員工激勵方案分析及探討樣本

員工勉勵方案分析及探討——什么是勉勵？勉勵理論有哪些？在現(xiàn)實中中華人民共和國公司有采用哪些勉勵辦法？勉勵是當(dāng)代管理中最重要、最基本，也是最困難職能，這是以人為本管理和勉勵中牽涉到信息問題所決定。隨著管理學(xué)、信息經(jīng)濟學(xué)、制度經(jīng)濟學(xué)飛速發(fā)展，當(dāng)代勉勵理論浮現(xiàn)了一系列突破性進展，成為令人振奮當(dāng)代管理理論和實踐前沿。什么是勉勵？美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給勉勵下了如下定義：“一切內(nèi)心要爭取條件、但愿、愿望、動力都構(gòu)成了對人勉勵?！侨祟惢顒右环N內(nèi)心狀態(tài)?！比艘磺行袆佣际怯赡撤N動機引起，動機是一種精神狀態(tài)，它對人行動起激發(fā)、推動、加強作用。已有勉勵理論重要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)角度來展開研究，勉勵被以為是通過高水平努力實現(xiàn)組織意愿，而這種努力以可以滿足個體某些需要和動機為條件。因而，流行管理勉勵理論可以分為兩類。一類是以人心理需求和動機為重要研究對象勉勵理論，這涉及默里需求理論、麥克萊蘭成就勉勵理論、馬斯洛需求層次論、阿德佛ERG理論、弗雷德里克?赫茨伯格雙因素理論。另一類是以人心理過程和行為過程互相作用動態(tài)系統(tǒng)為研究對象勉勵過程理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)目光來看待勉勵，這重要涉及弗魯姆、波特和勞勒盼望理論、亞當(dāng)斯公平理論、邁克爾?羅斯歸因理論和軌跡控制理論、斯金納強化理論。勉勵過程理論體系較之于勉勵內(nèi)容理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性角度來說是一種巨大進步，但從主線上來說仍以對人心理特性和以此為基本行為特性為出發(fā)點。而人心理需求難以加以觀測、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同步心理特性必然因人、因時、因事而異，并處在動態(tài)變化之中，各種勉勵辦法實行可重復(fù)性差，由此而難以把握；再次隨著人們對于勉勵條件適應(yīng)性，任何勉勵因素都會變成保健因素，致使管理組織勉勵資源稀缺性和勉勵因素（如工資、獎金）剛性之間存在著嚴重沖突，使得管理勉勵難以持久。因而，勉勵往往被以為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)范疇，是一種令人敬而遠之、望而生畏工作。把握勉勵特點是勉勵得以有效運用前提。在當(dāng)前實際勉勵操作中，應(yīng)當(dāng)因時而異，因人而異，采用不同勉勵辦法從而達到不同效果。一、“勉勵是管理核心”，而薪酬勉勵又是公司當(dāng)前普遍采用一種勉勵手段，由于相對于內(nèi)在勉勵，公司管理者更容易控制，并且也較容易衡量使用效果。1.1所謂有效薪酬勉勵只是相對于老式運用工資、金錢等外在物質(zhì)因素來促使員工完畢公司工作目的而言它更多地從尊重員工“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選取”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與公司利益“一體化”氛圍。有效薪酬勉勵是由如下幾種要素構(gòu)成：1.1.1.基于崗位技能工資制基于崗位技能工資制是崗位工資體系上創(chuàng)新，形成一種強調(diào)個人知識水平和技能，推動員工通過個人素質(zhì)提高實現(xiàn)工資增長一種工資體系。不同于崗位工資體系，單純依照崗位自身特性，來決定崗位承擔(dān)者工資額，而是將崗位承擔(dān)者膽怯所擔(dān)任工作內(nèi)容和完畢工作時能力發(fā)揮限度，作為工資多少核心因素。在這種工資體系下，公司對知識水平高、能力強員工吸引力大大加強，同步也減少了此類員工從公司流失也許性；另一方面，也可以勉勵員工不斷提高自身能力，最后能為公司作出更大貢獻。1.1.2.靈活獎金制度獎金作為薪酬一某些，相對于工資，重要目是能在員工為公司作出額外貢獻時，予以勉勵。但國內(nèi)大某些公司獎金在相稱限度上已經(jīng)失去了獎勵意義，變成了固定附加工資。美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放靈活性，特別遵循了如下原則：（１）割斷獎金與權(quán)利之間“臍帶”。通用電氣廢除了獎金多寡與職位高低聯(lián)系舊作法，使獎金發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多不需提高職位而增長報酬機會，讓獎金真正起到勉勵先進作用，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲官僚作風(fēng)。（２）獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所固然，“獎金”也就淪為一種“額外工資”了，起不到獎金作用，通用電氣依照員工體現(xiàn)變化隨時調(diào)節(jié)獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。