(duì)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性重新設(shè)計(jì)一方面是根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)集團(tuán)公司組織功能進(jìn)行重新定位戰(zhàn)略實(shí)行中提出:“通過(guò)資產(chǎn)重組和構(gòu)造調(diào)節(jié)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)業(yè)構(gòu)造、產(chǎn)權(quán)構(gòu)造和組織構(gòu)造，使當(dāng)代化公司制度和母子公司體制進(jìn)一步規(guī)范和完善”。核心是較好地解決母公司與子公司關(guān)系，按當(dāng)代公司制度運(yùn)作問(wèn)題。對(duì)于母子公司體系，依照公司法，子公司作為獨(dú)立法人，從法律意義上來(lái)說(shuō)，具備同母公司同等法律地位，不存在老式管理上上下級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。母公司對(duì)子公司重要通過(guò)資本紐帶關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理（集團(tuán)作為子公司出資者，重要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司資本額享有所有者資產(chǎn)收益、重大決策和選取管理者等權(quán)利”）。同步考慮景城詳細(xì)實(shí)際，母公司對(duì)子公司權(quán)利界定為：（1）子公司產(chǎn)權(quán)代表任免權(quán)（2）投資收益權(quán)（3）子公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策和財(cái)產(chǎn)變動(dòng)權(quán)（4）財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)監(jiān)督權(quán)（5）協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，使其環(huán)繞集團(tuán)整體利益目的發(fā)展（6）制定、修改公司章程依照以上母公司權(quán)利關(guān)系，景城集團(tuán)公司功能定位是：戰(zhàn)略決策中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、資本經(jīng)營(yíng)中心、人力資源中心、技術(shù)發(fā)展中心、協(xié)調(diào)、控制、服務(wù)中心。景城集團(tuán)新組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)依照“六個(gè)中心”功能定位，在機(jī)構(gòu)設(shè)立中，堅(jiān)持工作專(zhuān)門(mén)化、管理部門(mén)化、命令單一化、跨度適度化、組織扁平化、運(yùn)作規(guī)范化“六化”原則，優(yōu)化集團(tuán)組織構(gòu)造。咱們通過(guò)研究分析，從各種方案中選定出建議方案，即建議將原16個(gè)職能部門(mén)調(diào)節(jié)為8個(gè)部門(mén)與四個(gè)事業(yè)性單位，撤并了小型公司管理部、工業(yè)管理部、技術(shù)發(fā)展部、信息管理部等8個(gè)部門(mén)。建議方案提出后，通過(guò)與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實(shí)際狀況，將建議方案中“綜合辦公室”又調(diào)節(jié)為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門(mén)完全是為了適應(yīng)政府關(guān)于主管部門(mén)而設(shè)立,不設(shè)則以為“不注重這些工作”:安全、籌劃生育等)，這樣，形成了新組織構(gòu)造（見(jiàn)下圖）。在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)安排上，征詢(xún)組建議：資本運(yùn)營(yíng)部、工程部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、公司管理部、國(guó)際合伙部等六個(gè)重要職能部門(mén)經(jīng)理由集團(tuán)副總經(jīng)理或三總師擔(dān)任。這樣可以解決三個(gè)問(wèn)題：一是命令單一化，提高了部門(mén)工作效率；二是減少大量協(xié)調(diào)工作，重要領(lǐng)導(dǎo)有更多時(shí)間考慮公司發(fā)展和例外管理；三是恰當(dāng)解決本集團(tuán)副職過(guò)多而導(dǎo)致多頭管理問(wèn)題，更大了副職責(zé)權(quán)。在組織設(shè)計(jì)中，征詢(xún)組與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到共識(shí)，既集中一種事業(yè)部負(fù)責(zé)全集團(tuán)施工主業(yè)，將工程部與工程總承包部合并，這樣，從機(jī)構(gòu)上既保證主業(yè)力量，同步更加強(qiáng)集團(tuán)在主業(yè)以外管理力度。因而征詢(xún)組大膽調(diào)節(jié)，將此前涉及集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能部門(mén)進(jìn)行撤并，成立新工程部，既是事業(yè)部又具備集團(tuán)管理職能，便于更好地對(duì)外開(kāi)展工程業(yè)務(wù)承攬活動(dòng)，以集團(tuán)職能部門(mén)名義可以直接運(yùn)用集團(tuán)特級(jí)總承包資質(zhì)，同步賦予原工程管理部職能，這樣集團(tuán)公司負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)部門(mén)就更加集中了。增長(zhǎng)兩個(gè)事業(yè)性單位：經(jīng)濟(jì)研究所和技術(shù)發(fā)展中心，分別負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究與技術(shù)開(kāi)發(fā)，不作為管理職能部室，作為集團(tuán)機(jī)關(guān)事業(yè)性單位管理。

