2024年大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)筆試歷年真題薈萃含答案

2024年大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)筆試歷年真題薈萃含答案（圖片大小可自由調(diào)整）答案解析附后卷I一.參考題庫(kù)(共25題)1.個(gè)體的定義是什么？2.美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司制定了哪些制度措施來(lái)促使企業(yè)更好地運(yùn)行？3.七種權(quán)力基礎(chǔ)中哪些來(lái)源于個(gè)人？哪些來(lái)源于組織？4.群體士氣5.動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的來(lái)源是什么？6.試描述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)。7.什么是氣質(zhì)？簡(jiǎn)述氣質(zhì)差異的作用？8.在我國(guó)企業(yè)建立和健全激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循什么原則？9.請(qǐng)論述對(duì)“自我實(shí)現(xiàn)人”屬性的員工的管理方法。10.做會(huì)挨罵，不做也會(huì)挨罵 弗蘭.吉爾森（FranGilson）已經(jīng)在湯普森食品公司（ThompsonGroceryCompany）工作了15年，她上大學(xué)時(shí)就開始在這家公司當(dāng)兼職出納員。在這家擁有50個(gè)連鎖店的公司里，她的晉升速度很快?，F(xiàn)在，34歲的她已經(jīng)成為一名地區(qū)經(jīng)理，并掌管7家商店，年薪約為95000美元。不過(guò)，弗蘭認(rèn)為自己還應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任。大約5周前，一家獵頭公司的招聘主管與她取得聯(lián)系，詢問(wèn)她是否對(duì)一家全國(guó)藥品連鎖店的副總裁和地區(qū)經(jīng)理的位置感興趣，這一職位負(fù)責(zé)分布于5個(gè)州的100多家藥店。她同意與這位招聘主管見(jiàn)面。于是，接下來(lái)便是與該連鎖店的高層經(jīng)營(yíng)人員的兩次會(huì)面。兩天前那位招聘主管打電話給弗蘭，說(shuō)她是這個(gè)工作的最后兩名候選人之一。 湯普森公司中惟一知道弗蘭想跳到另一家公司的人是她的好朋友及同事肯.漢米爾頓（KenHtamihon）?？鲜窃摴镜呢?cái)務(wù)主任，弗蘭告訴肯，“那是一個(gè)理想的工作，有更多的責(zé)任，是一家值得為其工作的好公司。區(qū)域辦公室離這里只有20英里，所以我不必搬家。 報(bào)酬是一流的，加上績(jī)效獎(jiǎng)金，我每年可以拿到200000美元。但最棒的還是，這個(gè)工作將非常引人注目，我會(huì)是該公司惟一一名女副總。這個(gè)工作將使我成為年輕女性的杰出典范，更有助于我為女性和少數(shù)民族在零售管理方面打開大門?！?她要跳槽的事，在公司里要暫時(shí)保密。因?yàn)楦ヌm認(rèn)為參是她最好的朋友，于是，上周她問(wèn)肯能否以他的名義作證明?？险f(shuō)：“當(dāng)然，我會(huì)很好地推薦你。失去你我們很不情愿，但你擁有多方面的才干，他們能獲得你這樣一位精力充沛、經(jīng)驗(yàn)豐富的人真是幸運(yùn)?！备ヌm將肯的名字告訴了那個(gè)招聘主管，作為她在湯普森公司的惟一證明人。并且很明確地告訴那個(gè)人，肯是湯普森公司惟一知道她正在尋求其他工作的人。湯普森的高層管理者保持著傳統(tǒng)風(fēng)格，對(duì)忠誠(chéng)度要求很高。如果他們知道她正與其他公司保持聯(lián)系，必將對(duì)她的晉升十分不利。但她完全相信肯。然而今天早晨的事件已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了性騷擾的意義，它把這一切攪亂了。對(duì)于弗蘭來(lái)講，她完全陷入了政治活動(dòng)和倫理道德的兩難境地。 詹尼芙．常（Jennife。Chung）在肯的部門里做了5個(gè)月財(cái)務(wù)分析員，弗蘭是通過(guò)肯認(rèn)識(shí)她的。他們3個(gè)人偶爾在咖啡屋里聊過(guò)幾回。弗蘭對(duì)詹建芙的印象很好，詹尼芙在許多方面使弗蘭覺(jué)得自己仿佛回到了十幾年前。這天早晨，像往常一樣，弗蘭大約在6點(diǎn)半來(lái)到辦公室，這可以使她在8點(diǎn)公司的大隊(duì)人馬到來(lái)之前完成選多工作。大約6點(diǎn)45分，詹尼芙來(lái)到弗蘭的辦公室。很顯然，一定是出了什么事。詹尼芙非常緊張，她局促不安，與平時(shí)判若兩人。她問(wèn)弗蘭是否可以和她談?wù)?。弗蘭讓她坐下，并開始聽(tīng)她講自己的故事。 弗蘭簡(jiǎn)直不能相信自己的耳朵，但她又找不出任何理由認(rèn)為詹尼芙在撒謊。詹尼芙說(shuō)，她來(lái)到公司的1個(gè)月后，肯開始在他們獨(dú)處時(shí)對(duì)她講下流話。從那以后他越來(lái)越猖狂，肯會(huì)色迷迷地盯著她，或在討論報(bào)告時(shí)摟著她的肩，甚至有時(shí)還拍拍她的臀部。每每這個(gè)時(shí)候，她都斥責(zé)他，叫他別再那樣做了。但肯就像沒(méi)有聽(tīng)到一樣。昨天，肯提醒她，她6個(gè)月的試用期就要滿了?！八嬖V我，如果我不和他上床我就別想得到良好的試用評(píng)價(jià)。”詹尼芙告訴弗蘭，她惟一能做的就是跑到洗手間去哭。 詹尼芙說(shuō)她來(lái)找弗蘭是因?yàn)樗恢雷约涸撛趺崔k，該求助于誰(shuí)，“我來(lái)找你，因?yàn)槟闶撬呐笥?，也是公司里?jí)別最高的女性，你能幫助我嗎？”弗蘭以前從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)肯有類似的行為。關(guān)于他的個(gè)人生活，她所知道的只是他快40歲了，單身，并和她有著很長(zhǎng)時(shí)間的交情。從道德角度上分析弗蘭的處境。從道德意義上說(shuō)。她怎樣做是正確的？這種做法在政治意義上也是正確的嗎？11.你是愿意獨(dú)自工作，還是愿意在團(tuán)隊(duì)中工作？為什么？與班里其他同學(xué)的回答進(jìn)行比較。你對(duì)自己的回答有何看法？12.決定群體規(guī)范重要性的因素有哪些？13.群體結(jié)構(gòu)14.氣質(zhì)類型有哪些？每一種氣質(zhì)類型的特點(diǎn)是什么？15.心理契約16.請(qǐng)分析群體凝聚力對(duì)群體生產(chǎn)率的影響。17.聯(lián)系實(shí)際，談?wù)剬?duì)"刻板印象"和"暈輪效應(yīng)"的理解。18.簡(jiǎn)述行為的基本心理模式.19.決策方案選擇和優(yōu)化時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持的原則主要有哪些？20.組織風(fēng)氣21.“一般情況下行為是可預(yù)測(cè)的，因此沒(méi)有必要正式地研究組織行為”這種說(shuō)法為什么是錯(cuò)誤的？22.事業(yè)生涯23.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的來(lái)源有哪些？24.請(qǐng)結(jié)合自己的經(jīng)歷談?wù)勅绾尾拍芨淖円粋€(gè)人的態(tài)度25.企業(yè)形象卷II一.參考題庫(kù)(共25題)1.強(qiáng)化理論2.個(gè)性性格結(jié)構(gòu)3.管理者的知覺(jué)對(duì)管理方式的影響有哪些？4.期望理論的公式是什么？5.行為改造理論與內(nèi)容型，過(guò)程型有何不同？它側(cè)重研究什么問(wèn)題？6.請(qǐng)論述處理沖突的托馬斯二維模式的具體內(nèi)容。7.簡(jiǎn)述沖突的積極功能。8.“9.11”事件余震的反應(yīng) 雪莉．希斯（SherylHicks）并不是一個(gè)好報(bào)怨的人。如果她感到身體疼痛和不適，通常會(huì)一個(gè)人默默忍受。盡管她所在的公司——大西洋共同保險(xiǎn)公司（AtlanticMutualInsurance）給員工提供了援助項(xiàng)目——在工作場(chǎng)所中提供情緒與心理方面的支持，但她顯然從沒(méi)想到過(guò)要使用它，即使她內(nèi)心十分憂慮?！八麄兌颊f(shuō)她很保密，但誰(shuí)真的知道呢？”希斯女士說(shuō)，她是保險(xiǎn)公司的行政助理。 但是，2001年9月11日，雪莉·希斯的生活完全變了。她的辦公室在紐約市百老匯130號(hào)，緊挨著世貿(mào)大樓。“我從我的33層的窗戶里目睹了整個(gè)事件的經(jīng)過(guò)?！?希斯女士過(guò)去從沒(méi)見(jiàn)過(guò)整棟高樓倒塌，也從沒(méi)見(jiàn)過(guò)飛機(jī)沖向建筑物并徹底粉碎。她從來(lái)沒(méi)有被汽油覆蓋過(guò)全身，就像那一天她逃出來(lái)的樣子。而且，她也從來(lái)沒(méi)做過(guò)這么清晰的噩夢(mèng)，讓她一遍又一遍地重溫9月11日這一幕。 “我每次和別人交談時(shí)，他們都希望我說(shuō)一些具體的情況，而這使我感覺(jué)更不舒服’我非常氣憤，在我的生命中，在很多人的生命中，以及在這個(gè)我生活了36年的城市里發(fā)生了這樣的事情?！?“9．1l”事件兩周之后，希斯女士依然經(jīng)歷著嚴(yán)重的余震困擾。盡管她住在斯塔騰島，而且公司的辦公室也臨時(shí)遷至新澤西的麥迪遜，但是，沒(méi)有一個(gè)小時(shí)她不會(huì)閃回到9月11日那天的經(jīng)歷中。大西洋共同保險(xiǎn)公司是否應(yīng)該做些什么來(lái)解決“9·11”事件的余震影響？如果是，它應(yīng)該做些什么？9.領(lǐng)導(dǎo)者一員工交換理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐活動(dòng)有何意義？10.什么叫優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)？影響優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)的因素有哪些？11.全員塑形法的理論基礎(chǔ)是什么？12.有效的控制行為包括哪些內(nèi)容？13.什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成。14.凝聚力15.引起沖突的策略主要有哪些？16.1998年底，廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整，其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式——在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通信”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。?公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70%，油品部門任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有舉足輕重的作用。從開始嶄露裁員苗頭到真正實(shí)施才3個(gè)月，每次發(fā)布這種信息大部分是由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部門部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息，其中該跨國(guó)公司的董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官也分別發(fā)布過(guò)改革的信息。當(dāng)裁員的信息日趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開通，其中有一個(gè)以英語(yǔ)為惟一語(yǔ)言的“公開論壇”，在這個(gè)論壇上，任何員工都可以以匿名的方式，不經(jīng)過(guò)審查地在論壇上發(fā)表自己的意見(jiàn)。在論壇開通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。?半個(gè)月后，由各部門的經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見(jiàn)面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提供心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后關(guān)閉。?結(jié)果卻不盡人意。在網(wǎng)上公開論壇，員工雖然可以自由發(fā)表意見(jiàn)，但英語(yǔ)是惟一的語(yǔ)言，由于語(yǔ)言障礙，很多人無(wú)法恰當(dāng)?shù)貎A訴心中的不滿，公開論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒(méi)有起到正常的溝通作用。后有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對(duì)公司造成很壞的影響，但不愿看到的事還是時(shí)有發(fā)生。?公司高估了本地員工對(duì)解聘沖擊的承受力。