XX年企業(yè)人力資源管理師三級復習資料

XX年企業(yè)人力資源管理師三級復習資料關于易出簡答、分析、運算的內容，已專門標注，敬請留意其余藍色部分為易出單選、多選題型第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃內涵P1 1、廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源打算的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術打算的統(tǒng)一。2、狹義的人力資源規(guī)劃是指①為了實現(xiàn)企業(yè)的進展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，②按照企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，③對企業(yè)人力資源的需求和供給進行推測，④制定適宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平穩(wěn)，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效鼓舞職員的過程。人力資源規(guī)劃的內容：P1戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。人力資源是企業(yè)內最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。P2工作崗位分析P2是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及職員承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作講明書等崗位人事規(guī)范的過程。工作崗位分析的內容：P21、在完成崗位調查取得有關信息的基礎上，對其時刻、空間范疇作科學界定，然后系統(tǒng)分析、總結和概括。2、明確素養(yǎng)要求，提出承擔本崗位任務應具備的職員資格和條件。3、制定工作講明書、崗位規(guī)范等人事文件。工作崗位分析的作用P3：1、為聘請、選拔、任用合格的職員奠定了基礎。2、為職員的考評、晉升提供了依據(jù)。3、是企業(yè)單位改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求推測的重要前提。5、是工作崗位評判的基礎，而工作崗位評判又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。崗位規(guī)范和工作講明書：崗位規(guī)范P4亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類職員勞動行為、素養(yǎng)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作講明書P6是組織對各類崗位的性質和特點、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作崗位分析的程序：1、預備時期；2、調查時期；3、總結分析時期。P7-9崗位規(guī)范和工作講明書區(qū)不：P7區(qū)不崗位規(guī)范工作講明書涉及內容覆蓋范疇、涉及內容廣泛以崗位的“事”和“物”為中心主題不同解決“什么樣的職員才能勝任本崗位工作”的咨詢題什么樣的職員能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環(huán)境條件下做、如何做結構形式按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并公布執(zhí)行的不受標準化原則的限制，內容可繁可簡，結構形式呈多樣化工作崗位設計：工作崗位設計的差不多原則：①明確任務目標②合理分工協(xié)作③責權益相對應?！耙蚴略O崗”是設置崗位的差不多原則。P15改進崗位設計的差不多內容：P16①崗位工作擴大化與豐富化②崗位工作的滿負荷③崗位的工時制度④勞動環(huán)境的優(yōu)化工作擴大化橫向擴大工作將屬于分工專門細的作業(yè)操作合并，由一人負責一道工序改為幾個人共同負責幾道工序縱向擴大工作將經營治理人員的部分智能轉由生產者承擔，工作范疇沿組織形式的方向垂直擴大企業(yè)工作崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源治理提供依據(jù)，實現(xiàn)“位得其人，人盡其才，適才適所，人事適宜?！盤18工作崗位設計的差不多方法：P19①傳統(tǒng)的方法研究技術（程序分析+動作研究）②現(xiàn)代工效學方法③其他能夠借鑒的方法。工業(yè)工程P23是對人員、物料、設備、能源和信息所組成的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置的一門學科企業(yè)定員企業(yè)定員：P24亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經營活動正常進行，按一定素養(yǎng)要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。