績(jī)效評(píng)估五大陷阱

績(jī)效評(píng)估五大陷阱績(jī)效評(píng)估五大陷阱

專門多高管都認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是個(gè)棘手的“差事”，更不愿傾注心血去摸索該如何樣建立良好完備的評(píng)估系統(tǒng)，也就難免要受困于績(jī)效評(píng)估的“陷阱”。在美國(guó)情形喜劇《歡樂(lè)一家親》（Frasier）中，男主角的弟弟形容他接下來(lái)要面臨的任務(wù)“困難又乏味”，而專門多人卻是這么看待組織績(jī)效評(píng)估（PerformanceMeasurement）的。以我的體會(huì)，關(guān)于專門多高管來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估就算稱不上恐懼，也絕對(duì)困難十足，因此，他們適應(yīng)把這種事交給那些擅長(zhǎng)處理數(shù)據(jù)表的下屬去做，而這些人卻未必能夠勝任績(jī)效評(píng)估。結(jié)果最后到手的只是一堆亂七八糟的數(shù)字比較，不僅表達(dá)不出任何對(duì)公司績(jī)效的洞悉之見(jiàn)，甚至可能誤導(dǎo)高管作出損害績(jī)效的決策。那么，治理層到底該如何進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估？他們不僅要依據(jù)今年的預(yù)算和前期結(jié)果，同時(shí)還要以質(zhì)化和量化的雙重標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定如何在以后與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；要摒棄過(guò)于簡(jiǎn)單、易動(dòng)手腳的指標(biāo)，采納更為復(fù)雜的衡量系數(shù)；要讓下屬時(shí)刻保持靈活小心的頭腦，確保今日得出的數(shù)據(jù)不是來(lái)自于對(duì)以往模型的總結(jié)？？陷阱一自身比較也許你的辦公桌上正排列著一份小山一樣高的數(shù)據(jù)，凈是些前期打算、預(yù)算與當(dāng)下業(yè)績(jī)的對(duì)比，那么恭喜你，你剛剛掉入了績(jī)效評(píng)估的陷阱！你只看到了自己，沒(méi)錯(cuò)，公司業(yè)績(jī)良好，甚至超額完成任務(wù)，但你注意過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情形嗎？想明白自己做得多好，最理想的標(biāo)尺來(lái)自于組織外部，應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)而非絕對(duì)績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)手的績(jī)效數(shù)據(jù)并非唾手可得，但你能夠通過(guò)客戶略探一二。Enterprise（一家汽車租賃公司）采納公司的服務(wù)質(zhì)量指數(shù)來(lái)衡量。每家子公司回訪隨機(jī)抽取的顧客樣本，詢問(wèn)其是否情愿再次使用Enterprise的產(chǎn)品，指數(shù)上升便意味著市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。然后在兩周內(nèi)將數(shù)據(jù)傳回總部，在月財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)議上討論其與各項(xiàng)收益指數(shù)的關(guān)聯(lián)，并將其納入晉升考核范疇。另外也能夠求助于專業(yè)的數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)。2007年，為了把握公司挖掘與培養(yǎng)經(jīng)理人的情形，雅芳（Avon）人力資源副總裁馬克。艾弗?。∕arcEffron）干脆自己建立了一個(gè)專業(yè)的人才治理網(wǎng)，進(jìn)行一些原始的數(shù)據(jù)研究，為公司提供了一系列相關(guān)資源和最佳實(shí)行方案。陷阱二只顧回頭望幾乎每家公司的績(jī)效評(píng)估數(shù)據(jù)都包括今年與往年的對(duì)比。小心！這是又一個(gè)陷阱！打敗過(guò)去不是重點(diǎn)，真正有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該告訴你，眼下的決策將如何制造利潤(rùn)，關(guān)心你贏取以后。美國(guó)胡曼納（Humana）健康保險(xiǎn)公司發(fā)覺(jué)，僅占10％的重癥患者竟消耗了公司80％的保費(fèi)，因此公司決定鼓舞客戶進(jìn)行早期檢查。只要能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早發(fā)覺(jué)客戶的潛在病患并及時(shí)治療，就等于搶占了先機(jī)。同時(shí)，完善的績(jī)效評(píng)估還要注意那些自己沒(méi)有做的事。曾經(jīng)有一家歐洲投資銀行的經(jīng)理告訴我，他們采取雙管齊下的方法評(píng)估績(jī)效——既衡量已實(shí)行打算的成果，又要考慮否決掉的決策所帶來(lái)的阻礙。他說(shuō)明說(shuō)，“假如之前被我們否決掉的打算被證實(shí)的確是個(gè)‘苦果’，那么這也確實(shí)是一種成功”。人們傾向于偏好要做的情況，而對(duì)差不多決定不予實(shí)施的事不聞不問(wèn)?？?jī)效評(píng)估采取這種方式倒不失為一招妙棋，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的治理者不僅明白得該做什么，更擅長(zhǎng)判定哪里是禁地，永久不要涉足。陷阱三盡信數(shù)字不管業(yè)績(jī)表現(xiàn)好壞，看起來(lái)只能通過(guò)數(shù)字表達(dá)出來(lái)。問(wèn)題在于，你如何樣確定表格中那些密密麻麻的數(shù)字全部真實(shí)？想想顧客意見(jiàn)調(diào)查：職員遞給你一份表格，盯著你把它填完，誰(shuí)能保證交到主管手里的不是他選擇好的“中意之作”呢？