由于中國(guó)的社會(huì)保障制度體系尚不完備，從高收入到?jīng)]收入，心理承受能力脆弱，必然會(huì)產(chǎn)生沖動(dòng)的、對(duì)立的情緒。雖然公司為員工做了很多工作，留下來(lái)的員工認(rèn)為公司只是為我提供了一份職業(yè)，公司難保有朝一日會(huì)撤離中國(guó)，缺少對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同感。結(jié)果裁員完成后，公司的穩(wěn)定受到一定沖擊。公司裁員有哪些主要目標(biāo)？都實(shí)現(xiàn)了嗎？17.在處理行為意向時(shí)，根據(jù)哪兩個(gè)維度確定五種行為意向？描述這五種行為意向：18.協(xié)同效應(yīng)19.敘述態(tài)度的概念和成分并說(shuō)明態(tài)度對(duì)行為有什么樣的影響？20.沖突21.沖突的來(lái)源中，結(jié)構(gòu)因素的具體內(nèi)容有哪些？22.前不久，某公司老總的第六感官覺(jué)得內(nèi)部人員管理有些不對(duì)勁，但具體原因卻不能確定。一專家顧問(wèn)應(yīng)邀前往，經(jīng)過(guò)—番深入細(xì)致的摸底調(diào)查，對(duì)方恍然大悟。?這是—家年輕的中美合資民營(yíng)企業(yè)，主要生產(chǎn)微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的零部件，其經(jīng)濟(jì)效益也算不錯(cuò)。?調(diào)查工作從了解公司概況、參觀公司全貌開始。頭幾天，感覺(jué)情況還不錯(cuò)。這里的人，不管是老總，還是白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng)，大家都很隨和，相處融洽，好似—個(gè)溫馨的大家庭。但在接著的幾天里，這位專家感覺(jué)到隨著了解的逐步深入開始有了些變化，在這融洽的表層下似乎還隱藏著什么東西，大家對(duì)此都不明示，但卻都小心翼翼地維護(hù)著；專家還說(shuō)不清這種東西是什么，是好是壞，于是便急于想找到能證明他直覺(jué)的事實(shí)。?恰好，公司當(dāng)時(shí)搞了—個(gè)“有獎(jiǎng)?wù)骷ㄗh及意見(jiàn)”的活動(dòng)，其獎(jiǎng)勵(lì)力度是到位的，活動(dòng)聲勢(shì)也造起來(lái)了。但出乎專家意料的是，員工普遍反應(yīng)冷淡，響應(yīng)者甚少，且提出的僅有的那幾條意見(jiàn)也都不過(guò)是無(wú)關(guān)痛癢的應(yīng)付罷了。為什么會(huì)是這個(gè)結(jié)果？公司在各方面都盡善盡美嗎，還是員工們都缺乏這種意識(shí)與能力？專家決定順藤摸瓜探個(gè)究竟。?對(duì)于第—個(gè)問(wèn)題，答案當(dāng)然是否定的，但專家還是做了調(diào)查；據(jù)觀察，公司存在的問(wèn)題還真不少，深層次的暫且不淡，僅表面的小毛病就很多，比如：上下班考勤制度、庫(kù)房管理、車間作業(yè)等都存在不少有待改善的地方。為了回答第二個(gè)問(wèn)題，這位專家與上下層廣泛接觸，甚至與—些人交上了朋友，最終得出了否定的答案。公司從老總到工人，年齡結(jié)構(gòu)都較輕；從人員素質(zhì)上看，這并不是—個(gè)僵化的群體。通過(guò)進(jìn)一步的溝通，專家發(fā)現(xiàn)他們不時(shí)流露出—些對(duì)制度的不滿，伺時(shí)也都有自己的見(jiàn)解，這些見(jiàn)解都極為有利于問(wèn)題的解決。但他們?yōu)槭裁床还_提出來(lái)呢？專家問(wèn)了許多人，大都笑而不答。最終—個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生坦言道：“我也知道這個(gè)建議可能很好，但你想沒(méi)想過(guò)，—旦被采用執(zhí)行，其結(jié)果如何？”他頓了頓，接著說(shuō)：“人，畢竟是群居動(dòng)物!”專家終于明白了，這就是問(wèn)題的關(guān)鍵：他們知道公司的問(wèn)題可能因自己的建議而得到解決，但若因此而損害了多數(shù)人的利益，那自己，作為“群居”中的—個(gè)，就會(huì)受到群體的“懲罰”。?緊接著，專家在車間里也發(fā)現(xiàn)了類似的情況：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有更強(qiáng)生產(chǎn)能力的工人寧愿多休息、做慢點(diǎn)也不全力以赴。因?yàn)樗舨蝗绱耍瑢⒖赡軐?dǎo)致公司重新制訂計(jì)件工資率，而由此引起工友的不滿，最終給自己帶來(lái)無(wú)盡的麻煩。專家由此得出這樣的結(jié)論：這個(gè)企業(yè)的確出了毛病。病癥：群體規(guī)范阻礙了公司的發(fā)展。病因：凝聚力產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。處方：削弱凝聚力負(fù)效應(yīng)，強(qiáng)化其正效應(yīng)。針對(duì)該公司的病癥與病因，分析凝聚力的正負(fù)效應(yīng)。23.請(qǐng)?jiān)u價(jià)一下，在選拔新員工的過(guò)程中使用智力測(cè)驗(yàn)的效度水平。24.簡(jiǎn)述組織變革的壓力。25.常用的問(wèn)卷調(diào)查法有哪幾種形式？卷III一.參考題庫(kù)(共25題)1.心理能力2.簡(jiǎn)述行政組織學(xué)的研究特點(diǎn)。3.“所有的組織都會(huì)因?yàn)檎心嫉阶顑?yōu)秀的員工而受益”，你是否同意這種說(shuō)法？用一些證據(jù)支持你的觀點(diǎn)。4.尤尼帕特公司的約翰·尼爾 在英國(guó)汽車行業(yè)，盡管大多數(shù)零部件供應(yīng)商都在苦苦掙扎，但有一家公司做得很不錯(cuò)——它就是尤尼帕特公司（Unipart）。這家身價(jià)為23億歐元的公司之所以能如此成功，很大程度是由于其首席執(zhí)行官約翰·尼爾（JohnNeill）所做出的決策。 1974年，約翰·尼爾正值風(fēng)華正茂的29歲，負(fù)責(zé)管理英國(guó)利蘭公司（BritishLeyland）的分公司尤尼帕特。他很快就打破了利蘭公司那些保守的高層主管的特點(diǎn)，著手發(fā)動(dòng)具有創(chuàng)新特點(diǎn)的市場(chǎng)攻勢(shì)，并使分公司的注意力集中在零配件行業(yè)（而不是汽車和卡車上）。他把分公司的市場(chǎng)預(yù)算提高了6倍，他創(chuàng)立了零售店方案，改變了產(chǎn)品包裝，并力促分公司生產(chǎn)電視零配件。他的“零配件優(yōu)先”定位與總公司老板的看法并譽(yù)統(tǒng)一，老板認(rèn)為這對(duì)英國(guó)利蘭公司本身的生存能力構(gòu)成了威脅。但是，對(duì)英國(guó)利蘭的高層管理層來(lái)說(shuō)，他們采取行動(dòng)已經(jīng)太晚了。尼爾把尤尼帕特改造成一個(gè)可以獨(dú)立生存的企業(yè)，而公司的其余部分[后來(lái)是英國(guó)路華汽車集團(tuán)（RoverGroup）的一部分]卻步履維艱，每年都不斷失去市場(chǎng)占有率。 幾乎從一開始，尼爾就預(yù)料到尤尼帕特公司會(huì)從利蘭公司獨(dú)立出來(lái)。1987年，他真的這樣做了。他采取管理層收購(gòu)的方式，通過(guò)談判以8950萬(wàn)歐元買下了尤尼帕特公司。然后，他立刻采取措施，讓公司靠自己的力量站了起來(lái)?！拔抑牢磥?lái)會(huì)更為艱難，”尼爾回憶道，“因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)占有率比昨天更小。因此，如果汽車零件行業(yè)不進(jìn)行巨大變化，那么無(wú)疑會(huì)走下坡路。”在備用配件方面，尤尼帕特公司致力于樹立一個(gè)非常優(yōu)秀的顧客品牌。今天，尤尼帕特公司在英國(guó)成為一個(gè)備受顧客認(rèn)可的品牌。它還涉足眾多的其他行業(yè)。盡管生產(chǎn)和銷售汽車零配件依然是公司的主要業(yè)務(wù)，但它同時(shí)還成功經(jīng)營(yíng)了一家倉(cāng)儲(chǔ)商店和一家物流公司，并創(chuàng)辦了一個(gè)網(wǎng)上貿(mào)易平臺(tái)。 1987年，尤尼帕特公司剛剛獨(dú)立時(shí)，向路華公司的銷售占據(jù)企業(yè)的90％，現(xiàn)在則降為3％。尤尼帕特公司的命運(yùn)不再與路華集團(tuán)緊緊聯(lián)在一起。實(shí)際上，目前尤尼帕特最盈利的業(yè)務(wù)是在費(fèi)用基礎(chǔ)上為美洲豹（Jaguar）生產(chǎn)全套零配件。 盡管尤尼帕特公司在尼爾全盤買下之后運(yùn)作得很成功，但它仍然要面對(duì)艱難歲月。英國(guó)的汽車工業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)剩局面，來(lái)自供應(yīng)商方面的劇烈削價(jià)壓力幾乎要吃掉尤尼帕特公司的全部利潤(rùn)。作為回應(yīng)，尼爾擴(kuò)展了尤尼帕特的物流業(yè)，他斥資29200萬(wàn)歐元買下汽車零部件經(jīng)銷公司帕特可（Partco）。這項(xiàng)收購(gòu)使尤尼帕特一舉成為英國(guó)最大的汽車零部件經(jīng)銷公司。尼爾還對(duì)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不局限在汽車零部件方向，而是進(jìn)軍電子商務(wù)的前沿陣地。在尼爾的決策中知覺(jué)具有什么作用？請(qǐng)討論之。5.權(quán)變理論的核心思想6.自我知覺(jué)7.401（K）計(jì)劃黯然失色 對(duì)泰德西姆（TedSims）來(lái)說(shuō)，目前的狀況真是雪上加霜。首先，西姆斯用401（K）退休賬戶的60％購(gòu)買了他所在公司的股票（朗訊科技公司）。1996～1999年，朗訊的股票翻了10倍，每股80美元，這使他的退休儲(chǔ)備金增長(zhǎng)到7萬(wàn)美元。然后，該股票價(jià)值又大幅下跌。2001年秋季，他的朗訊“儲(chǔ)備金”僅僅價(jià)值3.1萬(wàn)美元。這還不是最壞的消息。伴隨2000年電訊產(chǎn)業(yè)的災(zāi)難，朗訊進(jìn)行了多次裁員，其中的一次使西姆斯丟掉工作。 泰德.西姆斯并不是惟一一個(gè)受害者。前安然公司員工瑪麗·蒂寶特（MarieThiaut）也有著相同的境遇，她在休斯敦的安然公司做了15年的行政助理。她順從地把自己薪水的15％放入401（K）計(jì)劃中，并全部投資于公司的股票上。安然公司于2000年冬季倒閉時(shí)，這位61歲離婚者的退休計(jì)劃也是同樣命運(yùn)。她的安然公司股票從將近50萬(wàn)美元跌落至2.2萬(wàn)美元。 個(gè)體退休收入的一大部分用于購(gòu)買雇主的股票不再是一件不同尋常的事情。在惠普公司、可口可樂(lè)公司、戴爾電腦和麥當(dāng)勞，超過(guò)70％的公司股票是員工的401（K）基金。這些公司在2000年4月到2001年4月之間，股票跌幅為21％～56％。 30年前，這個(gè)問(wèn)題并不重要。那時(shí)，大多數(shù)員工得到的是已經(jīng)界定明確的養(yǎng)老金計(jì)劃。例如，一位從AT&T退休的員工，年齡65歲，有30年的服務(wù)時(shí)間，每年掙5.5萬(wàn)美元，那么，公司保證會(huì)提供給他一份年度養(yǎng)老金，也就是在余下的生活中，他差不多每年得到2.4萬(wàn)美元。20世紀(jì)80年代初，隨著相401（K）項(xiàng)目的出現(xiàn)，情況發(fā)生了變化。這種退休收入計(jì)劃建立在員工分配的額度基礎(chǔ)上，并常常與雇主所分配的額度相匹配。大多數(shù)員工退出養(yǎng)老除計(jì)劃，并轉(zhuǎn)向401（K）計(jì)劃。它的主要優(yōu)勢(shì)是：基金的任何增值都是免稅的，直到他們離去才交稅。此外，當(dāng)員工更換雇主時(shí)還可以“攜帶”著這項(xiàng)計(jì)劃，它還能使員工就如何投資基金具有一定的自我判斷力。今天，符合條件的美國(guó)，工人中差不多80％參加了401（K）計(jì)劃。 盡管理財(cái)專家一直建議人們不要把10％以上的基金全部投入到一種股票上，但是成千上萬(wàn)的員工還是把更大比例的401（K）投資在自己雇主的股票上。例如，最近員工401（K）中的41％，是投資在自己的公司身上。為什么會(huì)缺乏投資多樣性呢？似乎至少有四個(gè)原因： 第一，很多雇主只對(duì)公司的股票分配相應(yīng)的額度；第二，公司常常有年齡和資歷要求，員工在賣掉本公司分配的股票之前必須符合這些要求；第三，很多員工相信，由于自己在這家公司工作，因而占有更有利的位置來(lái)預(yù)測(cè)它的股票業(yè)績(jī)；第四，員工們常常感到投資自己公司的股票是一種表明忠誠(chéng)公司的方式。 如果公司的股票可以迅速增值，那么把“籃子里的所有雞蛋”都拿出來(lái)的確是一種有效的戰(zhàn)略。但是，在經(jīng)濟(jì)不確定的時(shí)代，當(dāng)像IBM、寶麗來(lái)（Polaroid）、伊斯曼一柯達(dá)和吉列這樣的大公司都會(huì)股票下跌50％或更多時(shí)，那些把401（K）中過(guò)高比例投資在自己雇主身上的員工，則會(huì)面臨著使自己的退休金縮水的極大風(fēng)險(xiǎn)。一位52歲的AT&T員工這樣總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)：“我把我的退休金投資于AT&T股票中，是因?yàn)槲伊私膺@家公司以及它的可信度。它們并不是除了MaBell的名氣之外一無(wú)所有?，F(xiàn)在，“我發(fā)現(xiàn)自己的退休金下跌了65％以上。