管理：德魯克管理（下冊）

管理德魯克管理（下冊）注：因內(nèi)容過長上傳受限制，本文檔只顯示小部分內(nèi)容，完整版文檔請下載此文檔后留言謝謝。目錄\h第六部分管理者的工作與職責\h第22章為什么需要管理者\h福特汽車的興衰與復(fù)興——關(guān)于錯誤管理的一次受控試驗\h通用汽車——相反的試驗\h福特汽車的啟示\h管理是一種“相變”\h小結(jié)\h第23章管理職務(wù)的設(shè)計與內(nèi)容\h管理職務(wù)設(shè)計的常見錯誤\h職務(wù)結(jié)構(gòu)與個性\h管理關(guān)系的幅度\h管理職務(wù)的界定\h管理者的職權(quán)\h管理者及其上司、下屬與企業(yè)\h小結(jié)\h第24章管理與管理者的開發(fā)\h為什么需要管理開發(fā)\h為什么需要管理者開發(fā)\h哪些活動不是管理開發(fā)\h開發(fā)的兩個方面\h小結(jié)\h第25章目標管理與自我控制\h管理者工作的專業(yè)化\h層級的誤導(dǎo)\h薪酬的誤導(dǎo)\h目標應(yīng)該是什么\h靠突擊進行管理\h目標應(yīng)該如何設(shè)定以及由誰設(shè)定\h通過衡量指標進行自我控制\h自我控制與績效標準\h一種管理哲學(xué)\h小結(jié)\h第26章從中層管理到信息型組織\h信息技術(shù)\h從數(shù)據(jù)到信息\h小結(jié)\h第27章績效精神\h但求無過的危險\h“良心”決策\h重點放在機會上\h“人員”決策：組織的控制\h正直是試金石\h領(lǐng)導(dǎo)與績效精神\h領(lǐng)導(dǎo)“素質(zhì)”\h領(lǐng)導(dǎo)者的毀滅\h必須贏得信任\h小結(jié)\h第七部分管理技能\h第28章有效決策的構(gòu)成要素\h決策的構(gòu)成要素\h判斷是否需要做出決策\h外科醫(yī)生的決策指導(dǎo)原則\h對問題進行分類\h對問題進行界定\h判斷什么是正確的\h讓別人接受決策\h日本人的決策流程\h富蘭克林·羅斯福的決策流程\h如何把決策轉(zhuǎn)化為行動\h決策與行動\h用實際結(jié)果檢驗決策\h在決策中建立持續(xù)學(xué)習(xí)機制\h小結(jié)\h第29章怎樣做人員決策\h人員決策的五個步驟\h五條基本原則\h美國援外合作組織\h高風(fēng)險的人員決策\h寡婦制造者崗位\h把反饋控制融入人員決策\h人員決策的力量\h小結(jié)\h第30章管理溝通\h向下的溝通和向上的溝通\h目標管理\h小結(jié)\h第31章控制指標、控制與管理\h控制指標的特性\h控制指標的具體要求\h控制指標服從于戰(zhàn)略\h組織的終極控制\h小結(jié)\h第32章管理者與預(yù)算\h預(yù)算是一種管理工具\h零基預(yù)算\h成本的種類\h生命周期預(yù)算\h經(jīng)營預(yù)算和機會預(yù)算\h人力資源預(yù)算\h預(yù)算與控制\h甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖\h利用預(yù)算評估績效\h小結(jié)\h第33章信息工具與信息概念\h企業(yè)所需要的基礎(chǔ)信息\h從成本會計到結(jié)果控制\h從法律虛體到經(jīng)濟現(xiàn)實\h創(chuàng)造財富所需要的信息\h生產(chǎn)率信息\h能力信息\h資源配置信息\h結(jié)果所在地\h管理者開展工作所需要的信息\h信息的組織\h沒有意外\h走出去\h小結(jié)\h第八部分創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)\h第34章創(chuàng)業(yè)型企業(yè)\h結(jié)構(gòu)\h禁忌\h小結(jié)\h第35章新創(chuàng)企業(yè)\h以市場為中心\h財務(wù)預(yù)見性\h組建高管團隊\h“我能在哪里做出貢獻？”\h外部建議的必要性\h小結(jié)\h第36章創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略\h孤注一擲\h攻擊他們的軟肋（創(chuàng)造性模仿與創(chuàng)業(yè)柔道）\h創(chuàng)造性模仿\h創(chuàng)業(yè)柔道\h生態(tài)縫隙\h收費站戰(zhàn)略\h專業(yè)技能戰(zhàn)略\h專門市場戰(zhàn)略\h改變產(chǎn)品、市場或者行業(yè)的經(jīng)濟特點\h創(chuàng)造顧客效用\h定價\h適應(yīng)顧客的現(xiàn)實情況\h向顧客提供真正的價值\h小結(jié)\h第37章利用機會窗進行系統(tǒng)的創(chuàng)新\h七大創(chuàng)新機會窗\h試點\h小結(jié)\h第九部分管理組織\h第38章戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)\h過去的最終答案\h傳統(tǒng)假設(shè)與當前需要\h三種工作\h我們應(yīng)該忘記什么\h組織的基本結(jié)構(gòu)單元\h關(guān)鍵活動\h貢獻分析\h“道德”活動\h發(fā)揮參謀服務(wù)人員的效能\h信息的兩個方面\h內(nèi)務(wù)活動\h決策分析\h關(guān)系分析\h結(jié)構(gòu)不合理的癥狀\h慢性病“組織結(jié)構(gòu)癖”\h小結(jié)\h第39章以工作和任務(wù)為中心的組織結(jié)構(gòu)\h正式規(guī)范\h滿足規(guī)范\h組織工作的三種方式\h職能制結(jié)構(gòu)\h不適宜的范圍\h職能制的適用范圍\h團隊\h團隊結(jié)構(gòu)的要求\h團隊原則的優(yōu)點和缺點\h團隊的適用范圍\h團隊結(jié)構(gòu)與知識型組織\h小結(jié)\h第40章團隊的三種類型\h第41章以成果和關(guān)系為中心的組織結(jié)構(gòu)\h聯(lián)邦分權(quán)制\h聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)點\h聯(lián)邦分權(quán)制的要求\h規(guī)模要求\h多小的規(guī)模算太小\h什么是“業(yè)務(wù)單元”\h模擬分權(quán)制\h模擬分權(quán)制的問題\h使用模擬分權(quán)制的規(guī)則\h系統(tǒng)結(jié)構(gòu)\h系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的困難和問題\h小結(jié)\h第42章聯(lián)盟\h為什么要建立聯(lián)盟\h不同類型的聯(lián)盟\h聯(lián)盟面臨的問題及其解決辦法\h把聯(lián)盟當做營銷合作伙伴關(guān)系來管理\h小結(jié)\h第43章新千年的首席執(zhí)行官\hCEO的任務(wù)\hCEO：走向世界的美國發(fā)明\h小結(jié)\h第44章養(yǎng)老基金對公司治理的影響\h賣不掉的股權(quán)\h管理服務(wù)于各種利益相關(guān)者\h便于明晰責任的組織結(jié)構(gòu)\h高效的董事會\h小結(jié)\h第十部分對個人的新要求\h第45章自我管理\h我有什么長處\h我是怎樣做事情的\h我是善讀者還是善聽者\h我是怎樣學(xué)習(xí)的\h我的價值觀是什么\h價值觀沖突時怎么辦\h我屬于什么地方\h我做出的貢獻是什么\h關(guān)系責任\h小結(jié)\h第46章管理上司\h大多數(shù)人有不止一個上司\h上司是工作取得成效的關(guān)鍵\h忽略對上司的管理\h誰是上司\h管理上司\h列出“上司名單”\h要求上司提供輸入\h讓上司能夠順利開展工作\h發(fā)揮上司的長處\h讓上司了解實情\h避免讓上司感到意外\h從不低估上司\h小結(jié)\h第47章自我激發(fā)——七段親身經(jīng)歷\h經(jīng)歷一：威爾第教我確立目標和愿景\h經(jīng)歷二：“神看得見它們”——菲迪亞斯的教誨\h經(jīng)歷三：持續(xù)學(xué)習(xí)——當記者時下的決心\h經(jīng)歷四：回顧——主編的教誨\h經(jīng)歷五：履新之后必須做的事情——高級合伙人的教誨\h經(jīng)歷六：記下來——耶穌會和卡爾文教派的教誨\h經(jīng)歷七：想要留下怎樣的名聲——熊彼特的教誨\h這些東西人人可以學(xué)會\h自己的責任\h小結(jié)\h第48章受過良好教育的人\h知識社會的核心\h知識社會與組織社會\h技藝與受過良好教育的人\h讓各個學(xué)科成為通往知識之路\h小結(jié)\h結(jié)語未來的管理者第六部分管理者的工作與職責第22章為什么需要管理者管理者是工商企業(yè)的基本資源。一個全自動化的工廠未必有普通員工，但一定會有管理者。在大多數(shù)組織中，管理者是最昂貴的資源，也是損耗最快、最需持續(xù)補足的資源。一個良好的管理團隊需要多年才能建成，倘若管理不善則有可能在短時間內(nèi)分崩離析。平均每個管理者所需的投資在持續(xù)增加。與此同時，企業(yè)對管理者的要求也在不斷提高。每過一代人的時間，這種要求都在成倍地提高，而且我們沒有理由認為這一趨勢在今后數(shù)十年里會趨緩。各地的管理者經(jīng)常參加各種演講會和培訓(xùn)課程。他們在這些場合互相告誡自己的職責就是管理下屬，互相敦促把管理下屬這一責任擺在首位，互相提供有關(guān)“下行溝通”的大量建議和昂貴手段。然而，我至今沒有發(fā)現(xiàn)哪一位管理者主要關(guān)心的不是自己與上級的關(guān)系和溝通——無論是在哪個級別或者什么崗位。（參見第30章“管理溝通”。）所有的副總經(jīng)理都覺得自己與總經(jīng)理之間的關(guān)系最重要，依次類推，直到一線主管。這些一線主管相當自信，認為只要“老板”和人力資源部門不干涉，自己就能管好下屬員工。這并非人性反常。管理者最關(guān)心自己與上級的關(guān)系，并無什么不妥，因為身為管理者，他們就必須分擔企業(yè)取得良好績效的責任。