企業(yè)戰(zhàn)略管理（第3版） 第1章 章末習(xí)題參考答案

第5章公司層戰(zhàn)略章末習(xí)題參考答案1.如何在戰(zhàn)略制定過程中正確地運用SWOT分析法和QSPM?SWOT分析法實際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。對優(yōu)勢（strength）和劣勢（weakness）的分析指向企業(yè)內(nèi)部條件，對機(jī)會（opportunity）和威脅（threat）的分析則指向企業(yè)外部環(huán)境。（1）優(yōu)勢(S)：企業(yè)內(nèi)部比競爭對手更有優(yōu)勢的因素，可以是關(guān)鍵技能和專門技術(shù)、財務(wù)資源、人力資源、市場資源等。當(dāng)企業(yè)的單個因素或者組合能使企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢時，該因素或組合就能成為企業(yè)的特殊競爭能力。（2）劣勢(W)：企業(yè)中存在的相對于競爭對手在資源或能力上的不足或缺陷。比如，戰(zhàn)略方向不明確、成本劣勢與研發(fā)能力較差等。該類因素的存在使企業(yè)在競爭中處于不利地位，影響企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。（3）機(jī)會(O)：對企業(yè)有利的關(guān)鍵外部因素或趨勢。例如，技術(shù)變革、市場需求增長強勁、進(jìn)入新的地區(qū)市場或產(chǎn)品細(xì)分市場等。這些機(jī)會有對當(dāng)前有利的，也有對未來有利的。（4）威脅(T)：對公司不利的關(guān)鍵外部因素或趨勢。一般包括市場容量有限、行業(yè)進(jìn)入壁壘低、消費地區(qū)間差異顯著、主要目標(biāo)市場趨同、人力成本上升等對企業(yè)可能造成損害或產(chǎn)生破壞的外部因素。該類因素將會對企業(yè)目前或未來的市場地位造成不利影響。將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部的機(jī)會和威脅進(jìn)行綜合分析，可以制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，如圖所示。如果企業(yè)處于第Ⅰ象限,即外部機(jī)會多，內(nèi)部具有強大的優(yōu)勢，宜采用擴(kuò)張型戰(zhàn)略(SO戰(zhàn)略)；處于第Ⅱ象限,外部雖有機(jī)會，但內(nèi)部條件不佳，宜采取轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略(WO戰(zhàn)略)；處于第Ⅲ象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳，企業(yè)應(yīng)設(shè)法避開威脅，消除自身劣勢，可采用防守型或緊縮型戰(zhàn)略(WT戰(zhàn)略)；處于第Ⅳ象限，企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢而外部存在威脅，宜采用多元化戰(zhàn)略以分散經(jīng)營風(fēng)險(ST戰(zhàn)略)。定量戰(zhàn)略計劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是戰(zhàn)略決策階段重要的分析工具。它建立在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析和運用SWOT分析法等工具制定企業(yè)備選戰(zhàn)略的工作基礎(chǔ)上，對備選戰(zhàn)略進(jìn)行重新梳理和回顧，客觀地評價各種備選戰(zhàn)略對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)能力和戰(zhàn)略價值。QSPM的六個步驟：(1)列出關(guān)鍵因素。(2)關(guān)鍵因素賦權(quán)。(3)填入備選戰(zhàn)略。(4)確定吸引力分?jǐn)?shù)(5)計算吸引力總分(6)計算吸引力總分和2.公司總部價值創(chuàng)造的方式有哪些?公司總部的價值創(chuàng)造需要通過其下屬的業(yè)務(wù)單元來實現(xiàn)。一般而言，公司總部可以通過四種方式來創(chuàng)造價值：業(yè)務(wù)影響、聯(lián)結(jié)影響、職能和服務(wù)影響以及企業(yè)發(fā)展活動影響。（1）業(yè)務(wù)影響，是指公司總部對其每一個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略和績效施加的影響，這些業(yè)務(wù)單元往往被視為獨立的利潤中心。公司總部會在基本業(yè)績目標(biāo)的制定和監(jiān)督方面、重大資本支出的批準(zhǔn)方面以及業(yè)務(wù)單元經(jīng)理更迭方面對下屬業(yè)務(wù)單元施加影響，甚至?xí)I(yè)務(wù)單元的產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略、定價決策和人力資源開發(fā)等加以干預(yù)，以提高各業(yè)務(wù)單元的績效。（2）聯(lián)結(jié)影響，是指公司總部通過加強不同業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系來創(chuàng)造價值。