崗位勝任能力模型開發(fā)和應(yīng)用樣本

崗位勝任能力模型開發(fā)和應(yīng)用陳素明：人們下午好！剛才主持人對我名字解釋，我是在這樣多場合第一次聽到。但是從我爸爸給我起名字里的確存在這個。但愿我這一輩子樸素明朗，和她解釋還是不謀而合。那么非常高興今天下午和人們研究某些培訓(xùn)方面問題。

今天和人們研究題目，是崗位勝任能力模型開發(fā)和應(yīng)用。我是中華人民共和國石化，始終從大學(xué)畢業(yè)之后，就在中華人民共和國石化工作，已經(jīng)工作了四十年。但是其中有大某些時間是從事培訓(xùn)工作。我在基層，在山東，在山東齊魯搞了培訓(xùn)，最后在集團(tuán)公司培訓(xùn)部當(dāng)處長。日后我在管理干部學(xué)院當(dāng)教學(xué)院長。因此應(yīng)當(dāng)說，在我職業(yè)生涯中大某些時間是跟培訓(xùn)關(guān)于系。那么進(jìn)入這個行當(dāng)后來我始終思考這樣一種問題。就是說領(lǐng)導(dǎo)每次開會都提出咱們培訓(xùn)針對性和實用性不強，每次都規(guī)定加強實用性培訓(xùn)。但是我覺得問題不完全出在咱們部門。文化大革命后來作為臭老九重要到基層當(dāng)工人。當(dāng)時我搞檢修。給工人畫圖，要加工東西必要有一定尺寸規(guī)定。這個軸直徑是多少、長度多少都給出來了。但是在座咱們都是搞人才培養(yǎng)，固然這個人才，特別是干部和專業(yè)技術(shù)干部尺寸和規(guī)定沒告訴咱們。固然咱們培訓(xùn)自身是有問題，但是從客觀來說沒有這個東西。那么咱們按什么尺寸加工？按什么規(guī)定加工呢？那個固然就是隨心所欲了，想怎么著就怎么著，最后也沒法檢查。這也是導(dǎo)致咱們培訓(xùn)針對性、實用性不強因素之一。

因此建國以來開了人才會議，今年又剛剛開過第二次人才會議。都談到了建立人才資源能力原則問題。咱們中華人民共和國石化是從開始，大概用了十年時間，咱們始終在研究這個。無多次課題研究和實踐。咱們通過十年努力，固然是管理干部和人事部和用人部門一起，咱們做了公司精英管理人員初級、中級、高檔管理模型。咱們做了創(chuàng)新型技術(shù)人才干力模型；咱們做了高技能人才干力模型。十年呢咱們有了某些體會和想法。就這些體驗和想法跟人們分享一下。

重要分兩個內(nèi)容：無論是管理干部、還是技能人才，大某些都是差不多。但是今天我以精英管理人才為例，闡明一下建立這樣能力模型流程。這個能力模型是從國外引進(jìn)，但是和中華人民共和國怎么結(jié)合，用咱們十年摸索，把這個流程和人們交流一下。

此外一種能力模型建立后來怎么用這個模型。咱們有一種下屬單位，請了征詢公司花了諸多錢建了，建完后來不會用。這能力模型擺在那兒，成了一種擺設(shè)。事實上最核心還是用。那么勝任能力模型概念是1973年從美國引進(jìn)。美國心理學(xué)家麥克里蘭和班斯瑟提出勝任能力概念。但是從國外翻譯過來，就翻譯成諸各種說法。有叫特性、有叫素質(zhì)，尚有叫能力。我個人以為從學(xué)術(shù)角度可以叫勝任特性，但是咱們通俗來講就叫勝任能力就可以。

依照麥克里蘭和班斯瑟她們定義，我覺得有這樣幾條。它一定是第一手材料挖掘。真正影響工作業(yè)績個人條件和行為特性是勝任特性。也就是說咱們都在一種文化背景下、都在一種機制下，那么有人工作非常卓越、有人工作平平。我在總部當(dāng)了十二年處長就發(fā)現(xiàn)，同樣是一種文化、同樣是一種機制、同樣是一種方針政策，但是有些單位就搞特別好，有些單位就特別平庸。就像燕山搞挺好，咱們勝利油田也搞不錯，但是有些單位就不行。什么因素呢？一種成績后邊一定有人在支撐。做出突出貢獻(xiàn)這些人就支撐了這個業(yè)績。

