EVA及企業(yè)和員工績效管理設(shè)計

EVA及企業(yè)和員工績效管理設(shè)計主講人：馬小麗HR高級培訓(xùn)班1目錄一、經(jīng)濟增加值(EVA)二、績效管理中存在的主要問題三、績效評價理論工具：BSC、KPI及五種方法四、部門和員工績效考核表設(shè)計五、需要注意的管理問題2一、經(jīng)濟增加值(EVA)(一)國資委全面推行EVA(二)EVA及實質(zhì)(三)增加EVA增值的途徑和策略(四)EVA的特點(五)EVA的體系框架(六)EVA的產(chǎn)生與開展3(一)國資委全面推行EVA考核指標央企盈利(戶數(shù))央企虧損(戶數(shù))利潤總額凈資產(chǎn)收益率15627EVA491342007年，國資委第一次提出要用EVA考核所屬中央企業(yè)，使用EVA進行業(yè)績考核的中央企業(yè)，EVA比上一年提高或有所改善的，國資委將給予獎勵。下表說明，以前的考核，利潤增長不一定創(chuàng)造了價值4國資委2010年出臺《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行方法》國資委第22號令年度經(jīng)營業(yè)績考核指標包括根本指標和分類指標。根本指標是：利潤總額和經(jīng)濟增加值從第三任期開始，對128家央企進行EVA考核，EVA占40%，利潤總額占30%國資委2010年出臺第22號令5利潤總額是指經(jīng)核定的企業(yè)合并報表利潤總額。利潤總額計算可以加上經(jīng)核準的當期企業(yè)消化以前年度潛虧，并扣除通過變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等取得的非經(jīng)常性收益經(jīng)濟增加值是指經(jīng)核定的企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去資本本錢后的余額利潤總額和經(jīng)濟增加值概念6經(jīng)濟增加值計算公式EVA=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本EVA=稅后凈營業(yè)利潤－調(diào)整后資本×平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項－非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1－25%）調(diào)整后資本=平均所有者權(quán)益+平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程平均資本成本率=5.5%（長期貸款利率）7〔一〕利息支出是指企業(yè)財務(wù)報表中“財務(wù)費用”項下的“利息支出”〔二〕研究開發(fā)費用調(diào)整項是指企業(yè)財務(wù)報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當期確認為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出8〔三〕非經(jīng)常性收益調(diào)整項包括：調(diào)整項主要項目變賣主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益減持具有實質(zhì)控制權(quán)的所屬上市公司股權(quán)取得的收益企業(yè)集團轉(zhuǎn)讓所屬主業(yè)范圍內(nèi)且資產(chǎn)、收入或者利潤占集團總體10%以上的非上市公司資產(chǎn)取得的收益主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益企業(yè)集團轉(zhuǎn)讓股權(quán)（產(chǎn)權(quán)）收益資產(chǎn)（含土地）轉(zhuǎn)讓收益其他非經(jīng)常性收益與主業(yè)發(fā)展無關(guān)的資產(chǎn)置換收益與經(jīng)?；顒訜o關(guān)的補貼收入9〔四〕無息流動負債是指企業(yè)財務(wù)報表中“應(yīng)付票據(jù)”、“應(yīng)付賬款”、“預(yù)收款項”、“應(yīng)交稅費”、“應(yīng)付利息”、“其他應(yīng)付款”和“其他流動負債”；對于因承擔國家任務(wù)等原因造成“專項應(yīng)付款”、“特種儲藏基金”余額較大的，可視同無息流動負債扣除〔五〕在建工程是指企業(yè)財務(wù)報表中的符合主業(yè)規(guī)定的“在建工程”10國資委于2010年在中央企業(yè)全面實施EVA考核并實行以下四項政策：鼓勵加大研發(fā)投入，對研發(fā)費用視同利潤計算考核得分鼓勵進行風險投資，為獲取戰(zhàn)略資源而投資較高的勘探費用，按一定比例視同研發(fā)費用鼓勵進行可持續(xù)開展投資，對符合主業(yè)的在建工程，從資本本錢中予以扣除限制非主業(yè)投資，對非經(jīng)常性收益按減半計算相應(yīng)實行四項政策11利息支出研究開發(fā)費用非經(jīng)常性收益無息流動負債在建工程EVA的會計調(diào)整12在推行EVA考核時，國資委突出三個導(dǎo)向突出企業(yè)的資本屬性，引導(dǎo)企業(yè)增強價值創(chuàng)造能力，提升資本回報水平突出提高開展質(zhì)量，引導(dǎo)企業(yè)做強主業(yè)、控制風險、優(yōu)化結(jié)構(gòu)突出可持續(xù)開展，引導(dǎo)企業(yè)更加重視自主創(chuàng)新、戰(zhàn)略投資和長遠回報13

經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，EVA〕衡量的是企業(yè)資本收益和資本本錢之間的差額，即企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本本錢之間的差額差額是正數(shù)企業(yè)創(chuàng)造了價值和財富差額是負數(shù)價值損失，財富減少差額為零預(yù)期獲得的最低收益(二)經(jīng)濟增加值及實質(zhì)14