企業(yè)定員治理的作用：P26①合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準②合理的勞動定員是企業(yè)人力資源打算的基礎③科學合理定員是企業(yè)內部各類職員調配的要緊依據(jù)④先進合理的勞動定員有利于提升職員隊伍的素養(yǎng)。企業(yè)定員的原則：P27-281、以企業(yè)生產經營目標為依據(jù)；2、以精簡、高效、節(jié)約為目標；3、各類人員的比例關系要和諧；4、要做到人盡其才、人事適宜；5、要制造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適時修訂強調精簡、高效、節(jié)約的原則應做好：①產品方案設計要科學②提倡兼職③工作應有明確的分工和職責劃分運算考點：企業(yè)定員的差不多方法P28某類崗位用人數(shù)量＝某類崗位制度時刻內打算工作任務總量/某類人職員作（勞動）效率1、按勞動效率定員：定員人數(shù)=打算期生產任務總量/（工人勞動效率×出勤率）2、按設備定員P30：定員人數(shù)=（需要開動設備臺數(shù)×每臺設備開動班次）/（工人看管定額×出勤率）3、按崗位定員P30：①設備崗位定員：班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產工作時刻的總和/（工作班時刻-個人需要休息寬放時刻）②工作崗位定員。要緊按照工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。4、按比例定員：某類人員的定員人數(shù)=職員總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標準（百分比）5、按組織機構、職責范疇和業(yè)務分工定員。適用于企業(yè)治理人員和工程技術人員的定員。勞動定員標準的分類P37按定員標準的綜合程度單項定員詳細定員標準（以某類崗位、設備、產品為對象）綜合定員概略定員標準（以某類人員為對象）按定員標準的具體形式效率定員按照生產任務量、工作效率、出勤率設備定員按照設備性能、技術要求、工作范疇、勞動者負荷量崗位定員按照工作崗位的性質和特點、工作流程和任務總量比例定員按與職員總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例，確定另一類人員人數(shù)職責分工按組織機構、職責范疇和業(yè)務分工確定編制定員標準的原則P38：①定員標準水平要科學、先進、合理②依據(jù)要科學③方法要先進④運算要統(tǒng)一⑤形式要簡化⑥內容要和諧制度化治理的特點P42：①在勞動分工的基礎上，明確崗位的權益和責任②按照各機構、層次不同崗位權益的大小，確定其在企業(yè)的地位，形成有序的等級系統(tǒng)③規(guī)定崗位特性，對組織成員進行選擇④所有權與治理權相分離⑤因事設人、必要權力、權力限制⑥治理者的職業(yè)化制度規(guī)范的類型：P43①企業(yè)差不多制度②治理制度③技術規(guī)范④業(yè)務規(guī)范⑤行為規(guī)范企業(yè)人力資源治理制度體系的特點P451、體現(xiàn)了人力資源治理的差不多職能（現(xiàn)代企業(yè)人力資源治理至少具有錄用、保持、進展、考評、調整五種差不多職能）2、體現(xiàn)了物質存在與精神意識的統(tǒng)一人力資源制度規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關系P45企業(yè)的兩種治理哲學與治理模式的對比P46：內容以任務為中心的治理哲學以人為中心的治理哲學觀念職員是人工成本的承擔者職員是具有能動性的重要資源目的著眼于企業(yè)的近期目標重視職員職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠進展定位經濟人社會人戰(zhàn)略引誘式參與式手段物質刺激的單一手段鼓舞職員的多種手段方式權力－命令－服從民主－尊重－參與關系職責僵化、畫地為牢溝通、和諧、合作態(tài)度被動執(zhí)行自覺主動人力資源治理制度規(guī)劃的原則、差不多步驟：人力資源治理制度規(guī)劃的原則：P46①共同進展②適合企業(yè)特點③學習創(chuàng)新并重④符合法律規(guī)定⑤與集體合同和諧一致⑥保持動態(tài)性制定人力資源治理制度的差不多要求：P49①從企業(yè)具體情形動身②滿足企業(yè)的實際需要③符合法律和道德規(guī)范④注重系統(tǒng)性和配套性⑤保持合理性和先進性人力資源治理制度規(guī)劃的差不多步驟：P49①提出草案②征求意見、組織討論③修改調整、充實完善制定具體人力資源治理制度的程序（簡答題）P50：①概括講明建立制度緣故、地位和作用，即在企業(yè)單位中加大人力資源治理的重要性和必要性；②對負責本項人力資源治理的機構設置、職責范疇、業(yè)務分工，以及各級參與人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定；③明確規(guī)定治理的目標、程序和步驟，以及差不多原則；④講明設計依據(jù)和差不多原理，采納數(shù)據(jù)使用形式和方法，以及指標、標準等的講明和講明；⑤詳細規(guī)定活動的類不、層次和期限；⑥對使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑等提出具體的要求；⑦對活動的結果應用原則和要求，以及配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定；⑧對各個職能和業(yè)務部門人力資源治理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定；⑨對活動中職員的權益與義務、具體程序和治理方法作出規(guī)定；⑩對治理制度的講明、實施和修改等其他有關咨詢題作出必要的講明。