誰不需要承擔這一責任，誰就算不上一名管理者。管理者在自己與上級關(guān)系方面所擔心的各種問題，包括自己與上司的關(guān)系、對工作績效的疑惑、所在部門的意見和計劃被上司接受的艱難、對自己的活動是否受到充分重視的擔憂、與其他部門以及專家的關(guān)系，等等，在管理者進行管理時都無法逃避。福特汽車的興衰與復(fù)興——關(guān)于錯誤管理的一次受控試驗有關(guān)福特汽車公司在亨利·福特治下的興起與衰落，后來又在他的孫子亨利·福特二世的帶領(lǐng)下復(fù)興的故事，已經(jīng)廣為傳播，婦孺皆知。亨利·福特在1905年白手起家，用15年的時間建立了當時世界上最龐大、最賺錢的制造企業(yè)。福特汽車在20世紀20年代的前幾年間，主宰甚至幾乎壟斷了整個美國汽車市場，在世界上其他重要汽車市場上也占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)地位。另外，它還依靠經(jīng)營利潤積累了近10億美元的現(xiàn)金儲備。然后，到了1927年，也就是短短數(shù)年之后，這個看似堅不可摧的企業(yè)帝國就已搖搖欲墜。它在丟失市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，勉強保住行業(yè)第三的位置之后，在近20年間幾乎年年虧損，直到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束都無力展開強勁的競爭。1944年，公司創(chuàng)始人的孫子，年僅26歲，而且既沒有接受過培訓(xùn)也沒有管理經(jīng)驗的亨利·福特二世接掌福特汽車。他在兩年之后以一場“宮廷政變”廢除了祖父任人唯親的做法，引入一個全新的管理團隊，從而拯救了這家公司。然而，很少有人意識到，這個如此富有戲劇性的故事，意義遠不止是一個人的成敗那么簡單。它最重要的意義在于，我們可以稱之為關(guān)于錯誤管理的一次受控試驗。老福特之所以失敗，是因為他堅信企業(yè)不需要管理者和管理團隊。他認為，企業(yè)需要的只是所有者兼創(chuàng)業(yè)者以及一些“助手”。老福特與同時代的商界大多數(shù)同仁之間的唯一差別，是他無論做什么事情，都恪守自己的信念。他堅決奉行這些信念，對那些膽敢像“管理者”那樣行事、做出決策或者沒有老福特的命令就擅自行動的“助手”，無論他們多么能干，他都會予以解雇或者架空。老福特應(yīng)用自己理論的這種方式，只能稱之為一種試驗，而且試驗的結(jié)果證明他這種理論是完全錯誤的。其實，讓老福特這個故事顯現(xiàn)出獨特性和重要性的原因，在于他能夠?qū)ψ约旱募僭O(shè)進行檢驗。他之所以能夠這樣做，一方面是因為他的壽命很長，另一方面是因為他有10億美元可以用來支持自己的信念。老福特之所以失敗，原因并不在于他的個性或者性情，最重要的原因是，他拒絕承認管理者和管理團隊是必不可少的，而且這種必要性是任務(wù)和職能使然，不是以“老板”的“授權(quán)”為基礎(chǔ)的。通用汽車——相反的試驗20世紀20年代初，就在老福特努力證明企業(yè)無須管理者這一假設(shè)的同時，通用汽車公司的新任總經(jīng)理阿爾弗雷德·斯隆對老福特的反命題進行了檢驗。那時的通用汽車幾乎要被福特汽車這個龐然大物擠垮，只能以羸弱老二的身份茍活。它是由一批不敵福特的競爭而出售的小汽車公司拼湊起來的，比一個臨時湊起來的金融投機組織好不到哪里去。通用汽車當時沒有一款有競爭力的車型，沒有像樣的經(jīng)銷商組織，也沒有多大的財務(wù)實力。那些小公司過去的所有者，也都留了下來，并以自己的方式管理著以前屬于自己的公司，就好像它們?nèi)匀皇亲约旱乃接胸敭a(chǎn)。斯隆就任通用汽車總經(jīng)理之后，對公司的業(yè)務(wù)以及組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的做了深入的思考，進而把那些散漫的諸侯改造成一個管理團隊。五年后，通用汽車成為美國汽車市場上的領(lǐng)頭羊。20年后，當老福特的孫子開始對斯隆的假設(shè)進行檢驗時，福特汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。它在20世紀20年代初持有的那10億美元之巨的現(xiàn)金資產(chǎn)，已經(jīng)填了連年虧損造成的那個大窟窿。亨利·福特二世在1946年掌權(quán)之后，做了斯隆20年前在通用汽車所做的事情，建立了管理結(jié)構(gòu)和管理團隊。五年后，福特汽車又重新獲得了在國際和國內(nèi)市場上增長和盈利的能力，成為通用汽車的頭等競爭對手，甚至在快速增長的歐洲汽車市場上超過了通用汽車。福特汽車的啟示福特汽車這個故事給我們的啟示是，證明了管理者和管理團隊是企業(yè)的明確需要，是企業(yè)必不可少的器官和基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)確實少不了管理者。我們也不能認為，管理團隊是按照授權(quán)完成所有者的工作。企業(yè)之所以需要管理團隊，并不是因為工作多得無法由任何一個人完成，而是因為管理一個企業(yè)與一個人管理自己的私產(chǎn)有著本質(zhì)的區(qū)別。老福特之所以不明白企業(yè)需要管理者和管理團隊，是因為他認為復(fù)雜的大企業(yè)是從單人小作坊有機地“演化”而來的。毫無疑問，福特汽車創(chuàng)辦之初規(guī)模確實很小，但是成長帶來的不僅是規(guī)模的擴大，量變引起質(zhì)變。福特汽車在規(guī)模大到一定程度之后就變成了一個工商企業(yè)，也就是一個需要不同結(jié)構(gòu)和不同準則的組織，一個需要管理者和管理團隊的組織。管理不是一個由所有者本人經(jīng)營的小公司因為成長而進化成的，而是一個從一開始就是為龐大而復(fù)雜的企業(yè)所設(shè)計的概念。19世紀的美國鐵路公司規(guī)模龐大，需要處理各種復(fù)雜的事務(wù)，包括修筑路基的工程事務(wù)，籌集巨額資金的財務(wù)事務(wù)，以及獲取修路特許權(quán)、土地和補貼的政治關(guān)系事務(wù)，等等。我們可以稱之為第一家得到了“管理”的企業(yè)。事實上，第一家長途鐵路公司在美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束不久之后設(shè)計的管理結(jié)構(gòu)，至今仍然沒有實質(zhì)性的變化。直到三四十年之后，管理這個概念才從那些創(chuàng)建時就已龐大的企業(yè)向那些通過成長而變大的企業(yè)轉(zhuǎn)移。安德魯·卡內(nèi)基和約翰·洛克菲勒分別把管理引入鋼鐵和石油行業(yè)，稍后一點皮埃爾·杜邦對自己的家族化工企業(yè)進行了改組，創(chuàng)建了管理體系，以圖這家公司繼續(xù)成長，同時又不讓它脫離家族的控制。皮埃爾·杜邦于1915～1920年在家族企業(yè)里創(chuàng)建的管理結(jié)構(gòu)，后來成為通用汽車建立“專業(yè)管理”制度的基礎(chǔ)。這個故事發(fā)生的時間，是杜邦家族買下這家?guī)捉飘a(chǎn)的汽車聯(lián)合企業(yè)，并且任命斯隆為總經(jīng)理之后。管理是一種“相變”一家由所有者兼創(chuàng)業(yè)者帶領(lǐng)“助手”經(jīng)營的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患倚枰芾韴F隊的企業(yè)，這相當于物理學(xué)上所說的相變——物質(zhì)從一種狀態(tài)突然轉(zhuǎn)化成另一種狀態(tài)，從一種基本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為另一種基本結(jié)構(gòu)，例如水變成冰。斯隆的示例告訴我們，在同一個組織內(nèi)部是可以完成這種轉(zhuǎn)變的。但是，斯隆對通用汽車進行的重組，也說明這一轉(zhuǎn)變只有在基本概念、基本準則以及個人思想徹底改變之后才有可能完成。亨利·福特不想要管理者，于是他胡亂指揮下屬和設(shè)計崗位，造成猜忌和沮喪的情緒，使自己的公司陷入混亂，并且妨礙甚至挫傷了管理人員。實際上，管理者在這些領(lǐng)域的唯一選擇，是或好或壞地履行管理職責。至于那些職責，由于企業(yè)需要受到管理，因此它們總是存在的。這些職責得以履行的好壞，基本上決定了這家企業(yè)是能夠生存和繁榮，還是會走向衰敗并最終關(guān)門大吉。小結(jié)管理者不是助手，他們的職責也不是通過授權(quán)確定的。他們的職責是獨立存在的，根植于企業(yè)的需要中。他們唯一的選擇是履行職責的好壞，至于職責本身是一直存在的，因為企業(yè)必須得到管理。第23章管理職務(wù)的設(shè)計與內(nèi)容管理職務(wù)始終必須以實現(xiàn)企業(yè)目標所需的任務(wù)為基礎(chǔ)，它始終必須是一個實實在在的職務(wù)，能對企業(yè)的成功做出顯而易見，最好還是可以衡量的貢獻。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬，而不是盡可能窄。管理者的指揮和控制應(yīng)以績效目標為據(jù)，而不是以他們上司的意志為據(jù)。企業(yè)需要哪些管理職務(wù)，始終應(yīng)由實現(xiàn)企業(yè)目標所需從事的活動以及所需做出的貢獻來決定。一個管理職務(wù)之所以存在，是因為完成企業(yè)所面臨的任務(wù)離不開這個職務(wù)，而不是出于任何其他原因。管理職務(wù)必須擁有相應(yīng)的職權(quán)和責任，因為管理者必須行使管理這一職能。管理職務(wù)始終要有一定的管理范圍和大小。由于管理者是一個對企業(yè)的最終結(jié)果負有責任并且必須做出貢獻的人，因此管理職務(wù)始終要包含盡可能大的挑戰(zhàn)，承擔盡可能大的責任以及做出盡可能大的貢獻。管理職務(wù)設(shè)計的常見錯誤如何正確設(shè)計管理職務(wù)并無定法可循，但是應(yīng)該避免犯下面的六個常見錯誤，因為它們會損害管理者和管理組織的效力。