我原本計(jì)劃著早一些退休，可能是55歲時(shí)，現(xiàn)在看來(lái)可能至少要到62歲了?！睆牡赖陆嵌葋?lái)看，公司把給員工分配的退休金與公司股票聯(lián)系起來(lái)有什么意義?如果有，是什么?8.管理者如何幫助員工，使他們做好準(zhǔn)備愿意和與自己不同的同事共同工作？9.指出溝通在群體或組織內(nèi)的各種功能，請(qǐng)分別舉例說(shuō)明。10.心理學(xué)和杜會(huì)學(xué)對(duì)組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)有何不同？11.論述當(dāng)今環(huán)境下組織行為學(xué)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。12.如何運(yùn)用間斷-平衡模型來(lái)更好地理解群體行為？13.領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎？ 無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí)，公司擁有130億美元的市場(chǎng)價(jià)值；當(dāng)他2001年退休時(shí)，公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤(rùn)為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績(jī)也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標(biāo)準(zhǔn)普爾500（S&P500）的增長(zhǎng)幅度僅為14.3%。 韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說(shuō)，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉了那些沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購(gòu)，出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率，削減成本，提高生產(chǎn)績(jī)效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極進(jìn)取、充滿競(jìng)爭(zhēng)——來(lái)重新塑造GE。 20世紀(jì)80年代，韋爾奇開始了他對(duì)GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號(hào)。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中，他通過(guò)大規(guī)模的裁員、部門剝離和強(qiáng)制退休，以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式，削減了10萬(wàn)多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí)，他會(huì)表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說(shuō)，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?！拔覀儜?yīng)該完成并超過(guò)那些目標(biāo)，但這永遠(yuǎn)還不夠好。總是‘你們可以做得垂好’。我們感到GE的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是，公司可以在瞬間找人取代我們?！睘榱藦?qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，韋爾奇對(duì)管理者建立了全面而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì)，而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。 韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng)，導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時(shí)，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。 韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇，“即使在娛樂(lè)時(shí)，他也會(huì)不斷激勵(lì)自己。不論他做什么，只要沒(méi)有贏他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄。韋爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間，而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí)，他會(huì)對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊，甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害卻無(wú)言以對(duì)。你會(huì)不會(huì)把杰克．韋爾奇描述為一個(gè)成功的GE領(lǐng)導(dǎo)者?請(qǐng)解釋你的觀點(diǎn)。14.兩種不同風(fēng)格的會(huì)議 A中學(xué)，下午4點(diǎn)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議即將開始，與會(huì)者面前擺者筆記本，兩個(gè)座位空者。 差一分四點(diǎn)，張校長(zhǎng)進(jìn)來(lái)說(shuō)："現(xiàn)在開會(huì)了，大家都很忙。這是會(huì)議議程，每人取一張。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進(jìn)行’內(nèi)部管理體制改革’的試點(diǎn)，我打算爭(zhēng)取試點(diǎn)的機(jī)會(huì)。我相信大家都已看過(guò)教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃。" 這時(shí)門開了，遲到者小心翼翼進(jìn)來(lái)，關(guān)上門，座到空位上。校長(zhǎng)看了他一眼，繼續(xù)說(shuō)"對(duì)于我所擬訂的改造試點(diǎn)計(jì)劃表，以及對(duì)你們年級(jí)和教研室的要求，有什么困難嗎？" 會(huì)議如此繼續(xù)下去……。 B中學(xué)的年級(jí)組長(zhǎng)、教研室主任會(huì)議將在5分鐘后開始。王校長(zhǎng)在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點(diǎn)零三分，校長(zhǎng)看了一下室內(nèi)說(shuō)："我們?cè)俚人卫蠋熞粫?huì)兒，我知道他對(duì)這個(gè)議題很有興趣。" 四點(diǎn)零八分，王校長(zhǎng)建議會(huì)議開始。大家隨便圍成一個(gè)圓圈坐著。王校長(zhǎng)說(shuō)："我希望了解各位對(duì)教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點(diǎn)計(jì)劃的看法，我們學(xué)校是否試點(diǎn)，有什么意見(jiàn)。"大多數(shù)與會(huì)者都發(fā)表了意見(jiàn)。大家都同意學(xué)校試點(diǎn)，并提了改革試點(diǎn)的建議。王校長(zhǎng)正要說(shuō)話，宋老師進(jìn)來(lái)說(shuō)："抱歉，遲到了。我與家長(zhǎng)談話，多用了一些時(shí)間。" "沒(méi)關(guān)系。倒杯茶，拉把椅子來(lái)坐，我們告訴你剛才談了些什么"校長(zhǎng)說(shuō)。 宋老師坐好了，會(huì)議開始討論校長(zhǎng)提出的問(wèn)題："我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計(jì)劃"。兩位校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？15.三聯(lián)軟件公司 在過(guò)去的幾年里，其他產(chǎn)業(yè)很少像網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)那樣一直處于混亂狀態(tài)。以得州奧斯汀為基地的三聯(lián)軟件公司（TrilogySoftware）是這一產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭羊之一。該公司于1989年成立，它編制軟件以幫助企業(yè)解決電子商務(wù)問(wèn)題，如物流管理、客戶服務(wù)、關(guān)系管理和數(shù)據(jù)整合。它擁有1500名員工，并為很多著名客戶提供服務(wù)，包括福特、聯(lián)邦快遞、陸之端（Land‘sEnd）、嘉信理財(cái)以及摩托羅拉等公司。 喬·萊曼特（JoeLiemandt）是三聯(lián)軟件公司的總裁兼首席執(zhí)行官，他致力于招募并留住那些能在混亂的環(huán)境中發(fā)揮才干的員工，以及那些愿意進(jìn)行冒險(xiǎn)、不怕長(zhǎng)時(shí)間工作的人。萊曼特為公司制定的戰(zhàn)略方針是，在已有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)期的高度熱情和沖動(dòng)。這項(xiàng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分是，不斷招募“那些最好的人員”——那些畢業(yè)于最好的大學(xué)和商學(xué)院的學(xué)生，或是那些來(lái)自最好的企業(yè)中最聰明和最活躍的員工。通過(guò)雇用這些最出色的員工，并從工作第一天起就請(qǐng)他們承擔(dān)大量的責(zé)任，使得三聯(lián)軟件公司有充分資源應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，能夠保持創(chuàng)業(yè)精神長(zhǎng)久不衰，能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)——成為充滿活力和影響力的公司。 通過(guò)招聘面試后的新員工被請(qǐng)到奧斯汀共進(jìn)晚餐，進(jìn)德公司文化和娛樂(lè)的旅行，并得到極有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。而后，這些新成員要經(jīng)歷“新兵訓(xùn)練營(yíng)的生活——在三聯(lián)大學(xué)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)課程由萊曼特及公司其他老員工主持，第一周要學(xué)習(xí)程序語(yǔ)言、產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷等內(nèi)容。課程從早上8點(diǎn)開始，而且在第一個(gè)月里至少要到午夜才結(jié)束。從第二周開始，新成員分成小型工作團(tuán)隊(duì)，給他們3周時(shí)間完成項(xiàng)目?？晒┻x擇的項(xiàng)目范圍很廣，可以是加快某種現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)作速度，也可以是根據(jù)設(shè)計(jì)思想創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。新員工在該項(xiàng)目上取得的成績(jī)將影響他們能否被最終留用，還影響他們?cè)凇靶卤?xùn)練營(yíng)”結(jié)束時(shí)能否得到去拉斯韋加斯旅行的獎(jiǎng)勵(lì)。 三聯(lián)公司引人“新兵訓(xùn)練營(yíng)”的設(shè)計(jì)思想，是為了灌輸公司的價(jià)值觀并塑造新員工的期望。新員工被告知僅有努力是不夠的。萊曼特在一次討論團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的演講中，給新成員看了一張膠片并且不客氣地說(shuō)，“嘗試不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)”，他直截了當(dāng)?shù)刂赋觯骸叭绻阍O(shè)定了一個(gè)困難的目標(biāo)卻沒(méi)有達(dá)到它，那和輸有什么區(qū)別呢？”這是每一個(gè)新成員必須面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，如果新成員通過(guò)了培訓(xùn)。那么其后在三聯(lián)的生活可以說(shuō)非常有意義和令人滿足。 公司氣氛是工作和娛樂(lè)相結(jié)合。三聯(lián)公司讓員工享有責(zé)任和資源，并幫助員工實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。