審核人力資源費用預算的差不多要求P51（1）確保人力資源費用預算的合理性；（2）確保人力資源費用預算的準確性；（3）確保人力資源費用預算的可比性。工資指導線：P53基準線、預警線、操縱下線。人力資源費用支出操縱的作用、原則與程序：作用P56：（1）是在保證職員切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段；（2）是降低聘請、培訓、勞動爭議等人力資源治理費用的重要途徑；（3）為防止濫用治理費用提供了保證。原則P56：1、及時性原則；2、節(jié)約型原則；3、適應性原則；4、權責利相結合原則。程序P56：1、制定操縱標準；2、人力資源費用支出操縱的實施；3、差異的處理。第二章人員聘請與配置內外部聘請優(yōu)缺點P58－60內部聘請優(yōu)點①準確性高②適應性快③鼓舞性強④費用較低缺點①導致內部矛盾，加大職員和部門之間的競爭②容易抑制創(chuàng)新外部聘請優(yōu)點①帶來新思想和新方法②有利于聘請一流人才③樹立形象的作用缺點①選擇難度大時刻長②進入角色慢③招募成本大④決策風險大⑤阻礙內部職員的主動性聘請渠道的選擇和人員招募的方法：參加聘請會的要緊程序：P61①預備展位②預備資料和設備③聘請人員的預備④與協(xié)作方溝通聯(lián)系⑤聘請會的宣傳工作⑥聘請會后的工作內部招募的要緊方法：P62①舉薦法②布告法③檔案法1、舉薦法：最常見的方法是主管舉薦。優(yōu)點：比較了解被舉薦人情形，人選具一定可靠性，中意度較高；劣勢：比較主觀，容易受個人因素阻礙。2、布告法：優(yōu)點：透亮、公平、廣泛性，專門適合于一般職員的聘請：劣勢：花費時刻較長，可能導致崗位較長時期的空缺，阻礙企業(yè)的正常運營。而職員也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的優(yōu)勢。3、檔案法：利用檔案了解職員差不多情形，對職員晉升、培訓、進展有著重要的作用。外部招募的要緊方法：P63-65①公布廣告②借助中介（人才交流中心、聘請洽談會、獵頭公司）③校園聘請④網(wǎng)絡聘請⑤熟人舉薦(1)公布廣告(媒體選擇、內容設計)：優(yōu)點：信息傳播范疇廣、速度快，應聘人員數(shù)量大、層次豐富，單位的選擇余地大。(2)借助中介：A．人才交流中心：針對性強、費用低，但對如運算機、通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的聘請成效不太理想；B．聘請洽談會：選擇余地大，但找到合適的高級人才難；C.獵頭公司：費用高(被招人年薪的25％～35％)，但舉薦的人才素養(yǎng)高(3)校園聘請：大學生聘請(聘請張貼、聘請講座、畢業(yè)分配辦公室舉薦)。(4)網(wǎng)絡聘請：成本低，方便快捷；選擇余地大，范疇廣；不受地點和時刻的限制；資料處理便利和規(guī)范化。(5)熟人舉薦：優(yōu)點：情形了解、成本低、信度高，但咨詢題在于可能再組織中形成裙帶關系，不利于公司各種方針、政策和治理制度的落實。網(wǎng)絡聘請的優(yōu)點：P65①成本較低、方便快捷②選擇的余地大，涉及的范疇廣③不受地點和時刻的限制④使應聘者重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加便利化和規(guī)范化。校園聘請的注意事項P65-661、了解大學生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定；2、簽訂協(xié)議時，明確雙方責任，專門是違約責任；另外，做好思想預備，預留名額，以便替換；3、注意對學生的職業(yè)指導，糾正其錯誤認識；4、對學生感愛好的咨詢題做好預備，并保證口徑一致。采納聘請洽談會方式時應關注的咨詢題P661、了解聘請會的檔次；2、了解聘請會面對的對象；3、注意聘請會的組織者；4、注意聘請會的信息宣傳。對應聘者進行初步選擇筆試：P66是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，按照顧聘者解答的正確程度評定成績的一種選擇方法。對應聘者進行初步選擇的方法：（1）選擇簡歷的方法：P67-68分析簡歷結構；審察簡歷的客觀內容；判定是否符合崗位技術和體會要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。（2）選擇申請表的方法P68：判定應聘者的態(tài)度；關注與職業(yè)有關的咨詢題；注明可疑之處。