因此麥克里蘭和班斯瑟就說，有卓越成績者和體現(xiàn)普通平庸人區(qū)別開來個人潛在特性。它可以是知識和技能，更重要動機、自我形象、態(tài)度、價值觀等等。那么國外就把勝任能力比喻成浮在水面上冰山。什么意思呢？就是說咱們經(jīng)常干部部門和組織部門考核干部時候，由于我本來在人事部，咱們?nèi)耸虏坷锸歉刹?、技術(shù)職稱評審、工資、培訓(xùn)、機關(guān)干部、老干部，全都一起，一體化，凡是人事都在人事部。咱們當(dāng)時看人呢，年輕切一刀、學(xué)歷切一刀，之后再把她外語怎么樣、計算機怎么樣再切一刀。以這種外在東西考核干部。可是事實上按照麥克里蘭和班斯瑟講，決定一種人是不是先進(jìn)，不是看這個，核心要看冰山下，能力大某些在冰山下。例如說她價值觀、她自我形象、她個性品質(zhì)，這才是一種人是不是先進(jìn)最核心。知識和技能人們都懂得，她懂得什么、她會做什么；

價值觀：個人對事情基本看法，對重要不重要選取。那么當(dāng)前依照國外傳過來，就是說咱們對價值觀有九個類型。我覺得價值觀是非常不同，不同職位、不同層次人不能用一種價值觀衡量。

自我形象：就是對自我形象看法。咱們當(dāng)前諸多大學(xué)生一進(jìn)入學(xué)校眼高手低，老覺得自己將來能干什么大事。

咱們在公司調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，好高騖遠(yuǎn)，剛剛到這兒來時候非常有熱情，對前程布滿但愿；到了三十歲，一看當(dāng)處長也沒有她份了，由于畢竟職位少么；當(dāng)經(jīng)理就更不也許了。她就開始悲觀了。就是對自己不理解，自己究竟適合干什么。有人也許搞管理，有人一輩子也許就是進(jìn)設(shè)備，她一輩子在這個崗位上干，到最后六十歲，她就成為這個崗位上不可代替人才，她職業(yè)生涯，由于她一輩子研究這個，她可以從事到八十多歲。咱們學(xué)校除了管理人員培訓(xùn)中心，還是高檔技術(shù)人才培訓(xùn)中心。因此對個人得定位是非常重要。

特性：你究竟是什么樣特性，你適合干什么事。我那個時代，六十年代大學(xué)畢業(yè)，那就是黨讓干什么就干什么。不能個人有什么規(guī)定，談個人什么規(guī)定就是資本主義，但是事實上每個人均有潛在個性，她適合于干什么。有人做事很果敢、有人對數(shù)字敏感，要理解特長。最重要是動機，你不斷這樣干你是怎么想。你例如說有人就想我不在乎別，我就想成就一種事。有人想法就是我想法就是影響上級。我覺得這就非常重要。

