集團(tuán)公司基于價(jià)值管理的業(yè)財(cái)融合模式探討

引言目前，我國多數(shù)集團(tuán)公司的管理體系仍未完全實(shí)現(xiàn)智能化、信息化，業(yè)財(cái)融合這一管理理念并未發(fā)揮最大作用。為明確業(yè)財(cái)融合的作用并優(yōu)化其應(yīng)用，正是本文圍繞集團(tuán)公司利用業(yè)財(cái)融合提升管理價(jià)值展開討論的原因所在。一、業(yè)財(cái)融合模式的作用(一)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)利用業(yè)財(cái)融合模式可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理實(shí)際上就是集團(tuán)財(cái)務(wù)人員收集整理內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并依據(jù)數(shù)據(jù)編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告，將其作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策依據(jù)。將業(yè)財(cái)融合理念落實(shí)到財(cái)務(wù)管理工作中，可以保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和全面性。所編制財(cái)務(wù)報(bào)告可以直觀反映公司內(nèi)部情況，幫助公司領(lǐng)導(dǎo)層制定與公司發(fā)展路線一致的階段性發(fā)展計(jì)劃。公司進(jìn)行各項(xiàng)活動的成本收入與支出就是公司財(cái)務(wù)信息的重要組成部分，通過對比財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，可以讓財(cái)務(wù)管理人員及時(shí)掌握財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。(二)提升財(cái)務(wù)管理效率傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理往往更加重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的事后核算工作，忽視事前預(yù)測。造成這一結(jié)果的主要原因是公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門信息封閉，財(cái)務(wù)管理人員不能掌握資金運(yùn)作流程，在此工作背景下降低財(cái)務(wù)管理效率。然而，財(cái)務(wù)管理工作不僅需要處理數(shù)據(jù)，還需要財(cái)務(wù)管理人員將公司的財(cái)務(wù)工作成果運(yùn)用到公司業(yè)務(wù)工作創(chuàng)新上，滿足行業(yè)市場的發(fā)展需求。比如，生產(chǎn)型企業(yè)的業(yè)務(wù)管理內(nèi)容包括采購、生產(chǎn)、銷售等多項(xiàng)內(nèi)容，利用科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度可以保證企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，充分發(fā)揮管理價(jià)值。(三)實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理理念事實(shí)上，不同公司的生產(chǎn)運(yùn)營模式及發(fā)展方向存在很大差異，由此可知，不同公司的價(jià)值管理理念也不盡相同。公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理主要體現(xiàn)在公司價(jià)值管理理念在實(shí)際運(yùn)營時(shí)的具體表現(xiàn)。利用業(yè)財(cái)融合模式可以增強(qiáng)公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，反向優(yōu)化公司的價(jià)值管理理念，保證管理方式的科學(xué)性和合理性。此外，將業(yè)財(cái)融合模式應(yīng)用于實(shí)踐工作可以有效提升公司員工的積極性，使其樹立正確的管理理念，推動公司發(fā)展。(四)適應(yīng)發(fā)展環(huán)境經(jīng)濟(jì)市場的體制化改革讓許多公司面臨更為復(fù)雜的運(yùn)營環(huán)境?，F(xiàn)代金融投資領(lǐng)域眾多，管理方案復(fù)雜，如果公司只重視發(fā)展，忽略金融安全，則會使自身面臨金融風(fēng)險(xiǎn)。所以不同公司如想要在保持自身市場競爭力的同時(shí)規(guī)避運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，不但要了解外部信息，還要掌握自身實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營情況，內(nèi)外結(jié)合，實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定發(fā)展。利用業(yè)財(cái)融合模式可將財(cái)務(wù)管理前置，為后續(xù)的業(yè)務(wù)策劃工作提供理論支持，幫助公司依據(jù)行業(yè)市場需求變化結(jié)合自身特色做出科學(xué)性決策，消除不良因素，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。二、集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合模式存在的問題(一)各部門管理標(biāo)準(zhǔn)不同公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營方式具有獨(dú)立性，標(biāo)準(zhǔn)不同，職責(zé)不同。不同部門之間無法得到有效交流，在一定程度上降低了信息轉(zhuǎn)化效率。通常，公司的業(yè)務(wù)人員只在報(bào)銷費(fèi)用和預(yù)算執(zhí)行時(shí)聯(lián)系財(cái)務(wù)人員，多數(shù)公司的財(cái)務(wù)部門較為獨(dú)立，工作環(huán)境封閉，財(cái)務(wù)人員只需要在辦公室內(nèi)工作，基本不會參加到一線工作當(dāng)中。不能熟練掌握業(yè)務(wù)知識，經(jīng)常出現(xiàn)一系列財(cái)務(wù)運(yùn)作問題，使公司的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃無法正常實(shí)施。