景城集團(tuán)新組織機(jī)構(gòu)圖董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理黨委監(jiān)事會(huì)技術(shù)發(fā)展委員會(huì)企業(yè)管理部工程部資本運(yùn)營(yíng)部籌劃財(cái)務(wù)部人力資源部總經(jīng)理辦公室審計(jì)部技術(shù)發(fā)展中心內(nèi)部銀行人才開(kāi)發(fā)中心行政保衛(wèi)部經(jīng)濟(jì)研究所國(guó)際合伙部材料分公司混凝土一分公司混凝土二分公司盾構(gòu)分公司3．景城集團(tuán)新組織機(jī)構(gòu)與過(guò)去組織機(jī)構(gòu)重要區(qū)別景城集團(tuán)新組織機(jī)構(gòu)在現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)基本上實(shí)現(xiàn)了四個(gè)轉(zhuǎn)變：第一，管理模式轉(zhuǎn)變。由現(xiàn)行行政管理為主向以資本為紐帶母子公司體系為主運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變。例如許多詳細(xì)事務(wù)性管理下放到子公司，母公司重要管理產(chǎn)權(quán)代表，由產(chǎn)權(quán)代表向集團(tuán)負(fù)責(zé)；第二，權(quán)力分派模式轉(zhuǎn)變。公司變化集權(quán)式管理模式，將公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面及事務(wù)性管理逐漸下放給子公司，集團(tuán)重要管理子公司戰(zhàn)略、投資方向等重大決策，并承擔(dān)市場(chǎng)開(kāi)拓、大客戶(hù)管理和大型工程總承包任務(wù)；第三，控制模式轉(zhuǎn)變。集團(tuán)對(duì)子公司控制由過(guò)去人、財(cái)、物全面介入到重點(diǎn)加強(qiáng)產(chǎn)權(quán)代表管理、財(cái)務(wù)監(jiān)控、審計(jì)監(jiān)督轉(zhuǎn)變；第四，運(yùn)作機(jī)制轉(zhuǎn)變。一是由行政命令運(yùn)作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運(yùn)作；二是集團(tuán)由管制為主轉(zhuǎn)向營(yíng)造環(huán)境和提供服務(wù)為主。這種轉(zhuǎn)變正是符合景城集團(tuán)戰(zhàn)略需要，如果公司可以堅(jiān)持按既定方向努力，不久將來(lái)就可以浮現(xiàn)新機(jī)制與面貌。整個(gè)征詢(xún)工作是在集團(tuán)公司董事長(zhǎng)主持下完畢，因而，9月方案立即得到實(shí)行，并順利完畢了集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)節(jié)。三、景城集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)再調(diào)節(jié)景城集團(tuán)新機(jī)構(gòu)、新職能變化是革命性，給人耳目一新，并順利運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間。但隨著重要領(lǐng)導(dǎo)更換，加上內(nèi)部各種對(duì)調(diào)節(jié)潛在抵抗，初新領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)對(duì)新組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了微調(diào)。這次調(diào)節(jié)也正是咱們有所預(yù)料，重要是工程部定位。咱們?cè)?jīng)緊張：如果由一種部門(mén)來(lái)統(tǒng)一管理集團(tuán)核心業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到施工管理、安全技術(shù)等，既是事業(yè)部又有管理職能，似乎權(quán)力過(guò)于集中，責(zé)任也太大。并且，隨著一種部門(mén)統(tǒng)攬主業(yè)，集團(tuán)原有主業(yè)管理骨干必然過(guò)度集中，個(gè)人職業(yè)上升通道急劇變窄，必然潛伏抵抗情緒，這種因組織變革產(chǎn)生抵抗情緒一旦有機(jī)會(huì)，就會(huì)充分體現(xiàn)出來(lái)，這是規(guī)律。這種緊張果然浮現(xiàn)，在集團(tuán)新領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生后，依照業(yè)務(wù)需要，在新思路下，初,對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了再調(diào)節(jié)—重要是重新劃分了工程部職能，加大業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)力度，重新成立了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，恢復(fù)了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng),工程部與總承包某些離，回歸了建筑行業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)主流模式。咱們以為，公司組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)是正常。公司機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)重要是面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境需要，環(huán)境變了組織就要跟著；矯正也是必須。咱們發(fā)現(xiàn)，景城集團(tuán)這次機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)，只是在前戰(zhàn)略性調(diào)節(jié)基本進(jìn)行了微調(diào)，是為適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營(yíng)思路,回歸以生產(chǎn)指揮為主管理系統(tǒng),但其他與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大部門(mén)沒(méi)有完全恢復(fù)，資本運(yùn)作地位并未因而削弱。