（3）提升筆試的有效性應注意P69：命題是否恰當；確定評閱計分規(guī)則；閱卷及成績復核面試的組織與實施面試考官和應聘者的目標P70面試考官的目標應聘者的目標制造一個融洽的會談氣氛展現(xiàn)自己的實際水平讓應聘者更清晰地了解應聘單位的現(xiàn)實狀況講明自己具備的條件了解應聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素養(yǎng)期望被尊重、被明白得，得到公平對待決定應聘者是否通過此次面試充分的了解自己關懷的咨詢題決定是否情愿來該單位工作面試面試的差不多程序P71：①面試前的預備時期②面試開始時期③正式面試時期④終止面試時期⑤面試評判時期面試的方法：P73①從面試所達到的成效來看，分為初步面試和診斷面試②按照面試的機構化程度，分為結構化面試和非結構化面試面試提咨詢的技巧P75：①開放式提咨詢②封閉式提咨詢③清單式提咨詢④假設式提咨詢⑤重復式提咨詢⑥確認式提咨詢⑦舉例式提咨詢面試提咨詢時應關注的咨詢題：P76①盡量幸免提出引導性的咨詢題②有意提咨詢一些相互矛盾的咨詢題③了解應聘者的求職動機④所提咨詢題要直截了當，語言簡練⑤觀看他的非語言行為其他選拔方法心理測驗的分類P77-78：人格測試、愛好測試、能力測試、情境模擬測試法人格測試包括P77：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。愛好分為：現(xiàn)實型、聰慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。P78情形模擬測試的分類：P79(測試內容不同)語言表達能力測試側重于考察語言表達能力，如演講、介紹、講服、溝通組織能力測試側重于考察和諧能力，如會議主持、部門利益和諧、團隊組建事務處理能力測試側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理情形模擬測試的方法P79：公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演應用心理測試法的差不多要求：P81①要注意對應聘者的隱私加以愛護②要有嚴格的程序③結果不能作為唯獨的評定依據(jù)。職員錄用決策員錄用的要緊策略P81：①多重剔除式②補償式③結合式做出最終錄用決策應注意P82：①盡量使用全面衡量的方法②減少作出錄用決策的人員③不能求全批判。職員聘請活動的評估P83-84聘請總成本=直截了當成本+間接成本人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用聘請單位成本=聘請總成本/實際錄用人數(shù)聘請收益成本比=所有新職員為組織制造的總價值/聘請總成本總成本效用=錄用人數(shù)/聘請總成本錄用比=錄用人數(shù)/應聘人數(shù)*100%招募成本效用=應聘人數(shù)/招募期間的費用聘請完成比=錄用人數(shù)/打算聘請人數(shù)*100%選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用應聘比=應聘人數(shù)/打算聘請人數(shù)*100%如何進行職員聘請的評估：P83-85（1）成本效益評估：聘請成本、成本效用評估、聘請收益成本比P83。（2）數(shù)量與質量評估：數(shù)量評估、質量評估。（3）信度與效度評估：信度評估、效度評估。人力資源的有效配置人員配置的原理P86：①要素有用②能位對應③互補增值④動態(tài)適應⑤彈性冗余勞動分工P88—是在科學分解生產過程的基礎上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化，使許多勞動者從事著不同的、但又相互聯(lián)系的工作。勞動分工的原則P89：1、把直截了當生產工作和治理工作、服務工作分開；2、把不同的工藝時期和工種分開；3、把預備性工作和執(zhí)行性工作分開；4、把差不多工作和輔助工作分開；5、把技術高低不同的工作分開；6、防止勞動分工過細帶來的消極阻礙。勞動協(xié)作P89—是采納適當?shù)男问?，把從事各種局部性工作的勞動者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。勞動協(xié)作的形式：P90簡單協(xié)作、復雜協(xié)作。工作地組織工作地組織的差不多內容：P92①合理裝備和布置工作地②保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境③正確組織工作地的供應和服務工作工作地組織的要求：P92①有利于工人進行生產勞動，減少或排除余外、笨重的操作②有利于發(fā)揮工作地裝備③有利于工人的身心健康④為企業(yè)所有人員制造良好的勞動環(huán)境職員配置的差不多方法P93：以人為標準、以崗位為標準、以雙向選擇為標準。5SP101：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)勞動環(huán)境優(yōu)化包括P103：①照明與色彩②噪聲③溫度和濕度④綠化★P95-101案例，匈牙利法（可能會出運算題）人力資源的時刻配置工作輪班組織應注意的咨詢題：P105①應從生產的具體情形動身，以便充分利用工時和節(jié)約人力；②要平穩(wěn)各個輪班人員的配備；③建立和健全交接班制度；④適當組織各班工人交叉上班；⑤注意工作輪班制對人的心理、生理的阻礙，專門是夜班職員。工作輪班的組織形式：P107兩班制、三班制、四班制三班輪番生產，保持設備連續(xù)生產不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。勞務外派與引進概念：P109指作為生產要素的勞動力的國際流淌，通過提供勞動和服務，收取酬勞的一種商業(yè)行為。