1.1.3.自助式福利體系完善福利系統(tǒng)對吸引和保存員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)與否健全一種重要標志。福利項目設(shè)計得好，不但能給員工帶來以便，解除后顧之憂，增長對公司忠誠，并且可以節(jié)約在個人所得稅上支出，同步提高了公司社會聲望。在兼顧公平前提下，員工所享有福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門有不同業(yè)績評估體系，員工定期績效評估成果決定福利檔次差距，其目在于勉勵廣大員工力求上游，從體制上杜絕福利平均弊端。對公司而言，福利是一筆龐大開支（在外企中能占到工資總額３０％以上），但對員工而言，其勉勵性不大，有員工甚至還不領(lǐng)情。最佳辦法是為員工提供個性化福利政策。在員工福利設(shè)立方面加以創(chuàng)新，變化此前員工無權(quán)決定自己福利狀況，給員工一定選取余地，如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選取是用于購車還是購房。一旦員工在某種限度上擁有對自己福利形式發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司忠誠度都會得到提高，同步也提高了公司用于福利開支資金使用效率。1.2在薪酬支付上注意技巧對不同人員要用不同勉勵辦法。工資低公司，雖然公司文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機會，依然缺少吸引力。將鈔票性薪酬和非鈔票性薪酬結(jié)合起來運用，有時能獲得意想不到效果。前者涉及工資、津貼、獎金、“紅包”等，后者則涉及公司為員工提供所有保險福利項目、實物、公司舉辦旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工家屬提供特別福利，例如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制禮物、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。主管贈送兩張音樂會票、一盒化妝品，常會讓員工激動萬分。恰當(dāng)縮短常規(guī)獎勵時間間隔、保持勉勵及時性，有助于獲得最佳勉勵效果。頻繁小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更為有效。減少常規(guī)定期獎勵，增長不定期獎勵，讓員工有更多意外驚喜，也能增強勉勵效果1.3選用品有勉勵性計酬方式計酬方式普通涉及準時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺少勉勵效果是準時計酬，其勉勵作用只是體當(dāng)前每年調(diào)薪先后一段時間，很難持久。但它也有明顯長處：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實行以便；勞動力成本易于預(yù)測；不會由于強調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工勉勵作用十分明顯，但它僅合用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量原則明晰工作，對知識白領(lǐng)工作很難計件。在ＩＴ行業(yè)，最普通采用是準時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定詳細工作目的（指標），考核期結(jié)束時或項目完畢后依照實際工作業(yè)績評估成果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團隊業(yè)績和個人業(yè)績兩某些所決定。對高檔職位，公司利潤常作為重要業(yè)績指標而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化業(yè)績掛鉤，更具勉勵性和公平性。這種辦法需要有合理目的設(shè)定辦法和良好績效考核系統(tǒng)做支持。1.4在向員工溝通薪酬時注意技巧有公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少，但員工卻無動于衷。作為主管，建議將你在福利方面開支做個支出明細闡明，讓員工明白公司為她們所付出代價。要告訴員工你分派哲學(xué)。如果你確信公司薪酬具備競爭力，為了讓員工信服，不妨將你在薪酬方面調(diào)查成果公開，甚至讓員工參加薪酬方案設(shè)計與推動。雖然由于公司遇到暫時困難而不得不減薪，只要你坦誠相見，公平對待，同步再把薪酬以外優(yōu)勢盡量呈現(xiàn)出來，相信員工也會理解并能同舟共濟。在調(diào)薪時，員工與主管之間存在一種微妙博弈關(guān)系。員工理所固然但愿工資盡量地高，作為老板則但愿盡量減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使員工獲得勉勵？一種辦法是先減少員工對其薪酬目的盼望值，例如對員工預(yù)期調(diào)薪幅度和調(diào)薪范疇做低調(diào)解決。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時，她會產(chǎn)生一種滿足感。