如何建立公司的管理流程樣本

如何建立公司管理流程一．公司建立管理流程必要性無論是集團(tuán)公司還是新建立公司，開始創(chuàng)業(yè)基本是非常核心，建立完善管理體系是必須，那么如何建立公司各環(huán)節(jié)流程，搭起公司各環(huán)節(jié)橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配組織框架，使公司上下溝通流暢，精確真實將信息傳遞到每一種部門及個人，從而促使公司不斷地發(fā)展，實現(xiàn)公司價值最大化；但是這些需要諸多方面努力，例如，公司要解決戰(zhàn)略目的無法分解、公司總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能準(zhǔn)時達(dá)到、業(yè)務(wù)進(jìn)程不能把握、市場開拓力不強(qiáng)、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關(guān)系緊張等等現(xiàn)狀。問題存在覆蓋到公司方方面面，固然其解決辦法也就不是單憑依托征詢管理公司或者是導(dǎo)入人力資源管理體系就能解決。而應(yīng)是在依照公司現(xiàn)實和戰(zhàn)略目的，整合員工與各種資源，發(fā)動公司投入一種清晰而動人新興產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流績效挑戰(zhàn)。對公司目的、眾多技術(shù)細(xì)節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現(xiàn)。公司要實行管理流程體系，面對是極具挑戰(zhàn)性變革目的和頭緒眾多變革任務(wù)，指引規(guī)范演變過程有序而優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行，需要一種行之有效管理操作辦法。解決之道專心致力于“挖掘公司領(lǐng)先能力，資源如何運(yùn)用，如何點燃員工熱情”三個環(huán)節(jié)。與此無關(guān)，一概略過。二．公司管理流程基本思路公司管理流程詳細(xì)來說就是公司在明確整體戰(zhàn)略指引下，環(huán)繞公司目的，完善公司各部門業(yè)務(wù)流程體系，依照公司發(fā)展階段不斷調(diào)節(jié)公司核心角色，例如以財務(wù)流程核心地位，以財務(wù)管理為驅(qū)動，固合公司商業(yè)思維，優(yōu)化決策程序。實現(xiàn)組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基本管理機(jī)制有機(jī)結(jié)合，有效地增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成公司資源共享平臺，使公司在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)體現(xiàn)方面獲得明顯和持續(xù)進(jìn)步。三．公司管理流程構(gòu)造構(gòu)成1、用一種大概念簡樸扼要地闡述公司發(fā)展方向。目：集中公司資源，創(chuàng)立激情團(tuán)隊。如果一種公司不能用一種大概念簡樸扼要地闡述公司發(fā)展方向，直接后果就是公司資源無法集中，沒有辦法發(fā)動公司投入一種清晰而動人遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流績效原則挑戰(zhàn)。沒有激情團(tuán)隊和資源分散公司，很難令人信任它能完畢一種宏偉發(fā)展籌劃。因此目的要可以量化，可操作，運(yùn)用公司管理流程體系監(jiān)督公司每一種環(huán)節(jié)，進(jìn)行考核、調(diào)節(jié)，增進(jìn)公司整體發(fā)展。2、建立公司整體戰(zhàn)略1）目：為公司快車輔設(shè)軌道2）重要工作內(nèi)容：A．設(shè)計公司整體戰(zhàn)略，內(nèi)容有二：其一經(jīng)營戰(zhàn)略，也即公司長中短期規(guī)范；其二，管理戰(zhàn)略，也即公司基本法。B．分解戰(zhàn)略，把公司目的和壓力向下傳遞到基層。作為公司整體和局部職能單位業(yè)務(wù)進(jìn)程和業(yè)績考核根據(jù)。3）操作辦法：設(shè)計公司整體戰(zhàn)略，一方面是明確公司經(jīng)營宗旨，由于有了三五年目的之后，就會懂得公司需要推出什么樣產(chǎn)品和服務(wù)，然后才干據(jù)此制定財務(wù)實行籌劃、人力發(fā)展籌劃等。例如，這個市場規(guī)模與否夠大？增長速度如何？將會帶來獲利還是虧損？既有資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式？還需要哪些合伙伙伴？尋找合伙伙伴是需要她資本還是其她別資源？而當(dāng)前諸多人做規(guī)劃，拍拍腦袋就決定今年做什么，來年要做什么，籌劃隨意性很強(qiáng)。