（1）范圍太小。最常見的錯誤是把職務(wù)設(shè)計得太小，以至于一個優(yōu)秀的管理者得不到發(fā)展。任何一個管理職務(wù)都有可能成為一個最終職務(wù)，也就是任職者要在這個職務(wù)上干到退休。高層職務(wù)的數(shù)量必然遠少于基層職務(wù)。如果職務(wù)設(shè)計得太小，任職者沒幾年就能把所有的東西學(xué)會，于是大多數(shù)管理者就會感到沮喪和厭煩，從而不再認真工作。他們會“在職退休”。他們會抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想，因為變革只會讓他們的狀況變得更壞，并且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前并沒有做出真正的貢獻，因此地位是很不安全的。管理職務(wù)的范圍應(yīng)該能讓任職者在多年之內(nèi)都能成長、學(xué)習(xí)和發(fā)展。職務(wù)范圍過大通常不會造成多大危害，因為這種錯誤很快就會浮現(xiàn)出來，糾正起來也容易。相比之下，范圍過小就是一種慢性毒藥，會在不知不覺之間使管理者和整個組織麻痹。所有管理職務(wù)都要能讓任職者從績效中獲得滿足感。職務(wù)本身應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，也能帶來回報。如果任職者的主要滿足感來自晉升，那么這個職務(wù)本身就失去了意義。由于大多數(shù)管理職務(wù)的任職者獲得晉升的希望都會落空（這是從高層和基層職位相對數(shù)量上，而不是從公司政治出發(fā)得出的結(jié)論），所以指望晉升并非明智之選。大家始終應(yīng)該把重點放在職務(wù)本身，而不是一個更高的職務(wù)上面。事實上，如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當成只要工作還過得去就理所當然會得到的獎勵，那么它造成的危害之大，就很少有什么事情能比得上。紐約一些大型商業(yè)銀行的經(jīng)歷，就是這樣一個極端的例子。20世紀三四十年代，紐約的商業(yè)銀行是在不斷萎縮而非不斷壯大，因此它們招聘的年輕人非常少。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，銀行業(yè)恢復(fù)擴張，這時一連串的兼并導(dǎo)致管理者出現(xiàn)冗余。然而，到了20世紀50年代早期，大量在1929年以前招來的人員達到退休年齡，于是這些銀行就開始大批招聘剛念完大學(xué)或者研究生的年輕人。七八年后，這些年輕人中有很多已經(jīng)升至報酬豐厚的高位，例如副總裁和高級副總裁，等等。也就是說，這些“年輕的新人”有許多雖然年紀不到30歲，但已經(jīng)坐在必然成為最終職務(wù)的位子上。然而，在很大程度上由于這些年輕人經(jīng)驗還不夠豐富，這些職位雖然頭銜高、薪水高，但是職責范圍和職權(quán)其實相當有限。等這些人到了40歲，很多已經(jīng)變得玩世不恭，對工作感到厭煩和沮喪，對自己的職務(wù)及其帶來的挑戰(zhàn)再也提不起多大的興趣。一家快速發(fā)展的公司，最好是從外面找一些經(jīng)驗豐富、年齡較大、在其他地方獲得了成功的人來擔任重要職務(wù)，否則就會讓公司里那些年輕的管理者萌發(fā)晉升的期望，然后沒過幾年又歸于失望。依賴快速提拔的職務(wù)和職務(wù)結(jié)構(gòu)必須加以規(guī)避的另一個原因，是它們會導(dǎo)致年齡結(jié)構(gòu)失衡。無論是哪一個年齡段的人過多，不管是年輕的還是年老的，都會在組織內(nèi)部造成嚴重的混亂。組織的管理者在年齡結(jié)構(gòu)方面必須保持連續(xù)性并且自我更新。只有保持連續(xù)性，這個組織才不會突然要用一大批沒有經(jīng)過鍛煉的年輕人去替代經(jīng)驗豐富的老齡管理者。只有保持足夠快的“管理新陳代謝”，新思想和新面孔才有機會脫穎而出。一個由同齡人構(gòu)成的管理群體，遲早要遇到危機。（2）虛假的職務(wù)。比職務(wù)范圍太小更加糟糕的事情是這個職務(wù)并不實在，只不過是一個典型的“助理”。管理職務(wù)必須有特定的目標、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻，并且承擔做出這種貢獻的責任?？墒?，助理通常沒有可以做出貢獻的職務(wù)。他們不承擔最終責任，他們的職能、目的和目標也無法明辨。他們只是一名“助手”，上司認為他們應(yīng)該做什么，或者他們讓上司“相信”應(yīng)該做什么，他們就做什么。這樣的職務(wù)會腐蝕一個人，讓任職者要不是成為一個幕后操縱者，濫用自己對某個重要高管的影響力，就是成為一個馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。它還會腐蝕這個組織，因為誰也不清楚這個助理到底是個什么樣的角色，擁有什么樣的職權(quán)和實際權(quán)力，于是其他管理者通常就會奉承他、利用他，借他對自己的職務(wù)沒有安全感的漁利。（3）管理與工作失衡。管理的確是一項工作，但它本身不是一種全職工作。在設(shè)計管理職務(wù)時，必須把“管理”和“工作”結(jié)合起來。這里的“工作”，指的是對某種具體職能或者自身職務(wù)承擔責任。通常而言，管理者應(yīng)該既是一名管理者，又是一名專業(yè)人員。管理者必須有足夠的事情做，否則就會去替下屬做他們應(yīng)該做的事情。很多人抱怨管理者不“授權(quán)”，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，于是就去攬本該由下屬完成的工作。但另一方面，如果他們沒有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對于那些從工作中成長起來，已經(jīng)把工作當成習(xí)慣的人來說，尤其如此。因此，管理者不能沒有自己的工作，否則他們很快就會喪失對工作質(zhì)量的良好判斷，喪失對艱苦工作的尊重。沒有了這兩樣?xùn)|西，管理者只會成事不足敗事有余。管理者應(yīng)該成為一個“有事干的上司”，而不是一個專職的“協(xié)調(diào)者”。（4）職務(wù)設(shè)計不合理。管理者的工作應(yīng)該盡可能設(shè)計得可由管理者一個人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續(xù)不斷地開會、合作和協(xié)調(diào)（包括以電子方式進行的），那么這個設(shè)計就是錯誤的。一個職務(wù)，特別是管理職務(wù)，是不應(yīng)該去處理更多人際關(guān)系事務(wù)的，因為管理職務(wù)本身所包含的人際關(guān)系事務(wù)，就已經(jīng)超出了大部分人的能力。要么工作，要么開會，誰也不可能同時做這兩件事情。另一個常見的錯誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時間出差。就像人不能同時開會和工作一樣，人也不可能同時出差和工作。與同事、合作者、下屬、客戶和上司一對一、面對面地談話，毫無疑問是至關(guān)重要的，而且是無可替代的，但子公司的管理者和主要客戶最好是每兩年一次花比較多的時間去見一見，而不是頻繁地“穿梭”——周二離開紐約，周三在巴黎度過，然后周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因為一個人在這樣的長途旅行之后，通常還需要一天的休整時間。（5）把頭銜當獎賞。絕不能把頭銜當做獎賞，更不能用它們?nèi)パ谏w職能的缺失。用頭銜“代替職務(wù)”比用頭銜“代替晉升”更加糟糕，也更加普遍。美國和德國的大型商業(yè)銀行就是這樣一個例子。在美國的銀行里，每一個人都必須是副總裁，至少也得是個負責人。在德國的銀行里，每一個人都必須是經(jīng)理。這些銀行這樣做有它們的道理。比方說，銀行的客戶，例如某個小企業(yè)的一把手，不找到一個負責人是不會討論財務(wù)問題的?？墒?，這樣做也會有麻煩。那些沒有得到這種頭銜的人會對此感到不滿，這些人可能只是因為從事的工作無須與客戶密切交往。這種做法還會讓另外一些人尤其感到不滿——這些人年紀輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，后來卻發(fā)現(xiàn)自己今后將要日復(fù)一日做同樣的事情。正確的做法應(yīng)該是：對于一流的工作，我們付給豐厚的報酬，但是只有在職能、職務(wù)和責任改變以后，頭銜才會改變。頭銜會讓人產(chǎn)生期望，因為它們意味著級別和責任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來代替級別和責任，那就是自尋煩惱。（6）寡婦制造者。最后，對那些“寡婦制造者”職務(wù)應(yīng)當進行反思和重新設(shè)計。蒸汽機問世的前夜，正是大帆船的鼎盛時期（1850年前后），那時的每一家船運公司手上都偶爾會有一個“寡婦制造者”。這條船總是莫名其妙地失控，而且會奪人性命。這樣的事情發(fā)生幾次之后，船主如果足夠精明，就會讓這條船退役并將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢。否則，他不久就會發(fā)現(xiàn)再沒有人愿意去他那里做船長或者大副。許多公司都有這樣的職務(wù)，它們讓一個又一個的優(yōu)秀管理者鎩羽，可是誰也說不明白那是為什么。這些職務(wù)看起來合乎邏輯，設(shè)計得似乎也很合理，應(yīng)該有人能干好，但事實上就是沒有一個人能勝任。一個職務(wù)如果連續(xù)挫敗兩個過去表現(xiàn)出色的人，那就應(yīng)當調(diào)整。通常只有通過反省，才能弄明白這個職務(wù)原來存在哪些不當之處。寡婦制造者職務(wù)的出現(xiàn)有時純屬偶然。