三聯(lián)的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工最充分地展示自己的熱情、精力和承諾，而且企業(yè)根據(jù)他們的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司福利旨在保持員工的積極性和興奮感，它提供各種福利項(xiàng)目，如設(shè)備齊全的灶具、公司組織的旅行、當(dāng)?shù)伢w育館的打折卡、在兩個(gè)奧斯汀湖上享用公司的劃艇、完整的醫(yī)療以及牙科保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、上門家政服務(wù)以照顧家庭事務(wù)等等。自2000年以來(lái)，眾多網(wǎng)絡(luò)公司的瓦解對(duì)三聯(lián)公司的員工可能有何影響？管理層可以做些什么來(lái)塑造員工的積極態(tài)度？16.簡(jiǎn)述決策方法中的特爾斐法17.以關(guān)系分析法分析人際關(guān)系得出的基本結(jié)論。18.什么是挫折？人在遇到挫折后會(huì)產(chǎn)生哪些行為反應(yīng)？19.簡(jiǎn)述個(gè)性差異與管理之間的關(guān)系。20.群體規(guī)范的一般類型是什么？21.與其他社會(huì)組織相比，行政組織具有哪些特點(diǎn)？22.情感23.準(zhǔn)停滯平衡24.導(dǎo)的功能主要有哪些？25.主觀因素卷I參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 個(gè)體差異，又稱個(gè)性差異，是一個(gè)人在認(rèn)識(shí)、情感、意志等心理活動(dòng)過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的相對(duì)穩(wěn)定而又不同于他人的心理生理特點(diǎn)。2.參考答案: 確立“以人為核心，向用戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的指導(dǎo)思想。 底層管理人員和普通雇員都可以找公司經(jīng)理面談。 管理人員經(jīng)常深入基層了解情況，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，并在公司各處設(shè)置保密意見(jiàn)箱； 公司制定了職業(yè)保障政策，為員工提供一個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境； 設(shè)置各種娛樂(lè)設(shè)施，圖書館對(duì)員工全天開放； 提供良好的工作條件，允許員工私下試驗(yàn)，激發(fā)其工作熱情； 免費(fèi)對(duì)員工進(jìn)行在職教育，提供勞動(dòng)保護(hù)和完善的福利設(shè)施等等。3.參考答案: 七種權(quán)力基礎(chǔ)分別為強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、法定性權(quán)力、信息性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力、魅力性權(quán)力。 強(qiáng)制性權(quán)力是建立在恐懼的基礎(chǔ)上，一個(gè)人如果不服從的話就可能產(chǎn)生消極的后果。其既可以來(lái)自個(gè)人，又可來(lái)自組織。 獎(jiǎng)賞性權(quán)力是服從這種權(quán)力可以帶來(lái)益處。其既可以來(lái)自個(gè)人，又可以來(lái)自組織。 法定性權(quán)力是指控制和使用組織資源的正式職權(quán)。其主要要來(lái)自組織。 信息性權(quán)力是通過(guò)擁有別人需要的資料或知識(shí)來(lái)獲得到。其既可以來(lái)自個(gè)人，又可以來(lái)自組織。 專家性權(quán)力來(lái)源于專長(zhǎng)、技能和知識(shí)。其主要來(lái)源于個(gè)人。 參照性權(quán)力的基礎(chǔ)是對(duì)擁有理想資源或個(gè)人特質(zhì)的人大認(rèn)同。其來(lái)自于個(gè)人。 魅力性權(quán)力的基礎(chǔ)是個(gè)人魅力，植根于個(gè)體的人格特點(diǎn)與人際交往風(fēng)格。其來(lái)自于個(gè)人。4.參考答案: 是人們對(duì)某一群體或組織感到滿足，樂(lè)意成為該群體的一員，并協(xié)助達(dá)到群體目標(biāo)的態(tài)度。5.參考答案: 動(dòng)機(jī)主要來(lái)源有二： 一為內(nèi)在條件需要； 二為外在條件刺激。 （1）內(nèi)在條件需要是個(gè)體缺乏某種東西的程度。 （2）外在條件刺激是個(gè)體身外誘因，它可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。6.參考答案: （1）群體決策的優(yōu)點(diǎn)： ①提供了更全面、更完整的信息。通過(guò)綜合多個(gè)個(gè)體的資源，群體給決策過(guò)程輸入了更多的信息； ②群體能夠給決策過(guò)程帶來(lái)異質(zhì)性，增加了觀點(diǎn)的多樣性。這為多種方法和多種方案的討論提供了機(jī)會(huì)。 ③群體提高了決策的可接受性。群體決策能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會(huì)提高。 （2）群體決策的缺點(diǎn)： ①浪費(fèi)了時(shí)間。原因是群體通常需要更多的時(shí)間來(lái)獲得解決方案。 ②群體內(nèi)部在在從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的，可能會(huì)導(dǎo)致不同意見(jiàn)受到明顯壓制。 ③群體討論可能會(huì)被少數(shù)人控制局面。如果由中低水平的成員支配和控制局面，則群的璣總體效率就會(huì)受到不利影響。 ④群體決策受到責(zé)任不明的影響。對(duì)于個(gè)人決策，誰(shuí)來(lái)承擔(dān)責(zé)任顯而易見(jiàn)。但在群體決策中，任何成員的責(zé)任都被沖淡了。7.參考答案: 氣質(zhì)是人的心理活動(dòng)的動(dòng)力特點(diǎn)。同一般所謂的“脾氣”、“秉性”相近。它在人參與的不同活動(dòng)中有近似的表現(xiàn)，而不依賴于活動(dòng)的內(nèi)容、動(dòng)機(jī)和目的。氣質(zhì)是個(gè)人與神經(jīng)過(guò)程的特性相聯(lián)系的行為特征。神經(jīng)過(guò)程可分為興奮過(guò)程和抑制過(guò)程。 氣質(zhì)差異表現(xiàn)為氣質(zhì)類型及其行為特征的差異。應(yīng)用的范圍。各種類型的氣質(zhì)往往都有積極和消極的一面.如果人們能夠從事較適合其氣質(zhì)特征的工作，則能擴(kuò)大氣質(zhì)類型積極的一面，而縮小消極的一面。這樣就能更好發(fā)揮人們的積極作用，從而保證工作的安全和效率的提高。因此，應(yīng)當(dāng)應(yīng)用氣質(zhì)的差異，妥善地安排人們的工作。可以從人機(jī)關(guān)系、人際關(guān)系、思想教育等方面考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異。此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。8.參考答案: （1）激勵(lì)人們樹立崇高的理想、堅(jiān)定的信念、高昂的時(shí)期。 （2）給人們以尊重、支持和信任，給每個(gè)人以主人翁的地位。 （3）激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)人和管理者充分發(fā)揮自己的聰明才智，創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)，做出更大的貢獻(xiàn)。 （4）在平等競(jìng)爭(zhēng)、公平公正的原則下，實(shí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合，勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)成果相聯(lián)系，做到干部能上能下、員工能去能留、工資獎(jiǎng)金有高有低。9.參考答案: （1）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的基本觀點(diǎn)： 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)是行為科學(xué)和人力資源學(xué)派的一些代表人物提出來(lái)的。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為人都期望發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自已的才能，只要人的潛能充分發(fā)揮出來(lái)，就會(huì)產(chǎn)生最大的滿足感。 （2）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的主要內(nèi)容包括： 第一，一般人都是勤奮的，厭惡工作并不是人的普遍本性，只要環(huán)境條件有利，工作就會(huì)像娛樂(lè)、休息一樣自然。? 第二，人們是能夠自我管理、自我控制的，外來(lái)的控制、懲罰不是鞭策人們?yōu)榻M織目標(biāo)努力工作的唯一方法。 第三，個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織目標(biāo)并不矛盾，在適當(dāng)條件下人們會(huì)自我調(diào)整，將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。 第四，在正常情況下，人們會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，力求有所成就，缺乏抱負(fù)、逃避責(zé)任并非人的本性。 第五，大多數(shù)人都具有高度的想象力、聰明才智和解決組織中困難問(wèn)題的創(chuàng)造性。而在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)，人的潛能只得到部分發(fā)揮。 （3）根據(jù)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)對(duì)員工進(jìn)行有效管理： 首先，管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)有利于人發(fā)揮潛能的工作環(huán)境，管理者的職能應(yīng)從監(jiān)督、指揮變?yōu)閹椭藗兛朔晕覍?shí)現(xiàn)過(guò)程中遇到的障礙。 其次，激勵(lì)方式應(yīng)從外在激勵(lì)改變?yōu)閮?nèi)在激勵(lì)為主。外在激勵(lì)來(lái)自經(jīng)濟(jì)收人、人際關(guān)系等外部因素，內(nèi)在激勵(lì)來(lái)自工作本身，諸如工作的挑戰(zhàn)性，在工作中獲得知識(shí)、增長(zhǎng)才干、發(fā)揮潛能，滿足其自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 最后，在管理制度上給予工人更多的自主杈，讓工人參與管理和決策、分享權(quán)力。10.參考答案: （1）從道德上來(lái)說(shuō)，弗蘭應(yīng)該幫助詹尼芙擺脫困境。因?yàn)樾则}擾本來(lái)就是工作場(chǎng)所中的不道德行為，作為公司的高級(jí)管理人員，在得知公司中存在這種現(xiàn)象的時(shí)候就應(yīng)該想辦法觶決，加上詹尼芙還是她的好朋友。 （2）但是這個(gè)時(shí)候弗蘭又需要得到肯的幫助，如何這個(gè)時(shí)候插手此事，對(duì)自己的“跳槽”又是不利的。所以從道德上來(lái)說(shuō)，弗蘭陷入了困境。 （3）不過(guò)從道德方面來(lái)說(shuō)，弗蘭應(yīng)該幫助詹尼芙。如果在確知肯對(duì)詹尼芙有性騷行為之后，弗蘭的做法在政治意義上來(lái)說(shuō)也是正確的。11.參考答案: 我愿意在團(tuán)隊(duì)中工作。原因如下： （1）團(tuán)隊(duì)能把互補(bǔ)的技能和經(jīng)驗(yàn)帶到一起，這些技能和經(jīng)驗(yàn)超過(guò)了團(tuán)隊(duì)中任何個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)，使得團(tuán)隊(duì)能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。 （2）和個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)能夠獲得更多、更有效的信息。目前環(huán)境變化得越來(lái)越快，需要組織掌握更多有效的信息以做出決策。在團(tuán)隊(duì)形成自身目標(biāo)和目的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式能建立起解決問(wèn)題和提出倡議的交流方式。團(tuán)隊(duì)對(duì)待變化中的事物和需求是靈活而敏感的。 因此，團(tuán)隊(duì)能用比個(gè)人更為快速、準(zhǔn)確和有效的方法擴(kuò)大大型組織的聯(lián)系網(wǎng)，根據(jù)新的信息和挑戰(zhàn)調(diào)整自己的方法。隨著市場(chǎng)變化的加劇和產(chǎn)品的不確定性，這種交流的重要性越來(lái)越在組織中體現(xiàn)，使得團(tuán)隊(duì)開發(fā)成為必要和可能。 （3）團(tuán)隊(duì)方式為管理工作的提高和業(yè)績(jī)的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊(duì)的人們努力工作克服阻礙之前，真正的團(tuán)隊(duì)是得不到發(fā)展的。