咱們以為，這次調(diào)節(jié)也許是一次利益調(diào)節(jié)反彈，也是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略一次挑戰(zhàn)。咱們相信，景城集團(tuán)作為一種先進(jìn)公司，過(guò)去可以在市場(chǎng)、公司發(fā)展每一種關(guān)頭總能預(yù)先調(diào)節(jié)自己戰(zhàn)略，因而獲得迅速發(fā)展，今天景城集團(tuán)一定會(huì)把握好戰(zhàn)略時(shí)機(jī)，在職能調(diào)節(jié)與機(jī)構(gòu)改革中與時(shí)俱進(jìn)，早日實(shí)現(xiàn)自己目的。因而，在集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)改革中，還存在一種改革目問(wèn)題、心理與組織文化問(wèn)題以及時(shí)機(jī)選取、貫徹力度問(wèn)題，需要引起變革者注重。四、大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)需要與時(shí)俱進(jìn)1．機(jī)構(gòu)改革迫在眉睫隨著國(guó)企改革進(jìn)一步，大型建筑集團(tuán)公司在組織機(jī)構(gòu)必要進(jìn)一步調(diào)節(jié)。從國(guó)營(yíng)公司到國(guó)有公司，再到國(guó)有資產(chǎn)，表白中央對(duì)國(guó)企改革在層層推動(dòng)。作為大型集團(tuán)公司，需要思考是：國(guó)家只追求資產(chǎn)保值增值，由于國(guó)家重點(diǎn)關(guān)懷是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效果，那么咱們應(yīng)做哪些變化？從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，將來(lái)能生存得不錯(cuò)公司是那些具備融資能力，對(duì)大型項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車(chē)以及運(yùn)營(yíng)與維護(hù)新型公司。這種公司形成了自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步行業(yè)高利潤(rùn)區(qū)，獲取高額回報(bào)。此類(lèi)公司人員不多，也沒(méi)有那么多固定資產(chǎn)，但擁有是融資、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理等方面復(fù)合型專(zhuān)業(yè)人才。那么，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式突破？大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司要避免在行業(yè)低端開(kāi)展價(jià)格戰(zhàn)（見(jiàn)下圖），就必要盡早規(guī)劃將來(lái)，在外資公司進(jìn)入時(shí)，能在行業(yè)高品位占領(lǐng)一席之地，這是咱們將來(lái)不至于出局核心選取。工程管理類(lèi)公司征詢(xún)公司工程施工和設(shè)計(jì)相結(jié)合類(lèi)公司工程管理類(lèi)公司征詢(xún)公司工程施工和設(shè)計(jì)相結(jié)合類(lèi)公司施工公司利潤(rùn)要實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略，必要大膽進(jìn)行組織創(chuàng)新，在集團(tuán)公司組織職能上進(jìn)行變革，在部門(mén)設(shè)計(jì)上要與時(shí)俱進(jìn)，既要符合行業(yè)規(guī)定，更要融入國(guó)際規(guī)則。通過(guò)組織機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)，將大型集團(tuán)公司建設(shè)成為輕型、精干運(yùn)營(yíng)中心，帶動(dòng)集團(tuán)成員公司走向世界。國(guó)內(nèi)大型國(guó)有建筑集團(tuán)中，也有不少先進(jìn)公司，如中建一局集團(tuán)、上海建工集團(tuán)、深圳建設(shè)投資控股公司等。她們?cè)诮M織機(jī)構(gòu)建設(shè)上走在行業(yè)前面，建立了適應(yīng)市場(chǎng)組織機(jī)構(gòu)，下面是中建一中集團(tuán)公司與上海建工集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)，供人們參照。2．機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)顧問(wèn)提示在組織變革過(guò)程中,利益調(diào)節(jié)是必然,遇到阻力時(shí)是退而求穩(wěn)還是堅(jiān)持對(duì)的方向不變,這是機(jī)構(gòu)改革獲得成效核心。對(duì)改革目不明，是機(jī)構(gòu)改革大患，大多集團(tuán)都走過(guò)或還在走著同樣路—人多了改一次，減機(jī)構(gòu)減人，但事未變職能未變，過(guò)一陣人又多了機(jī)構(gòu)又多了，于是又開(kāi)始新一輪戰(zhàn)斗。諸多集團(tuán)還不能走出這種怪圈。對(duì)于大型國(guó)有施工集團(tuán)，由于公司歷史較長(zhǎng)，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，調(diào)節(jié)難度大。改革者必要認(rèn)清形勢(shì)，既要考慮戰(zhàn)略調(diào)節(jié)需要，還要尋找內(nèi)部多方支持。機(jī)構(gòu)改革，涉及利益調(diào)節(jié)與個(gè)人前程，因而，要做好改革發(fā)動(dòng)工作。機(jī)構(gòu)改革更多不是人員成本問(wèn)題，而是職能轉(zhuǎn)變、適應(yīng)市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主線需要，這個(gè)道理必要給機(jī)關(guān)管理人員講清晰。諸多集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)都是“市管干部”，過(guò)去各管