某個人自己很難兼?zhèn)渫瑫r存在于某一個人身上的兩種性格特點，于是創(chuàng)建了這個職務(wù)，并且干起來得心應(yīng)手。換句話說，一個看似合乎邏輯的職務(wù)其實是因為某人的個性巧合而設(shè)計的，并非按照工作要求進行設(shè)計的結(jié)果?？墒牵悴豢赡苷业絻蓚€個性完全相同的人。對于寡婦制造者現(xiàn)象，第29章還將做進一步的論述。職務(wù)結(jié)構(gòu)與個性濫封頭銜和出現(xiàn)寡婦制造者職務(wù)這兩件事情，同管理職務(wù)和管理結(jié)構(gòu)領(lǐng)域爭辯最激烈的一個問題有關(guān)。這個問題是：組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計是要讓職務(wù)去適應(yīng)人，還是要從組織正常運轉(zhuǎn)的需要出發(fā)，讓人去適應(yīng)職務(wù)？按照大家的理解，這是一個偽問題，因為很明顯必須有人去擔任職務(wù)，所以職務(wù)必須適合于人。我們設(shè)計的職務(wù)確實必須適合于人，滿足他們的需要，實現(xiàn)他們的期望。我們看到越來越多的大公司進行“組織規(guī)劃”，它們做這項工作就是為了讓職務(wù)適合于人。然而，組織的結(jié)構(gòu)必須是不具人格的，并以任務(wù)為中心，否則就不可能具有連續(xù)性，不可能找人繼承前人的工作。一個職務(wù)如果是針對某個人而不是一個任務(wù)設(shè)計的，那么每換一個任職者，它就要調(diào)整一次。任何一個有經(jīng)驗的管理者都知道，職務(wù)重新設(shè)計不可能只針對一個職務(wù)進行。這是一個真正的“多米諾效應(yīng)”，一個真正的連鎖反應(yīng)。重新設(shè)計一個職務(wù)，通常意味著重新設(shè)計一批職務(wù)，把很多人調(diào)來調(diào)去，搞得大家都心煩意亂。出于這個原因，職務(wù)必須設(shè)計得適合于一個任務(wù)，而不是適合于某一個人。這條原則只有在一種情況下能夠打破：為了聘用一個極其罕見、非常特別的人。通用汽車公司的組織設(shè)計師阿爾弗雷德·斯隆就堅決主張，職務(wù)必須是不具人格的，并且要以任務(wù)為中心。但是為了適應(yīng)20世紀最偉大的發(fā)明家之一查爾斯·凱特林（CharlesKettering），他破了一回例。凱特林是一個極難對付的人，他藐視一切組織規(guī)則，但他的許多發(fā)明，從自動點火器至柴油發(fā)動機的改造，都非常重要。斯隆提出讓凱特林做一個獨立的研究人員，可凱特林卻想要當副總經(jīng)理，做一名“重量級商業(yè)人士”，于是斯隆只好妥協(xié)，滿足了凱特林的要求。不過，凱特林一退休，斯隆就立即對他的職務(wù)做了重新設(shè)計，把它從“常駐的天才”調(diào)整為大型研究實驗室主任。職務(wù)設(shè)計必須從任務(wù)出發(fā)，但它必須能夠適應(yīng)具有不同性格、不同習(xí)慣和不同行為模式的人。這是管理職務(wù)應(yīng)當設(shè)計得很大而不是很小的一個重要原因。它必須大到能夠讓一名優(yōu)秀的管理者用自己的方式工作，并給這名管理者帶去滿足感和成就感。俗話說：“職務(wù)要小到一個人雙手合抱得過來?！逼鋵嵾@是錯誤的。正確的規(guī)則應(yīng)該是：職務(wù)要具體到一個人能明確開展工作，但是又要大到一個人伸開雙臂合抱不過來。至于“風(fēng)格”，無論是在設(shè)計管理職務(wù)還是在物色人選時，都不該予以考慮。管理職務(wù)的唯一要求和任職者的唯一考驗，就是績效。所有組織都必須明確，什么樣的行為是可以接受的。它們還必須明確規(guī)定，什么樣的行為是不能容許的，不管是針對組織內(nèi)部的員工，還是針對外部的供應(yīng)商和客戶，都是如此。但是，只要在這些界限以內(nèi)，管理者就應(yīng)該有充分的自由選擇最適合自己性情和個性的工作方式?？偠灾帮L(fēng)格”只是外表，績效才是唯一的實質(zhì)。管理關(guān)系的幅度各種教科書在討論管理職務(wù)應(yīng)該有多大時，出發(fā)點通常都是一個人只能監(jiān)督少數(shù)幾個人這一經(jīng)驗，也就是所謂的控制幅度，于是導(dǎo)致管理中出現(xiàn)了一種惡行：層級繁多。層級繁多會妨礙合作和溝通，會遏制年輕管理者的成長，會損害管理工作的意義。人們經(jīng)常誤用控制幅度這一原理。其實，真正重要的不是有多少個人向管理者匯報，而是有多少個必須通力合作的人向管理者匯報。也就是說，真正重要的不是人員的數(shù)量，而是關(guān)系的數(shù)量。一家公司的總經(jīng)理要接受多名高管的匯報，這些高管各自負責一個重要職能。在這種情況下，總經(jīng)理的直接下屬確實不能太多，可能最多也就是8～12人。這些下屬，例如首席財務(wù)官、制造部門負責人和銷售部門負責人，等等，每天都必須相互合作，必須與總經(jīng)理合作。他們?nèi)绻孕衅涫牵透緹o法開展工作。所以，雖然總經(jīng)理的直接下屬人數(shù)不多，可他要處理的關(guān)系卻非常多。相反，沃爾瑪?shù)囊幻貐^(qū)副總經(jīng)理可以有（也確實有）幾百名店長向他匯報。每家店都是獨立運營的，彼此之間不需要打什么交道。所有的門店做的都是同樣的工作，設(shè)置同樣的職務(wù)，都可以用同樣的標準來評估和衡量。因此，一名沃爾瑪?shù)貐^(qū)副總經(jīng)理能夠管理和監(jiān)督的店長，在理論上可以無限多。真正的限制可能來自地理因素，而不是控制幅度?？刂品日摰牡诙€缺陷是，它假設(shè)管理者的主要關(guān)系是下級關(guān)系。可實際上，下級關(guān)系只是一個方面。按照傳統(tǒng)的定義，管理者是對其他人的工作負責的人，因此管理者當然會有下級關(guān)系。但是，所有的管理者和所有的專業(yè)人員都會有上級。事實上，無論組織結(jié)構(gòu)圖是如何表示的，許多管理者的上級還不止一個。對于管理者而言，上級關(guān)系至少跟下級關(guān)系同等重要。不過更加重要的是，管理者和專業(yè)人員還一定會有橫向關(guān)系。這些人既不是他的下屬，也不是他的上級，在職權(quán)和責任上也毫無關(guān)系。然而，無論是對于管理者開展工作的能力還是這些工作的成效，這些關(guān)系都至關(guān)重要。所以，我們必須摒棄控制幅度這個概念，取而代之以一個更加恰當?shù)母拍睿汗芾黻P(guān)系幅度。我們不知道這個幅度能有多寬。毫無疑問，它一定是有限度的。不過我們要明白，管理關(guān)系幅度對于管理職務(wù)的設(shè)計非常關(guān)鍵。首先，這些關(guān)系明確了這名管理者在管理結(jié)構(gòu)中所處的位置。其次，它們大致定義了他的職務(wù)，因為這些關(guān)系是職務(wù)內(nèi)容中至關(guān)重要和必不可少的組成部分。最后，它們給職務(wù)范圍劃了界限，因為一個只有“關(guān)系”而毫無“工作”的職務(wù)，根本就算不上是一個職務(wù)。在設(shè)計管理職務(wù)時，必須想清楚這個職務(wù)要處理哪些管理關(guān)系，并要確保它們不會超出一個人的能力范圍，這跟把這個職務(wù)的具體職能考慮清楚一樣重要。同樣，管理責任過寬比過窄要好。這個原則適用于下級的數(shù)量，也適用于上級關(guān)系。在管理關(guān)系幅度這個問題上，我強烈建議嚴加控制的只有橫向關(guān)系。一個管理職務(wù)最好只需要處理極少數(shù)橫向關(guān)系，而且這些關(guān)系對于整個組織的運轉(zhuǎn)以及管理者履行職能和實現(xiàn)目標來說，每一項都必須極其重要。究其原因，不僅因為橫向關(guān)系需要耗費大量時間，而且如果數(shù)量過多，就會被敷衍對待，得不到深入思考和認真處理。對橫向關(guān)系考慮太少，努力不夠，這是許多組織的一個共同弱點。管理職務(wù)的界定管理職務(wù)可以從四個方面來界定。（1）首先是它的具體職能，也就是職務(wù)本身。它始終應(yīng)該是一個永久的、持續(xù)存在的職務(wù)，是在相當長的時間內(nèi)都需要的。例如，市場研究和運營經(jīng)理這些職務(wù)就是如此，它們在可以預(yù)見的將來顯然都是必不可少的。（2）職務(wù)說明書或者職位指南中對一個職務(wù)所做的職能性界定，并沒有界定該管理者應(yīng)該做出的具體貢獻。雖然這個職務(wù)的職能是永久的（至少從意圖上講是這樣），卻總有一些“現(xiàn)地現(xiàn)時”的工作安排是企業(yè)和上司應(yīng)該讓這名管理者負起責來的。于是，這些工作安排就成了管理職位和職務(wù)的第二個定義。管理者每年至少要自問一次（在接手任何一個新工作時也是如此）：“我這個部門和我自己如果干得真的很好，所做出的哪些具體貢獻會給我們公司的績效和成果產(chǎn)生重大影響？”可以說，職位指南和職務(wù)說明書，就是這個管理職務(wù)的使命宣言。如果用整個企業(yè)打個比方，它們相當于“我們的事業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么”，那些工作安排便是目標和目的。因此，各種工作安排都需要有具體的目標值、期限、明確的負責人以及根據(jù)結(jié)果所做的評測。管理者在其位謀其職的標志，就是這些工作安排總是超出職務(wù)說明書所規(guī)定的范圍。通常來說，職務(wù)說明書代表的是已經(jīng)完成的事情，而創(chuàng)造未來所要做的事情總是會超越已經(jīng)完成的事情。（3）管理職務(wù)是由各種關(guān)系界定的——上級關(guān)系、下級關(guān)系和橫向關(guān)系。（4）最后，它是由這個職務(wù)所需信息以及管理者在信息流動過程中所處位置來界定的。所有的管理者都應(yīng)該自問：“我履行職責需要哪些信息，又該到哪里去獲得這些信息？”他們應(yīng)該確保每一個信息提供者都理解自己的需要——包括信息內(nèi)容以及提供信息的方式。管理者還必須想清楚下面這個問題：“包括向上、向下和橫向，誰需要我向他提供信息，以哪些形式提供？”