績效評估-“和”而不是“給”

績效評估,“和”而不是“給”你如何看待你和職員在績效治理中的關(guān)系，決定了你能否從績效治理中獵取成功。專門多治理者認為自己的角色是判定者，自己的價值在于對職員的績效做出判定，因此備受困擾。而另外一些治理者認為自己的價值在于關(guān)心職員獵取成功，是與職員一起進行績效評估，因此獲得了成功?？冃гu估，是給職員做依舊和職員一起做？專門多直線經(jīng)理關(guān)于這一點沒有一個正確的認識，他們認為績效評估是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的情況，“自己的價值在于評估，判定職員績效的優(yōu)劣”。他們認為在為職員做績效評估這件情況上，自己應(yīng)該“給”職員點什么，比如：給職員確定苛刻的工作標(biāo)準，給職員打分，給職員劃分等級，給職員處罰以懲戒不行的行為，等等。他們把自己置身于職員之外，喜愛命令和操縱，把績效評估當(dāng)成公司給予自己的權(quán)力，把專門多個人的喜好攙雜到對職員的績效評估上，使績效評估成為受人為因素阻礙和操縱的治理手段，充滿隨意性。另外一些經(jīng)理則持不同觀點，他們認為績效評估是一個他們和職員共同探討成功的機會，是一個關(guān)心他們和職員進行更好溝通的治理平臺，他們借助那個平臺，鼓舞職員積極參與到績效評估中來，與職員一起制定績效目標(biāo)，一起探討阻礙績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與職員一起做績效評估，以“沒有意外（Nosurprise）”作為衡量績效評估結(jié)果準確性的重要標(biāo)準，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范疇之內(nèi)，與職員一起制定績效改進打算，使職員的績效不斷得到改善，連續(xù)獲得進步。兩種不同的觀點經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認為自己的價值在于評估職員績效的經(jīng)理從績效治理中感受到了挫敗，對連續(xù)進行績效評估不抱信心；而那些把績效評估視為自己和職員探討績效的機會的經(jīng)理則從中獲得了成功，情愿把績效評估那個平臺建設(shè)的更好，使自己和職員能夠在它的關(guān)心下獲得更大的成功。正所謂，你如何看待績效治理，績效治理就會如何回報你。要想做好績效治理，我們的直線經(jīng)理就必須在那個問題上有一個正確的認識，在績效治理的觀念上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，認識到績效治理事實上并不是簡單的操縱手段，而是偉大的治理思想，從“給”職員做績效評估到“和”職員一起做績效評估，使績效治理成為關(guān)心經(jīng)理和職員改善績效、提高能力的工具！一、“給”經(jīng)理的表現(xiàn)認為自己的價值在于作為治理者評判職員績效的經(jīng)理（那個地點姑且稱之為“給”經(jīng)理），他們在績效治理中通常有如下表現(xiàn)：1、認為績效治理是額外的工作負擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)對、敷衍了事；2、認為績效治理是人力資源部該關(guān)懷的情況，與自己無關(guān)；3、認為績效評估是個得罪人的工作，可怕會因此站到職員的對立面；4、認為做績效治理會耽擱自己的時刻，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差；5、認為執(zhí)行公司的績效治理政策，確實是填寫人力資源部要求填寫的表格；6、認為為職員確定績效目標(biāo)，確實是按照自己的主觀意志對職員提出要求，無須征求職員的意見；7、認為評估職員的績效，確實是在考核表格上簡單打分；8、認為做績效反饋，確實是通知職員自己給他/她打了多少分；9、認為給職員打完分就意味著績效評估工作的終止。以上總結(jié)了9條認為自己在績效評估中應(yīng)該“給”職員點什么的經(jīng)理的表現(xiàn)，從中能夠看出，實際上他們什么也沒有給職員，沒有為職員績效的改善、能力的提高做出任何有益的關(guān)心。相反，卻給職員的工作能力的提高和職業(yè)的進展制造了許多的障礙，使職員處于被操縱和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績效治理致力于改善職員績效的思想完全是背道而馳的！