1.5善用股票獎勵形式在高科技行業(yè)，股票期權(quán)是個非常誘人字眼。諸多員工特別是高層員工以為工資高低倒不是重要吸引力，最重要是有無實行“員工持股”制度。不但那些在海外上市公司紛紛實行了股票期權(quán)，雖然非上市公司，也在摸索不同形式員工持股辦法。對非上市公司而言，由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰規(guī)定，在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒，并且往往由于緊張會對將來創(chuàng)業(yè)板上市導(dǎo)致法律障礙而左顧右盼，諸多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則日益明晰，這種分派辦法將越來越多地運用在實踐中。1.6厚待高層員工和骨干員工在薪酬有限狀況下，公司為了發(fā)展，不得不有重點地保存住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某知名美國公司在遇到業(yè)績下滑后，在年度工資調(diào)節(jié)上采用這樣方略：對高層員工采用高于市場平均值增長率，對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率，對普通員工則保持工資不變。她們思路是：８０％業(yè)績是由２０％精英來完畢，少數(shù)骨干決定了公司發(fā)展。對于某些新興高科技公司，或者實力是很強公司，這種辦法特別有效。“先增長利潤還是先提高工資？”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞？”我建議老板選取“先提高工資”，如果其資金可以支持一種利潤周期話。配合科學(xué)績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”良性循環(huán)，用一流人才成就一流事業(yè)，這樣公司和員工都會有一種加速度發(fā)展。二、績效精神：管理精神核心勉勵須培養(yǎng)員工積極進取向上精神，從而獲得明顯效益，這就需要績效精神?？冃Ь褚?guī)定每個人都充分發(fā)揮她長處。重點必要放在一種人長處上——放在她能做什么上，而不是她不能做什么上。一種公司要想培養(yǎng)績效精神，應(yīng)在如下四方面付諸實踐：1、組織重點必要放在績效上。對公司和每個人來說，組織精神第一規(guī)定就是績效高原則。但績效并不意味著“每次都成功”，而是一種“平均成功率”，其中容許有并且必要容許有錯誤甚至失敗?？冃荒苋菰S是自滿與低原則。2、組織重點必要放在機會上，而不是放在問題上。3、關(guān)于人各項決定，如工作崗位、工資報酬、提高、降職和離職等，都必要表白組織價值觀和信念。它們是組織真正控制手段。4、在關(guān)于人各項決定中，管理層必要表白，正直是一種經(jīng)理人所應(yīng)具備唯一絕對條件。同步，管理層也應(yīng)表白它對自己也同樣地提出公正這個規(guī)定。績效追求高原則健康組織第一項規(guī)定就是對績效提出高原則。這就規(guī)定對的地理解績效?？冃б?guī)定能長時期在各種不同工作安排中持續(xù)地產(chǎn)生成果。績效記錄中必要涉及錯誤和失敗。它必要既表白一種人長處，又表白其短處。有人普通能干得較好，很少降到一定水準如下，但也很少有突出優(yōu)秀體現(xiàn)。此外某些人在正常狀況下體現(xiàn)普通，而在發(fā)生危機或遇到大挑戰(zhàn)時，卻能接受挑戰(zhàn)而像個“明星”似地獲得出眾績效。這兩種人均有績效，都應(yīng)當(dāng)予以必定。但她們績效卻顯得極不相似。此外尚有一種人，從來不出錯誤，從來沒有過錯，她所做從未失敗過。這種人決不可信任。她或者是一種弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥、可靠瑣事。一種人如果成績始終不好或績效平平，那就應(yīng)當(dāng)調(diào)換她工作，這是對她負責(zé)。一種不能勝任其職務(wù)人會感到煩惱、困惑和焦急。把一種人安排在她不能勝任職位上，對她并沒有好處。如果不正視一種人不能勝任工作，那是怯懦而不是同情。一種人為了對下屬負責(zé)，也必要有所績效。下屬有權(quán)規(guī)定能干、有獻身精神、有績效人來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。下屬有權(quán)規(guī)定上司有績效，否則，她們自己也難以獲得績效。最后，一種人為了對公司中所有其她人負責(zé)，也必要要有績效。如果一種經(jīng)理人或?qū)I(yè)人士績效不好，整個組織都會受到損害；如果一種人獲得優(yōu)秀績效，對整個組織均有利?？冃е攸c放在機會上而不是放在問題上如果一種組織一貫把重點放在機會上而不是放在問題上，就會有高漲獲得績效精神；如果一種組織把力量放在能出成果地方即放在機會上，就會有興奮、挑戰(zhàn)感覺，并獲得績效滿足。固然，也不能忽視問題。但是，一種把重點放在問題上組織是采用守勢組織。那是一種總在想著過去黃金時代組織。那種組織總是以為，如果沒有出差錯，她們就會干得更好某些。一種把重點放在機會上管理層，規(guī)定每一位管理人員和專業(yè)人員在其目的中把機會放在重要地位。