這樣做出來規(guī)劃其實不是公司自己東西。在操作上一方面是把股東或投資者盼望公司價值予以分解和量化，作為公司重要經(jīng)營指標(biāo)，涉及公司增長、賺錢能力、業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意限度以用顧客滿意限度等十幾大項。接下來，則要把經(jīng)營指標(biāo)和有關(guān)負(fù)責(zé)人對號入座，這就形成了一種經(jīng)營構(gòu)造，營業(yè)額增長指標(biāo)層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位當(dāng)年工作任務(wù)、工作重點、工作預(yù)算。第三步是把員工工資、資獎金、福利和期權(quán)都跟這些指標(biāo)最后業(yè)績貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來，使員工利益跟股東利益真正一致。擬定了公司發(fā)展大方向之后，咱們再據(jù)此去設(shè)立一種業(yè)務(wù)框架，并制定出周密預(yù)算來。公司整體戰(zhàn)略在適當(dāng)狀態(tài)下，加強(qiáng)信息到位流通問題，把戰(zhàn)略目的分解到每一種員工身上。否則必將導(dǎo)致公司目的和政策與績效改進(jìn)上因而先天局限性，決策層與基層脫節(jié)，特別是市場和戰(zhàn)略實現(xiàn)壓力無法傳遞到各個業(yè)務(wù)和職能部門，或者說基層人員無法感受到業(yè)績壓力。4）公司管理戰(zhàn)略――公司基本法管理戰(zhàn)略更多地體當(dāng)前運(yùn)營整體把握上，但諸多公司缺少一部能整合公司所有因素并體現(xiàn)公司整體性政令。就象國內(nèi)法律體系同樣，對人民行為、道德、思想、國家性質(zhì)、將來發(fā)展規(guī)劃等進(jìn)行規(guī)范，詳細(xì)表達(dá)就是眾多法規(guī)如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配其他政令，這些政策法令都是從憲法來，從而形成一整套體系。公司也是同樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù)管理制度等不一而足，但絕大多數(shù)公司都缺少一部象憲法同樣‘基本法’，對公司性質(zhì)、公司宗旨、公司組織政策、控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進(jìn)行整體性規(guī)范——這就是公司管理流程體系。例如公司基本法，將使公司達(dá)到如下之目：1、將公司家意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳思想轉(zhuǎn)化為成文公司宗旨和政策，使之可以明確地、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層，由職業(yè)管理層規(guī)范化地運(yùn)作。2、闡述解決公司管理基本矛盾和公司內(nèi)外重大關(guān)系原則和優(yōu)先順序，建立調(diào)節(jié)公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾心理契約。3、指引公司組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理制度化建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動管理達(dá)到國際原則，并使公司管理具備可移植性。4、用一種大構(gòu)架管理一種小公司1）目：通過明確規(guī)定公司組織機(jī)構(gòu)、組織運(yùn)作、基本管理流程、業(yè)務(wù)分擔(dān)及職能權(quán)限和責(zé)任，科學(xué)運(yùn)用“職責(zé)闡明書”，主線上解決責(zé)任推諉和部門之間工作配合問題，謀求公司規(guī)范化和更有效率運(yùn)營。2）重要工作內(nèi)容：A、擬定業(yè)務(wù)承擔(dān)單位，設(shè)計組織基本流程，明確部門之間業(yè)務(wù)溝通方式；B、戰(zhàn)略目的分解－各職能部門業(yè)務(wù)分擔(dān)和工作內(nèi)容；C、設(shè)計員工職責(zé)闡明書，明確其工作內(nèi)容、權(quán)限和責(zé)任；D、明確信息上能下達(dá)流通方式等。3）幾種組織機(jī)構(gòu)方面建議：A、各部門階段性設(shè)立技術(shù)秘書工作崗位。因素有三，其一，隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)進(jìn)程和完畢程序，使管理重組過程業(yè)務(wù)動態(tài)盡在把握；其二，解決原有部門人事行政工作，使工作人員能專心于于業(yè)務(wù)工作之中，而避免于人事行政事務(wù)之中；其三，技術(shù)秘書業(yè)務(wù)和行政二個分屬，使公司對各部門管理更有能力。