房地產(chǎn)成本管理制度范例樣本

萬科房地產(chǎn)成本管理制度1、總則2、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)（1）集團(tuán)總部成本管理職責(zé)（2）開發(fā)公司成本管理職責(zé)3、房地產(chǎn)成本監(jiān)控（1）成本監(jiān)控系統(tǒng)（2）成本監(jiān)控規(guī)定4、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)成本控制 （1）立項(xiàng)環(huán)節(jié)成本控制（2）規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制（3）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)成本控制（4）施工過程成本控制（5）工程材料及設(shè)備管理 （6）竣工交付環(huán)節(jié)成本控制（7）工程結(jié)算管理（8）其她環(huán)節(jié)成本控制5、附則6、萬科成本控制實(shí)行細(xì)則范例1、總則（1）為了增強(qiáng)成本控制力度，減少成本費(fèi)用，提高市場競爭力，依照國家關(guān)于法規(guī)政策，結(jié)合集團(tuán)成本管理規(guī)定和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，制定本制度。（2）成本管理基本原則是：以市場需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟(jì)效益為目。（3）成本監(jiān)控任務(wù)是：遵守國家關(guān)于法規(guī)政策，貫徹成本崗位責(zé)任制，完善成本管理基本，形成有效成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力減少成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。2、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)（1）集團(tuán)總部成本管理職責(zé)①制定、修正集團(tuán)成本管理制度，督促、指引各開發(fā)公司建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行狀況，對(duì)成本實(shí)行制度監(jiān)控。②進(jìn)行房地產(chǎn)市場調(diào)研，對(duì)房地產(chǎn)市場走勢(shì)作出分析、判斷，及時(shí)提供、反饋給集團(tuán)和各開發(fā)公司管理層作決策參照；保持對(duì)國家關(guān)于法規(guī)政策和集團(tuán)成本管理環(huán)境理解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、解決關(guān)于政策性問題。③組織各方面專業(yè)人士對(duì)擬建項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)地考察、立項(xiàng)聽證，按立項(xiàng)審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配備資源，協(xié)助房地產(chǎn)公司做好項(xiàng)當(dāng)前期策劃中成本控制。立項(xiàng)審查重點(diǎn)是：Ⅰ立項(xiàng)資料與否齊全、規(guī)范；Ⅱ市場定位與否明確、恰當(dāng)；Ⅲ投資成本估算與否經(jīng)濟(jì)、合理；Ⅳ投資回報(bào)與否符合集團(tuán)利潤目的規(guī)定；Ⅴ投資風(fēng)險(xiǎn)能否有效控制。④跟蹤、貫徹各項(xiàng)目成本籌劃及其執(zhí)行狀況，適時(shí)理解各項(xiàng)目成本實(shí)際構(gòu)成，匯編集團(tuán)成本報(bào)表；分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制狀況，協(xié)助、督促各開發(fā)公司做好項(xiàng)目操作過程中成本控制工作。⑤建立成本信息監(jiān)控中心，及時(shí)收集各項(xiàng)目成本動(dòng)態(tài)資料，為集團(tuán)管理層提供充分、有效決策根據(jù)，并按規(guī)定將關(guān)于意見反饋給各開發(fā)公司。⑥組織集團(tuán)成本管理信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會(huì)等方式，增進(jìn)全員成本管理意識(shí)，推廣集團(tuán)內(nèi)外成本管理經(jīng)驗(yàn)，謀求減少成本有效途徑，增進(jìn)集團(tuán)成本管理水平提高。⑦依照管理需要，派出審計(jì)小組對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行階段審計(jì)和決算審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本發(fā)生合理性、成本管理規(guī)范性提出審計(jì)意見。并結(jié)合項(xiàng)目收益狀況，考核項(xiàng)目成本減少率、投入產(chǎn)出率、投資回報(bào)率等指標(biāo)。⑧逐漸履行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理綜合服務(wù)。（2）開發(fā)公司成本管理職責(zé)①認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)成本管理制度，結(jié)合實(shí)際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。②依照本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場狀況，擬定項(xiàng)目開發(fā)籌劃，組織立項(xiàng)調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項(xiàng)建議和開發(fā)設(shè)想，并按規(guī)定向集團(tuán)總部提交立項(xiàng)可行性報(bào)告，履行立項(xiàng)審批程序。