許多業(yè)務(wù)人員只重視業(yè)務(wù)操作和運(yùn)營工作，忽視了經(jīng)營數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的作用，有些業(yè)務(wù)人員為應(yīng)付檢查甚至進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假。許多業(yè)務(wù)人員認(rèn)為財(cái)務(wù)人員的工作會為其帶來費(fèi)用報(bào)銷和貸款支付的阻礙，雙方經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)糾紛，影響公司正常發(fā)展運(yùn)營。(二)缺乏正確理念的引導(dǎo)隨著我國企業(yè)改革的深入，要想使業(yè)財(cái)融合效益發(fā)揮到最大化，就必須加強(qiáng)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理。在我國，有相當(dāng)多的企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員思想傳統(tǒng)落后，個(gè)人財(cái)務(wù)知識掌握情況不理想，不能夠熟練利用大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、智能化、云計(jì)算等先進(jìn)的信息化技術(shù)提升工作效率，財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)綜合素質(zhì)能力不足。一些財(cái)務(wù)管理人員并不具備主動學(xué)習(xí)能力，無法及時(shí)了解市場發(fā)展趨勢，掌握市場變化動態(tài)，危機(jī)意識不足。加之公司未對財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行崗前培訓(xùn)，許多財(cái)務(wù)管理人員主要負(fù)責(zé)賬目核算和報(bào)賬、記賬等基礎(chǔ)性工作，不能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理效益，延緩企業(yè)改革進(jìn)程[1]。三、利用業(yè)財(cái)融合模式為集團(tuán)公司創(chuàng)造管理價(jià)值的對策(一)建立業(yè)財(cái)融合溝通反饋機(jī)制集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)全方位的業(yè)財(cái)管理，其高層管理者必須以公司的發(fā)展特色為基礎(chǔ)，建立完善的用于溝通、反饋、監(jiān)督的管理機(jī)制。因業(yè)財(cái)融合涉及財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)兩個(gè)不同部門，所以不可避免會產(chǎn)生不同的意見和看法，嚴(yán)重時(shí)甚至發(fā)生矛盾和沖突。比如，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)部門往往將財(cái)務(wù)部門視為會計(jì)，認(rèn)為其只懂得算賬，不能為公司創(chuàng)造價(jià)值財(cái)富；財(cái)務(wù)部門則會認(rèn)為業(yè)務(wù)部門從不考慮公司成本支出，只重視銷售推廣工作，提升業(yè)績。這時(shí)就需要面向業(yè)財(cái)融合工作建立科學(xué)的溝通、反饋機(jī)制。公司要以正確的業(yè)財(cái)融合理念引導(dǎo)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)工作人員，定期開展培訓(xùn)教育，保證業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門之間溝通順暢，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門擁有更多深入合作機(jī)會。保證業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員充分了解業(yè)財(cái)融合管理模式的正確需求，使其相互理解、幫助，統(tǒng)一完成工作。除此之外，為保證業(yè)財(cái)融合管理工作能夠有序開展并實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)目標(biāo)，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人需要對業(yè)財(cái)融合工作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，通過反饋了解問題、分析問題并采取有效的解決措施，及時(shí)調(diào)解業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的矛盾。如遇到無法調(diào)和的矛盾應(yīng)召開緊急調(diào)解會議，商討問題，讓員工表達(dá)個(gè)人意見、想法，通過一系列流程，發(fā)現(xiàn)運(yùn)營問題，完善業(yè)財(cái)融合管理制度，優(yōu)化管理流程。通過監(jiān)督可促使相關(guān)工作人員培養(yǎng)正確的工作態(tài)度，良好的工作作風(fēng)，推動業(yè)財(cái)融合工作的順利開展，營造融洽的業(yè)財(cái)融合氛圍，創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)目標(biāo)[2]。(二)推動業(yè)務(wù)人才和財(cái)務(wù)人才的轉(zhuǎn)型集團(tuán)公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合是一個(gè)雙向融合的過程。因此，在實(shí)行業(yè)財(cái)融合管理模式時(shí)，公司財(cái)務(wù)人員需要掌握國家新頒布的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理政策及管理制度，定期接受公司考核。財(cái)務(wù)管理人員要自主參加國家會計(jì)職稱、資格考試。通過自主學(xué)習(xí)結(jié)合公司系統(tǒng)化的培訓(xùn)教育，提高自身綜合能力素質(zhì)。財(cái)務(wù)人員還需積極轉(zhuǎn)變原有的工作理念和思維模式，依據(jù)公司發(fā)展特色和目標(biāo)需求，學(xué)習(xí)新的財(cái)務(wù)管理技能，深入到業(yè)務(wù)活動一線，積極了解業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，針對公司的實(shí)際運(yùn)營情況給出合理優(yōu)化方案，履行個(gè)人職責(zé)，做好財(cái)務(wù)管理、核算、監(jiān)督、服務(wù)工作。