我剛到人事部時候，當(dāng)時讓我分管干部繼續(xù)教誨。由于我從基層來，對面上狀況不理解。我這個人最大特點，我不會事我懂得找誰去問。專家，訪談了一百多名專家。然后再問問誰搞技教搞好。就告訴我了，說咱們一種研究院同志繼續(xù)研究特別好。我就不斷拜訪她。62年北京大學(xué)畢業(yè)，化學(xué)系。人家搞繼續(xù)教誨十近年了。我就和她接觸和她理解、向她學(xué)習(xí)，之后就成為好朋友。我記得1990年時候，有一種指標(biāo)到美國學(xué)習(xí)繼續(xù)教誨。我當(dāng)時腦袋一想，這個指標(biāo)必要給這個教師。就跟人事部主任說了，人事部主任說，你到人事部來時間還短點，我告訴你指標(biāo)下去，必定輪不到你說教師。我說怎么辦呢？就該她去學(xué)，她研究最深。當(dāng)時1990年出國還很少。成果主任跟我出了一種主意，你就跟她們領(lǐng)導(dǎo)說，咱們?nèi)耸虏垦芯苛酥该髯屗?。果然她院長打電話說，她一種普通教師怎么能去呢？不讓去。我就跟主任說，她教了我一種辦法，你就以人事部名義告訴她，她可以不去，但是指標(biāo)收回。日后她去了。一天到晚盯著搞這個項目。由于她在北京搞都是集團(tuán)公司重點項目。我這樣看著，我就說，我說劉教師你不用這樣干啊，家你也不要了，一天到晚，學(xué)生好像就是你孩子同樣，一天到晚盯著這樣干，我說你何必呢，悠著點吧。你還是北大大學(xué)生，到當(dāng)前連個主任都當(dāng)不上，別干了，我說悠著點，我這個人就比較實際。我覺得既然是朋友說點心里話，犯不著這樣。她說什么？她是我不在乎別人對我怎么樣，我就是要把我項目搞成前無古人，古人沒有，后無來者。后邊人也做不到這樣好。要否則這人，領(lǐng)導(dǎo)不喜歡她呢，她說這個話事實上把我得罪了。咱們后來干什么事也超但是她。這就是她動機。你像我就理解不了她。那么她由于有這個動機就不在乎名利、地位，不在乎個人得了什么，我就是要成就這件事。我就是要把這件事干前無古人、后無來者。因此動機最重要。那么這樣一種冰山越往水下面，越往下走越難。對人影響越大，但是培訓(xùn)上越難培訓(xùn)。

那么什么叫勝任能力模型呢？也就是說某一種職位系列生嫩能力要素組合。

我就想跟人們簡介一下流程。既然有這樣四個原則，這是咱們在實際中體會。

1、一定是戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則：就是你公司戰(zhàn)略發(fā)展，需要具備員工什么能力，這得一方面清晰。

2、核心區(qū)別性原則：你要理解在這個公司中，過去哪些能力對公司成功起了最大作用。

3、行為必要詳細(xì)化：由于有些模型建完了后來不能貫徹，是由于行為不詳細(xì)。

4、階段性原則：普通三到四年要依照戰(zhàn)略變化更新一下。事實上有了第一版，后來更新就好辦了。

衡量這樣一種特性建立要做到四化，能力必要是模型化、模型一定是要素化、要素是行為化、行為是分層次。

咱們在建過程大概是六個環(huán)節(jié)：

1、小組；2、確立崗位樣本；3、擬定構(gòu)造；4、修改辭典；5、模型構(gòu)成要素分析；6、形成能力模型。

能力模型模型編寫小組：一定要有決策層人員、業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，人力資源和培訓(xùn)中心人構(gòu)成。

編寫崗位：要從影響公司較大崗位開始。咱們剛幫下屬單位建了，一共找了九十各種崗位，它一共四百各種崗位，找出這樣多好崗位。

擬定構(gòu)造：咱們當(dāng)時借鑒國外，第二次做時候和英國征詢公司合伙，為什么沒選美國呢？考慮到規(guī)范原則英國做最佳。咱們既然是找了征詢公司，她就得把某些東西都給咱們。此外咱們還借鑒了國內(nèi)某些，特別是中組部考核干部規(guī)定。此外一定要結(jié)合公司實際。在做過程中咱們考慮到要素構(gòu)成，一定要通過培訓(xùn)是可以達(dá)到。

咱們要素分三維構(gòu)造：構(gòu)造素養(yǎng)、知識、能力。知識又分為基本知識和專業(yè)能力；能力又分為通用能力和專業(yè)能力。三維五要素，也就是這樣一種狀況。也就是說如果咱們做都是處級干部，那么處級干部這樣一種層次，它基本知識和通用能力基本差不多。但是她專業(yè)知識和專業(yè)能力，由于崗位不同，你像人力資源處處長、財務(wù)處長、搞投資處長，她專業(yè)知識和專業(yè)能力是不同樣。