外派勞務工作的差不多程序：P110①個人填寫《勞務人員申請表》，進行預約登記②外派公司負責安排雇主面試勞務人員③外派公司與雇主簽訂《勞務合同》④錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料⑤勞務人員同意出境培訓⑥勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》《預防接種證書》⑦外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)⑧離境前繳納有關費用外派勞務的治理：P111（1）外派勞務項目的審查；（2）外派勞務人員的選擇；（3）外派勞務人員的培訓（①培訓的內容②培訓方式）勞務引進的治理：P112-113（1）聘用外國人的審批；（2）聘用外國人就業(yè)的差不多條件；（3）入境后的工作聘用外國人提供的有效文件：P112①擬聘用的外國人履歷證明②聘用意向書③擬聘用外國人緣故的報告④擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明⑤擬聘用的外國人健康狀況證明⑥法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。第三章培訓與開發(fā)培訓需求分析的作用P115：①有利于找出差距確立培訓目標②有利于找出解決咨詢題的方法③有利于進行前瞻性推測分析④有利于進行培訓成本的預算⑤有利于促進企業(yè)各方達成共識★培訓需求分析的實施程序P118-121（一）做好培訓前期的預備工作①建立職員背景檔案；②同各部門人員保持緊密聯(lián)系；③向主管領導反映情形；④預備培訓需求調查。（二）制定培訓需求調查打算①培訓需求調查工作的行動打算；②確定培訓需求調查工作的目標；③選擇合適的培訓需求調查方法；④確定培訓需求調查的內容。（三）實施培訓需求調查工作①提出培訓需求動議或愿望；②調查、申報、匯總需求動議；③分析培訓需求；④匯總培訓需求意見，確認培訓需求。（四）分析與輸出培訓需求結果①對培訓需求調查信息進行歸類、整理；②對培訓需求進行分析、總結；③撰寫培訓需求分析報告。培訓需求分析模型P125：循環(huán)評估模型、全面性任務分析模型、績效差距分析模型、前瞻性培訓需求分析模型培訓需求的分析重點團隊分析法P123：通常由8-12人組成一個組，其中有1～2名和諧員，一人組織討論、另一人負責記錄設計調查咨詢卷應注意咨詢題：P124①咨詢題清除明了，可不能產生歧義②語言簡潔③咨詢卷盡量采納匿名方式④多采納客觀咨詢題方式，易于填寫⑤主觀咨詢題要有足夠空間填寫意見運用績效差距模型進行培訓需求分析—P126①發(fā)覺咨詢題時期。咨詢題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在咨詢題的地點，也確實是需要培訓來加以改善的地點。②預先分析時期。通常情形下，對咨詢題進行預先分析和直覺判定是專門重要的。要決定一樣方法的咨詢題及應用何種工具收集資料的咨詢題。③需求分析時期。這一時期的任務是查找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析以后組織需求和工作講明。因此，工作設計和培訓就高度地結合在一起了實施培訓需求信息調查工作應注意的咨詢題：P126-127①了解受訓職員的現(xiàn)狀②查找受訓職員存在的咨詢題③在調查中，應確定受訓職員期望能夠達到的成效④調查資料收集到以后，我們要認真分析這些調查資料，從中找出培訓需求培訓規(guī)劃的制定培訓規(guī)劃的要緊內容P127-1281、培訓項目的確定；2、培訓內容的開發(fā)（培訓內容的開發(fā)要堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求有用，考慮長遠，提升素養(yǎng)”的差不多原則。P127）；3、實施過程的設計；4、評估手段的選擇；5、培訓資源的籌備；6、培訓成本的預算★制定培訓規(guī)劃的步驟和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案設計）1、培訓需求分析。需求分析能夠運用從純粹的主觀判定到客觀的定量分析之間的各種方法。方法的確定依靠于關于整個工作中“哪些工作領域是最重要的”和“哪種培種成效最好”的判定。然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。我們要盡可能客觀地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此基礎上決定是否真正地需要培訓。2、工作講明。工作講明的方法包括直截了當觀看熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料，等等。有些方法注意熟練工的外顯行為，有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。當工作講明按照實證數(shù)據(jù)來決定培訓目的與什么有關，與什么不有關時，它才是最可靠的。因此要盡可能搜集客觀的、全面的數(shù)據(jù)。3、任務分析。一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。兩種方法中，設計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀定量分析。怎么講采納哪種方式，要由費用、時刻等因素來決定。4、排序。通常，排序依靠于對任務講明的結果的檢查與分析。任務講明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的差不多依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排序就能完成。