③規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，應(yīng)按市場定位和成本估算精確把握設(shè)計(jì)方案，組織審查設(shè)計(jì)概算經(jīng)濟(jì)合理性，使規(guī)劃設(shè)計(jì)既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制意識(shí)和規(guī)定。④客觀、認(rèn)真地進(jìn)行項(xiàng)目成本費(fèi)用測算，編制項(xiàng)目成本費(fèi)用籌劃，擬定項(xiàng)目及每個(gè)單項(xiàng)工程目的成本，分解成本費(fèi)用控制指標(biāo)，貫徹減少成本技術(shù)組織辦法。⑤遵循基本建設(shè)程序，進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際操作，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和全員全過程控制，對(duì)可控成本、變動(dòng)成本和成本異常偏差實(shí)行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目的成本范疇內(nèi)。⑥對(duì)的解決成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴(yán)格控制項(xiàng)目質(zhì)量成本和期間費(fèi)用，加速投資回報(bào)，提高投資回報(bào)率。⑦組織項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用核算，及時(shí)、全面、精確、動(dòng)態(tài)地反映項(xiàng)目成本、費(fèi)用狀況，按規(guī)定編報(bào)成本會(huì)計(jì)報(bào)表等關(guān)于資料。堅(jiān)持成本報(bào)告制度，保證成本信息交流及時(shí)、有效。⑧熟悉、掌握國家和本地關(guān)于法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制預(yù)見性，努力謀求減少成本費(fèi)用途徑。⑨定期或不定期分析成本構(gòu)造、差別及其因素、監(jiān)控辦法及其效果、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，每年至少一次，并將分析報(bào)告報(bào)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部。3、房地產(chǎn)成本監(jiān)控（1）成本監(jiān)控系統(tǒng)①依照集團(tuán)管理體制，集團(tuán)建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)公司以操作監(jiān)控為中心房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實(shí)行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)、各職能部門詳細(xì)實(shí)行運(yùn)營機(jī)制。②各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識(shí)，對(duì)房地產(chǎn)成本實(shí)行全過程監(jiān)控。③各開發(fā)公司應(yīng)依照管理需要和項(xiàng)目實(shí)際狀況，設(shè)立審算部、工程部、財(cái)務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作順利進(jìn)行（2）成本監(jiān)控規(guī)定①制度建設(shè)依照管理需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制定和完善涉及如下幾方面內(nèi)容成本管理制度，并報(bào)集團(tuán)總部備案：Ⅰ成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；Ⅱ籌劃管理制度(涉及指標(biāo)、定額、考核管理辦法)；Ⅲ招、投標(biāo)管理制度；Ⅳ合同管理制度；Ⅴ工程(質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點(diǎn)、竣工驗(yàn)收移送)管理制度；Ⅵ預(yù)決算(涉及概算、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項(xiàng)撥付)管理制度；Ⅶ費(fèi)用控制制度；Ⅷ材料設(shè)備管理制度。以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。集團(tuán)總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)公司成本控制經(jīng)驗(yàn)，在此基本上，逐漸健全、完善集團(tuán)房地產(chǎn)成本管理制度。②籌劃管理各開發(fā)公司應(yīng)按依照項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏，及時(shí)編制成本籌劃，并跟蹤、檢查、考核籌劃執(zhí)行狀況：Ⅰ開發(fā)產(chǎn)品成本籌劃(按完全成本口徑)；Ⅱ期間費(fèi)用籌劃；Ⅲ減少成本技術(shù)組織辦法籌劃。成本籌劃以設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為根據(jù)，綜合考慮各種因素進(jìn)行編制，做到目的明確、先進(jìn)、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。各開發(fā)公司應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本減少率、費(fèi)用節(jié)約額、項(xiàng)目投資回報(bào)率等成本考核指標(biāo)。