通過(guò)共同克服這些障礙，團(tuán)隊(duì)中的人們對(duì)相互的能力建立起了信任和信心，也相互加強(qiáng)了共同追求高于和超乎個(gè)人和職能工作之上的團(tuán)隊(duì)目的的愿望?？朔系K，取得業(yè)績(jī)，這就是使分組的人們成為團(tuán)隊(duì)的原因。工作的意義和努力都使團(tuán)隊(duì)深化，直至團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)最終成為對(duì)團(tuán)隊(duì)自身的獎(jiǎng)勵(lì)。 （4）團(tuán)隊(duì)中的工作能具有更大的樂(lè)趣，而這種樂(lè)趣往往與團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是一致的。人們遇到的團(tuán)隊(duì)中的人員無(wú)一例外地、也不用提醒就會(huì)強(qiáng)調(diào)他們?cè)谝黄鸸ぷ鞯母吲d事。當(dāng)然，這種高興事包括聚會(huì)、吹牛和慶?；顒?dòng)。然而，任何聚成群體的人們都會(huì)搞個(gè)好聚會(huì)；而團(tuán)隊(duì)的高興事與那種聚會(huì)的區(qū)別就在于它支持了團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，也因團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)而得以延續(xù)。側(cè)如，常?？吹皆谀切┯凶罴褬I(yè)績(jī)表現(xiàn)的優(yōu)團(tuán)隊(duì)中有高度發(fā)展的工作幽默感，因?yàn)橛哪心軒椭藗儗?duì)付最佳業(yè)績(jī)表現(xiàn)中的壓力和緊張。也總能聽(tīng)到這樣的說(shuō)法，最大的也是最讓人感到滿意的樂(lè)事，就是“成為比我個(gè)人更重要的某種事物的一部分”。 （5）在團(tuán)隊(duì)的情況下，人們對(duì)變化的出現(xiàn)也較有準(zhǔn)備。首先，團(tuán)隊(duì)中的人們都要對(duì)集體負(fù)責(zé)，變化對(duì)團(tuán)隊(duì)的威脅并不像個(gè)人自己對(duì)付變化時(shí)那么大。其次，團(tuán)隊(duì)中的人們有靈活性，他們有擴(kuò)大解決問(wèn)題范圍的意愿，團(tuán)隊(duì)為人們提供了比那些工作面窄又受層級(jí)制限制的小組所能提供的大得多的增長(zhǎng)和變化余地。最后，團(tuán)隊(duì)也重視業(yè)績(jī)、團(tuán)隊(duì)成果、挑戰(zhàn)和獎(jiǎng)勵(lì)等因素，并且支持試圖改變以往做事方法的那些人。 班里的其他同學(xué)也有反對(duì)的意見(jiàn)，主要是那些同學(xué)認(rèn)為： （1）缺乏信心。那些同學(xué)并不相信團(tuán)隊(duì)真的能比個(gè)人干得好，除非是在不尋常的或是不可預(yù)料的環(huán)境中。有些人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的麻煩比帶來(lái)的價(jià)值要大，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員在勞而無(wú)功的會(huì)議和討論中浪費(fèi)時(shí)間，而且實(shí)際產(chǎn)生的牢騷比建設(shè)性的結(jié)果多。還有些人認(rèn)為，要論人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)大概是有用的；但是要論工作、生產(chǎn)成果和決定行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)就是個(gè)麻煩了。也有人認(rèn)為，把協(xié)同工作和授權(quán)的概念廣泛應(yīng)用于一個(gè)組織時(shí)，就會(huì)取代對(duì)具體小組人員業(yè)績(jī)的擔(dān)心，或是取代對(duì)他們進(jìn)行約束的必要。 （2）個(gè)人不適以及風(fēng)險(xiǎn)。許多人擔(dān)心或討厭在團(tuán)隊(duì)中工作，有些人是獨(dú)行者——在只剩他們自己時(shí)才工作得最好，這些人喜歡做的是科學(xué)研究人員、大學(xué)教授或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。但是，大多數(shù)同學(xué)不喜歡團(tuán)隊(duì)是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)方法太費(fèi)時(shí)間、太不穩(wěn)定或者風(fēng)險(xiǎn)太大。 總之，團(tuán)隊(duì)有利也有弊，但是我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的效用利大于弊。12.參考答案: （1）能促進(jìn)群體的生存。 （2）能曾江群體成員行為的可預(yù)測(cè)性。 （3）能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問(wèn)題。 （4）允許群體成員表達(dá)群體的中心價(jià)值觀，澄清代表群體身份的標(biāo)志。13.參考答案: 是群體成員的組織部分，可以從不同的角度上加以劃分。14.參考答案: 氣質(zhì)主要類型有多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。 多血質(zhì)：感受性低，興奮性、平衡性強(qiáng)，可塑性大、外傾，靈活性高，反應(yīng)性速度快。 膽汁質(zhì)：感受性低，反應(yīng)速度快但不靈活，可塑造性小，外傾，情緒興奮性強(qiáng)。 粘液質(zhì)：感受性低，反應(yīng)性強(qiáng)，情緒興奮性弱，反應(yīng)速度慢且不靈活，情緒穩(wěn)定。 抑郁質(zhì)：感受性強(qiáng)，反應(yīng)性弱，刻板、內(nèi)傾，反應(yīng)速度慢而不靈活。 具備這些心理特征性組合的抑郁質(zhì)其行為表現(xiàn)為：行動(dòng)遲緩、遲疑，孤僻，敏感、多疑，悲觀失望，感情細(xì)膩，觀察敏銳。15.參考答案: 是指存在于人們之間的一種不成文的約定。16.參考答案: 凝聚力與群體生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體的績(jī)效規(guī)范。群體的凝聚力越強(qiáng)，群體成員越容易追隨其目標(biāo)。如果群體的績(jī)效規(guī)范比較高（比如，高產(chǎn)出，高質(zhì)量，積極與群外員工合作），那么凝聚力高的群體就比凝聚力低的群體生產(chǎn)率高。但如果一個(gè)群體的凝聚力很高，績(jī)效規(guī)范卻很低，群體生產(chǎn)率通常比較低。如果群體凝聚力低，但績(jī)效規(guī)范高，群體生產(chǎn)率比較高，不過(guò)比不上凝聚力和績(jī)效規(guī)范都高的群體。如果凝聚力和績(jī)效規(guī)范都低，群體生產(chǎn)率肯定低于一般水平。17.參考答案: 溝通雙方存在的一個(gè)障礙是“歸因”帶來(lái)的盲目判斷，用歸因方式來(lái)解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”?？贪逵∠?，指將群體進(jìn)行分類，然后根據(jù)不同的類別來(lái)判斷該類群體所具有的性格特點(diǎn)的一種情況?？梢哉f(shuō)，刻板印象就是一種盲目的概括化的判斷。在組織中，常有一些言語(yǔ)反映了以性別、年齡、種族，甚至是體重為基礎(chǔ)的刻板印象，如“男性對(duì)照顧孩子不感興趣”，“老年人無(wú)法學(xué)會(huì)新技能”。 從知覺(jué)角度上看，如果人們期望見(jiàn)到這些刻板印象，那么他們就會(huì)知覺(jué)到，無(wú)論這種刻板印象是否準(zhǔn)確。暈輪效應(yīng)，指當(dāng)假設(shè)某人有某一行為特征時(shí)，將推斷某人必有其他的行為特征的一種現(xiàn)象。 比如，在招聘過(guò)程中，男性招聘人員會(huì)認(rèn)為一位求職秘書職位的相貌入時(shí)的女性自然而然擅長(zhǎng)打字、速記等；一名教師可能是安靜、認(rèn)真、知識(shí)豐富、水平很高，但如果他的風(fēng)格不夠熱情，則其他特點(diǎn)也不會(huì)得到很高的評(píng)價(jià)。18.參考答案: 心理學(xué)認(rèn)為，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張，不安心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的推動(dòng)下，進(jìn)行滿足需要的活動(dòng)，向著目標(biāo)前進(jìn).當(dāng)他達(dá)到目標(biāo)，需要得到滿足，緊張，不安就會(huì)消除，這時(shí)，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，產(chǎn)生新的動(dòng)機(jī)，引起新的行為，這樣周而復(fù)始，直到人的生命的終結(jié).19.參考答案: 1、方案的選擇要以目標(biāo)為準(zhǔn)繩；2、方案的選擇要堅(jiān)持整體利益的原則；3、方案的選擇要符合客觀實(shí)際情況；4、方案的選擇要堅(jiān)持民主集中制的原則。20.參考答案: 是指組織在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中逐步形成的一種帶有普遍性、重復(fù)出現(xiàn)且相對(duì)穩(wěn)定的行為心理狀態(tài)。21.參考答案: 一般情況下行為通常是可以預(yù)測(cè)的，原因是幾乎每種情境中都存在著一些規(guī)則，使得行為的預(yù)測(cè)成為可能。但是有必要通過(guò)正式的方法去研究組織行為，因?yàn)榍榫炒嬖诘囊恍┮?guī)則有時(shí)候是不明顯的，應(yīng)用系統(tǒng)的方法來(lái)代替直覺(jué)預(yù)測(cè)，有利于提高解釋行為和預(yù)測(cè)行為的準(zhǔn)確性。 正式研究指通過(guò)對(duì)事物之間關(guān)系的考察，來(lái)試圖解釋其中的原因和結(jié)果，并把結(jié)論建立在科學(xué)論證之上，也就是在經(jīng)過(guò)控制的條件下收集數(shù)據(jù)，并采用合理嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞綄?duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)量和解釋。同一個(gè)人在不同的情境下的行為都可能是不同的且在發(fā)生變化的.當(dāng)試圖預(yù)測(cè)他人在不同條件下如何行動(dòng)時(shí)，個(gè)人的一些膚淺的和慣常的做法常常導(dǎo)致一些錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)，而對(duì)組織行為進(jìn)行正式的研究就會(huì)對(duì)行為做出準(zhǔn)確、合理的預(yù)測(cè)，從而避免個(gè)人傾向性錯(cuò)誤的發(fā)生。因此，有必要對(duì)組織行為學(xué)進(jìn)行正式研究。22.參考答案: 就是指一個(gè)人一生所連續(xù)地?fù)?dān)負(fù)的工作職業(yè)和工作職務(wù)，職位及崗位的發(fā)展道路。23.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力來(lái)源于以下幾個(gè)方面： （1）傳統(tǒng)因素。傳統(tǒng)因素是指人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的一種由歷史沿襲而來(lái)的傳統(tǒng)觀念。一個(gè)人一旦正式擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，就自然獲得了這種傳統(tǒng)所附加給領(lǐng)導(dǎo)者的力量。 （2）職位因素。職位因素是指?jìng)€(gè)人在組織中的職位和地位，居于領(lǐng)導(dǎo)地位的人，組織賦予他一定的權(quán)力，職位因素對(duì)權(quán)力的形成作用，是以法定為基礎(chǔ)的，它與領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)沒(méi)有直接聯(lián)系，它是社會(huì)賦予領(lǐng)導(dǎo)者的一種力量，任何人只要居于這樣的職位，就會(huì)獲得這種力量。 （3）資歷因素。資歷就是領(lǐng)導(dǎo)者的資格和經(jīng)歷，當(dāng)資格和經(jīng)歷能夠增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力時(shí)，就形成資歷因素。人們會(huì)對(duì)一位資歷較深的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生一種敬重感。24.參考答案: 1、說(shuō)服法是一種利用溝通來(lái)傳播信息，改變認(rèn)知情感，影響態(tài)度，改變行為，使其態(tài)度發(fā)生改變的方法。