二、“和”經(jīng)理的表現(xiàn)那么，認為自己的價值在于“和”職員討論績效的經(jīng)理（那個地點姑且稱之為“和”經(jīng)理），他們會如何樣表現(xiàn)呢？1、他們對績效治理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動是積極的；2、與“給”經(jīng)理把績效治理看成人力資源部的任務(wù)相反，他們會把績效治理看成是企業(yè)提供給他們的一個高效的治理平臺；3、在企業(yè)制定績效治理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發(fā)表見解；4、在政策制定完成后，他們會花比較多的時刻，專門學(xué)習(xí)研究，消化吸取，不僅明白每個治理工具如何使用，而且明白各個工具的設(shè)計思想；5、他們會比較注意更新修訂職員職位說明書，以保證職員的職位說明書與當(dāng)前的工作相匹配；6、他們的心中通常會有一個PDCA（P—打算，D—實施，C—檢查，A—調(diào)整）的治理流程，明白每一步自己要做什么工作，該如何做，該做到什么程度；7、在為職員確立績效目標(biāo)的時候，他們會主動征求并尊重職員的意見，讓職員參與其中，通過多次溝通，最終協(xié)商一致；8、確立績效目標(biāo)之后，他們會把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與職員保持連續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解職員的工作進展情形，適時地給予鼓舞，關(guān)于職員在工作中表現(xiàn)出來的不行的行為，也能及時地予以指出，使職員的工作狀態(tài)始終都在績效治理的軌道上；9、在職員完成績效目標(biāo)的過程中，他們能夠以各種的方式記錄職員的績效表現(xiàn)，因為他們明白“事實依據(jù)”是評估職員的重要前提，他們會依照每個職員的情形分別建立業(yè)績檔案，以保證在對職員進行績效評估的時候，有理有據(jù)，確保“沒有意外（Nosurprise）”發(fā)生。10、在評估終止后，他們會用專門的時刻，與職員一對一地進行績效溝通，與職員一起總結(jié)他們在本績效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不行的方面都能談到，并能在績效面談的最后對職員提出建設(shè)性的改進建議，以便于職員在下一個績效周期內(nèi)能做得更好。11、同時，他們會與職員一起制定績效改進打算，使職員的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進。三、從“給”經(jīng)理到“和”經(jīng)理美國聞名法學(xué)家伯爾曼說：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”績效治理也同樣如此，筆者認為：績效治理必須被熱愛，否則形同虛設(shè)！我們能夠發(fā)覺，凡是認為自己的價值在于和職員一起探討績效的經(jīng)理差不多上熱愛績效治理的經(jīng)理，凡是熱愛績效治理的經(jīng)理，都在執(zhí)行公司的績效治理政策方面取得了成功，都從績效治理中品味到了樂趣，而且期望做得更好！我們也發(fā)覺，那些頑固地認為自己的價值在于給職員評判績效結(jié)果的經(jīng)理差不多上執(zhí)行的失敗者，都在績效評估中遭遇了挫折，對連續(xù)進行績效評估沒有信心。鑒于此，我們的企業(yè)應(yīng)在實施績效治理的過程中，著手培養(yǎng)直線經(jīng)理對績效治理的感情，使他們從對績效治理質(zhì)疑、懷疑、責(zé)難的情緒中擺脫出來，進而開始熱愛、學(xué)習(xí)、研究、分享績效治理，使他們從“給”經(jīng)理的層面提升到“和”經(jīng)理的層面。為做到這一點，人力資源部有以下幾項工作要做：1、為直線經(jīng)理者編寫一本《績效治理輔導(dǎo)手冊》原本就對績效治理持有懷疑態(tài)度的直線經(jīng)理，可能沒有愛好自己去書店購買此類專業(yè)書籍，也沒有愛好閱讀人力資源部舉薦的大部頭。那么，那個時候，就需要我們的人力資源部多費些心思，多花些時刻，簡要摘編一些績效治理的理論知識，從績效治理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個方面入手，編輯成冊，作為直線經(jīng)理操作績效治理的輔導(dǎo)手冊，發(fā)給他們?nèi)ラ喿x。