③分析檢查各開發(fā)公司在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對(duì)房地產(chǎn)成本構(gòu)造、差別及其因素、控制辦法及其效果進(jìn)行分析，以及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析重點(diǎn)是：Ⅰ籌劃及其執(zhí)行狀況；Ⅱ?qū)嶋H成本與預(yù)算成本、籌劃成本對(duì)比差別及其因素；Ⅲ分析期內(nèi)控制辦法、效果、存在問題及改進(jìn)意見、對(duì)策；Ⅳ評(píng)價(jià)、結(jié)論與提示。集團(tuán)總部依照管理需要，應(yīng)按項(xiàng)目就成本控制狀況進(jìn)行分析檢查。④信息交流Ⅰ應(yīng)報(bào)集團(tuán)總部常規(guī)性成本資料項(xiàng)目基本狀況；按會(huì)計(jì)制度規(guī)定應(yīng)編報(bào)成本核算報(bào)表；成本動(dòng)態(tài)狀況及其分析資料；本地政策性收費(fèi)項(xiàng)目、內(nèi)容、原則、根據(jù)及政策合用期限、收費(fèi)部門。Ⅱ按例外管理原則，對(duì)下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時(shí)報(bào)集團(tuán)總部：a.本地關(guān)于法規(guī)政策重大調(diào)節(jié)；b.成本超降率占單項(xiàng)工程成本總額10%以上、占其自身預(yù)算成本或籌劃成本30%以上項(xiàng)目、事件(涉及停工、嚴(yán)重窩工、重大設(shè)計(jì)變更、籌劃外增減項(xiàng)目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響導(dǎo)致成本增、減項(xiàng)目、事件)；c.合伙條件更改；d.補(bǔ)交地價(jià)。Ⅲ各開發(fā)公司應(yīng)建立成本信息庫，互相交流成本控制經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。4、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)成本控制（1）立項(xiàng)環(huán)節(jié)成本控制①各單位新項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)必要向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)請(qǐng)示》和詳細(xì)《可行性研究報(bào)告》，并經(jīng)集團(tuán)立項(xiàng)聽證會(huì)討論通過。《可行性研究報(bào)告》除應(yīng)具備地塊基本資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢(shì)、合伙方背景、合伙方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基本內(nèi)容外，還須涉及如下內(nèi)容：Ⅰ成本費(fèi)用估算和控制目的及辦法；Ⅱ投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；Ⅲ稅務(wù)環(huán)境及其影響；Ⅳ資金籌劃；Ⅴ《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項(xiàng)目）；Ⅵ投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及相應(yīng)對(duì)策；Ⅶ項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)意見。②《可行性研究報(bào)告》應(yīng)至少在立項(xiàng)聽證會(huì)前提前一周上交集團(tuán)總部。③若項(xiàng)目立項(xiàng)后，合伙條件或招標(biāo)、拍賣條件等核心因素發(fā)生變化，并將對(duì)我方構(gòu)成重大不利影響時(shí)，應(yīng)重新向集團(tuán)總部提交《立項(xiàng)申請(qǐng)》。④招標(biāo)或拍賣項(xiàng)目競價(jià)不得突破集團(tuán)批準(zhǔn)最高限價(jià)；合伙建房項(xiàng)目要充分考慮地價(jià)款支付方式及相應(yīng)資金成本。⑤招標(biāo)、拍賣合同或合伙開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)總部律師審核后正式訂立。（2）規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)成本控制①規(guī)劃設(shè)計(jì)單位選取由各開發(fā)單位自行負(fù)責(zé)，但應(yīng)遵循如下原則：能由集團(tuán)內(nèi)部完畢規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完畢；需委托設(shè)計(jì)院進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)工作，應(yīng)采用招標(biāo)方式，擇優(yōu)擬定。②總體規(guī)劃設(shè)計(jì)方案（必要涉及建導(dǎo)致本控制總體目的），應(yīng)一方面上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織“規(guī)劃設(shè)計(jì)方案聽證會(huì)”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計(jì)階段（如單體設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）。每一階段都必要規(guī)定設(shè)計(jì)單位出具《設(shè)計(jì)概（預(yù)）算》，并在與上一階段概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較基本上，編制我方《建導(dǎo)致本概（預(yù)）算》，擬定各成本單項(xiàng)控制目的，并以此控制下一階段設(shè)計(jì)。③施工圖設(shè)計(jì)合同應(yīng)具備關(guān)于鋼筋、混凝土等建材用量規(guī)定條款，并載明：設(shè)計(jì)單位《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制《建導(dǎo)致本預(yù)算》。