這四個定義合在一起就是對一個管理職務(wù)的全面描述，同時也是管理者自身的責任。他們應(yīng)該寫出自己的職務(wù)說明書，提交關(guān)于自己和所在部門應(yīng)當負責的成果和貢獻的建議書，列出并考慮清楚自己的各種關(guān)系，最后還應(yīng)該界定自己在信息方面的需要以及應(yīng)當提供的信息。事實上，考慮清楚這四個方面的責任是一名管理者的首要責任，而且是永遠無法推卸的責任。這些建議的批準與否是上司的義務(wù)和責任，思考和提議則是管理者自己的責任。在這個方面，“施行管理”的職務(wù)，也就是對其他人的工作負有直接責任的職務(wù)，與專業(yè)人員的職務(wù)之間沒有絲毫區(qū)別。管理者的職權(quán)管理者的職務(wù)范圍和職權(quán)要盡可能大，其實就是說決策要盡可能地下放，盡可能地靠近所涉及的行動。不過，從效果來看，這一要求與傳統(tǒng)的自上而下進行授權(quán)的概念相去甚遠。企業(yè)需要從事哪些活動和完成哪些任務(wù)，是由企業(yè)高層決定的。他們從企業(yè)想要獲得的最終產(chǎn)品，也就是企業(yè)的績效目標和成果出發(fā)，一步一步確定所需完成的工作。但是，在安排管理職務(wù)時，我們必須自下而上進行。我們必須從“火線”上的活動開始，也就是從負責產(chǎn)品和服務(wù)實際生產(chǎn)的職務(wù)，從最終負責向顧客銷售的職務(wù)，從繪制藍圖和工程圖紙的職務(wù)開始?；鹁€上的管理者承擔的是基礎(chǔ)管理職務(wù)，企業(yè)的其他一切活動都最終建立在他們的績效之上。由此看來，級別更高的管理職務(wù)目的都是為了協(xié)助一線管理者開展工作。從結(jié)構(gòu)上和整體上看，一線管理者是所有職權(quán)和責任的中心，只有他們自己不能承擔的工作才需要往上交。一線管理者可以做或者應(yīng)該做的決策，以及應(yīng)該有的職權(quán)和責任，顯然是有很多限制的。一線管理者的職權(quán)有限，例如運營主管無權(quán)改變銷售人員的薪酬，地區(qū)銷售經(jīng)理無權(quán)干涉其他地區(qū)的事務(wù)。他們的決策范圍也有限，例如顯然不應(yīng)做出影響其他管理者的決策，不應(yīng)單獨做出影響整個企業(yè)及其精神的決策。比方說，任何管理者都不應(yīng)該單獨做出影響下屬事業(yè)和前途的決策，而且不經(jīng)評審。這是最起碼的原則。一線管理者也不應(yīng)該做出本來就不能做的決策。例如，一個對即期成果負責的人，是沒有時間做長期決策的；一個運營人員沒有相應(yīng)的知識和能力去制定退休金計劃或者醫(yī)療保險方案的。這樣的決策當然會對一線管理者及其工作造成影響，因此他們必須了解和理解這些決策，并盡可能深入地參與這些決策的準備和制定過程。但是，決策不能由他們來做出。所以，他們沒有這方面的職權(quán)和責任，因為職權(quán)和責任始終應(yīng)當以任務(wù)為中心。從一線管理者直到公司的首席執(zhí)行官，都必須遵照這個原則。給管理者的決策權(quán)設(shè)限有一條簡單的規(guī)則，那就是一個部門的管理規(guī)章應(yīng)當仿效美國憲法，明確規(guī)定實行職權(quán)保留：“一切職權(quán)，凡無明文規(guī)定保留給高級別管理者的，都授予低級別管理者。”這跟普魯士關(guān)于公民權(quán)力的古老思想正好相反。后者規(guī)定：“凡無明文規(guī)定許可之事，一律禁止?！睋Q句話說，凡管理者在職務(wù)范圍內(nèi)無權(quán)做出的決策，均應(yīng)明確規(guī)定；凡未明文禁止的，均應(yīng)視為其擁有相關(guān)職權(quán)和責任。管理者及其上司、下屬與企業(yè)管理者同上司和下屬的關(guān)系都是雙向的，都是在職權(quán)和信息方面的正式和非正式關(guān)系，都是相互依賴的關(guān)系。管理者對下屬負有責任，因此首先必須確保下屬們理解自己對他們有什么要求。管理者必須幫助下屬設(shè)定目標，然后幫助他們實現(xiàn)。他要負責給他們提供必要的工具、人員和信息。他必須給他們建議，必要時還要教他們怎樣做得更好。這種下級關(guān)系可以用一個詞來定義：協(xié)助。一個部門的目標始終應(yīng)該由其向整個企業(yè)的成功必須做出的貢獻組成，始終采取向上的視角。但是，這個部門的負責人的目標必須包括他為了幫助下屬實現(xiàn)目標所必須做的事情。管理者始終要向上看，心懷整個企業(yè)，但他還必須向下負責，對自己團隊里的人負責。把自己與下屬的關(guān)系視為對下屬負有義務(wù)，視為幫助他們完成工作和取得成績的責任，而不是把它當成“監(jiān)督”，是讓這個部門富有成效的根本要求。管理者對企業(yè)負有最終義務(wù)。管理者的職務(wù)和職能根植于企業(yè)的實際需要，而非他的頭銜或得到的授權(quán)。所以，每個管理者都必須根據(jù)企業(yè)的目標來界定自己的以及所負責部門的目標。本章的討論雖然圍繞著工商企業(yè)的管理者展開，但完全適合于公共服務(wù)機構(gòu)，特別是政府機關(guān)里的管理者。他們一樣需要范圍足夠大的職務(wù)，以利于他們的成長。他們一樣需要通過做出成績，而不是通過晉升或頭銜來得到滿足感。他們的職務(wù)也一樣要圍繞著職務(wù)與職位、工作安排、關(guān)系和信息方面的需要來設(shè)計。他們也一樣需要擁有職權(quán)，以便完成自己的任務(wù)。他們也一樣必須根據(jù)自己所在機構(gòu)的目標，來界定自己的目標。公共服務(wù)機構(gòu)里的管理者對于合理的職務(wù)設(shè)計、合理的職務(wù)內(nèi)容和職務(wù)結(jié)構(gòu)的需要，甚至超過企業(yè)里的管理者。這些機構(gòu)要想提高績效和士氣，第一步，也可能是最重要的一步，是設(shè)計出真正的管理職務(wù)。小結(jié)管理職務(wù)始終應(yīng)當以一項必不可少的任務(wù)為基礎(chǔ)。它必須是一個實實在在的職務(wù)，能夠?qū)φ麄€企業(yè)的目標做出顯而易見（最好是可以衡量）的貢獻。它的范圍和職權(quán)應(yīng)該盡可能寬。管理者應(yīng)由績效目標，而不是由他們的上司來指揮和控制。在設(shè)計職務(wù)時，有六個具體的錯誤要予以避免。管理責任的幅度必須加以設(shè)計——界定管理職務(wù)的方式有四種。管理者同其上級和下屬是相互依賴的關(guān)系。管理者對企業(yè)負有最終義務(wù)。第24章管理與管理者的開發(fā)1950年以后興起了一個管理熱潮，其間也出現(xiàn)了一個管理開發(fā)的熱潮。20世紀40年代中期，我剛剛開始對這個主題產(chǎn)生興趣時，只發(fā)現(xiàn)兩家公司認真考慮過管理者的開發(fā)這個問題，它們分別是美國的西爾斯公司和英國的瑪莎百貨。那時，美國只有三所大學(xué)開設(shè)了針對管理者的高級進修課程，它們分別是麻省理工學(xué)院的斯隆開設(shè)的進修班、紐約大學(xué)針對銀行和金融業(yè)的管理者和年輕專業(yè)人員開辦的進修課程，以及哈佛大學(xué)主辦的高級管理進修班。十年后，也就是到了20世紀50年代中期，制定了管理開發(fā)計劃的公司已經(jīng)高達3000家左右，美國的許多大學(xué)也開設(shè)了各種各樣的高級管理課程。時至今日，以各種形式進行管理與管理者開發(fā)的公司已經(jīng)不計其數(shù)。沒有給管理開發(fā)配備專門經(jīng)費或者專職人員的大公司，或者大學(xué)商學(xué)院不開設(shè)管理開發(fā)課程的，已屬異類。另外，許多外部組織，諸如行業(yè)協(xié)會、咨詢公司，等等，都在開展管理開發(fā)工作。為什么需要管理開發(fā)組織做出一些基本決策需要提前的時間越來越長，但由于無法預(yù)見未來，管理當局如果沒有甄選、培養(yǎng)和考驗一批對這些決策負責的人，也就是未來的管理人員，就無法做出合理的、負責任的決策。對管理人員的需求數(shù)量在日益增加。發(fā)達社會的體力勞動越來越少，取而代之的是理論知識以及組織和領(lǐng)導(dǎo)的能力，也就是管理能力。事實上，美國是第一個不以“社會能讓多少人從解決生計這一任務(wù)中解脫出來，去接受良好的教育”作為基本問題，而是以“社會能夠承擔得起多少沒有受過良好教育的人”作為基本問題的社會。管理開發(fā)也是企業(yè)履行對社會所負的一項基本責任的需要。保持連續(xù)性對于企業(yè)，特別是大型企業(yè)來說至關(guān)重要。我們這個社會承擔不起這些創(chuàng)造財富的資源因為管理上后繼無人而受到損害。現(xiàn)代人工作不再僅僅為謀生，他們還希望從中獲得除經(jīng)濟報酬以外的滿足感，包括自豪、自尊和成就感，等等。管理開發(fā)其實就是工作和組織不再僅僅是謀生手段的另一種說法。企業(yè)承擔著讓員工在企業(yè)里工作成為一種“美好生活”的責任，而它們通過提供各種挑戰(zhàn)和機會，讓每個管理者都充分發(fā)揮自己的能力，也就履行了一部分這種責任。如果說我們對管理有所了解的話，那就是管理者不是天生的，而是后天培養(yǎng)的。管理人員的供應(yīng)、開發(fā)和技能培養(yǎng)，都必須付出系統(tǒng)的努力，而不能全靠運氣。為什么需要管理者開發(fā)管理者自己也像公司和社會那樣需要管理開發(fā)。管理者首先必須保持警醒，思維活躍。他們必須不斷受到挑戰(zhàn)。他們必須在今天掌握明天將會派上用場的各種技能。他們還需要有機會來思考自身經(jīng)歷的意義，特別是需要有機會反省自己，并且學(xué)會如何發(fā)揮自己的優(yōu)點。而且，他們作為一個人對開發(fā)的需要，甚至超過作為一名管理者對開發(fā)的需要（參見第45～48章）。知識工作者的一個優(yōu)點，同時也是一個弱點，是他們希望從工作中得到滿足和激勵。在這個方面，他們在成長的早期就已經(jīng)被慣壞了。知識工作者，特別是那些功成名就的知識工作者，過了40歲以后就有可能陷入精神危機。