修改能力辭典：這個能力辭典是以國內(nèi)外可以收集到都收集到了，固然征詢公司它要給咱們帶來，它公司機密。就是說她公司里這樣近年以來積累能力辭典。咱們又和中組部聯(lián)系，由于中組部也抓了好多點，把這些辭典都收集過來。這些辭典又符合國際通用做法，又符合咱們公司實際。

演示一下：

所謂能力辭典應(yīng)當(dāng)有三個要素構(gòu)成：

你能力項目是什么；

咱們前面要有英文縮寫，由于中華人民共和國石化要國際化，要成為國際化公司。咱們今年排名世界500強咱們上升到第七位了。因此咱們要用所有中英文對照。

例如說像咱們能力，第一種是忠誠公司；此外要把定義弄清晰。就是說怎么叫忠誠公司。當(dāng)前理解，忠誠公司我就是不可以跳槽，這就大錯特錯了。要把這樣一種定義弄清晰。此外要有典型行為，并且典型行為以數(shù)據(jù)越大越難做大。咱們要理解公司使命，要服從全局，最后承擔(dān)壓力，這是一層一層，并且層次越高，難度越大。

這個一定要弄能力辭典，你要想到一種公司，起碼你能力辭典要用五十個項目?；旧暇蛪蛴昧恕?/p>

擬定三維五要素：這大某些隱藏在冰山下，因此說是勝任能力模型最重要，咱們普通是以數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、能力項目修改和認(rèn)定，這樣流程。

數(shù)據(jù)收集：最重要是行為事件訪談。征詢公司就給咱們兩條，1、它理念很新；2、它有行為原則。它核心是迅速觀測可以壓縮性觀測。我對它基本原則非常承認(rèn)。她說人文說法，關(guān)于它動機和技能所想所說是不可靠。只有她們在核心事件中體現(xiàn)是核心。我是接受。

咱們當(dāng)前干部有好多腐敗分子，講起來頭頭是道。我以為不能看她說，核心要看她在核心事件體現(xiàn)。

行為事件訪談，就是找一種成功人士談，她在核心事件中怎么想、怎么做，然后做這個事成果。

選什么樣呢？照征詢公司規(guī)定，咱們要選一百個人作為樣板。她在本崗位起碼是四年以上，此外持續(xù)三年業(yè)績突出。選了人后來，咱們就要分析她狀況。就是要把一種、一種“S、T”弄出來。也就是說麥克里蘭說第一手材料挖掘，就是一方面要有素材，然后再轉(zhuǎn)變。從下到上。不是咱們有些單位，領(lǐng)導(dǎo)在屋一揣摩，咱們干部要有六個能力，不是這樣。從第一手資料抓起來。

搞課題是高檔管理人才，就是集團(tuán)公司干部她模型。依照在咱們學(xué)校學(xué)習(xí)成績，尚有依照人事部歷年考核，但是最后成功訪談只有91份。有9個人，你怎么啟發(fā)她，這些人就是領(lǐng)導(dǎo)讓她干什么，我干什么，自己有無獨立干什么，一種也說不出來。這9個樣本廢了。那么91個，征詢公司也說基本上符合了。對這些進(jìn)行了分析，提取了一萬個典型行為，進(jìn)行編碼。就得出這個項目頻次和登記表。

例如說影響力是多少，頻次是多少、級別是在哪兒。

能力項目咱們都記錄完了后來怎么進(jìn)行擬定和修改呢？事實上咱們依照頻次和級別表就可以擬定她典型行為。普通來說頻次浮現(xiàn)越高，闡明這個能力重要，為了考核簡易，選了十個考核項目。咱們當(dāng)前管理人員，核心職業(yè)素養(yǎng)和通用能力十項。能力項目定了，怎么擬定她行為呢？安全她平均級別正太分布。也就是說級別是N話，選用N-1到N+2。這樣后來，咱們初步構(gòu)建她能力模型了。但是在這種狀況下還要采用專家座談會和核心人物訪談進(jìn)行調(diào)節(jié)20%。