④設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算人員應(yīng)會(huì)同監(jiān)理人員構(gòu)成聯(lián)合小組，對(duì)施工圖技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（涉及建成后物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會(huì)審，提出明確書面審查意見，并督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計(jì)不合理甚至失誤所導(dǎo)致投資損失揮霍。（3）施工招標(biāo)環(huán)節(jié)成本控制①除壟斷性質(zhì)工程項(xiàng)目外，其她工程施工或作業(yè)單位，不得指定。②主體施工單位選取，必要采用公開或邀請(qǐng)招標(biāo)方式進(jìn)行。③應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合構(gòu)成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范疇、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、詳細(xì)策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動(dòng)；對(duì)投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量、以往施工項(xiàng)目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對(duì)投標(biāo)狀況進(jìn)行評(píng)估，提出書面評(píng)估意見。④同等條件下，應(yīng)盡量選取公司類別或工程類別高而取費(fèi)較低單位。⑤凡投資額超過人民幣1,000萬元工程項(xiàng)目若采用邀請(qǐng)招標(biāo)方式，應(yīng)事后向集團(tuán)總部提交關(guān)于招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等工作文字備忘。⑥零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)以上施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報(bào)價(jià)等進(jìn)行選取。⑦壟斷性質(zhì)工程項(xiàng)目（如水、電、氣等）應(yīng)竭力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大限度減少造價(jià)。⑧施工合同談判人員至少應(yīng)涉及工程、預(yù)算兩方面專業(yè)人員，合同條件必要符合招標(biāo)條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。⑨應(yīng)建立健全施工隊(duì)伍檔案，跟蹤評(píng)估其資信、技術(shù)力量等。⑩出包工程應(yīng)禁止擅自轉(zhuǎn)包。（4）施工過程成本控制①現(xiàn)場簽證Ⅰ現(xiàn)場簽證要重復(fù)對(duì)照合同及關(guān)于文獻(xiàn)規(guī)定慎重解決。Ⅱ現(xiàn)場簽證必要列清事由、工程實(shí)物量及其價(jià)值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必要對(duì)工程量、單價(jià)、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證詳細(xì)審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)公司自行制定。Ⅲ現(xiàn)場簽證必要按當(dāng)時(shí)發(fā)生當(dāng)時(shí)簽證原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，禁止事后補(bǔ)簽。簽證內(nèi)容、因素、工程量必要清晰明了，涂改后簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算根據(jù)。Ⅳ凡實(shí)行造價(jià)大包干工程和取費(fèi)系數(shù)中已計(jì)取預(yù)算包干費(fèi)或不可預(yù)見費(fèi)工程項(xiàng)目，在施工過程中不得辦理任何簽證。Ⅴ因業(yè)重規(guī)定或者因設(shè)計(jì)不當(dāng)，的確需要變更設(shè)計(jì)，應(yīng)填寫《設(shè)計(jì)變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位和我方關(guān)于負(fù)責(zé)人承認(rèn)后，方可辦理，辦理過程中必要對(duì)照關(guān)于設(shè)計(jì)、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。我方設(shè)計(jì)變更審批權(quán)限由各開發(fā)單位依照自身實(shí)際狀況擬定。②工程質(zhì)量與監(jiān)理Ⅰ項(xiàng)目開工前，原則上應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選取具備合法資格與有效資質(zhì)級(jí)別監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程施工單位和供貨商無利益關(guān)系。Ⅱ工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)規(guī)定監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必要組織關(guān)于部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故因素，提交事故狀況報(bào)告及防患辦法，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照質(zhì)檢部門承認(rèn)書面解決方案予以貫徹。