他們到了這個年紀，大部分人不可避免地已經(jīng)達到自己的最終職位，甚至還有可能達到自己在企業(yè)里的最終職能，無論是市場研究、成本會議還是冶金技術(shù)，等等。在這個行業(yè)里做市場研究15年或者20年，該學(xué)的東西他們都已經(jīng)學(xué)會，于是在剛剛走上這個職務(wù)時讓人興奮不已的東西，15年以后已經(jīng)變得讓人生厭，索然無味。換句話說，管理者要能在四十四五歲之前培養(yǎng)一種屬于自己的，處于組織以外的生活。這不僅是他們自己的需要，也是他們所在組織的需要，因為對于這個年屆45歲，對生活失去樂趣的管理者已經(jīng)“在職退休”，不太可能再對組織做出多大的貢獻。他對自己，對所在企業(yè)都有責任把自己作為一個“人”來開發(fā)，從而培養(yǎng)屬于自己的生活，不再完全依賴所在企業(yè)，依賴進一步晉升，依賴更換工作。在此過程中，他必須關(guān)注自己的個性、長處和興趣。我們還必須學(xué)會給那些已經(jīng)功成名就，而且超過45歲的專業(yè)人員和管理者開發(fā)第二職業(yè)。我們必須讓那些已在一個組織或者從事一個職能工作20來年的人，也就是大多數(shù)管理者，尋找新的挑戰(zhàn)和新的機會，讓他們在不同事務(wù)中做出新的貢獻，或者至少讓他們在一個新環(huán)境和新機構(gòu)中發(fā)揮作用。那么，“管理開發(fā)”和“管理者開發(fā)”這兩個詞到底又意味著什么呢？毫無疑問，我們看到了一些有益的嘗試，但也有不少曇花一現(xiàn)的時髦做法。哪些活動不是管理開發(fā)由于上述原因，我們最好是先辨別哪些活動不是管理開發(fā)和管理者開發(fā)。（1）它不是上課。課程是管理開發(fā)的工具之一，但它們并不等同于管理開發(fā)。任何課程，無論它是一個關(guān)于某項技能的為期三天的研討會，還是一個每周授課三個晚上，為期兩年的“高級”培訓(xùn)項目，都必須符合一個管理集體或者一個管理者的開發(fā)需要。但是，職務(wù)本身、上司以及公司和管理者自己的開發(fā)計劃都是非常重要的開發(fā)手段，而且作用遠大于任何課程。事實上，一些最流行的課程的價值未必真實可信。比方說，我認為讓管理者長期脫產(chǎn)接受培訓(xùn)就不是很明智。以我的經(jīng)驗來看，效果最好的是在管理者自己的業(yè)余時間里完成的那些課程，例如許多大學(xué)開設(shè)的“高級管理”夜校項目。效果最好的全職課程，會交替安排學(xué)習(xí)時間和工作時間，也就是脫產(chǎn)一兩個星期集中學(xué)習(xí)，然后立即返回工作崗位，學(xué)以致用，鞏固學(xué)習(xí)的效果。管理者是以行動為中心的，他們不是，也不應(yīng)該是哲學(xué)家。除非他們能立即學(xué)以致用，否則那些課就等于沒有上，掌握的也就只是“信息”，永遠不可能變成“知識”。從教育學(xué)上講，沒有用行動來強化的學(xué)習(xí)是不可靠的——所謂沒有行動來強化，就是在上個星期五學(xué)到的東西，不能在這個星期一付諸實踐。最后，管理者脫產(chǎn)13周學(xué)完高級課程回來后，有可能會發(fā)現(xiàn)自己成了無家可歸的“難民”。（2）管理者開發(fā)和管理開發(fā)不是晉升計劃、接班計劃，也不是發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才。這些活動不僅無益，甚至還會有危害。一家公司最糟糕的做法是只顧培養(yǎng)“苗子”，對其他人不聞不問。其他人如果不能發(fā)展到足以理解和接受“苗子”們的思想并把它們轉(zhuǎn)化為行動的水平，那就根本不會有什么結(jié)果。沒有包括在這個計劃中的人，十之八九會覺得自己受了冷落，于是變得比過去更加低效，更加不愿意承擔新的工作。試圖發(fā)現(xiàn)“潛力”也只會是徒勞無益。那樣做的成功率，可能還不如從每五個人中隨機挑選一個那么高?？冃钦嬲匾臇|西，可是潛力與績效之間的關(guān)系并不是非常高。事實證明，每十個“高潛質(zhì)”年輕人到40歲的時候會有五個變?yōu)榭照劶遥切┛雌饋聿⒉弧俺骸?，也不善言談的年輕人，十個中反倒有五個在40幾歲的時候表現(xiàn)出色。同樣，認為管理開發(fā)就是物色“接班人”只會徹底推翻開發(fā)的理由。我們之所以需要管理開發(fā)，恰恰是因為未來的職務(wù)和組織會與今日不同。如果我們所要做的事情，只是簡單地替換過去的和現(xiàn)在的職務(wù)，那么我們只要對管理者采取師徒制培訓(xùn)就可以了。在物色接班人中，最糟糕的做法是“立儲”。無論是一個擁有合法繼承權(quán)的王儲，還是一個人被立為王儲，實際結(jié)果都只會是毀了他。保密工作做得再好，立儲之事也會很快被整個組織知曉，然后其他所有潛在的競爭者都會聯(lián)合起來對付這位王儲，奮力將其拉下馬，而且他們經(jīng)常會得手。（3）管理開發(fā)和管理者開發(fā)不是要通過改變?nèi)藗兊膫€性對他們進行“改造”。開發(fā)的目的是讓他們的工作更有成效，是讓他們充分發(fā)揮自己的長處，讓他們能夠以自己的方式，而不是按照別人想要的方式開展工作。雇主不能干涉雇員的個性。雇傭關(guān)系就是一個要求雇員做出具體績效的具體合同，再無他用。雇主試圖越過這種關(guān)系，都是不道德的，同時也對雇員的隱私構(gòu)成侵犯，是對權(quán)力的濫用。雇員不必承擔“忠誠”、“熱愛”和“良好態(tài)度”的責任——有且僅有績效方面的責任。管理和管理者開發(fā)涉及的是人們所需的技能，是職務(wù)結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，是員工為了發(fā)揮自己的長處所需學(xué)習(xí)的東西。它們關(guān)心的應(yīng)該是如何改變一個人的行為，以便讓這個人變得更有成效。它們并不涉及這個人是誰，也就是不涉及一個人的個性或者情感。試圖改變一個成年人的個性是注定要失敗的，因為一個人開始工作時，個性已經(jīng)定型。所以，開發(fā)的任務(wù)不是要改變一個人的個性，而是要讓一個人能夠取得成績，完成工作。開發(fā)的兩個方面開發(fā)不是只有一個孤立的任務(wù)，而是有兩個相互關(guān)聯(lián)、相互影響的任務(wù)。任務(wù)之一是管理的開發(fā)，目的是要保證企業(yè)的健康、生存和成長。任務(wù)之二是管理者的開發(fā)，目的是要保證管理者同時作為組織的成員和一個人的健康、生存和成長。管理的開發(fā)是組織的一個職能和一項活動，無論它采取的是什么形式。管理者的開發(fā)是管理者自己的責任，盡管他的上級和公司有著重要的作用。管理開發(fā)始于下面這個問題：“我們這個組織要在不一樣的市場、不一樣的經(jīng)濟、不一樣的技術(shù)環(huán)境和不一樣的社會里實現(xiàn)目標和開展經(jīng)營活動，需要什么類型的管理者和知識型專業(yè)人員？”管理開發(fā)要關(guān)心這樣一些問題——管理群體應(yīng)該保持怎樣的年齡結(jié)構(gòu)，管理者應(yīng)該掌握哪些技能才能勝任明天的工作。它還要關(guān)注組織的結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計，以便滿足未來那些“職業(yè)顧客”，也就是未來的年輕管理者和年輕的知識型專業(yè)人員的需要和抱負。就業(yè)市場已經(jīng)成為一個真正的大眾市場，因此每一個組織都必須設(shè)計出能夠吸引和滿足未來職業(yè)生涯顧客的“職業(yè)產(chǎn)品”。至于管理開發(fā)是否需要專職人員，則取決于這個企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度。管理開發(fā)無疑不是一項需要大批工作人員和實施大量計劃的活動，但是它確實需要權(quán)力和威望，因為它的目標是要改變公司的基本規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和管理職務(wù)的設(shè)計。這個任務(wù)的核心是規(guī)劃市場、設(shè)計產(chǎn)品以及更新現(xiàn)有的職務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。從這個角度來看，管理開發(fā)是創(chuàng)新者、破壞者和批判者。它的職能就是對公司人力資源提出：“我們的事業(yè)是什么以及應(yīng)該是什么？”管理者開發(fā)的重點是人，目的是讓這個人最大限度地發(fā)展自己的能力和長處，并且取得個人的成就，追求卓越。沒有人能夠激勵另一個人進行自我開發(fā)。一個人自我開發(fā)的動力必然來自內(nèi)心，但哪怕這個人的動力再強，他的上司和所在企業(yè)也可以在很多方面削弱這種動力，誤導(dǎo)他的努力方向。為了讓他們的努力取得最大成效，上司和企業(yè)的積極參與、鼓勵和引導(dǎo)是必不可少的。要想進行管理者開發(fā)，首先要對他做一次績效評估，評估的重點要放在下述事項上面：他哪些事情做得好，哪些事情能做好，要想充分發(fā)揮長處必須克服哪些弱點。不過，這種評估始終需要多方共同努力，既需要這名管理者的參與，也就是他的自我評估，也需要他的上司的積極參與。人們在做自我評估時常常走極端，要不是過于挑剔，就是過于寬容。他們還有可能錯誤地認識自己的長處，誤把短處當做長處并引以為傲。一名一流的工程師可能會認為，因為自己“善于分析”而且“公正客觀”，所以自己是一個好的管理者。其實，作為一名管理者還必須具備同理心，能夠理解別人開展工作的方式，并且對個性等“非理性”因素有著敏銳的洞察力。一名銷售經(jīng)理可能認為自己長于“戰(zhàn)略”，可事實上他只是一個精明的談判者，他所理解的戰(zhàn)略只不過是“下周的大減價”。在許多情況下，一名優(yōu)秀的分析師在向別人提出建議時，并不能意識到自己其實沒有勇氣做出艱難的、無人喝彩的決策。評估應(yīng)該以這名管理者在其上司協(xié)助下設(shè)立的績效目標為依據(jù)，從完成目標的程度出發(fā)，而不是從這個人的“潛質(zhì)”出發(fā)。