5、陳述目標。設計者依靠工作講明的結果進行轉換，就成了目標。目標越精確、細致，設計者就越易于進行下面的活動。6、設計測驗?！皽y試學”是心理學中一門比較成熟的分支學科，有關編制測驗的技術也相當先進并廣為人知，這些都可在設計測驗時進行應用。7、制定培訓策略。設計者回憶前面幾個步驟的結果，分析必須適應的咨詢題環(huán)境。任務講明、目標陳述和設計測驗的結果規(guī)定了工作要求的類型；任務分析的結果規(guī)定了基于工作要求的學習目標；受訓者分析的結果明確那些可能阻礙受訓者達到培訓目標的因素；排序的結果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排列。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。8、設計培訓內容。通常的方法是按照工作要求確定培訓內容的性質和類型，然后對這些內容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并按照受訓者的心理進展規(guī)律、內容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細節(jié)。9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要全面、真實、準確。也能夠在多輪實驗中變換實驗方法和工具，然后將各自的結果加以比較分析。在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照管到來自學員方面的信息。學員關于培訓內容的難易程度、各部分內容的特點和咨詢題、培訓方法、培訓環(huán)境、教師，以及改進方式等方面的看法，一定要充分反映到培訓規(guī)劃的改進中去培訓組織與實施培訓前對培訓師的差不多要求P134：①做好預備工作②決定如何在學員之間分組③對“培訓者指南”中提到的材料進行檢查，按照學員的情形進行取舍培訓課程的實施與治理工作的時期P135-1371、前期預備工作：①確認并通知參加培訓的學員；②培訓后勤預備；③確認培訓時刻；④有關資料的預備；⑤確認理想的培訓師。2、培訓實施時期：①課前工作；②培訓開始的介紹工作；③培訓器材的愛護、保管。3、知識或技能的傳授：①注意觀看講師的表現(xiàn)、學員的課堂反應，及時與講師溝通、和諧；②協(xié)助上課、休息時刻的操縱；③做好上課記錄、攝影、錄像。4、對學習進行回憶和評估。5、培訓后的工作：①向培訓師致謝；②作咨詢卷調查；③頒發(fā)結業(yè)證書；④清理、檢查設備；⑤培訓成效評估企業(yè)外部培訓的實施需做好：P137①自己提出申請，經部門同意后交人力資源審核，按治理權限上報企業(yè)主管領導審批，最后由人力資源部備案②需簽訂職員培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務③最好不阻礙工作，不宜提倡全脫產學習如何實現(xiàn)培訓資源的充分利用：①讓受訓者變成培訓者②培訓時刻的開發(fā)和利用③培訓空間的充分利用培訓成效的評估培訓成效信息的種類P139：簡答①培訓及時性信息②培訓目的設定合理與否的信息③培訓內容設置方面的信息④教材選用與編輯方面的信息⑤教師選定方面的信息⑥培時刻選定方面的信息⑦培訓場地選定方面的信息⑧受訓群體選擇方面的信息⑨培訓形式選擇方面的信息⑩培訓組織與治理方面的信息培訓成效評估的指標P141：①認知成果②技能成果③情感成果④績效成果⑤投資回報率培訓成效跟蹤與監(jiān)控的程序和方法P143-144（一）培訓前對培訓成效的跟蹤與反饋。對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度有關的方面的知識、技能和水平。（二）培訓中對培訓成效的跟蹤與反饋。1、受訓者與培訓內容的有關性；2、受訓者對培訓項目的認知程度；3、培訓內容；4、培訓的進度和中間成效；5、培訓環(huán)境；6、培訓機構和培訓人員。（三）培訓成效評估。1、能夠以考卷形式或實際操作形式來測試評估受訓人員怎么講學習或把握了哪些東西；2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去；3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提升企業(yè)的經營業(yè)績。（四）培訓效率評估。最有效的方法確實是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓高層領導明白投資后的回報。培訓方法的選擇★如何按照培訓的目的和培訓課程的實施與治理預備工作培訓的內容，選擇培訓方法。P145-156(易出單選、多選)一、直截了當傳授培訓法。P145-147包括講授法、專題講座法和研討法等。講授法－是最差不多的培訓方法。適用于各類學員對學科知識、前沿理論的系統(tǒng)了解專題講座－適合于治理人員或技術人員了解專業(yè)技術進展方向或當前熱點咨詢題等。研討法－是在教師引導下，學員圍繞某一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培訓方法?！鲅杏懛ǖ膬?yōu)點：P146①多向式信息交流②要求學員主動參與，有利于培訓學員的綜合能力③加深學員對知識的明白得④形式多樣，適應性強研討法的難點：P147①對研討題目、內容的預備要求較高②對指導教師的要求較高二、實踐型培訓法。P147-149通常采納工作指導法、工作輪換法、專門任務法、個不指導法。