事故報(bào)告與解決方案應(yīng)一并存檔備案。Ⅲ應(yīng)特別注重隱蔽工程監(jiān)理和驗(yàn)收。隱蔽工程驗(yàn)收，必要由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗(yàn)收簽證，應(yīng)規(guī)定施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗(yàn)收記錄按順序進(jìn)行整頓，存入工程技術(shù)檔案。③工程進(jìn)度款Ⅰ原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價(jià)15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價(jià)50%時(shí)開始抵扣預(yù)付備料款。Ⅱ工程進(jìn)度款撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：a.施工單位按月報(bào)送施工進(jìn)度籌劃和工程進(jìn)度完畢月報(bào)表；b.工程、預(yù)算部門會(huì)同監(jiān)理人員，對(duì)照施工合同及進(jìn)度籌劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和竣工部位（主體構(gòu)造及隱蔽工程某些須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；c.預(yù)算部門整頓復(fù)核工程價(jià)值量；d.經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后按關(guān)于批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺(tái)帳。Ⅲ應(yīng)規(guī)定施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項(xiàng)使用提供便利。Ⅳ工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價(jià)85%時(shí)，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最后結(jié)算積極權(quán)。（5）工程材料及設(shè)備管理①項(xiàng)目開工前，設(shè)計(jì)或工程管理部門應(yīng)及時(shí)列出所需材料及設(shè)備清單，普通按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：②甲方能找到一級(jí)建材市場、有進(jìn)口免稅籌劃指標(biāo)、有特殊質(zhì)量規(guī)定和價(jià)格浮動(dòng)幅度較大材料和設(shè)備，應(yīng)實(shí)行甲供或甲定乙供，別的實(shí)行乙供；③實(shí)行甲供或甲定乙供材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費(fèi)。④應(yīng)按工程實(shí)際進(jìn)度合理安排采購數(shù)量和詳細(xì)進(jìn)貨時(shí)間，防止積壓或?qū)е赂C工現(xiàn)象。⑤甲供材料、設(shè)備采購必要進(jìn)行廣泛詢價(jià)，貨比三家，也可在重要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間均能滿足規(guī)定前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)擬定供貨單位：a.可以實(shí)行賒銷或定金較低供貨商；b.樂意以房屋抵材料款，且接受正常樓價(jià)供貨商；c.可以到現(xiàn)場安裝，接受驗(yàn)收合格后再付款供貨商；d.售后服務(wù)和信譽(yù)良好供貨商。⑥工程管理部門對(duì)到貨甲供材料和設(shè)備數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場檢查驗(yàn)收并出具檢查報(bào)告，辦理驗(yàn)罷手續(xù)，妥善保管。對(duì)不符合規(guī)定，應(yīng)及時(shí)退貨并告知財(cái)務(wù)部回絕付款。⑦《采購合同》中必要載明：因供貨商供貨不及時(shí)或質(zhì)量、數(shù)量等問題對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量導(dǎo)致影響和損失，供貨商必要承擔(dān)索賠責(zé)任。⑧各單位必要建立健全材料詢價(jià)、定價(jià)、簽約、進(jìn)貨和驗(yàn)收保管相分離內(nèi)部牽制制度，不得促成由一人完畢材料采購全過程行為。⑨對(duì)于乙供材料和設(shè)備，我方必要按認(rèn)定質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制價(jià)格上限范疇內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采用我方限價(jià)辦法。同步在材料和設(shè)備進(jìn)場時(shí)應(yīng)規(guī)定出具檢查合格證。⑩材料代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計(jì)單位和監(jiān)理單位通過，審算部門批準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。⑾甲供材料、設(shè)備結(jié)算必要憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門檢查合格證和我方工程管理部門驗(yàn)收檢查證明以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財(cái)務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。（6）竣工交付環(huán)節(jié)成本控制①單項(xiàng)工程和項(xiàng)目竣工應(yīng)通過自檢、復(fù)查、驗(yàn)收三個(gè)環(huán)節(jié)才干移送。