上司要提的問題是：“這名管理者哪些事情做得很好——不止一次，而是一以貫之？”提這個問題的目的是發(fā)現(xiàn)這名管理者的長處有哪些，妨礙他充分發(fā)揮長處的障礙又有哪些。不過，自我開發(fā)評估還要提的問題有：“我對生活有什么期望？我的價值觀、抱負和發(fā)展方向是什么？為了滿足對自己的要求以及對生活的期望，我必須做的、學(xué)的、改變的東西分別是什么？”提這個問題的，也最好是一個旁觀者，一個了解這名管理者，尊重他，同時又洞察力超群的人。進行自我開發(fā)可能還需要學(xué)習(xí)一些新技能、新知識和新方式，但最重要的是需要一些新經(jīng)驗。對于自我開發(fā)，除了深刻認識自己的長處之外，最重要的因素是自己的工作經(jīng)驗和上司的榜樣作用。因此，自我評估得出的結(jié)論始終應(yīng)當是：在必須做出的貢獻和所需的經(jīng)驗方面，自己有哪些需要和機會。上司在評估時始終要提的問題是：“這個人需要有哪些工作經(jīng)驗，才能最快地開發(fā)和最好地發(fā)揮他的長處？”開發(fā)始終是自我開發(fā)。想讓企業(yè)承擔開發(fā)一個人的責任，其實只是一句空談。其實，開發(fā)的責任在于個人，在于他的能力和努力。沒有哪個企業(yè)有能力，更不用說有責任，用自己的努力去代替?zhèn)€人自我開發(fā)的努力。果真那樣做的話，也只不過是錯誤的包辦，愚蠢的自負。要求現(xiàn)在的管理者對未來的管理者進行培養(yǎng)，也是提高這些人的精神、眼界和績效的需要。一個人在必須講授一個主題時，學(xué)到的東西才是最多的。同樣，一個人只有在幫助別人進行自我開發(fā)時，他對自己的開發(fā)才是最快的。事實上，不對別人進行開發(fā)，也就不可能進行自我開發(fā)，因為只有在幫助別人開發(fā)的過程中，管理者才會提高對自身的要求。無論是在哪一個行業(yè)，那些成就最卓著的人，無不把自己培養(yǎng)和開發(fā)的后輩視為自己身后最值得驕傲的豐碑。同樣，公共服務(wù)機構(gòu)也像企業(yè)一樣需要進行管理開發(fā)和管理者開發(fā)，應(yīng)該采用的方法也都相同。但最重要的是，如今的管理者和專業(yè)人員都負有自我開發(fā)的責任——對他們所服務(wù)的機構(gòu)，也對他們自己。今天有許多人討論組織成員的疏離，但我懷疑今天的疏離是不是比以前更加突出，畢竟關(guān)于疏離的經(jīng)典診斷并非來自對現(xiàn)代企業(yè)的研究，而是來自一個工業(yè)化之前的純粹的農(nóng)耕社會：索倫·克爾凱郭爾（SorenKierkegaard）生活的19世紀初的丹麥。但是，不管今天的服從度和精神的失望比過去是大還是小，個人對自我開發(fā)和追求卓越的承諾，都是抗擊這兩種現(xiàn)象的一股強大力量。小結(jié)管理開發(fā)是建立在管理和管理者的真實需要之上的，但是很多人都不明白，它可以分為管理開發(fā)和管理者開發(fā)（而且二者還是有區(qū)別的）——前者是組織的需要，后者是管理者個人的需要。管理者開發(fā)是自我開發(fā)，盡管上司和組織所起的作用有好有壞。管理者開發(fā)的目標是追求卓越。第25章目標管理與自我控制企業(yè)里每個人所做的貢獻各不相同，但是所有貢獻都必須是為了一個共同的目標。他們的努力必須朝著同一個方向，它們的貢獻必須結(jié)合成一個整體——沒有空隙，沒有摩擦，沒有無謂的重復(fù)勞動。企業(yè)要想實現(xiàn)整體目標，就必須讓所有的職務(wù)都為了這些目標而努力，特別是每一個管理職務(wù)都必須以企業(yè)的整體成功為中心，它們的績效都必須以企業(yè)的績效目標為中心，并以對企業(yè)的成功所做出的貢獻來衡量。管理者必須清楚，為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，他們自己必須做出什么樣的績效；他們的上司也必須清楚，自己這些下屬應(yīng)該做出什么樣的貢獻。這些要求如果沒有得到滿足，管理者就會迷失方向，徒勞無果。目標管理需要付出很大的努力，需要使用一些特殊的方法。企業(yè)里的管理者不會自動地朝著一個共同的目標努力。相反，組織本身就包含著四大誤導(dǎo)因素：大多數(shù)管理者的工作是專業(yè)化的，管理的結(jié)構(gòu)是科層制的，不同管理層級的視野和工作存在差異并因此形成隔離，以及管理群體的薪酬結(jié)構(gòu)。要克服這些障礙，僅有良好的意愿是不夠的，還需要有相應(yīng)的政策和結(jié)構(gòu)，需要有目的地進行目標管理，并使之成為整個管理群體的生存法則。管理者工作的專業(yè)化有一個古老的故事說，有人問三個石匠他們在做什么。第一個石匠回答說：“我在謀生?！钡诙€石匠邊敲石塊邊回答：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠抬起頭來，帶著憧憬的眼神回答說：“我在建一座大教堂?！焙翢o疑問，第三個石匠才算得上一名真正的管理者。第一個石匠知道自己要從工作中得到什么，于是努力去做。他會“看菜吃飯”，拿多少錢干多少活，但他不是，也永遠不可能成為一名管理者。會帶來麻煩的是第二個石匠。技藝確實很重要，一個組織如果不要求它的成員貢獻出他們力所能及的最高技藝水平，就會士氣低落。但是，一個純粹的工匠或?qū)I(yè)人員有可能認為自己是在取得成就，其實只不過是在給石塊拋光或者做無足輕重的事情。因此，發(fā)揮技藝水平必須得到鼓勵，但始終必須服從企業(yè)作為一個整體的需要。任何一個企業(yè)里的大多數(shù)管理者和專業(yè)人員都像第二個石匠，關(guān)心的只是自己的專業(yè)工作。管理者的習(xí)慣、視野和價值觀，通常都是在他們從事職能性和專業(yè)化工作時形成的。各個職能的專業(yè)達到很高的技藝水平，努力成為“全國最好的石匠”是非常重要的，因為如果不用高標準來要求他們的工作，不僅是對組織的欺騙，而且會腐蝕這些員工及其周圍的人。重視并且努力提高技藝水平，能夠推動各個管理領(lǐng)域的創(chuàng)新和進步。管理者竭力把工作做到最好，例如“做具有專業(yè)水準的人力資源管理”、“經(jīng)營最先進的工廠”、“開展真正科學(xué)的市場研究”，都是應(yīng)該得到鼓勵的。但是，這種在職能性的專業(yè)工作中追求專業(yè)水準的努力也是危險的，因為它會讓管理者的視野和努力背離企業(yè)的目標，把職能性工作本身當成最終目的。管理者不用自己對企業(yè)所做的貢獻，而是僅用專業(yè)水準來做績效評估的標準，這樣的事情屢見不鮮。他們還會用技藝水平來評估自己的下屬，并據(jù)此論功行賞和提拔。他們憎恨出于組織績效而提出的要求，因為他們認為這妨礙了“出色的工程工作”、“均衡的生產(chǎn)”、“強有力的銷售”。職能管理者追求技藝水準有其合理性，但如果恣意縱容，就會把企業(yè)搞得支離破碎，淪為一個由不同工作群體組成的松散聯(lián)合體。每個群體都只關(guān)心自己的技藝，都戒備地保守自己的“秘密”，都熱衷于擴大自己的領(lǐng)地，而不是建設(shè)整個企業(yè)。解決的辦法是在追求技藝水平和實現(xiàn)組織的共同目標之間保持平衡。層級的誤導(dǎo)管理的層級結(jié)構(gòu)放大了上述危險。上司的一言一行，不管是他不經(jīng)意的一句話，還是他的習(xí)慣，甚至是他的癖性，都有可能被下屬認為是經(jīng)過深思熟慮的，是有計劃、有含義的?！澳懵牭降亩际侨穗H關(guān)系如何如何重要，但是老板一找你訓(xùn)話，就總是因為加班太多；一到了提拔人的時候，機會就落到那些把會計部門的表格填得最好的人頭上?！鳖愃频恼撜{(diào)，在各個管理層級上都能經(jīng)常聽到。這會導(dǎo)致績效低下，哪怕是在減少加班這件事情上。這也表明大家對公司及其管理失去了信心和尊重。然而，給下屬造成這種誤導(dǎo)的管理者，并不是有意為之。他可能真的認為人際關(guān)系是工廠經(jīng)理們最重要的任務(wù)。之所以討論加班時間問題，是因為他覺得必須讓下屬覺得他是一個“懂行的人”，或者只是想通過跟他們討論“本行”和關(guān)心他們的工作量，從而表示自己是熟悉他們的問題的。之所以強調(diào)了會計部門的表格，僅僅是因為自己跟下屬一樣對它們感到惱火，或者只是想盡可能地避免主管會計再來找麻煩?？墒?，他的下屬并不了解這些原因，他們看到的、聽到的只是他對加班時間的質(zhì)問，對表格的強調(diào)。要解決這個問題，就必須有一種合理的管理結(jié)構(gòu)，讓管理者及其上司關(guān)注自己職務(wù)的要求，而不是自己上司的要求。如果強調(diào)管理風(fēng)格和行為方式，那只會使問題變得更加嚴重。事實上，每一個對組織有所了解的人，都曾經(jīng)看到有管理者試圖通過改變自己的風(fēng)格來避免誤導(dǎo)下屬，結(jié)果卻把本來還算讓人滿意的關(guān)系弄成一場充斥著尷尬和誤解的噩夢。管理者本人變得非常不自然，因此無法輕松地對待下屬，而下屬反過來又會是這樣的反應(yīng)：“天哪，老板肯定是又讀了一本什么書。過去我們還知道他對我們有什么要求，現(xiàn)在只有靠猜了?！闭`導(dǎo)還有可能源于不同層級所關(guān)注的內(nèi)容不一樣。這個問題也同樣不會因為態(tài)度和良好的意愿而得到解決，因為它根植于任何一個組織的結(jié)構(gòu)中。它也不可能因為“更好的溝通”得到解決，因為溝通的必要前提是雙方有共同語言，可問題的出現(xiàn)通常恰恰是因為缺少共同語言。盲人摸象的故事在管理人員中廣泛流傳，這也并非偶然。每個管理層級都是從不同的視角來觀察同一頭“大象”，也就是整個企業(yè)。運營部門的主管就像那個摸到象腿并認為那是一棵樹的盲人，通常只看到眼前的運營問題。高層管理者就像那個找到象鼻子并認為那是一條蛇的盲人，通常只是把企業(yè)當做一個整體，把股東和財務(wù)問題等都看成一大堆高度抽象的關(guān)系和數(shù)字。操作層面的管理者就像那個摸到大象的肚子并認為那是一堵墻的盲人，通常只從職能的角度分析問題。