人們看一下各級管理人員，這是咱們石化經(jīng)營管理人員。中層公司，我用一種責(zé)任心，從責(zé)任心來看，第一層管理人員一到二級就可以了；中層要到三級；高層要到四級。學(xué)習(xí)能力，基層一到三級就可以滿足了；中層在這個基本上她要到四級；高層要到五級。她要為員工強，此外她還能到管理教練。

這個就是“三維五要素”中職業(yè)素養(yǎng)和通用能力。其他基本知識、專業(yè)知識、專業(yè)能力要素怎么擬定呢基本知識是由教師搞。

咱們有外語、計算機、HSE、管理基本知識，按照崗位不同有著不同規(guī)定。

專業(yè)知識和專業(yè)能力是通過業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，咱們剛才說什么樣參加這個呢？一種是用人人，尚有一種是各業(yè)務(wù)部門主體業(yè)務(wù)，第三某些是培訓(xùn)中心。為什么業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人參加呢？她們會非常專業(yè)并且非常快。業(yè)務(wù)部門寫這個一點問題都沒有。她也許一種禮拜就可以寫出來，要讓咱們教師寫，她沒有那么廣泛專業(yè)知識，寫不好。她們寫出來之后，咱們再召開專家會進(jìn)行論證。

你例如說HSE經(jīng)理應(yīng)當(dāng)有哪些專業(yè)技能呢？1、本專業(yè)；2、有關(guān)專業(yè)。專業(yè)能力重要從四個維度搞，1：策劃能力；2、完畢任務(wù)能力；3、現(xiàn)場解決問題能力；4、總結(jié)提高能力。按照這四個維度來寫。

那么“三維五要素”都出來后來就是能力模型。咱們一大本一大本出來之前，每一種崗位均有這樣簡表。職業(yè)素養(yǎng)三個、基本知識四個方面、專業(yè)知識兩個方面、專業(yè)能力四個方面，每一種崗位前面均有這個小表讓人們看。因此咱們也像當(dāng)前搞人力資源，也像那些搞技術(shù)同樣一本一本規(guī)范。咱們剛給HSE一大本放著，領(lǐng)導(dǎo)特別高興。為了使人們都接受，在鼠標(biāo)墊上，每個人基本能力全都印在鼠標(biāo)墊上，要化為每個人行為。

此外重要能力模型有階段性，四到五年要修改一次。

這就是簡樸和人們報告一下咱們這六步大體怎么做。這里面很重要一條，咱們?nèi)耸虏块T一定要和用人部門結(jié)合起來搞。像咱們搞這個經(jīng)營管理人員時候，咱們就是和企干處，就是咱們?nèi)耸虏抗揪凸苓@個領(lǐng)導(dǎo)。咱們搞技能人才和創(chuàng)新性工程技術(shù)人才時候，就和咱們技術(shù)干部處和技能人才處一起搞。完了有關(guān)主任都參加，非常積極。那么咱們起作用，咱們是起著理論支撐和實際歸納整頓作用。缺了咱們搞培訓(xùn)人是萬萬不行。管理干部她們腦子里由于一天到晚就玩這種人頭啊，她對這些理論各方面沒有時間學(xué)那么系。咱們應(yīng)當(dāng)提供這種技術(shù)上支持和理論上支持，她們出了問題就找咱們，這事該怎么辦。但是干這個活必要兩家一塊來干。如果咱們不介入話，咱們對這不理解，咱們將來在培訓(xùn)上是用不好。

這個模型建了后來怎么用呢？有諸多模型做出來就是擺樣子，一種重要因素就是太依賴征詢公司。征詢公司一撤走，這個東西就成了一種擺設(shè)了。

這個模型建了后來怎么用呢？我覺得用到諸多方面。一方面它可以用到干部考核、用到招聘、薪酬設(shè)計、績效管理、職業(yè)生涯培養(yǎng)等等方面。咱們學(xué)習(xí)國外后來，覺得成功公司在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時，均有明確主題。為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略必要打贏幾場戰(zhàn)役，同步和戰(zhàn)略PK它均有有關(guān)勝任能力模型。