在討論說(shuō)服有效性時(shí)，需考慮以下因素： （1）說(shuō)服者的特征：專業(yè)性，可靠性，吸引力； （2）說(shuō)服內(nèi)容的特征：信息內(nèi)容不要直接與被說(shuō)服者對(duì)抗；信息內(nèi)容不要與被說(shuō)服者的觀點(diǎn)距離太大；信息內(nèi)容不要引起被說(shuō)服者的恐慌；要注意一面性和兩面性信息的靈活運(yùn)用 （3）被說(shuō)服者的特征：原有態(tài)度的的性質(zhì)，自尊心的強(qiáng)度，性別和年齡，權(quán)威主義傾向的強(qiáng)度，智力水平的高低，當(dāng)時(shí)的需要 2、角色扮演法是指要求需要改變態(tài)度的人去扮演語(yǔ)氣態(tài)度不一致的行為角色（這種行為角色所應(yīng)具有的態(tài)度就是期望擁有的態(tài)度），從而達(dá)到改變的目的的方法。 3、參與法：人們?cè)趨⑴c活動(dòng)中，其態(tài)度往往會(huì)改變，這可以解釋為什么有些推銷人員會(huì)邀請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)試用，還有認(rèn)知失調(diào)的實(shí)驗(yàn)也可以說(shuō)明。25.參考答案: 所謂企業(yè)形象，是指企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)和外在表現(xiàn)綜合地在社會(huì)公眾心目中所產(chǎn)生的總體印象和評(píng)價(jià)。卷II參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，在環(huán)境的作用下會(huì)采取一定的行為，人們用強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為。2.參考答案: 是指具備不同個(gè)性性格的領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)班子中的組成配合情況或結(jié)構(gòu)比例。3.參考答案: 管理者的社會(huì)知覺(jué)怎樣，直接關(guān)系到他們采用的管理方式。 （1）人際知覺(jué)與人群關(guān)系管理方式。如果管理者能夠重視與職工交往，并與職工建立友好的人群關(guān)系，那么他們就能獲得豐富的人際知覺(jué)，這樣他們就能自覺(jué)地采用和執(zhí)行與社會(huì)人假設(shè)相適應(yīng)的人群關(guān)系管理方式。 （2）自我知覺(jué)與自我實(shí)現(xiàn)管理方式。如果管理者善于在各種社會(huì)知覺(jué)中進(jìn)行自我知覺(jué)，從他人的行為，特別是他人對(duì)待自己的態(tài)度中發(fā)現(xiàn)和了解自己，并形成了某種自我實(shí)現(xiàn)的需要，那么他們就會(huì)傾向于采用和執(zhí)行自我管理方式。 （3）對(duì)人知覺(jué)與應(yīng)變管理方式。管理者如果能夠經(jīng)常與職工接觸和交往，他們就能獲得充足的對(duì)人知覺(jué)，了解到人的各種個(gè)性心理特征，形成相應(yīng)的意識(shí)，把人作為一個(gè)復(fù)雜人來(lái)看待，從而采取和招待相應(yīng)的應(yīng)變管理方式。 （4）角色知覺(jué)與責(zé)任制管理方式。如果管理者善于進(jìn)行角色知覺(jué)，掌握各種角色的行為標(biāo)準(zhǔn)，形成相應(yīng)的意識(shí)，他們可能傾向于利用人們的責(zé)任心，實(shí)行責(zé)任制的管理方式。4.參考答案: 只有當(dāng)人們認(rèn)為存在實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的可能性，并且實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)又是非常重要的時(shí)候，他們的激勵(lì)程度或動(dòng)機(jī)水平才會(huì)最大。也就是說(shuō)決定行為動(dòng)機(jī)的因素有兩個(gè)，即期望與效價(jià)。用公式表示為：（激勵(lì)力量）動(dòng)機(jī)水平=期望值×效價(jià)。動(dòng)機(jī)水平也即激發(fā)力量，指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度，它決定著人們?cè)诠ぷ髦袝?huì)付出多大的努力。期望值指?jìng)€(gè)人依據(jù)一定的經(jīng)驗(yàn)判斷通過(guò)某種行為達(dá)到目標(biāo)的主觀概率，或個(gè)人對(duì)達(dá)到目標(biāo)可能性大小的估計(jì)。效價(jià)指所要達(dá)到的目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，或目標(biāo)滿足個(gè)人需要的程度。5.參考答案: （1）內(nèi)容型及過(guò)程型理論，側(cè)重于人的需要，理解和認(rèn)識(shí)等心理因素對(duì)激勵(lì)的影響.在心理學(xué)上屬于認(rèn)知學(xué)派.它雖然對(duì)認(rèn)知的心理過(guò)程描述得淋漓盡致，卻對(duì)行為結(jié)果及其反作用說(shuō)明得不夠. （2）當(dāng)代行為改造型激勵(lì)理論的代表人物是哈佛大學(xué)教授斯金納.他認(rèn)為人們作用于環(huán)境的結(jié)果，如果使他的需要滿足，這種行為的頻率就會(huì)增加，這就稱為強(qiáng)化刺激.凡能增強(qiáng)反應(yīng)強(qiáng)度的刺激物，即稱為強(qiáng)化物.人們可以通過(guò)控制強(qiáng)化物來(lái)控制行為，求得行為的改造. （3）斯金納認(rèn)為：運(yùn)用強(qiáng)化以改造行為一般有四種方式.這四種方式可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合使用，分別是：a.正強(qiáng)化b.負(fù)強(qiáng)化c.自然消退d.懲罰. （4）綜上所述，行為改造型激勵(lì)理論與內(nèi)容型，過(guò)程型激勵(lì)理論并不矛盾，而是在二者的基礎(chǔ)上加以運(yùn)用，所以有的理論家把它稱為ABC公式，A表示產(chǎn)生行為的前因；B指行為本身；C是行為的后果.6.參考答案: 托馬斯和他的同事提出的二維空間模式，共有五種典型方式。 （1）競(jìng)爭(zhēng)型方式。與對(duì)方激烈競(jìng)爭(zhēng)，寸土不讓，堅(jiān)持己方利益要求。當(dāng)處于緊急情況下，要求采取非常行動(dòng)、覺(jué)得己方完全正確或己方對(duì)對(duì)方有很大影響力時(shí)，這種策略常能奏效。 （2）回避型方式。退出沖突處境，既不滿足對(duì)方也不滿足己方的利益。在問(wèn)題為細(xì)枝末節(jié)性的、情況不大可能滿足己方利益要求、沖突的解決很可能帶來(lái)嚴(yán)重破壞或?qū)Ψ侥馨褑?wèn)題解決得較好時(shí)，可采取這種策略。 （3）體諒型方式。愿意滿足對(duì)方的利益而對(duì)己方利益則不甚堅(jiān)持，忍讓為懷，息事寧人。這種策略用于發(fā)現(xiàn)自己確有不對(duì)之處、沖突的問(wèn)題對(duì)對(duì)方比對(duì)己方更重要、和諧與穩(wěn)定特別重要、己方輸了又想盡量減少損失或是想讓己方的人從錯(cuò)誤中吸取有益教訓(xùn)時(shí)，可采取此策略。 （4）合作型方式。強(qiáng)調(diào)建設(shè)性地把沖突問(wèn)題解決掉，目的在于最大可能地滿足雙方的愿望。 （5）妥協(xié)型方式。這是在堅(jiān)持與合作之間的一種中庸之道，雙方共享對(duì)方的觀點(diǎn)，既不偏于堅(jiān)持也不偏于合作的極端。7.參考答案: 1、積極沖突對(duì)組織成員心理的影響是，使堅(jiān)強(qiáng)者從幻覺(jué)中清醒，從陶醉中震驚， 從不能戰(zhàn)勝對(duì)方中看到自已的弱點(diǎn)所在，發(fā)憤圖強(qiáng)；2、對(duì)人際關(guān)系的影響是，“不打不成交”，使人加強(qiáng)對(duì)對(duì)方的注意，一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方的力量，智慧等令人敬畏的品質(zhì)，就會(huì)增強(qiáng)相互之間的吸引力，團(tuán)體間的沖突促進(jìn)各團(tuán)體內(nèi)成員一致對(duì)外，抑制內(nèi)部沖突，增強(qiáng)凝聚力；3、對(duì)組織成員工作動(dòng)機(jī)的影響是，使成員發(fā)現(xiàn)與對(duì)方之間的不平衡，激起競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝，取得平衡的工作動(dòng)機(jī)，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮創(chuàng)造力；4、對(duì)工作協(xié)調(diào)的影響是，使人注意到以前沒(méi)有注意到的不協(xié)調(diào)，使有利于組織的各項(xiàng)工作均得以開展；5、對(duì)組織效率的影響是，反映出認(rèn)識(shí)的不正確，方案的不完善，要求人全面地考慮問(wèn)題，使決策更為周密；6、對(duì)組織生存發(fā)展的影響在于，沖突本身是利益分配不平衡的表現(xiàn)，它迫使人通過(guò)互相妥協(xié)讓步和互相制約監(jiān)督，調(diào)節(jié)利益關(guān)系，使各方面在可能的條件下均得到滿足，維持內(nèi)部的相對(duì)平衡，使組織在新的基礎(chǔ)上取得發(fā)展。8.參考答案: 大西洋共同保險(xiǎn)公司應(yīng)該做些事來(lái)解決“9.11”事件的余震影響。具體方法為： （1）公司首先要使用合適的壓力測(cè)試方法來(lái)了解公司員工的心理壓力情況。 （2）在了解員工壓力情況下，要加強(qiáng)與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行心理培訓(xùn)。 （3）同時(shí)，解決員工壓力和心理問(wèn)題還可以用到EAP，也就是員工幫助計(jì)劃，EAP是一個(gè)企業(yè)壓力和心理問(wèn)題的一攬子解決方案，圍繞著職業(yè)心理健康，由專業(yè)的心理服務(wù)公司設(shè)計(jì)提供包括企業(yè)心理問(wèn)題的調(diào)查研究、組織管理改進(jìn)建議、宣傳教育、心理培訓(xùn)、心理咨詢等各個(gè)方面服務(wù)。9.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)者一員工交換理論指出，由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立了特殊關(guān)系。這些個(gè)體成為圈內(nèi)人士，他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的關(guān)照，也更可能享有特權(quán)；而其他下屬則成為圈外人士，他們占用領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間較少，獲得令人滿意的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)也較少，他們的領(lǐng)導(dǎo)一下屬關(guān)系是在正式的權(quán)力系統(tǒng)基礎(chǔ)上形成的。 其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)踐活動(dòng)的意義： （1）領(lǐng)導(dǎo)者常常在與某一下屬發(fā)生相互作用的初期，就傾向于將具有與自己相似特性的員工劃入圈內(nèi)，并且這種關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定，不隨時(shí)間的推移而改變。 （2）領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常與其追隨者（圈內(nèi)人）形成一種密切關(guān)系，建立這種密切關(guān)系的潛在動(dòng)機(jī)是提高他們?cè)诮M織中的影響力，這種關(guān)系也是實(shí)施聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)政治行為的基礎(chǔ)。 （3）對(duì)于圈外的員工來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠職位權(quán)力對(duì)其施加影響，而對(duì)于圈內(nèi)的員工，其他的影響形式更為重要。事實(shí)上，對(duì)于圈內(nèi)的員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們成為領(lǐng)導(dǎo)一員時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者更為廣泛地運(yùn)用個(gè)人的權(quán)力基礎(chǔ)（專家或參照權(quán)力）。 （4）領(lǐng)導(dǎo)者以不同的方式對(duì)待下屬，與圈外人事相比，圈內(nèi)下屬得到的績(jī)效評(píng)估等級(jí)更高、離職率更低、對(duì)主管更滿意、總體的滿意度更高。10.參考答案: 在多數(shù)的情況下，一個(gè)人的行為往往是多個(gè)動(dòng)機(jī)綜合的結(jié)果。這些同時(shí)并存的動(dòng)機(jī)就稱為一個(gè)人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)。