公司業(yè)務(wù)人員需要主動學(xué)習(xí)相關(guān)的金融知識，包括財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、審計(jì)等知識，提升自身的財(cái)務(wù)理論水準(zhǔn)。在財(cái)務(wù)部門制定管理計(jì)劃及流程時(shí)提出自己的意見，輔助財(cái)務(wù)管理工作，并積極參與財(cái)務(wù)決策工作，為財(cái)務(wù)管理人員提供業(yè)務(wù)層面的幫助。業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員要樹立統(tǒng)一目標(biāo)，讓財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)彼此推進(jìn)，互相融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理價(jià)值。以某國際控股集團(tuán)為例，該集團(tuán)是以綠色資源利用、工業(yè)和特種紙制造、產(chǎn)品的定制包裝、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為一體的國際化企業(yè)。其憑借自身產(chǎn)業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，同時(shí)發(fā)展造紙、包裝、回收纖維三項(xiàng)業(yè)務(wù)。采用業(yè)財(cái)融合發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施以內(nèi)訓(xùn)為主，以線上課程為輔，適當(dāng)進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練綜合培訓(xùn)的顧問式內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，充分挖掘公司財(cái)務(wù)人員在業(yè)財(cái)融合這一管理模式下的主人翁意識。該公司領(lǐng)導(dǎo)者找到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合最佳切入點(diǎn)并制定可行性方案，認(rèn)真落實(shí)了公司的業(yè)財(cái)融合工作，推動了公司的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。目前，該公司的落地產(chǎn)能超過600萬噸，位列行業(yè)前三，該公司的包裝板塊企業(yè)年產(chǎn)量超14億平方米，位居全國第二。通過業(yè)財(cái)融合模式成功推動了公司的發(fā)展[3]。(三)構(gòu)建企業(yè)的信息化系統(tǒng)要想全面推進(jìn)業(yè)財(cái)融合管理模式，必須依靠信息技術(shù)的支撐。近年來，智能化、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)的迅速發(fā)展，使其得到大面積推廣應(yīng)用。先進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展能夠拓寬業(yè)財(cái)融合的管理平臺和管理渠道，公司可依據(jù)自身發(fā)展需要，構(gòu)建針對性的信息數(shù)據(jù)管理平臺，完善管理系統(tǒng)。將物流、信息流、資金流、票據(jù)流等實(shí)行統(tǒng)一的整合管理，構(gòu)建一體化信息管理系統(tǒng)。防止出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。實(shí)現(xiàn)信息共享，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息的精準(zhǔn)性、完整性、真實(shí)性、一致性。公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極參與系統(tǒng)開發(fā)工作，了解如何修改、完善系統(tǒng)；對信息進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)算，準(zhǔn)確掌握公司的運(yùn)營情況，診斷運(yùn)營不足；統(tǒng)計(jì)并分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做好事中監(jiān)管工作。信息化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作的融合。比如，業(yè)務(wù)可以在信息系統(tǒng)通過流程審核并給出銷售單時(shí)，自動生成財(cái)務(wù)記賬憑證。相信隨著網(wǎng)絡(luò)化、信息化技術(shù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)終將實(shí)現(xiàn)深度融合。(四)重視財(cái)務(wù)創(chuàng)新理念強(qiáng)大的財(cái)務(wù)體系是保證集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合工作質(zhì)量的基礎(chǔ)，也是推動業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)深度融合的關(guān)鍵。首先，公司應(yīng)該依據(jù)自身發(fā)展特點(diǎn)建立會計(jì)文化，組建一支專業(yè)化的財(cái)務(wù)會計(jì)團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，保證其工作人員目標(biāo)一致。其次，要推動公司的財(cái)務(wù)管理人員由核算型向價(jià)值管理型轉(zhuǎn)變，由靜態(tài)轉(zhuǎn)為動態(tài)。具體的實(shí)施方法包括：提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)，構(gòu)建常態(tài)化培訓(xùn)系統(tǒng)，重視管理會計(jì)的應(yīng)用培訓(xùn)；創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理人員思維理念，將傳統(tǒng)的結(jié)算、核算、納稅、記賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表等工作內(nèi)容與新型理念相結(jié)合，讓財(cái)務(wù)人員將自身職責(zé)和公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃相融合，推動財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化和深入，引導(dǎo)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值工作；公司的財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)主動下沉到運(yùn)營一線，充分了解業(yè)務(wù)運(yùn)營知識，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營方面的不足；培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員換位思考能力，讓其站在業(yè)務(wù)人員角度看問題，有效減少財(cái)務(wù)工作壓力，促進(jìn)公司業(yè)財(cái)融合管理模式的深入開展[4]。