每一位經(jīng)理人和專業(yè)人士在擬訂其績效和工作籌劃時，一方面應(yīng)當(dāng)對自己提出這樣問題：“有些什么機會，如果抓住了，將會對公司和我這個單位績效產(chǎn)生最大影響﹖”三、信任勉勵法一種社會運營必要以人與人基本信任做潤滑劑，否則，社會就無法正常有序地運傳。信任是加速人體自信力爆發(fā)催化劑，自信比努力對于成才講更為重要。信任勉勵是一種基本勉勵方式。干群之間、上下級之間互相理解和信任是一種強大精神力量，它有助于單位人與人之間和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力形成。領(lǐng)導(dǎo)干部對群眾信任體當(dāng)前相信群眾、依托群眾、發(fā)揚群眾主人翁精神上；對下屬信任則體當(dāng)前平等待人、尊重下屬勞動、職權(quán)和意見上，這種信任體當(dāng)前“用人不疑，疑人不用”上，并且還體當(dāng)前放手使用上。只有在信任基本之上放手使用，也才干最大限度發(fā)揮人才主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平發(fā)揮，獲得自己都不敢相信成績。四、職務(wù)勉勵法一種德才兼?zhèn)?、會管理、善用人、可以開辟一種部門新局面可造就之才。就應(yīng)把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”積極性，作為一名單位領(lǐng)導(dǎo)就是要有識才慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身私利，而對身邊人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能使公司蒙受損失。對于在實踐檢查中確屬“真金”者，要及時地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟爭和勉勵機制，形成“先進干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”良性循環(huán)。五、知識勉勵法隨著知識經(jīng)濟撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度不段加快，干部隊伍中存在知識構(gòu)造不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。要樹立“終身教誨”思想，對單位普通員工可采用自學(xué)和加強職業(yè)培訓(xùn)力度；對各類人才也可以進行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進高等院校深造等勉勵辦法，作為一種跨世紀人才也應(yīng)掌握必要外語和計算機知識，可以應(yīng)用因特網(wǎng)獲各類信息（本單位也應(yīng)建立高效率信息情報網(wǎng)絡(luò)），各級各類人才只有在“?！焙汀安鄙舷鹿し颍欢翁岣咦约核枷肫返滤刭|(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其可以成為“Ｔ”型或“Ａ”人才。知識勉勵是人才管理一種重要原則。六、情感勉勵法情感是影響人們行為最直接因素之一，任何人均有渴求各種情緒需求。按照心理學(xué)上解釋，人情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這就規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)多關(guān)懷群眾生活，敢于敢于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質(zhì)需要同步，要關(guān)懷員工精神生活和心理健康。提高普通員工和各類人才情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力以建立正常、良好、健康人際關(guān)系、人我關(guān)系、個人與群眾關(guān)系；以營造出一種互相信任、互有關(guān)懷、互相體諒、互相支持、互敬互愛、團結(jié)融洽同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍；以切實培養(yǎng)人們生活能力和合伙精神，增強對本單位歸屬感。七、目的勉勵法目的是組織對個體一種心理引力。所謂目的勉勵，就是擬定恰當(dāng)目的，誘發(fā)人動機和行為，達到調(diào)動人積極性目。目的作為一種誘引，具備引起、導(dǎo)向和勉勵作用。一種人只有不段啟發(fā)對高目的追求，也才干啟發(fā)動其奮發(fā)向上內(nèi)在動力。在目的勉勵過程中，要對的解決大目的與小目的，個體目的與組織目的、群眾目的，抱負與現(xiàn)實，原則性與靈活性關(guān)系。在目的考核和評價上，要按照德、能、勤、績原則對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明。八、榮譽勉勵法從人動機看，人人都具備自我必定、光榮、爭取榮譽需要。對于某些工作體現(xiàn)比較突出，具備代表性先進人物，予以必要精神獎勵，都是較好精神勉勵辦法。對各級各類人才來說勉勵還要以精神勉勵為主，由于這可以體現(xiàn)人對尊重需要。