每個層級都必須有自己獨特的視角，否則就無法履行自己的職能，但問題是不同層級的視角差別實在太大，以至于大家在討論同一件事情卻渾然不覺，或者認為大家是在談?wù)撏患虑?，而事實上卻是相距云泥——后面這種情況更常發(fā)生。薪酬的誤導(dǎo)薪酬結(jié)構(gòu)可能是管理群體內(nèi)最強大的誤導(dǎo)力量，也是最難消除的力量。管理人員總會以某種方式取得報酬，但是每一種薪酬體系都容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。薪酬是企業(yè)的成本，領(lǐng)薪者的收入。它還能體現(xiàn)領(lǐng)薪者在企業(yè)內(nèi)和社會上的地位。它是判斷領(lǐng)薪者的價值大小和績效好壞的依據(jù)。它還關(guān)系到我們是否覺得公平、公正和平等。金錢當然是可以量化的，但不管是在哪個薪酬體系中它都體現(xiàn)了最難以捉摸，也最敏感的價值觀和品質(zhì)。正是由于這個原因，世上并不存在真正簡單或者完全理性的薪酬體系。任何薪酬體系都會確定一個人在這個群體中所處的位置。這個人的報酬與其他人，特別是與其同僚相比的情況，總是比絕對數(shù)字更加重要。薪酬始終要努力在對個人的認可以及維持群體的穩(wěn)定之間保持平衡。因此，沒有一個薪酬的“科學(xué)公式”是能徹底成功的。最好的薪酬制度，無論是對個人還是對集體，都必定是薪酬的不同職能和意義的“折中”。就算是最好的制度，也仍然會同時起到正確和錯誤的引導(dǎo)作用，同時鼓勵正確的和錯誤的行為。然而，對于管理者而言，薪酬和薪酬結(jié)構(gòu)可以說是最明確的信號。它的重要性遠不止于金錢的經(jīng)濟意義。它還反映了高管的價值觀以及領(lǐng)薪者在管理群體內(nèi)的價值。它以具體的方式明確反映了管理者在這個群體中的地位、級別和得到認可的程度。工資高一點點，按照現(xiàn)行個人所得稅率，對于高管來說其實通常是無足輕重的，但是它作為一種地位的象征，還有它所帶來的情感上的影響，卻是無法估量的。最具破壞性的誤導(dǎo)可能來自那些看似最“公平”的薪酬制度，也就是把管理者的報酬與他們的績效直接掛鉤的制度。管理者的績效通常是以當年的投資回報率來衡量的。如果我們想要衡量績效，是別無他法的?？墒?，如果過于看重投資回報率和當期利潤，那些分權(quán)業(yè)務(wù)的管理者就會被誤導(dǎo)，只顧當前而忽略未來。曾經(jīng)有一家化工企業(yè)，它的一個主要分公司雖然有一支能干的管理團隊，可是耗費多年都沒有開發(fā)出一種市場急需的產(chǎn)品。年復(fù)一年，他們都向公司高管報告說，新產(chǎn)品還沒有完全就緒。最后，公司高管直截了當?shù)刭|(zhì)問這個分公司的負責人，為什么拖延這個對于自己公司取得成功顯然至關(guān)重要的項目。這位負責人回答說：“你看過我們的薪酬方案嗎？我們管理層和我自己的薪酬，主要是根據(jù)投資回報率來確定的。這個新產(chǎn)品雖然是我們的未來，但是在5～8年內(nèi)只有投入沒有產(chǎn)出。我們已經(jīng)拖了3年了，這一點我很清楚。但是，你真的希望我降低那些最親密的同事的報酬，對他們施加并不公正的懲罰嗎？”這個故事有一個完滿的結(jié)局。該公司的高管調(diào)整了薪酬方案——與杜邦公司在新產(chǎn)品開發(fā)方面已經(jīng)施行多年的方案有些類似。杜邦公司只有在新產(chǎn)品已經(jīng)投放到市場上之后，開發(fā)成本才會計入分公司或者子公司的投資基數(shù)中。結(jié)果，在一兩年之內(nèi)，這個新產(chǎn)品就開始上市銷售了。在建立薪酬體系時，寧簡勿繁。要允許做一些主觀的判斷，允許根據(jù)個人的工作進行調(diào)整，而不是簡單地把一個公式套在所有人身上。但是，我堅定地認為不可能設(shè)計出一個“公平”的，更不用說一個“科學(xué)”的薪酬體系。強調(diào)一句，我們所能做的只是提高警惕，不要讓薪酬制度獎勵那些錯誤的行為以及強調(diào)錯誤的結(jié)果，從而避免使得大家偏離整個企業(yè)的共同利益。目標應(yīng)該是什么正如“時刻警覺是自由的代價”，要想防止誤導(dǎo)也必須不斷付出努力。上級必須清楚對下屬管理者有何期望，下屬則要知道自己應(yīng)該對哪些結(jié)果負責。不付出特別的努力，上下級就不可能理解這一點，他們的想法也就無法相容，更不用說保持一致了。每一個管理者，從“大老板”到基層主管，都需要明確的目標，否則必定陷入混亂。這些目標應(yīng)該規(guī)定每一個管理單元應(yīng)該做出什么樣的績效。它們還應(yīng)該規(guī)定每一個管理者及其部門要完成哪些工作以便幫助其他部門實現(xiàn)目標。最后，它們還應(yīng)該規(guī)定這名管理者能從其他部門那里得到哪些幫助以便實現(xiàn)這些目標。也就是說，從一開始就應(yīng)當強調(diào)團隊協(xié)作和團隊成果。這些目標始終應(yīng)該來自企業(yè)的目標。哪怕是一線的主管，也應(yīng)該要求他們以公司和運營部門的目標為依據(jù)來制定自己的目標。一家公司可能非常龐大，以至于一線主管與公司經(jīng)營的整體結(jié)果之間相距甚遠。盡管如此，這些人仍然必須關(guān)注公司的目標和需要，以所在部門對整個企業(yè)的貢獻為依據(jù)來界定自己要取得的成果。每一個管理者的目標都應(yīng)該明確他在各個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)公司目標需要做出哪些貢獻。顯然，并不是每一個管理者都要在每一個領(lǐng)域做出直接貢獻。例如，營銷對生產(chǎn)率的貢獻就是間接的，并且難以界定。但是，如果某一個管理者所帶領(lǐng)的部門并不需要對明顯影響公司生存和繁榮的某一個領(lǐng)域做出貢獻，那么應(yīng)該把這個事實明確指出來，因為必須讓這個管理者知道，企業(yè)的經(jīng)營成果取決于在多個領(lǐng)域內(nèi)的努力和結(jié)果及其平衡。這既是讓每一個職能和專業(yè)充分發(fā)揮技藝水平的需要，也是防止不同職能和不同專業(yè)建立獨立王國和相互嫉妒的需要。這還是避免過于強調(diào)某一個關(guān)鍵領(lǐng)域的需要。對于參謀服務(wù)人員和高度專業(yè)化的群體，例如信息技術(shù)部門的人來說，這一點尤其重要。他們可能無法時刻把自己的工作與組織目標和組織經(jīng)營成果直接聯(lián)系起來，但是除非他們努力去做到這一點，否則他們的工作就有可能背離組織目標和組織經(jīng)營成果。為了取得短期和長期的平衡，各個層級和各個領(lǐng)域的所有管理者的目標都必須兼顧短期和長期。當然，所有目標始終應(yīng)該包括有形的業(yè)務(wù)目標，也必須包括一些“無形的”目標，例如管理者開發(fā)、員工績效和態(tài)度、社會責任，等等。否則，目標就是短視的，不切實際的。靠突擊進行管理正常的管理要求均衡地強調(diào)不同目標，特別是要求管理高層這樣做。只有這樣，才能避免一種常見的弊病——通過危機和突擊進行管理。突擊剛剛過去三個星期，事情就會恢復(fù)成老樣子，對這一點大家都心知肚明。一場以降低成本為名的突擊，唯一的結(jié)果是解雇了幾個送信員和打字員，于是那些拿著六位數(shù)薪水的高管只好親自打字，而且打得很糟糕。盡管如此，很多組織的管理當局并沒有得出這個顯而易見的結(jié)論——靠突擊是辦不成事情的。除了沒有效果之外，靠突擊進行管理還會誤導(dǎo)大家。它強調(diào)某一段時間的工作，對所有其他事務(wù)則不聞不問。一個對以危機進行管理這種方式多見不怪的人總結(jié)說：“我們花了四個星期搞全面降低成本，緊接著花四個星期搞人際關(guān)系。我們改善客戶服務(wù)和禮貌的活動才剛剛開展一個月，存貨水平又變回了老樣子。我們甚至沒有打算去做其他工作。高管們嘴里講的、心里想的、當眾宣揚的，全部都是上一周存貨數(shù)字和這一周客戶的投訴。至于我們的其他工作是怎樣做的，他們根本就不關(guān)心。”在一個靠突擊進行管理的組織里，人們不是丟開自己的本職工作投身到目前的突擊中去，就是默默地抵制這場突擊以便完成本職工作。不管是哪一種情況，他們都對“狼來了”這一呼聲充耳不聞。當真正的危機發(fā)生，大家確實必須放下手頭的一切工作去奮力應(yīng)對危機時，他們卻又把危機當成是管理當局制造的又一場歇斯底里的突擊?？客粨暨M行管理無疑體現(xiàn)了管理上的混亂，反映了管理當局既無能又不動腦子，特別是反映了這家公司不知道應(yīng)該要求管理者做什么，因此也不知道如何去引導(dǎo)他們，于是就處處誤導(dǎo)他們。目標應(yīng)該如何設(shè)定以及由誰設(shè)定所有管理者的工作目標，都必須以他們對自己所屬的上一級部門的成功所必須做出的貢獻來界定。例如，直銷經(jīng)理的目標，應(yīng)該以他們屬下銷售人員對整個銷售部門所做的貢獻來界定；項目工程師的目標，應(yīng)該以屬下工程師和技術(shù)人員對整個工程部門所做的貢獻來界定；一個分公司總經(jīng)理的目標，應(yīng)該以該分公司對母公司目標所做的貢獻來界定。這些管理者的上級必須保留對這些目標的審批權(quán)，但這些目標的設(shè)定是管理者自己的責任，而且是首要責任。這還意味著每一個管理者都應(yīng)該認真參加自己所屬的上一級部門的目標設(shè)定。“讓他們有一點參與感”不僅不夠，而且是錯誤的。成為一名管理者就意味著承擔責任。正是由于他的目標應(yīng)該反映整個公司在目標方面的需要（而不僅僅是他的上司以及他本人的愿望），所以他必須贊同并且真正接受這些目標。管理者必須了解并且理解企業(yè)的最終目標、企業(yè)對自己有何期望及其原因，以及企業(yè)對自己的衡量標準是什么及其原因。每一個部門的所有管理者都必須統(tǒng)一思想。為此，唯一的辦法是要求全體管理者都認真思考本部門的目標，并讓他們積極認真地參與目標的設(shè)定。也只有下級管理者以這種方式參與其中，上級管理者才能清楚他們應(yīng)該做出什么貢獻，從而提出嚴格的要求。這一點非常重要，因此我認識的一些最有成效的管理者還走得更遠。他們要求自己的每一名下屬每年寫兩次“管理者報告”。在這封寫給上