工作指導法－應用廣泛，可用于基層生產工人培訓，也可用于各級治理人員培訓，讓受訓者與現(xiàn)任治理人員一起工作，后者負責對受訓者進行指導，一旦顯現(xiàn)治理人員因退休、提升、調動等緣故離開崗位時，訓練有素的受訓者便可趕忙頂替。工作指導法：P147又稱教練法、實習法，是指由一位有體會的工人或直截了當主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。工作輪換法－鼓舞“通才化”，適合于一樣直線治理人員的培訓，不適用于職能治理人員。工作輪換法：P148工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作體會的培訓方法。專門任務法－通常用于治理培訓。個不指導法－是通過資歷較深的職員的指導，使新職員能夠迅速把握崗位技能。三、參與型培訓法。P149-152參與型培訓法的特點是每個培訓對象主動參與培訓活動，從親身參與中獲得知識、技能，把握正確的行為方法，開拓思維，轉變觀念。其要緊形式有自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏銳性訓練法、治理者訓練。（每種形式的方式大致看一下，了解怎么講是如何回事）案例研究法P150是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提升兩者融合到一起，是一種專門有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法。四、態(tài)度型培訓法。P152-155具體包括角色扮演法和拓展訓練等。角色扮演法－適用于中層治理人員、基層治理人員、一樣職員的培訓。拓展訓練－應用于治理訓練和心理訓練等領域。五、科技時代的培訓方式。P155-156通常有網(wǎng)上培訓、虛擬培訓等方式。六、其它方法。P156函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方咨詢等。解決咨詢題的7個環(huán)節(jié)5W2H原則：何人、何事、何時、何地、何物、如何做、多少費用。暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意時期。規(guī)則P160：①不要私下交談，以免分散注意力②不阻礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的方法③發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解企業(yè)培訓制度的構成包括P161：培訓服務制度、入職培訓制度、培訓鼓舞制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險治理制度培訓制度的內容：P1631、制定企業(yè)職員培訓制度的依據(jù)；2、實施企業(yè)職員培訓的目的或宗旨；3、企業(yè)職員培訓制度實施方法；4、企業(yè)培訓制度的核準與施行；5、企業(yè)培訓制度的講明與修訂權限的規(guī)定★各項培訓治理制度的起草P163-166（可能出方案設計題）（一）培訓服務制度。1、培訓服務制度條款。①職員正式參加培訓前，按照個人和組織需要向培訓治理部門或部門經理提出的申請；②在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù)；③培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。2、培訓服務協(xié)議條款。①參加培訓的申請人；②參加培訓的項目和目的；③參加培訓的時刻、地點、費用和形式等；④參加培訓后要達到的技術或能力水平；⑤參加培訓后要在企業(yè)服務的時刻和崗位；⑥參加培訓后如果顯現(xiàn)違約的補償；⑦部門經理人員的意見；⑧參加人與培訓批準人的有效法律簽署（二）入職培訓制度。①培訓的意義和目的；②需要參加的人員界定；③專門情形不能參加入職培訓的解決措施；④入職培訓的要緊責任區(qū)（部門經理依舊培訓組織者）；⑤入職培訓的差不多要求標準（內容、時刻、考核等）；⑥入職培訓的方法。（三）培訓鼓舞制度：①完善的崗位任職資格要求；②公平、公平、客觀的業(yè)績考核標準；③公平競爭的晉升規(guī)定；④以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。（四）培訓考核評估制度：①被考核評估的對象；②考核評估的執(zhí)行組織（培訓治理者或部門經理）；③考核的標準區(qū)分；④考核的要緊方式；⑤考核的評分標準；⑥考核結果的簽署確認；⑦考核結果的備案；⑧考核結果的證明（發(fā)放證書等）；⑨考核結果的使用。（五）培訓獎懲制度：①制度制定的目的；②制度的執(zhí)行組織和程序；③獎懲對象講明；④獎懲標準；⑤獎懲的執(zhí)行方式和方法。