說了那么多用處，我覺得咱們都是搞培訓(xùn)，我想了一想，咱們培訓(xùn)發(fā)展是不是有這樣三條：

1、咱們?nèi)瞬排囵B(yǎng)老是咱們針對性、實用性不太強。那么咱們就為咱們?nèi)瞬排囵B(yǎng)如何有效支持公司戰(zhàn)略找到了出發(fā)點和載體?？梢酝ㄟ^能力模型讓員工懂得，那些能力和行為是公司勉勵。通過培訓(xùn)讓員工變化自己本來想法和行為，以符合特性模型。這就是咱們培訓(xùn)針對性、實用性更強；

2、可以更有效進(jìn)行人力資源盤點，明確當(dāng)前公司能力儲備與將來規(guī)定之間差距；

3、有助于咱們避免目光短淺和盲目隨大流，一種目光短淺經(jīng)常說一句話，咱們剛開始搞就是干什么搞什么，缺什么學(xué)什么，這個話是老話，當(dāng)前看來也不一定錯，但是它有局限性。

此外一種，咱們尚有盲目隨大流現(xiàn)象。我當(dāng)前到新華書店一種月有一種暢銷書。就這十年出來多少培訓(xùn)大師，出來多少這些書。成果由于沒有和公司實際結(jié)合，是不是一陣風(fēng)過去了，公司沒怎么變化，然后又一陣風(fēng)又來了。因此我覺得避免目光短淺，干什么搞什么，缺什么補什么，這個是不行。

此外保證咱們部門不隨大流，盲目隨社會走這是不行。保證咱們集中精力做對的事，而不是只做眼前事和隨大流事。因此我覺得有這樣一種能力模型是非常重要。

當(dāng)前咱們公司的確存在缺陷，我覺得最重要一種缺陷，目的模糊；由于咱們當(dāng)前借用了項目管理，咱們當(dāng)前教師們不叫教師了，都叫項目經(jīng)理了。咱們借助了項目管理。可是問問人家項目管理目的制定多重要?。徊⑶翼椖抗芾砟康闹贫ê迷?，這個項目就成功了50%。那么基于行為特性勝任能力模型就是能力開發(fā)重點能力。而咱們個體和模型中差別較大特性就是個體最具針對性核心所在。那么怎么進(jìn)行差距分析呢？我還是用精英管理人才。五要素中，咱們看看億要素和能力怎么擬定。

專業(yè)能力和專業(yè)差距擬定：選取問卷法、訪談法和集體討論法進(jìn)行調(diào)查。針對每位學(xué)員發(fā)三類調(diào)查問卷。一類來自學(xué)員自身、一位來自學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)、一位來自學(xué)員下屬。便可以得出這個學(xué)院調(diào)查成果。

專業(yè)技能也是這樣，這樣一種行為如果你是得到高分話，就闡明你經(jīng)常是這樣做。你要是得到三分就是具備某些。那么兩分就是你很少具備。這樣一種表給她們，我覺得從咱們實際狀況來看，專業(yè)知識和專業(yè)技能說謊比較少。

某項典型行為平均分，把每個人得分之和除以學(xué)員人數(shù)。能力項目分，是典型行為得分總和，除以能力項目中典型行為項目。這樣咱們就可以得到專業(yè)技能它平均需求缺口。

咱們看看缺口圖，CP10缺口比較多；能力模型均有，CP10是什么，CP3是什么，都能說出來。

核心是職業(yè)素養(yǎng)和通用能力差距擬定是比較難。基本上不真實。套用國外不行。因此當(dāng)前就有一種課題，王文才跟我說，你有無決定做一種事。我說什么事？她說咱們當(dāng)前量表，涉及這樣多征詢公司，全是從國外弄來，太不結(jié)合中華人民共和國實際。你們公司用那個量表也不結(jié)合公司實際，能不能你們做一下。大公司么，做了后來，咱們有中華人民共和國東西。咱們想了想，這個事做也行，正在策劃做呢。