B、組織業(yè)務(wù)以工作任務(wù)書形式進(jìn)行承擔(dān)。C、建立求助網(wǎng)絡(luò)體系咱們要在公司縱向級別構(gòu)造中恰本地引入橫向和逆向網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式，以激活整個組織，最大限度地運(yùn)用和共享資源。咱們既要保證正向直線職能系統(tǒng)制度和實行決策政令暢通，又要對逆向和橫向求助系統(tǒng)作出及時靈活響應(yīng)，使最貼近客戶，最先察覺到變化和機(jī)會高度負(fù)責(zé)基層主管和員工，可以及時得到組織增援，為組織目的作出與眾不同貢獻(xiàn)。D、建立經(jīng)理圓桌會議制度及時、隨時、隨處進(jìn)行業(yè)務(wù)問題討論，增進(jìn)團(tuán)隊建設(shè)和問題解決，形成一種凝聚向心力。E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。各級主管與下屬之間都必要實現(xiàn)良好溝通，以加強(qiáng)互相理解和信任。溝通將列入對各級主管考核。F、建立競爭和選取機(jī)制業(yè)績決定價值和位置，真正體現(xiàn)了公司干部能上能下風(fēng)范，內(nèi)部崗位調(diào)動將使各級先進(jìn)人才脫穎而出。制度性考核評價形成了一種良性干部選拔機(jī)制。4、建立健全公司管理制度1）目：規(guī)范公司人、財、物、信息、技術(shù)、品牌、質(zhì)量等方面行為準(zhǔn)則。2）重要工作內(nèi)容：人事、行政、考核、技術(shù)管理、市場管理等制度。3）重要操作辦法：A、相應(yīng)政策文獻(xiàn)由人力資源部和該文獻(xiàn)主體執(zhí)行單位協(xié)調(diào)編寫，形成草稿。B、文獻(xiàn)草稿提交公司經(jīng)理圓桌會議討論。C、人力資源部和該文獻(xiàn)主體執(zhí)行單位根據(jù)經(jīng)理圓桌會議修正意見進(jìn)行文獻(xiàn)平衡協(xié)調(diào)，完善形成終稿。D、文獻(xiàn)終稿提交經(jīng)理圓桌會議由各有關(guān)職能單位負(fù)責(zé)人或代理人進(jìn)行會簽確認(rèn)。E、經(jīng)理圓桌會議會簽后，經(jīng)總經(jīng)理訂立，文獻(xiàn)正式生效。5、營造一種具備東方特色公司文化和核心價值觀1）目：讓員工像股東同樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做事情都是在創(chuàng)造股東價值。2）重要工作內(nèi)容：設(shè)計公司商業(yè)思維培訓(xùn)教材，并對全體員工進(jìn)行有籌劃培訓(xùn)，使之認(rèn)同并固化成公司一某些。3）操作辦法：從公司總體規(guī)劃著手，擬定核心成果區(qū)域，制定日程表和里程碑，謀劃立竿見影小勝利。咱們力求創(chuàng)造出一種公司價值管理文化，讓員工像股東同樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做事情都是在創(chuàng)造股東價值，這是其一；其二，用科學(xué)決策程序運(yùn)用到公司運(yùn)營全過程，使之形成公司統(tǒng)一一種解決問題思維方式，也即是公司商業(yè)思維。這是改進(jìn)公司工作效率一種辦法。這二點得到了認(rèn)同和實行，公司文化就建立起來了。在這種完善管理體制下，咱們在潛移默化地勉勵推動承認(rèn)股東價值貢獻(xiàn)。這樣就實現(xiàn)了員工像股東同樣去思考和行動，達(dá)到公司所有追求。6、人力資源管理系統(tǒng)A．目：建立與公司迅速發(fā)展相匹配高質(zhì)量團(tuán)隊和公司發(fā)展發(fā)展保障體系。以及創(chuàng)造一種自我勉勵、自我約束和增進(jìn)先進(jìn)人才脫穎而出機(jī)制，是公司迅速成長和高效運(yùn)作保障。輔以客觀操作原則，體現(xiàn)公司“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進(jìn)能出”主線人力環(huán)境，促使人務(wù)資源管理規(guī)范化。B．重要工作內(nèi)容：在詳細(xì)操作中，公司人力資源管理是以人力資源規(guī)劃、薪資管理和績效考核為核心進(jìn)行放射性管理，聘任管理、面試技術(shù)、人事診斷、薪資調(diào)查、員工培訓(xùn)、工作分析、工作評價、考核量表設(shè)計等方面配合，形成整個人力資源系統(tǒng)。C．重要操作辦法：員工和主管考核，應(yīng)按明確目的和規(guī)定，對每個員工和主管工作績效、工作態(tài)度與工作能力一種例性行考核與評價。工作績效考核側(cè)重在績效改進(jìn)上，宜細(xì)不適當(dāng)粗；工作態(tài)度和工作能力考核側(cè)重在長期體現(xiàn)上，宜粗不適當(dāng)細(xì)?？己顺晒⒂涗?