進行一項投資時不得不放棄另一些投資，這些投資的最大獲利就是該項投資的時機本錢時機本錢投資項目收益(萬元)機會成本(萬元)國債投資13基金投資23股票投資3215

會計本錢是從收入中減去的實際發(fā)生的本錢，會計本錢是會計在賬簿上記錄下來的本錢，只反映使用企業(yè)資源的實際貨幣支出，忽略了隱含本錢，并沒有反映資產(chǎn)的經(jīng)濟價值會計本錢16

EVA的實質(zhì)是經(jīng)濟利潤的概念，只有獲得比資本本錢更高的收益才是為股東創(chuàng)造的價值，是收入超過實際本錢和隱含本錢的剩余它與以往的會計利潤的區(qū)別在于量化了企業(yè)能夠給投資者的價值，強調(diào)資本的有效使用和資源的最優(yōu)配置，是企業(yè)創(chuàng)造的真實利潤經(jīng)濟增加值的實質(zhì)17

提高EVA的途徑說明提高現(xiàn)有資本收益不增加投資規(guī)模，而是提高資本的使用效率和加速資本周轉(zhuǎn)速度增加投資規(guī)模投資報酬率高于資本成本時投資減少投資報酬率低于資本成本的資產(chǎn)關(guān)停低效率的業(yè)務(wù)部門，減少存貨改善資本結(jié)構(gòu)，降低綜合資本成本率適度負債經(jīng)營(三)經(jīng)濟增加值增值的途徑和策略18

提高EVA的策略說明提升經(jīng)營業(yè)績提高現(xiàn)有資產(chǎn)的經(jīng)營利潤優(yōu)化項目結(jié)構(gòu)投資新設(shè)備、增加運營資本、擴大銷售額、開發(fā)新產(chǎn)品，以增加股東的資本價值強化資產(chǎn)管理如不能提高EVA，就需縮減投資，優(yōu)化存貨結(jié)構(gòu)，管理應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款，以加強資產(chǎn)投資管理，增加EVA調(diào)整資本結(jié)構(gòu)債權(quán)人和股東所能承受的風險不同，要優(yōu)化資本結(jié)構(gòu),降低資本成本率19

(四)經(jīng)濟增加值的特點EVA的特點說明引入資本成本理念,關(guān)注資本使用效率,提升創(chuàng)造價值能力企業(yè)收入要彌補經(jīng)營費用和資本成本,資本成本除了包括支付債權(quán)人的利息,還包括股東投入資本的機會成本,這是現(xiàn)行會計制度的疏漏,予以考核,就能與股東的利益一致起來突出了“增值”概念會計利潤不能反應(yīng)盈利,因為沒有考慮資本成本,只有投資收益超過資本成本,才能說是資本增值盡量剔除了會計失真的影響,使業(yè)績評價更加真實可比財務(wù)會計報表是計算EVA的信息來源,但要對相關(guān)項目做必要調(diào)整,以消除會計制度功能缺陷對信息的不利影響,進而真實完整評價經(jīng)營業(yè)績20