整個(gè)動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)中，總只有某一動(dòng)機(jī)最為強(qiáng)烈，成為決定行為的主要因素，這一最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)就成為優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)。人的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)和優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)是可以變化的，下列三個(gè)因素對(duì)它們的變化起著決定性影響。 其一，愛(ài)好和興趣，個(gè)人在生活中養(yǎng)成的嗜好和興趣往往可以決定目標(biāo)的選擇。 其二，價(jià)值觀。與興趣有關(guān)但比興趣更強(qiáng)調(diào)生活的方式和生活的目標(biāo)，涉及更廣泛更長(zhǎng)期的行為。 其三，抱負(fù)水準(zhǔn)。抱負(fù)水準(zhǔn)指的是一種想把自己的工作做到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的心理要求。11.參考答案: 全員塑形法的理論基礎(chǔ)是參與管理理論和麥克里蘭的成就需要理論，應(yīng)屬內(nèi)容型激勵(lì)理論。 其中：“全員”體現(xiàn)參與，“理想”標(biāo)志著成就。其崗位工作形象均為結(jié)合本職工作，并非高不可攀，卻需努力爭(zhēng)取，符合成就需要的激勵(lì)條件。由于理想企業(yè)形象需要依靠全體員工共同努力，激勵(lì)員工人人增益、個(gè)個(gè)增輝。共同爭(zhēng)先。正如麥克里蘭所說(shuō)的，一個(gè)企業(yè)“成就需要”的員工越多，則企業(yè)越興旺發(fā)達(dá)。12.參考答案: （1）檢測(cè)活動(dòng)的有效性 （2）協(xié)調(diào)活動(dòng)的有效性 （3）監(jiān)督行為的有效性13.參考答案: 組織文化是組織成員在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。14.參考答案: 是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。15.參考答案: （1）造成一定階段、一定范圍的目標(biāo)差異；（2）選派開明的領(lǐng)導(dǎo)者；（3）開辟多種信息渠道；（4）結(jié)構(gòu)調(diào)整。16.參考答案: 降低成本、機(jī)構(gòu)調(diào)整、進(jìn)行裁員，盡量保護(hù)各方利益（被裁員工、未被裁員工、企業(yè)社會(huì)影響），沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。17.參考答案: 在處理行為意向時(shí)，通過(guò)兩個(gè)維度， 一是合作性，即一方愿意滿足對(duì)方愿望的程度； 二是主見(jiàn)性，即一方愿意滿足自己愿望的程度。 確定了五種行為意向：競(jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就、折中 競(jìng)爭(zhēng)是當(dāng)一方在沖突中尋求自我利益的滿足，而不考慮沖突對(duì)另一方的影響。 協(xié)作是當(dāng)沖突雙方均希望充分滿足雙方的利益時(shí)，他們就會(huì)開展合作，并尋求共同受益的結(jié)果。 回避是一個(gè)人意識(shí)到?jīng)_突的存在，但希望退出或抑制該沖突。 遷就是如果一方想安撫對(duì)方，則可能愿意把對(duì)方的利益放在自己的利益之上。 折中是沖突雙方愿意共同面對(duì)沖突，并接受一種雙方都無(wú)法徹底滿足的解決方案。18.參考答案: 是指由兩種以上的物質(zhì)相互作用所產(chǎn)生的效果不同于每個(gè)物質(zhì)作用的總和。19.參考答案: 態(tài)度是關(guān)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，這種評(píng)述可以是贊同的，也可以是反對(duì)的，它反映了一個(gè)人對(duì)于某一對(duì)象的內(nèi)心感受。把態(tài)度看成是由三部分組成，即認(rèn)知、情感和行為，這有助于我們理解態(tài)度的復(fù)雜性，以及態(tài)度與行為之間的潛在聯(lián)系。這三部分密切相關(guān)，特別是，認(rèn)知和情感在很多方面是不可分離的。 1、認(rèn)知：指人對(duì)事物的看法、評(píng)價(jià)以及帶評(píng)價(jià)意義的敘述。包括個(gè)人對(duì)某一對(duì)象的理解、認(rèn)識(shí)以及肯定與否定的評(píng)價(jià)。 2、情感：即人對(duì)事物的好惡，帶有感情色彩和情緒特征。情感是態(tài)度中的情緒或感受部分，情感能夠?qū)е滦袨榻Y(jié)果。 3、行為：指?jìng)€(gè)體以某種方式對(duì)某人或某事做出行動(dòng)的意向。 早期研究認(rèn)為，態(tài)度作為原因影響到行為，也就是說(shuō)，人們所持有的態(tài)度決定了他們所做的事。后來(lái)研究者得出結(jié)論，態(tài)度與行為之間并無(wú)相關(guān)關(guān)系，即使有，也是很弱的關(guān)系。近期的研究表明，如果考慮一些調(diào)節(jié)變量，態(tài)度可以有力地預(yù)測(cè)未來(lái)的行為，并且可以證實(shí)早期的結(jié)論。 調(diào)節(jié)變量是態(tài)度的重要性，態(tài)度的具體性，態(tài)度的可提取性，是否存在社會(huì)壓力以及個(gè)體對(duì)于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗(yàn)。重要的態(tài)度是那些基本的價(jià)值觀、自我利益的反應(yīng)，或是反應(yīng)了一個(gè)人對(duì)于自己看中的個(gè)體或群體的認(rèn)同。那些被個(gè)體認(rèn)為很重要的態(tài)度，傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關(guān)性。態(tài)度和行為越是具體，他們之間的聯(lián)系就越有利。很容易回憶起來(lái)的行為比那些不容易從記憶中提取出出來(lái)的態(tài)度更可能預(yù)測(cè)行為。當(dāng)社會(huì)壓力在某種方式上擁有絕對(duì)權(quán)力時(shí)，態(tài)度與行為之間更可能出現(xiàn)差異。最后，如果個(gè)體對(duì)于態(tài)度所針對(duì)的事件有著直接經(jīng)驗(yàn)，則態(tài)度和行為之間的關(guān)系很可能更強(qiáng)烈。 自我知覺(jué)理論，即在事實(shí)發(fā)生之后能夠使已經(jīng)發(fā)生的活動(dòng)講得通的一種態(tài)度。與認(rèn)知失調(diào)理論正好相反，他們認(rèn)為態(tài)度是一種很隨意的言語(yǔ)陳述，自我知覺(jué)理論指出，人們傾向于找出一種聽(tīng)起來(lái)合理的答案。自我知覺(jué)理論得到了廣泛的支持，盡管傳統(tǒng)的態(tài)度——行為關(guān)系總體來(lái)說(shuō)正相關(guān)，但行為態(tài)度之間的關(guān)系更為有力。當(dāng)你對(duì)某一事件缺乏經(jīng)驗(yàn)，或過(guò)去對(duì)它考慮較少時(shí)，你會(huì)傾向于從你的行為中推斷自己的態(tài)度。但是，當(dāng)你的態(tài)度早已在腦中形成，并且界定的十分清晰時(shí)，那么這些態(tài)度很可能會(huì)指導(dǎo)你的行為。20.參考答案: 定義為一種過(guò)程，這種過(guò)程肇始于一方感覺(jué)到另一方對(duì)自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。21.參考答案: ①規(guī)模：組織規(guī)模越大沖突也越多、越大。 ②參與：下級(jí)參與越多，沖突越少。但研究表明，下級(jí)參與程度越高，沖突水平也越高。 ③直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)：兩者的職能、目標(biāo)不同，成員的價(jià)值觀和背景不同，因此它們之間常有沖突。 ④獎(jiǎng)酬制度：當(dāng)一方多得報(bào)酬使另一方少得報(bào)酬時(shí)。 ⑤資源相依性：組織資源有限，各群體分配中產(chǎn)生沖突。 ⑥權(quán)力：組織中各群體的權(quán)力大小不一樣，導(dǎo)致沖突。22.參考答案: 在本例中，大家小心翼翼維護(hù)的東西是群體規(guī)范。?群體規(guī)范就是群體未成文的、指導(dǎo)群體成員行為的非正式準(zhǔn)則。群體規(guī)范讓群體成員知道自己在一定的環(huán)境條件下，應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。群體規(guī)范被群體成員認(rèn)可并接受之后，它們就成為以最少的外部控制影響群體成員行為的手段。 群體規(guī)范通常具有以下幾個(gè)基本作用： 1.維持和鞏固群體的作用 2.行為導(dǎo)向與矯正作用 3.樹立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用。 4.群體動(dòng)力作用。23.參考答案: 智力測(cè)試是對(duì)智力水平的科學(xué)測(cè)驗(yàn)。測(cè)驗(yàn)效度指測(cè)評(píng)的有效性，反映運(yùn)用某種技術(shù)得出的測(cè)試結(jié)果所能真正衡量被測(cè)試對(duì)象的程度。 在選拔新員工的過(guò)程中使用智力測(cè)驗(yàn)的效度水平并不是很高。原因如下： （1）智商高并不代表一定有利于工作，一定適合所有的工作。對(duì)于智力這一概念，現(xiàn)代心理界有不同的看法，廣義的智力指?jìng)€(gè)人適應(yīng)新環(huán)境的能力，是人的行為表現(xiàn)。行為表現(xiàn)是心理現(xiàn)象，但所測(cè)驗(yàn)的智力不只是一個(gè)單獨(dú)的智力特征，而是一組能力，包括觀察能力、記憶能力、想象能力、思維能力等。一般來(lái)說(shuō)，智商比較高的人，學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，但這兩者之間不一定是完 全正相關(guān)的。因?yàn)橹巧踢€包括社會(huì)適應(yīng)能力，有些學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，它的社會(huì)適應(yīng)能力并不強(qiáng)。在篩選階段運(yùn)用智力測(cè)試，可以了解一個(gè)人的基本水平，但并不是對(duì)所有的工作，智力高的人都適合。在實(shí)際操作工人中，智商太高并不一定有利于工作，在一個(gè)團(tuán)體中，所有的認(rèn)知上都很高，往往容易產(chǎn)生矛盾。一般來(lái)說(shuō)，智商高的人可以擔(dān)任比較重要、比較高難度的技術(shù)工作，而智商較低的人可以擔(dān)任一般的操作性工作。 （2）智力測(cè)驗(yàn)的智商水平并不精確，因?yàn)橐粋€(gè)人的智力水平的高低取決于他在一個(gè)特定團(tuán)隊(duì)中的位置，是一種相對(duì)的比較。在智力測(cè)驗(yàn)中，智力水平的高低以智商IQ來(lái)表示，智商有兩種表達(dá)方式：一種叫比率智商；一種叫離差智商。比率智商針對(duì)兒童比較常用，它的計(jì)算方法是用智力年齡（MA）和實(shí)際年齡（CA）之比乘以100，即：智商（IQ）=（MA／CA）×100。由于智力并非永遠(yuǎn)隨年齡的增長(zhǎng)而發(fā)展的，因此比率智商對(duì)成年來(lái)說(shuō)不太適合，在表達(dá)成年人的智力水平是通常用離差智商。離差智商假設(shè)的是，從人類總體來(lái)看，人的智力的測(cè)驗(yàn)分?jǐn)?shù)是按正態(tài)分布的。計(jì)算離差智商時(shí)以平均數(shù)為100，標(biāo)準(zhǔn)差為15來(lái)計(jì)算。某一個(gè)人的離差智商應(yīng)該是100+15Z，其中Z代表標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)。所以，無(wú)論是用比率智商還是離差智商，所得的結(jié)果都是比較值，并不精確。只能表示出如果一個(gè)人的智商恰好得了平均分100分，那么就說(shuō)明有50％的人比他的分?jǐn)?shù)低，50％的人比他的分?jǐn)?shù)高；如果分?jǐn)?shù)在一個(gè)正的標(biāo)準(zhǔn)差位置，即115分，那么就說(shuō)明有84％的人比他的分?jǐn)?shù)低，有16％的人比他的分?jǐn)?shù)高。24.參考答案: 組織變革的八大壓力是：技術(shù)進(jìn)步對(duì)組織的壓力；知識(shí)爆炸對(duì)組織的壓力；產(chǎn)品迅速老化對(duì)組織的壓力；價(jià)值觀的改變對(duì)組織的壓力；新法令、新政策對(duì)組織的壓力；勞動(dòng)力素質(zhì)的改變對(duì)組織的壓力；工作生活質(zhì)量的提高對(duì)組織的壓力；新的管理原理與方法的出現(xiàn)對(duì)于組織的壓力。25.參考答案: 常用的問(wèn)卷調(diào)查法有四種形式：選擇法、是否法、計(jì)分法、等級(jí)排列法。卷III參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 從事那些如思考、推理和解決問(wèn)題等心理活動(dòng)所需要的能力。