（六）培訓風險治理制度：①企業(yè)按照《勞動法》與職員建立相對穩(wěn)固的勞動關系；②按照具體的培訓活動情形考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權益義務和違約責任；③在培訓前，企業(yè)要與受訓者簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償?shù)扔嘘P事項；④按照“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償★起草培訓制度草案：（方案設計題）僅供參考：1、依據(jù)；2、目的或宗旨；3、實施方法；4、核準與施行（與公司相結合）；5、講明與修改（本制度由本公司XX批準后則行，修改時亦然，講明權歸人力資源部）第四章績效治理績效治理系統(tǒng)的設計包括P168：績效治理制度的設計、績效治理程序的設計成功的績效治理組成P169：指導、鼓舞、操縱、獎勵績效治理總流程的設計P170：預備時期、實施時期、考評時期、總結時期、應用開發(fā)時期績效治理涉及五類人員P170：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員確定具體績效考評方法的重要因素P173：①治理成本②工作有用性③工作適用性企業(yè)績效治理包含哪五個具體時期，每個時期的工作內容和實施要點P170－1841、預備時期①明確績效治理對象，以及各個治理層級的關系。②按照績效考評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮a.治理成本；b.工作有用性；c.工作適用性。③按照考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。④對績效治理的運行程序、實施步驟提出具體要求。2、實施時期：①通過提升職員的工作績效增強核心競爭力②收集信息并注意資料的積存。3、考評時期（是績效治理的重心）①考評的準確性。②考評的公平性。③考評結果的反饋方式。④考評使用表格的再檢驗。⑤考評方法的再審核。4、總結時期①對企業(yè)績效治理系統(tǒng)的全面診斷。②各個單位主管應承擔的責任。③各級考評者應當把握績效面談的技項。5、應用開發(fā)時期①重視考評者績效治理能力的開發(fā)。②被考評者的績效開發(fā)。③績效治理的系統(tǒng)開發(fā)。④企業(yè)組織的績效開發(fā)績效治理程序的設計為了切實保證企業(yè)績效治理制度和治理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，具體方法P176：①獲得高層領導的全面支持②贏得一樣職員的明白得和認同③尋求中間各層治理人員的全心投入提升職職員作績效的環(huán)節(jié)P177：目標第一、打算第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五對企業(yè)績效治理系統(tǒng)的診斷內容：P180①對企業(yè)績效治理制度的診斷②對企業(yè)績效治理體系的診斷③對績效考評指標和標準體系的診斷④對考評者全面過程的診斷⑤對被考評者全面的、全過程的診斷⑥對企業(yè)組織的診斷。在績效治理的總結會議上，主管的態(tài)度應當具有鮮亮的建設性、支持性和指導性。P182應用開發(fā)時期P182是績效治理的終點，又是一個新的績效治理工作循環(huán)的始點。在那個時期，推動企業(yè)績效治理順利開展的方法：①重視考評者績效治理能力的開發(fā)②被考評者的績效開發(fā)③績效治理的系統(tǒng)開發(fā)④企業(yè)組織的績效開發(fā)績效治理系統(tǒng)的運行績效面談的種類1、按具體內容區(qū)分P184：績效打算面談、績效指導面談、績效考評面談、績效總結面談。2、按具體過程及其特點又可分為P184：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決咨詢題式面談、綜合式績效面談有效的信息反饋方式，達到以下要求P187：針對性、真實性、及時性、主動性、適應性分析工作績效的差距的方法P188：目標比較法、水平比較法、橫向比較法負鼓舞策略P191：也稱反向鼓舞策略，懲處的手段有：扣發(fā)工資獎金/降薪/調任/免職/解雇/除名/開除等鼓舞策略有效性體現(xiàn)的原則P192：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性改進職員績效的具體程序和方法P188－189（一）分析工作績效的差距與緣故。1、分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。2、查明產生差距的緣故，可借用因果分析圖的方式進行分析。（二）制定改進工作績效的策略。1、預防性策略與禁止性策略。2、正向鼓舞策略與負向鼓舞策略。3、組織變革策略與人事調整策略職員績效的阻礙因素圖P189績效治理中的矛盾沖突與解決方法績效治理中的三種矛盾P193：職員自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾。化解績效矛盾沖突的措施：P194①在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流②在績效考評中，將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期與遠期的目標分開③適當下放權限，鼓舞下屬參與為了績效治理系統(tǒng)的有效運行，應采取哪些具體措施？P1951、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，能夠廣泛地征詢各級主管、考評者與被考評者對績效治理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并按照會議記錄寫動身析報告書，針對目前績效治理系統(tǒng)存在的要緊咨詢題，提出具體的調整和改進的建議。2、咨詢卷調查法。有時為了