②設(shè)計(jì)、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必要參加工程構(gòu)造驗(yàn)收、裝修驗(yàn)收及總體驗(yàn)收等，“移送證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同步訂立。③凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計(jì)規(guī)定構(gòu)造部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整治直到復(fù)驗(yàn)合格。因施工單位因素延誤工程移送，給我方導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失，要按合同追究其責(zé)任。④工程移送后，應(yīng)按施工合同關(guān)于條款和物業(yè)管理規(guī)定及時(shí)與施工單位訂立《保修合同書》，以明確施工單位保修范疇、保修責(zé)任(涉及驗(yàn)收后浮現(xiàn)質(zhì)量問題保修責(zé)任商定)及懲罰辦法等。⑤采用一次性扣留保修金、自行保修開發(fā)公司，應(yīng)對(duì)保修事項(xiàng)及其費(fèi)用有充分預(yù)測，留足保修費(fèi)用。⑥甲方按租售承諾先行墊付屬保修范疇費(fèi)用，應(yīng)在工程承包合同中便明確有乙方承擔(dān)。（7）工程結(jié)算管理①工程竣工結(jié)算應(yīng)具備如下基本條件：Ⅰ符合合同（合同）關(guān)于結(jié)算條款規(guī)定；Ⅱ具備完整有效質(zhì)量評(píng)估成果和符合規(guī)范規(guī)定竣工驗(yàn)收資料；Ⅲ項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證及其她關(guān)于結(jié)算原始資料齊備；Ⅳ工程遺留問題已解決完畢；Ⅴ施工單位結(jié)算書按規(guī)定編制，所附資料齊全。②工程結(jié)算要以我方掌握設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證為準(zhǔn)，施工單位提供設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場簽證，普通只能作為參照。③“點(diǎn)工”必要按照定額價(jià)計(jì)取、結(jié)算。④審算部門應(yīng)詳細(xì)核對(duì)工程量，審定價(jià)格、取費(fèi)原則，計(jì)算工程總造價(jià)，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)精確，也可聘請(qǐng)建行或國家關(guān)于部門進(jìn)行復(fù)審。⑤編制預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費(fèi)、材料、設(shè)備和關(guān)于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)算過程及詳細(xì)編制闡明，扣清甲供材料款項(xiàng)。⑥審算部門應(yīng)對(duì)主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對(duì)比，找出工程成本超、降因素，并提出改進(jìn)辦法和意見。⑦在審算部門提供結(jié)算資料基本上，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項(xiàng)費(fèi)用等債權(quán)、債務(wù)，對(duì)照合同詳細(xì)審核并編制工程財(cái)務(wù)決算書。（8）其她環(huán)節(jié)成本控制①正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計(jì)、工程和預(yù)算人員擬訂詳細(xì)《銷售承諾事項(xiàng)清單》，逐項(xiàng)測算其建設(shè)成本，并對(duì)照原成本預(yù)算逐項(xiàng)審核；對(duì)學(xué)校、交通、水塔等配套，應(yīng)測算其運(yùn)營成本，并列入項(xiàng)目完全成本范疇內(nèi)?！朵N售承諾事項(xiàng)清單》及關(guān)于成本測算，須報(bào)各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)審查通過。②銷售過程中為增長“賣點(diǎn)”需增長或調(diào)節(jié)綠化、公建配套等項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)事先編制預(yù)算并報(bào)各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會(huì)批準(zhǔn)后方可實(shí)行。③應(yīng)盡量縮短項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費(fèi)用。應(yīng)保證向客戶承諾交工日期，以避免趕工成本和延期補(bǔ)償；在市場和經(jīng)營條件允許狀況下，應(yīng)注意加快項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時(shí)間，減少利息費(fèi)用等成本。④各開發(fā)公司應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊(duì)合伙原則，對(duì)的解決與合伙伙伴關(guān)系。5、附則（1）本制度合用于集團(tuán)所屬房地產(chǎn)開發(fā)公司。各房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)依照本單位詳細(xì)狀況和項(xiàng)目特點(diǎn)，結(jié)合本制度規(guī)定，制定本單位成本管理制度或管理辦法，在實(shí)際工作中不斷完善，并報(bào)總部備案。（2）本制度未涉及到內(nèi)容或未盡事項(xiàng)，應(yīng)按照國家和集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理關(guān)于規(guī)定執(zhí)行。本制度由總部財(cái)務(wù)管理部根椐集團(tuán)成本管理需要進(jìn)行修訂和完善。萬科成本控制實(shí)行細(xì)則范例