2.參考答案: 1、科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高效率；2、要提高工作效率，就必須為工作挑選第一流的工人；3、實(shí)行刺激性工資制度，實(shí)行“差別計(jì)件制”，按組織成員的績(jī)效來(lái)支付報(bào)酬，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；4、將組織的計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；5、實(shí)行職能工長(zhǎng)制；6、實(shí)行組織控制的例外原則。3.參考答案: 我不同意這種觀點(diǎn)，因?yàn)榻M織招募員工應(yīng)該遵循找出最適合本職位的員工，而不是單純招募最優(yōu)秀的員工。 否定上述觀點(diǎn)的原因有兩點(diǎn)： （1）最優(yōu)秀的員工不一定就適合所有組織的工作。組織招募員工的目的之一就是獲得工作適合的員工，只有適合該工作崗位的員工才能給組織帶來(lái)效益。不考慮職位的實(shí)際情況，不考慮應(yīng)聘者的個(gè)性跟企業(yè)的個(gè)性是否匹配，即便是最優(yōu)秀的員工也可能不適合工作，有可能因工作的性質(zhì)或企業(yè)的文化不符合自己的要求而離職，這必然會(huì)對(duì)本次招募造成浪費(fèi)。例如，同仁堂曾招聘過(guò)一個(gè)總工程師，但不到一年就離開了。其實(shí)這個(gè)人無(wú)論業(yè)務(wù)素質(zhì)還是個(gè)人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是過(guò)于自負(fù)，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是人和文化，可以有不同的意見(jiàn)，但一定要在一種和諧的氛圍中提出來(lái)，假如不考慮其他團(tuán)隊(duì)成員，你有天大的本事也發(fā)揮不出來(lái)。 （2）所有的員工都最優(yōu)秀，在組織工作中往往容易產(chǎn)生矛盾。比如，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無(wú)法決斷，計(jì)劃也就無(wú)法推動(dòng)?？墒牵绻畟€(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識(shí)平凡，這些人就會(huì)心悅誠(chéng)服地遵從那一兩位有才識(shí)的領(lǐng)，事情反而可順利進(jìn)行?，F(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，但業(yè)績(jī)并不如想象中的好；而只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)卻干得有聲有色。 因此，組織招募員工時(shí)，確實(shí)有很多復(fù)雜的考慮，不是說(shuō)選一個(gè)最優(yōu)秀的人就可以的，應(yīng)注意人才要與工作匹配，人才之間也要配合恰當(dāng)。在用人時(shí)，也必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，才能給組織帶來(lái)利益。4.參考答案: 在尼爾的決策中知覺(jué)起了重要的作用。 （1）他能夠憑借直覺(jué)，認(rèn)識(shí)到公司需要變革，很快打破利蘭公司那些保守的高層主管的特點(diǎn)，著手發(fā)動(dòng)具有創(chuàng)新特點(diǎn)的市場(chǎng)攻勢(shì)，并使分公司的注意力集中到零配件行業(yè)。 （2）憑借他的知覺(jué)，尼爾預(yù)料到尤尼帕特公司會(huì)從利蘭公司獨(dú)立出來(lái)。因此，他通過(guò)管理收購(gòu)的方式，通過(guò)談判買下了尤尼帕特公司。 （3）對(duì)于尼爾對(duì)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不局限在汽車零部件方向上的決策，他的直覺(jué)就起到了重要作用。5.參考答案: 權(quán)變理論的核心思想就是要考慮情境因素的影響和被領(lǐng)導(dǎo)人的影響，而不只是考慮領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的因素。它要根據(jù)環(huán)境的變化找出一種與之相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式。6.參考答案: 自我知覺(jué)是指主體對(duì)自己的心理與行為狀態(tài)的知覺(jué)，通過(guò)自我知覺(jué)發(fā)現(xiàn)和了解自己，從而使自己的行為能更好地適應(yīng)外界環(huán)境的要求。7.參考答案: 公司把給員工分配的退休金與公司股票聯(lián)系起來(lái)是有意義的： （1）使得員工的退休金也卷入風(fēng)險(xiǎn)，員工的生活將受到威脅。如果公司的股票下跌，這些過(guò)高比例投資的員工將面臨自己退休金極大縮水的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于他們的未來(lái)計(jì)劃產(chǎn)生的消極影響； （2）強(qiáng)迫員工長(zhǎng)期在公司工作，束縛了其員工。即使員工打算跳槽尋找更適合自己的職位，但考慮到自己的退休金，想到未來(lái)的前途，也很可能打消跳槽的意愿。8.參考答案: 根據(jù)融洽的同事關(guān)系可以提高員工的工作滿意度，所以管理者應(yīng)該幫助員工與自己不同的同事共同工作。 在幫助過(guò)程中應(yīng)做到： （1）要讓員工知道在職場(chǎng)中，會(huì)遇到不同的合作同事，對(duì)于這種情況，員工應(yīng)該自己去適應(yīng)，即便這是一個(gè)痛苦的過(guò)程，但也要去做。 （2）讓員工切記別以先人為主的態(tài)度判斷哪些人值得或不值得去共同工作，應(yīng)該花一段時(shí)間多觀察。 （3）讓員工知道，建立良好同事關(guān)系，自己才能獲礙別人接納與支持甚至可提高自己的工作績(jī)效，進(jìn)而會(huì)受到上司的肯定與賞識(shí)。9.參考答案: 在群體或組織中，溝通有四種主要功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。 （1）控制。溝通可以通過(guò)幾種方式來(lái)控制員工的行曲。員工們必須遵守組織中的權(quán)力等級(jí)和正式指導(dǎo)原則。例如，員工要首先與直接主管溝通工作方面的不滿和報(bào)怨；要按照工作說(shuō)明書工作；要遵守公司的政策法規(guī)等等。通過(guò)溝通可以實(shí)現(xiàn)這種控制功能。另外，非正式溝通也控制著行為。如，當(dāng)群體中的某個(gè)人工作十分努力并使其他成員相形見(jiàn)絀時(shí)，周圍人會(huì)通過(guò)非正式溝通控制該成員的行為。 （2）激勵(lì)。溝通通過(guò)以下途徑來(lái)激勵(lì)員工：明確告訴員工應(yīng)該做什么；如何來(lái)做；沒(méi)有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)如何改進(jìn)工作。目標(biāo)設(shè)置理論和強(qiáng)化理論中也可以看到這一點(diǎn)，具體目標(biāo)的設(shè)置、對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的反饋、對(duì)理想行為的強(qiáng)化這些過(guò)程都激發(fā)了員工的動(dòng)機(jī)，而這些過(guò)程又都需要溝通。 （3）情緒表達(dá)。對(duì)很多員工來(lái)說(shuō)，工作群體是主要社交場(chǎng)所，員工通過(guò)群體內(nèi)的溝通來(lái)表達(dá)自己的失落感和滿足感。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足員工的社會(huì)需要。 （4）信息。例如，通過(guò)溝通傳遞資料為個(gè)體和群體提供了決策所需要的信息，使決策者能夠確定并評(píng)估各種備選方案。10.參考答案: 心理學(xué)是一門對(duì)人和其他動(dòng)物的行為進(jìn)行測(cè)量和解釋.有時(shí)還包括對(duì)行為進(jìn)行改變的科學(xué)，它關(guān)心的是研究和理解個(gè)體的行為。心理學(xué)中的學(xué)習(xí)理論家、人格理論家、咨詢心理學(xué)家.還有最重要的工業(yè)和組織心理學(xué)家，都對(duì)組織行為學(xué)做出了貢獻(xiàn)，并將繼續(xù)為該領(lǐng)域補(bǔ)充新的知識(shí)。早期的工業(yè)與組織心理學(xué)家的研究焦點(diǎn)集中在疲勞、厭倦和其他與工作條件有關(guān)的因素上，因?yàn)檫@些因素會(huì)妨礙工作的有效性。近來(lái)心理學(xué)對(duì)組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)主要有學(xué)習(xí)、知覺(jué)、人格、情緒、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)有效性、需要和動(dòng)機(jī)、工作滿意度、決策過(guò)程、績(jī)效評(píng)估，態(tài)度測(cè)量、員工甄選、工作設(shè)計(jì)和工作壓力等方面。 社會(huì)學(xué)（Sociology）研究的是與其他人發(fā)生聯(lián)系的人。具體地講，社會(huì)學(xué)對(duì)組織行為學(xué)的最大貢獻(xiàn)是關(guān)于組織中群體行為的研究，特別是正式和復(fù)雜的組織。社會(huì)學(xué)家對(duì)很多組織行為學(xué)領(lǐng)域提供了有價(jià)值的信息，包括：群體動(dòng)力學(xué)、工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、組織文化、正式組織理論與結(jié)構(gòu)、組織技術(shù)、溝通以及權(quán)威和沖突。 因此，心理學(xué)和社會(huì)學(xué)對(duì)組織行為學(xué)的貢獻(xiàn)的不同就是心理學(xué)家關(guān)注的是個(gè)體，社會(huì)學(xué)家主要研究的是個(gè)體在其中扮演某種角色的社會(huì)系統(tǒng)。11.參考答案: 1.回應(yīng)全球化：組織不再受到國(guó)界的制約了。世界變成了地球村。與此相對(duì)應(yīng)，管理者必須能夠與來(lái)自不同文化的人共同工作。與不同文化背景的人一起工作；應(yīng)對(duì)反資本主義浪潮；關(guān)注低勞動(dòng)力成本國(guó)家的就業(yè)趨勢(shì)；在恐怖主義戰(zhàn)爭(zhēng)期間管理員工。 2.管理勞動(dòng)力多元化：勞動(dòng)力多元化意味著組織在性別、種族、國(guó)籍方面的構(gòu)成上越來(lái)越多樣化。勞動(dòng)力多元化對(duì)管理實(shí)踐的意義重大。管理者需要改變他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，不應(yīng)把不同群體的員工作為相同的人來(lái)對(duì)待，而應(yīng)承認(rèn)差異，并以能夠保證員工穩(wěn)定和提高生產(chǎn)率的方式對(duì)差異做出反應(yīng)。 3.改善質(zhì)量和生產(chǎn)率：全面質(zhì)量管理通過(guò)不斷改善所有的組織過(guò)程，來(lái)永久保持顧客的滿意感。質(zhì)量管理對(duì)組織行為學(xué)意義重大，因?yàn)樗髥T工重新思考他們所做的工作，更多地參與工作決策。 4.回應(yīng)勞動(dòng)力短缺：在勞動(dòng)力短缺時(shí)期，良好的薪水和福利將不足以吸引并留住有技能的員工。管理者需要在招聘和留人戰(zhàn)略上更為深思熟慮。組織行為學(xué)可以幫助管理者設(shè)計(jì)這些內(nèi)容。在緊缺的勞動(dòng)力市場(chǎng)中，不理解人類行為和不能恰當(dāng)對(duì)待員工的管理者，將會(huì)面臨無(wú)人可管理的風(fēng)險(xiǎn)。 5.改善顧客服務(wù)：組織行為學(xué)可以幫助改善組織的績(jī)效，可以解釋雇員的態(tài)度及行為與顧客滿或度的關(guān)系。許多公司的失敗都是由于其雇員不能令顧客滿意。然而，組織行為學(xué)能提供很多指導(dǎo)以幫助管理人員創(chuàng)造一種文化——雇員都友好、有禮貌、易接近、有知識(shí)、能夠快速響應(yīng)顧客需求并且能夠自動(dòng)自發(fā)的去做能使顧客滿意的事情。 6.改善人際技能：人際技能對(duì)于管理效果是重要的。其可以幫助解釋和預(yù)測(cè)工作中人的行為。 7.授權(quán)：管理者給員工授權(quán)，讓員工負(fù)責(zé)自己所做的工作。這樣做的同時(shí)，管理者需要學(xué)會(huì)如何放棄控制，員工需要學(xué)會(huì)如何對(duì)自己的工作承擔(dān)責(zé)任以及如何做出恰當(dāng)?shù)臎Q策。 8.應(yīng)對(duì)“臨時(shí)性”：“臨時(shí)性”的例證在企業(yè)中隨處可見(jiàn)：工作不斷地被重新設(shè)計(jì)；工作任務(wù)越來(lái)越多地被靈活的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)完成；公司越來(lái)越依賴