使他們通過閱讀，能對績效治理有個初步的認識，起碼明白績效治理的概念，在績效治理的觀念上有一個好的轉(zhuǎn)變，不要一提績效治理就認為是評估職員，一提評估就認為是為了發(fā)工資。2、對直線經(jīng)理進行系統(tǒng)的培訓(xùn)在前面相關(guān)基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，HR經(jīng)理作為公司內(nèi)部績效治理的專家，應(yīng)專門設(shè)計培訓(xùn)課件，對直線經(jīng)理進行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，使他們能進一步轉(zhuǎn)變觀念，熟悉各個流程，把握必備的技巧，會使用相關(guān)工具，系統(tǒng)提升直線經(jīng)理的實戰(zhàn)技能。和專業(yè)的咨詢公司相比，企業(yè)內(nèi)部人員的知識豐富程度和講課技能，可能是差了點，但他們更了解企業(yè)實際，更能結(jié)合企業(yè)的實際梳理績效治理的流程，而且，企業(yè)的績效治理政策通常是人力資源部的觀點和主張的表達，鼓舞他們更多地推銷自己，鼓舞他們更多地和直線經(jīng)理溝通績效治理，才更有利于企業(yè)績效治理體系建設(shè)的開展。3、對直線經(jīng)理進行企業(yè)績效治理政策的培訓(xùn)理論知識的講授再豐富，也代替不了具體的績效治理政策。如何說，與理論知識相比，績效治理政策才是具備可操作性的。因此，人力資源部在績效治理政策獲得批準之后還要針對它再進行一次具體的培訓(xùn)，對績效治理政策的設(shè)計思想、績效治理的流程、所采納的方法和工具、績效周期的規(guī)定、考核結(jié)果的使用、申訴機制的建立等具體的政策性內(nèi)容做出詳細的說明說明。通過如此一個培訓(xùn)，使直線經(jīng)理逐步進入實戰(zhàn)狀態(tài)。4、把績效治理的職責(zé)寫入職位說明書通常，直線經(jīng)理不認為績效治理是他們的職責(zé)所在，這是導(dǎo)致績效治理流于形式的重要緣故之一。因此，人力資源部要組織有關(guān)人員對直線經(jīng)理的職位說明書進行修訂，把績效治理作為一項重要職責(zé)寫入他們的職位說明書。實踐中，也有一些企業(yè)有意識這么做，但成效并不理想，要緊緣故在于界定的并不清晰，描述得過于簡單，比如，有的企業(yè)只是簡單一句話一帶而過：“對職員進行績效考核”，如此的設(shè)計是不能關(guān)心直線經(jīng)理更好地認識績效治理那個職責(zé)的！筆者建議在描述直線經(jīng)理的績效治理職責(zé)的時候，至少要重點突出一下幾點：①對職員宣傳績效治理的思想、政策和制度；②為職員修訂職位說明書；③與職員一起確立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；④對職員進行績效輔導(dǎo)；⑤收集職員績效的記錄，為職員建立績效檔案；⑥對職員進行績效反饋；⑦考核職員的績效表現(xiàn)；⑧將考核結(jié)果反饋給職員；⑨將考核結(jié)果應(yīng)用到相關(guān)人事決策當(dāng)中；⑩對職員進行績效治理中意度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果反饋給人力資源部。5、制定績效治理“審計”制度績效治理制度頒布實施以后，為保證其得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)依照績效治理制度的規(guī)定，制定相應(yīng)的檢查措施，對直線經(jīng)理執(zhí)行績效治理制度的情形進行審計，要緊審計內(nèi)容以直線經(jīng)理的績效治理職責(zé)為核心，結(jié)合制度的要求，督促直線經(jīng)理重視績效治理工作，以如此一個制度安排推動企業(yè)的績效治理走向正確的軌道，并在那個軌道上一直運行下去，使直線經(jīng)理在執(zhí)行績效治理的過程中逐步培養(yǎng)熱情、提高技能。6、組織相關(guān)的研討會在執(zhí)行績效治理制度的過程中，直線經(jīng)理確信會遇到各種各樣的問題，那個時候，人力資源部應(yīng)及時地組織直線經(jīng)理對其在工作中碰到的問題進行研討，通過對實際問題的研討，使直線經(jīng)理進一步轉(zhuǎn)變觀念