，考核要素隨公司不同步期成長規(guī)定應(yīng)有所側(cè)重。員工和主管考核算行縱橫交互全方位考核。同步，被考核者有申訴和權(quán)利。固然，除上面各個方面內(nèi)容外，軟性環(huán)境營造、勉勵辦法設(shè)計、績效改進(jìn)辦法、有效人力體系導(dǎo)入辦法和執(zhí)行保障辦法是必不可少。軟性環(huán)境也即公司文化營造重要應(yīng)突出員工核心價值觀，勉勵和績效改進(jìn)重要體當(dāng)前薪資構(gòu)架和績效考核關(guān)系上。7、決策程序何謂科學(xué)有效決策制度呢？對于當(dāng)代公司來說就是：（１）、決策原則是從賢不從眾；（２）、決策程序是決策需經(jīng)經(jīng)理圓桌會議充分討論、論證；（３）、最高決策權(quán)是總經(jīng)理辦公會。公司除了規(guī)定總經(jīng)理是最高決策者，擁有最后決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別規(guī)定，即遵循民主決策、權(quán)威管理原則和從賢不從眾原則。權(quán)威管理就是在執(zhí)行過程中實行個人負(fù)責(zé)制。各部門負(fù)責(zé)人在其職權(quán)范疇內(nèi)自主決策，對決策后果承擔(dān)個人責(zé)任。另一方面，形成決策后，由部門主管執(zhí)行，以防止管理中片面性。9、提高財務(wù)管理核心地位財務(wù)管理機(jī)能技術(shù)提高，從進(jìn)銷存記帳式到當(dāng)代財務(wù)管理體系。財務(wù)籌劃、完整財務(wù)管理和財務(wù)機(jī)能。當(dāng)前好多財務(wù)管理只局限于進(jìn)銷存記帳層面上，但參加管理如公司理財，成本控制；項目論證評估；風(fēng)險管理；產(chǎn)品研發(fā)；戰(zhàn)略規(guī)劃；公司核心競爭力辨認(rèn)與建立；公司需要融資時，分析哪種融資手段所獲得成本最低等方面工作很少，因此必然從高層面確立財務(wù)管理核心地位，建立科學(xué)財務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)籌劃和預(yù)警系統(tǒng)。四．管理流程發(fā)展階段1．建立公司經(jīng)營管理體系A(chǔ)、建立健全管理制度：在完善基本制度如人事、行政等制度基本上，咱們重點應(yīng)放在：A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員離職導(dǎo)致業(yè)務(wù)斷檔和丟失；B）建立全員全程零缺陷質(zhì)量管理制度；C）市場開拓和管理規(guī)范；D）建立危機(jī)管理制度和會簽制度；E）成本遞減控制制度等。B．公司行為規(guī)范。C．完善組織職能機(jī)制，并把業(yè)務(wù)監(jiān)導(dǎo)機(jī)制建立。D．信息技術(shù)應(yīng)用，運(yùn)用公司內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)。E．人力資源管理體系建立。F．全流程質(zhì)量管理意識建立G．重要業(yè)務(wù)流程設(shè)計上述工作內(nèi)容以一種部門如人力資源部牽頭與各個部門進(jìn)行協(xié)作完畢，并以培訓(xùn)手段進(jìn)行貫徹。2．確立公司運(yùn)營和獲利模式A．確立財務(wù)管理核心地位，即財務(wù)籌劃制度執(zhí)行；B．對公司整體目的進(jìn)行分析，形成公司和部門業(yè)務(wù)日程；C．公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計；D．成本遞減控制。3．營造一種具備東方特色公司文化和核心價值觀五．管理流程程序管理流程過程可以分為‘規(guī)劃—分析—評估—反饋—調(diào)節(jié)’五個方面。其中，分析、反饋和調(diào)節(jié)則是全過程，評估是論證整個過程成功與否。詳細(xì)內(nèi)容如下：1、在規(guī)劃階段，通過對公司業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，擬定公司經(jīng)營方略，并逐漸形成公司業(yè)務(wù)架構(gòu)；2、在隨后實現(xiàn)階段，依照業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行能力分析和創(chuàng)立以及驗證，進(jìn)而布置能力應(yīng)用。3、在管理業(yè)務(wù)過程中，針對部門管理、針對員工業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行評估各項資源分派與否合理。4、在反饋方面，要專注于管理體系下，不斷地加強(qiáng)部門內(nèi)部溝通，勉勵員工大膽提出建議。5、管理流程應(yīng)用系統(tǒng)績效擴(kuò)展和持續(xù)改進(jìn)，以保證業(yè)務(wù)操作構(gòu)造和保障體系可以達(dá)到并持續(xù)獲得應(yīng)