EVA的特點說明兼顧多種評價指標,兼顧短期和長期利益,堅持可持續(xù)發(fā)展方向傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系中,不同的評價目的采用不同的評價指標。EVA將各種經(jīng)營活動歸結(jié)為一個目標股東財富與企業(yè)決策相結(jié)合EVA有助于管理者將財務(wù)基本原則(股東財富最大化、投資者預(yù)期未來利潤超過資本成本)融入到?jīng)Q策中,為了實現(xiàn)企業(yè)價值增長,就要在企業(yè)內(nèi)進行EVA統(tǒng)一決策和統(tǒng)一分配資本注重企業(yè)可持續(xù)發(fā)展EVA不主張短期行為,不鼓勵削減研發(fā)費用,要有長遠利益的投資,如新產(chǎn)品開發(fā)和人力資源培養(yǎng),以知識為基礎(chǔ)的無形資產(chǎn)將成為企業(yè)未來現(xiàn)金流量與市場價值的主要動力21(五)EVA的體系框架思騰思特公司提出的“FourM’s”的概念，構(gòu)建了EVA體系：評價體系(Measurement)管理體系(Management)鼓勵體系(Motivation)理念體系(Mindset)22EVA是衡量任何時間段的業(yè)績的最準確尺度。在計算EVA過程中，首先要對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計準那么對企業(yè)運作的扭曲反映。在保證精確性的前提下，調(diào)整要簡單易行，通?？刹扇?-15條調(diào)整措施。評價體系(Measurement)23EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務(wù)管理體系的根底，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程和衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都納入其中，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價、制定年度方案，甚至包括每天的運作方案。EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策管理體系(Management)24鼓勵制度的主要形式之一是現(xiàn)金獎勵方案。在EVA獎勵制度下，管理人員謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多鼓勵體系(Motivation)25EVA體系和鼓勵制度將使企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA體系下，所有財務(wù)營運功能都從同一根底出發(fā)，為企業(yè)各部門員工提供了一條相互交流的渠道，為決策部門和營運部門建立了相互聯(lián)系的平臺，由于他們都在鼓勵制度驅(qū)使下為股東的最大利益工作，所以部門之間不再互有成見、互不信任理念體系(Mindset)26最早引入EVA思想的是美國通用汽車公司(1922年)。早在上世紀60年代，美國學(xué)者約爾·思騰恩就開始研究EVA，1982年思騰思特咨詢公司成立，1989年推出了EVA概念，并在美加法英中等22個國家注冊了商標，實施了一套以EVA理念為根底的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及鼓勵報酬制度?？煽诳蓸饭驹缭趶?987年開始正式使用EVA指標。寶潔、通用電器、索尼、西門子等400多家世界著名公司廣泛應(yīng)用EVA，并逐漸成為一種全球通用的企業(yè)業(yè)績衡量標準(六)EVA的產(chǎn)生與開展27二、績效管理中存在的主要問題方向問題目的問題體系問題尺度問題系統(tǒng)問題標準問題指標問題分類問題過程問題領(lǐng)導(dǎo)問題28平衡計分卡創(chuàng)立人羅伯特·卡普蘭戴維·諾頓背景美國企業(yè)的離奇倒閉(一)平衡計分卡三個創(chuàng)新點戰(zhàn)略平衡成長運用于我國的可行性沒有戰(zhàn)略牽引僅財務(wù)指標短期行為三、績效評價理論工具：BSC、KPI及五種方法29客戶方面為實現(xiàn)愿景，我們應(yīng)在顧客方面如何表現(xiàn)內(nèi)部流程方面為滿足股東和顧客，我們須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習和成長為實現(xiàn)愿景，我們應(yīng)如何保持變革和改進能力財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略平衡計分卡框架30(二)關(guān)鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略目標分解量化管理指標可控局部衡量重點活動衡量上下認同領(lǐng)域世界500強企業(yè)采用31關(guān)鍵業(yè)績指標提取原那么具體性可度量性可接受性工作相關(guān)性時效性32(三)績效評價五種方法目標管理法工作分析法關(guān)鍵事件法因素排序法強制分布法33四、部門和員工績效考核表設(shè)計根本要點：1.確定戰(zhàn)略目標(根底)2.完善部門工作說明書(根底)3.戰(zhàn)略確定績效考核指標(方法一)4.職責分解績效考核指標(方法二)5.HR部設(shè)計各部門績效考核指標(操作一)6.各部門設(shè)計本部門績效考核指標(操作二)(一)部門績效考核表設(shè)計34戰(zhàn)略確定績效考核指標高層頭腦風暴法公司使命和愿景公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略支持系統(tǒng)公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域以現(xiàn)行考核指標為根底提出框架公司關(guān)鍵績效指標魚骨圖法35公司績效指標部門績效指標團隊績效指標個人績效指標二一部門一部門二部門三團隊與個人職責分解績效考核指標36制定培訓(xùn)指導(dǎo)手冊培訓(xùn)各部門梳理本部門KPIHR部到各部門調(diào)研初步確定KPI以初步KPI為基礎(chǔ)，進行高層平衡確定各部門KPI公司主管領(lǐng)導(dǎo)主要部門負責人HR部和各部門如何設(shè)計績效考核指標37根本要點：1.具有部門績效考核指標體系2.完善崗位說明書3.三個考核方面4.兩種考核層級(二)員工績效考核表設(shè)計38員工績效考核指標員工績效考核指標體系業(yè)績考核時效質(zhì)量數(shù)量行為考核協(xié)調(diào)性主動性工作態(tài)度責任感能力考核判斷力專業(yè)知識理解力合作能力39(一)怎樣解決分公司壓低標準值的問題(二)績效管理改造成功與否的因素(三)如何設(shè)計績效管理體系才能得到廣闊員工的認同和支持？(四)360度考核利弊(五)績效管理制度設(shè)計主要內(nèi)容(六)設(shè)計績效管理制度前需要考慮的問題五、需要注意的管理問題40(一)怎樣解決分公司壓低標準值問題信息不對稱造成集團企業(yè)對分子公司考核標準的制定十分困難1.年度績效目標制定的3種形式〔1〕由公司總部制定〔2〕由分子公司制定，報公司總部審批〔3〕由上下協(xié)商制定412.公司年度績效目標制定預(yù)報年度目標預(yù)算值每年底，各單位提出次年度業(yè)績考核指標預(yù)算值，原則上不低于前三年考核指標實際完成值的平均值，并好于上年核定年度目標預(yù)算值簽訂目標責任書總部各考核責任部門根據(jù)公司總體目標，審核并提出修改意見，經(jīng)公司業(yè)績考核領(lǐng)導(dǎo)小組審議后報公司班子審定在每年年初公司年度工作會議上，公司總經(jīng)理與各單位主要負責人簽訂年度目標責任書423.聯(lián)合利潤基數(shù)確定法

—委托人與代理人績效目標的均衡

HU績效考核法口訣：各報基數(shù)算術(shù)平均少報罰五多報不獎超額獎七43成