此外，還要加大財(cái)務(wù)制度的建設(shè)力度。財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成主要以正確的財(cái)務(wù)制度為基礎(chǔ)支撐。構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)制度不但需要考慮業(yè)務(wù)運(yùn)作控制、監(jiān)督工作，還要保證其完全服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的自身定位。做好每個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間的銜接工作，保證財(cái)務(wù)制度建立在科學(xué)性、合理性、創(chuàng)新性的基礎(chǔ)上。利用完善的財(cái)務(wù)制度，為業(yè)務(wù)工作的開展做好鋪墊，落實(shí)業(yè)財(cái)融合工作。以知名企業(yè)海爾集團(tuán)為例，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，作為全球家電第一品牌，集團(tuán)已從傳統(tǒng)的家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放創(chuàng)業(yè)平臺。集團(tuán)發(fā)展至今不僅依靠先進(jìn)的企業(yè)文化，高效的管理模式，頂尖的技術(shù)人才，其財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)更是領(lǐng)先于世界前列。海爾集團(tuán)的創(chuàng)始人張瑞敏曾說過“從公司內(nèi)部而言，必須不斷激發(fā)內(nèi)部主體活力和創(chuàng)造性；從企業(yè)外部而言，要推倒組織邊界，謀求所有利益攸關(guān)方的合作共贏?！备鶕?jù)新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求，海爾集團(tuán)創(chuàng)新了第四張表，即“共贏增值表”。共贏增值表即在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合的報(bào)表。該表準(zhǔn)確核算每一位員工的價(jià)值，讓每一位員工將創(chuàng)造和分享價(jià)值結(jié)合，將員工個(gè)人價(jià)值置于首位?！肮糙A增值表”和“財(cái)務(wù)共享”模式為海爾集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。作為中國企業(yè)在財(cái)務(wù)共享管理模式上的首次成功實(shí)踐，海爾集團(tuán)的案例為中國財(cái)務(wù)共享中心規(guī)劃人和建設(shè)人提供了戰(zhàn)略發(fā)展方向和實(shí)施路徑，為企業(yè)創(chuàng)造了管理價(jià)值[5]。(五)加強(qiáng)監(jiān)管力度做好預(yù)算管理集團(tuán)公司應(yīng)該重視過程監(jiān)管工作，保證流程的全面精細(xì)化管理，做好預(yù)算管理工作，推動集團(tuán)業(yè)財(cái)融合進(jìn)度。在實(shí)行過程監(jiān)管時(shí)，集團(tuán)公司需要讓全面預(yù)算管理項(xiàng)目和會計(jì)核算項(xiàng)目完全對應(yīng)，充分利用會計(jì)核算系統(tǒng)優(yōu)勢和精細(xì)化管理優(yōu)勢，避免出現(xiàn)弄虛作假現(xiàn)象，利用預(yù)算管理推動集團(tuán)的業(yè)財(cái)融合管理。集團(tuán)公司應(yīng)該做好頂層設(shè)計(jì)，讓公司每一位職員樹立業(yè)財(cái)融合管理理念，充分發(fā)揮預(yù)算管理作用，在推動業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的同時(shí)提升集團(tuán)的運(yùn)行效率。如集團(tuán)公司的內(nèi)部控制體系逐步完善，應(yīng)將其融入預(yù)算管理中，加大過程監(jiān)管力度，將業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制工作與全面預(yù)算管理工作相結(jié)合。控制經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目全流程，保證存貨出入庫、成本收入和支出、費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行在合理的動態(tài)掌控范圍內(nèi)，減少集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，應(yīng)分解財(cái)務(wù)預(yù)算年終目標(biāo)，將業(yè)務(wù)活動中的重要風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)和實(shí)際管理過程相融合，為關(guān)鍵指標(biāo)專門設(shè)置預(yù)算機(jī)制，這樣業(yè)務(wù)部門即使在執(zhí)行預(yù)算時(shí)脫離目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門也能夠快速得知并做出相應(yīng)的調(diào)整。以上海上汽集團(tuán)為例，上汽集團(tuán)通過運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為制定集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)并落實(shí)執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。上汽集團(tuán)的全面預(yù)算管理主要有四個(gè)特點(diǎn)，一是管理層將預(yù)算管理作為工作重心，設(shè)置預(yù)算管理委員；二是將公司的每一位員工組成基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的經(jīng)營體，將核算單位細(xì)化為企業(yè)管理資源和技