1.目為進(jìn)一步明確公司各部門及有關(guān)人員和設(shè)計(jì)、監(jiān)理單位在工程成本控制中責(zé)任，從而達(dá)到對(duì)工程開發(fā)過程中成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制目，保證各項(xiàng)目工程成本控制在管理公司批準(zhǔn)目的成本范疇內(nèi)。

2.合用范疇合用于公司開發(fā)建設(shè)所有項(xiàng)目。

3.職責(zé)

（1）規(guī)劃部負(fù)責(zé)施工圖預(yù)算低于目的合同價(jià)及設(shè)計(jì)變更費(fèi)用控制。

（2）工程部負(fù)責(zé)現(xiàn)場簽證成本控制。

（3）成本控制部負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目預(yù)算、結(jié)算及審核現(xiàn)場簽證單及設(shè)計(jì)變更單產(chǎn)生費(fèi)用，并及時(shí)對(duì)目的成本完畢狀況提出預(yù)警。

4.程序

（1）擬定目的合同價(jià)，目的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用、目的現(xiàn)場簽證費(fèi)用。

①成本控制部依照已完畢工程及同類工程數(shù)據(jù)資料提出各項(xiàng)目目的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用、目的現(xiàn)場簽證費(fèi)用。

②成本控制部依照管理公司批準(zhǔn)目的成本和已定目的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用、目的現(xiàn)場簽證費(fèi)用擬定各分項(xiàng)工程目的合同價(jià)（目的合同價(jià)=目的成本—目的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用—目的現(xiàn)場簽證費(fèi)用），并編制成表一。

③成本委員會(huì)對(duì)表一各分項(xiàng)工程目的合同價(jià)、目的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用、目的現(xiàn)場簽證費(fèi)用限額進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)后上述費(fèi)用作為各責(zé)任部門成本控制根據(jù)。

（2）設(shè)計(jì)階段成本控制

①規(guī)劃設(shè)計(jì)部在與設(shè)計(jì)院訂立委托施工圖設(shè)計(jì)合同步必要將如下成本控制參數(shù)寫入合同條款中，并明確提出實(shí)現(xiàn)下列目的獎(jiǎng)懲辦法：

每平米鋼筋含量低于目的鋼筋含量

每平米砼含量低于目的砼含量

項(xiàng)目施工圖預(yù)算不超過目的合同價(jià)

屬設(shè)計(jì)質(zhì)量產(chǎn)生設(shè)計(jì)變更費(fèi)用不超過目的設(shè)計(jì)變更費(fèi)用

②施工圖完畢后，成本控制部在規(guī)定期間內(nèi)完畢施工圖預(yù)算，如施工圖預(yù)算未超過目的合同價(jià)，則按施工圖實(shí)行；如施工圖預(yù)算超過目的合同價(jià)，則由規(guī)劃設(shè)計(jì)部組織成本控制部、設(shè)計(jì)院分析超過因素。如屬設(shè)計(jì)問題，由設(shè)計(jì)院修改；如屬設(shè)計(jì)原則太高，則由規(guī)劃設(shè)計(jì)部調(diào)節(jié)原則，使施工圖預(yù)算低于目的合同價(jià)。

（3）施工階段成本控制

①施工圖確認(rèn)后，由工程部按管理公司招投標(biāo)管理規(guī)定及南昌地產(chǎn)公司招標(biāo)程序組織招標(biāo)工作。

②不倡導(dǎo)采用費(fèi)率招標(biāo)，盡量采用總價(jià)或單價(jià)包干方式。

③與中標(biāo)單位訂立合同價(jià)不得高于目的合同價(jià)。

④設(shè)計(jì)變更費(fèi)用控制

Ⅰ規(guī)劃設(shè)計(jì)部是施工圖設(shè)計(jì)變更費(fèi)用控制責(zé)任部門，規(guī)劃設(shè)計(jì)部各專業(yè)工程師是各專業(yè)設(shè)計(jì)變更控制負(fù)責(zé)人。

Ⅱ設(shè)計(jì)變更分為設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)質(zhì)量引起變更和甲方提出變更兩類。

Ⅲ因設(shè)計(jì)質(zhì)量引起變更時(shí)，設(shè)計(jì)院應(yīng)在施工前十天提出設(shè)計(jì)變更，規(guī)劃部一天內(nèi)確認(rèn)其技術(shù)可行性和合理性；成本控制部2天內(nèi)核算出本次變更產(chǎn)生費(fèi)用增、減值。

設(shè)計(jì)變更引起造價(jià)增長：2萬元如下需經(jīng)設(shè)計(jì)總監(jiān)批準(zhǔn)；2—5萬元如下需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)；5萬元以上需經(jīng)公司技術(shù)質(zhì)量委員會(huì)及成本委員會(huì)批準(zhǔn)后下發(fā)實(shí)行。確因特定因素?zé)o法實(shí)行，工程部應(yīng)及時(shí)反饋給規(guī)劃發(fā)展部及成本控制部。

Ⅳ因甲方因素提出變更時(shí)，規(guī)劃設(shè)計(jì)部應(yīng)作出設(shè)計(jì)變更方案，經(jīng)成本控制部估價(jià)后，成本增長2萬元如下需經(jīng)設(shè)計(jì)總監(jiān)批準(zhǔn)；2—5萬元需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)；5萬元以上需報(bào)管理公司批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后由設(shè)計(jì)院正式出具設(shè)計(jì)變更單下發(fā)實(shí)行。確因特定因素?zé)o法實(shí)行，工程部應(yīng)及時(shí)反饋給規(guī)劃發(fā)展部及成本控制部。

Ⅴ規(guī)劃設(shè)計(jì)部每月月中將上月所發(fā)生設(shè)計(jì)