我們以客戶凈推介值（NetPromoterScore）的應(yīng)用為例：NPS旨在衡量客戶舉薦某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的可能性，但前提是，客戶舉薦要成為購(gòu)買決策的決定性因素。這就意味著，NPS數(shù)據(jù)的可信度會(huì)隨著產(chǎn)品所屬行業(yè)的變化而不一，嬰兒食品生產(chǎn)商確信比電力供應(yīng)商要受益更多。在一些服務(wù)性功能導(dǎo)向的行業(yè)，如IT、人力資源、法律人士等，數(shù)據(jù)也具有不易評(píng)估性。某人力資源經(jīng)理要運(yùn)算一項(xiàng)高管培訓(xùn)打算的投資回報(bào)率（ROI），他會(huì)先讓參與培訓(xùn)者預(yù)定一個(gè)收益目標(biāo)，然后估算該培訓(xùn)會(huì)生成其中的多少收益。假設(shè)7萬(wàn)美元的預(yù)期收益有50％來(lái)自于培訓(xùn)成果，也確實(shí)是35000美元，那么扣除25000美元的培訓(xùn)費(fèi)用，凈回報(bào)為1萬(wàn)美元——ROI為40％。然而，如何樣精確評(píng)估收益與培訓(xùn)的關(guān)聯(lián)性呢？“我學(xué)會(huì)一種生產(chǎn)運(yùn)算法，并把它應(yīng)運(yùn)到了實(shí)際操作中”，像如此嗎？明顯不，評(píng)估治理培訓(xùn)的收益回報(bào)是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的體系，包括預(yù)先了解利益相關(guān)者需求，確保課程大綱符合你的組織架構(gòu)及人才治理規(guī)劃，并在課程終止后至少6個(gè)月內(nèi)考察受訓(xùn)者的績(jī)效變化，等等。英國(guó)軟飲料巨頭Britvic公司對(duì)治理層的培訓(xùn)成效考察甚至要連續(xù)一年。陷阱四考核指標(biāo)單一化2004年，殼牌石油（RoyalDutchShell）因?yàn)樘搱?bào)儲(chǔ)備金而引發(fā)訴訟，缺失4.7億美元。無(wú)獨(dú)有偶，摩根士丹利（MorganStanley）也于同年被披露，在賬目清算前夕，為了提升在全球股權(quán)資本市場(chǎng)的排名，公司曾支付2千萬(wàn)歐元與芬蘭政府進(jìn)行證券交易。許多知名企業(yè)都曾陷入“數(shù)據(jù)造假門”的丑聞，這說(shuō)明只要考核指標(biāo)存在，就無(wú)法杜絕治理層私下“動(dòng)手腳”。但建立多項(xiàng)指數(shù)而非單一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量績(jī)效，至少能夠有效制約此類“小把戲”的頻繁發(fā)生和成功幾率。香港高偉紳律師事務(wù)所（CliffordChance）原本僅憑收費(fèi)時(shí)數(shù)（billablehours）來(lái)決定獎(jiǎng)金配發(fā)，而后更換為從工作質(zhì)量、客服中意度、對(duì)公司奉獻(xiàn)程度等七方面綜合考量。同時(shí)還要注意擴(kuò)大指標(biāo)來(lái)源，最好能吸取上級(jí)、同事、客戶等各業(yè)務(wù)級(jí)別的意見(jiàn)。你也能夠依情形拓寬或縮小評(píng)估指數(shù)的涵蓋范疇。西南航空公司（SouthwestAirlines）為了減少登機(jī)延誤的情形，將原先只適用于登機(jī)處服務(wù)人員的時(shí)刻考核標(biāo)準(zhǔn)推廣到全體地勤人員——票務(wù)處、登機(jī)口以及裝卸行李物資的機(jī)場(chǎng)職員，有效促進(jìn)了各部門之間的配合。陷阱五堅(jiān)持“以數(shù)字為綱”不變績(jī)效評(píng)估的進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于商業(yè)進(jìn)步的速度，專門是成長(zhǎng)中的中小企業(yè)，最容易被套入“評(píng)估指數(shù)恒久不變”的陷阱。創(chuàng)業(yè)初期，績(jī)效的表現(xiàn)確實(shí)是生存下來(lái)、穩(wěn)固資金源與成長(zhǎng)進(jìn)展，各種對(duì)比性的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)可能幾周、幾月甚至幾年都不變更。然而，一旦企業(yè)成熟，目光就必須轉(zhuǎn)移到利潤(rùn)以及與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。因此，治理者應(yīng)該精確定位評(píng)估內(nèi)容，明示將以何種手段衡量績(jī)效，并確定每一位職員對(duì)這兩項(xiàng)都有深入的了解。我們以英國(guó)頂級(jí)律師事務(wù)所AddleshawGoddard的客戶中意度調(diào)查為例，來(lái)說(shuō)明“精確定位”的涵義。他們發(fā)覺(jué)，客戶最重視的是律師績(jī)效評(píng)估五大陷阱

的回應(yīng)度和主動(dòng)性，但事務(wù)所并沒(méi)有輕易得出“我們的行動(dòng)越快越好”的膚淺結(jié)論，而是進(jìn)行了深度的分析與調(diào)查，并最終發(fā)覺(jué)，這兩項(xiàng)指數(shù)要因人而異?！安⒉皇撬新萁z都能套進(jìn)同一個(gè)螺母。”該公司一位職員對(duì)此表示，“‘回應(yīng)度’對(duì)某些客戶來(lái)說(shuō)，意味著你能夠在兩小時(shí)之內(nèi)回復(fù)他，而對(duì)另一些客戶來(lái)說(shuō)，可能你只有10分鐘時(shí)刻”。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)估之因此存在如此多的陷阱與疑點(diǎn)，要緊緣于制定評(píng)估體系的人并非這一領(lǐng)域的專家。財(cái)務(wù)主管熟知開(kāi)銷預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、資本籌集，運(yùn)算投資回報(bào)率對(duì)他們來(lái)說(shuō)或許是“小菜一碟”，但他們尚不能完全把握運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀與績(jī)效之間