在榮譽勉勵中還要注重對集體勉勵，以培養(yǎng)人們集體榮譽感和團對精神。九、行為勉勵法人情感總受行動支配，而人勉勵又將反過來支配人行動。咱們所說行為勉勵就是以目對象富有情感行為情感來勉勵它人，從而達到調(diào)動人積極性目。咱們常講榜樣力量是無窮，就是目種典型人物行為，可以激激發(fā)人們情感，引起人們“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門行動。十、注重對團隊獎勵盡管從勉勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人效果要弱，但為了促使團隊成員之間互相合伙，同步防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致浮現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡現(xiàn)象，因此有必要建立團隊獎勵籌劃。有些成功公司，用在獎勵團隊方面資金往往占到員工收入很大比重。對先進團隊考核原則和獎勵原則，要事先定義清晰并保證團隊成員都能理解。詳細獎勵分派形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基本獎勵，例如斯坎倫籌劃，將員工節(jié)約成本乘以一定比例，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為基本獎勵，它也可以當(dāng)作是一種分紅方式。第三類是在工資總額中拿出一某些設(shè)定為獎勵基金，依照團隊目的完畢狀況、公司文化倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評比原則進行獎勵。十一、知識型員工勉勵法知識管理專家瑪漢?坦姆仆通過大量研究后以為，勉勵知識型員工前四個因素分別是：個體成長（約占總量３４％）、工作自主（約占３１％）、業(yè)務(wù)成就（約占２８％）、金錢財富（約占７％）。因而可以說，與其她類型員工相比，知識型員工更注重可以增進她們發(fā)展、有挑戰(zhàn)性工作，她們對知識、對個體和事業(yè)成長有著持續(xù)不斷追求；她們規(guī)定予以自主權(quán)，使之可以以自己以為有效方式進行工作，并完畢公司交給她們?nèi)蝿?wù)；獲得一份與自己貢獻相稱報酬并使得自己可以分享自己創(chuàng)造財富。顯然，金錢在今天人們擇業(yè)中也不是最重要，公平才是最重要。由于勉勵中一種重要因素是個人對報酬構(gòu)造與否覺得公平。一種人對所得到報酬與否滿意是通過公平理論來闡明，那就是個人主觀地將她投入（涉及諸如努力、經(jīng)濟、教誨等許多因素）同別人相比來評價與否得到公平或公正報酬。亞當(dāng)斯（Ａｄａｍｓ）因?qū)剑ɑ虿还剑├碚撚霉絹肀磉_而知名。公平理論本質(zhì)方面可以表達如下：個人所得報酬／個人投入＝（作為比較）另一種人所得報酬／（作為比較）另一種人投入一種人和用來同她比較另一種人報酬和投入之比應(yīng)當(dāng)是平衡。如果人們覺得她們所獲報酬不恰當(dāng)時，她們也許產(chǎn)生不滿，減少產(chǎn)出數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個組織。如果人們覺得報酬是公平，她們也許繼續(xù)在這同樣產(chǎn)出水平上工作。如果人們以為個人報酬要比以為是公平報酬要大，她們也許工作得更加努力。某些人也許低估這種報酬，那也是有也許。這個報酬，拿通俗一點說，就是工資、待遇或者薪水。對知識型員工勉勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。換一種說法就是：注重長期效應(yīng)還是注重短期效應(yīng)。作為知識型員工來說，應(yīng)當(dāng)也是以長期效應(yīng)為主。1、保證努力限度與薪酬有直接關(guān)系一套獎金籌劃能否成功要素之一便是使員工相信通過自己努力可以獲得相應(yīng)獎金。因此，獎金籌劃獎勵原則必要依照員工實際生產(chǎn)力狀況來制定，必要制定合理，并且普通員工都可以完畢，同步也要為員工提供相應(yīng)培訓(xùn)、設(shè)備、工具等。另一方面，員工對于整個工作過程可以控制，自己努力限度越高，工作績效也相應(yīng)提高，從而增長報酬。如果針對團隊實行獎金籌劃其努力限度與報酬關(guān)聯(lián)限度不如個人獎金籌劃清晰，最佳使用后者較為有效。2、薪酬自身必要受到員工注重個性需求不同，必然導(dǎo)致一定構(gòu)造薪酬對不同員工有不同吸引力，為此，你必要調(diào)查員工需求，有針對性地實行獎勵。當(dāng)一種員工對其她需求例如成就感、認同感盼望較為殷切時，金錢支付對她工作體現(xiàn)影響就有也許微乎其微。3、獎金籌劃建立在審慎工時研究上精準工作辦法研究普通要通過工業(yè)工程人員、工時工效研究專家及其她方面管理專家共同參加，從而制定客觀公正、原則工時定額。4、獎金籌劃明了且易于計算對于一種工廠里工人來說，這一天生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，她立即可以算出來會得到多少獎金，如果已經(jīng)超過了定額，她會立即加快進度，提高效率，以便拿到更多獎金。對于一種大區(qū)銷售經(jīng)理來說，如果獎金籌劃明白易懂，她不用計算廣告投入、