對于職業(yè)素養(yǎng)，由于你用國外不行，中華人民共和國人太聰穎了，你要用那套，中華人民共和國人必定全是最正派、最誠信。外國人那個表中華人民共和國人不能用。

職業(yè)素養(yǎng)和通用能力差距，咱們當(dāng)前用是360反饋、計算機軟件、面試、文獻(xiàn)筐等技術(shù)進(jìn)行。在此基本上擬定人員能力現(xiàn)狀與勝任能力模型差距，繪制能力缺口圖。

國外職業(yè)素養(yǎng)和通用能力測量就是三個辦法：

1、主管領(lǐng)導(dǎo)年度評價。你核心能力出來了，典型行為也出來了，這些主管領(lǐng)導(dǎo)都要倒背如流，都要懂得。然后，她再擬定下級別，假定我主管領(lǐng)導(dǎo)說我了，我溝通能力是二級。但是她必要用我兩個行為來闡明一下。然后主管領(lǐng)導(dǎo)和被評估人進(jìn)行溝通。這個是主管領(lǐng)導(dǎo)評價。

2、人力資源評價。人力資源評價固然也要根據(jù)主管領(lǐng)導(dǎo)。你看人家這360度是怎么弄？例如像咱們要考核一種人，她把這個能力模型，人力資源人必要倒背如流。假定十項，這十項有那些典型行為都得背清清晰楚。

她到下邊去了，她們也有一種評價，她們假定也以為是二級。她到上級問，你說她二級，她典型行為舉一種例子，她為什么二級。然后問她下級，你以為她幾級，你為什么說三級，你把例子拿出來。同級也是這樣狀況。那么這就對人力資源人員素質(zhì)相稱高。因此咱們國家始終有一種誤區(qū)，啥也干不了，就到了人事部。因此咱們?nèi)肆Y源水平內(nèi)高嗎？我90年隨著咱們主任到美國去，我真是開眼界了。到美國、到歐洲、到日本一看，人力資源，咱們?nèi)肆Y源部主任出去不就一種司局級干部么。咱們到人家那兒去，人家一把手都出來了。人家是對人力資源主任高看一眼。

我覺得，如果用這種辦法來搞360度，那這個人力資源主任水平和人力資源詳細(xì)人水平要特別高。怎么高法？咱們就說人力模型，你得對人力模型倒背如流。你到下邊360度訪談，你立即就能對上，這個例子是哪級行為。

3、請外部專家。她們?nèi)肆Y源少，就外包了，就請外部專家客觀來評價。

除了這個以外，我覺得如果咱們計算機軟件是好話，我覺得用它作為輔助來測是沒有問題。我當(dāng)前以為北京，咱們用比較好還是北生，她對每個人完后來一大本給咱們。這樣也可以對咱們360度訪談進(jìn)行校正。

她們畫成這雷達(dá)圖；

咱們要進(jìn)行差距分析。對每一項能力項目現(xiàn)狀和但愿加以分析。咱們剛才說了CP10專業(yè)能力，那個缺口很大。這個缺口是什么呢？核心員工能力開發(fā)。這個是對人力資源經(jīng)理規(guī)定。其中有一項專業(yè)能力，核心員工能力開發(fā)。缺口比較大，你就得開座談會來理解，為什么缺口大。有些是機制問題，有些是本質(zhì)能力問題。

核心機制問題到一邊，重要看知識和能力在哪些，然后把和培訓(xùn)關(guān)于清單列出來。然后作為制定教學(xué)籌劃選取培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)。

事實上ISO10015質(zhì)量是一致。

我今天和人們想交流這兩方面內(nèi)容。有哪些不太清晰。是不是尚有五分鐘互動。人們看看講這兩個內(nèi)容有什么問題？

提問：陳教師，看了咱們世界500強排名第七素質(zhì)模型，感到非常驕傲。你們能不能簡介一下，你們當(dāng)時用了多大工作量、多少人在做這個工作。如果咱們想借鑒話，有哪些可以簡化地方？

陳素明：咱們學(xué)校里有四十各種教師，我挑某