通過公司總部制定的決策、政策,企業(yè)治理方面的措施以及轉(zhuǎn)移價格的機(jī)制等，管理和優(yōu)化各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系,如技術(shù)、財務(wù)、物流或者人事方面的聯(lián)系等，從而在企業(yè)整體范圍內(nèi)實現(xiàn)戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。（3）職能和服務(wù)影響，是指公司總部通過下設(shè)的一系列參謀職能和服務(wù)部門為下屬業(yè)務(wù)單元提供的職能方面的領(lǐng)導(dǎo)和具有成本有效性的服務(wù)，以及協(xié)助直線經(jīng)理實施其業(yè)務(wù)或聯(lián)結(jié)影響來創(chuàng)造價值。（4）企業(yè)發(fā)展活動影響，是指公司總部對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合中的業(yè)務(wù)單元施加影響時，有權(quán)直接決定業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成。通過詳細(xì)周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司總部可以出售其現(xiàn)有部分業(yè)務(wù)，也可以創(chuàng)建或并購新的業(yè)務(wù)，還可以通過業(yè)務(wù)單元的合并重組重新定義其業(yè)務(wù)組合。3.什么是戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域？如何分析企業(yè)的業(yè)務(wù)組合？戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（strategicbusinessarea，SBA）是企業(yè)生存發(fā)展的特定微觀環(huán)境，是企業(yè)投入資源，提供特定產(chǎn)品或服務(wù)，滿足特定市場需求，制定特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經(jīng)營場所。SBA是企業(yè)進(jìn)行投資、生產(chǎn)和經(jīng)營的具體微觀環(huán)境，選擇什么樣的SBA將決定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合。波士頓矩陣，又稱為增長-份額矩陣，是進(jìn)行多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)組合時分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種工具。這種分析工具的主要目的在于把企業(yè)中低盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的資金投向具有長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿陀芰?、更有吸引力的業(yè)務(wù)。波士頓矩陣需要綜合分析橫軸和縱軸兩個維度,其劃分方法如下。（1）橫軸。該矩陣的橫軸代表企業(yè)實力，以相對市場占有率表示。相對市場占有率是指企業(yè)市場占有率與最大的或最主要的競爭對手的市場占有率的比值。（2）縱軸。該矩陣的縱軸代表市場引力，以市場增長率表示。根據(jù)波士頓矩陣可以發(fā)現(xiàn)任何一個SBA都是市場引力與企業(yè)實力的一種組合?？梢园哑髽I(yè)的業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)金牛類、明星類、問題類、瘦狗類四類，如圖所示。明星類SBA是指市場引力大、企業(yè)實力強的業(yè)務(wù);問題類SBA是指市場引力大、企業(yè)實力弱的業(yè)務(wù)；現(xiàn)金牛類SBA是指市場引力小、企業(yè)實力強的業(yè)務(wù)；瘦狗類SBA則是市場引力小、企業(yè)實力弱的業(yè)務(wù)。企業(yè)針對特定的SBA，在投入與產(chǎn)出之間需要合理配置，SBA結(jié)構(gòu)的安排必須保證企業(yè)的收入大于投入。處于不同象限的SBA具有不同的特點，其投入產(chǎn)出應(yīng)遵循以下原則。（1）問題類SBA。問題類業(yè)務(wù)是指高市場增長率、低市場占有率的企業(yè)業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題類SBA開始的，即企業(yè)力圖進(jìn)入一個已由市場領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。由于企業(yè)必須增加投入才能跟上迅速發(fā)展的市場，還要趕超競爭對手，因此問題類業(yè)務(wù)需要大量資金，該類業(yè)務(wù)基本上處于虧損狀態(tài)。（2）明星類SBA。如果問題類業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星類業(yè)務(wù)。成長期的SBA固然有較高的利潤率，但是由于市場增長迅速，產(chǎn)品處于導(dǎo)入期或成長期，研發(fā)、廣告宣傳費用較高，因此明星類業(yè)務(wù)不一定會給企業(yè)帶來效益。明星類業(yè)務(wù)的優(yōu)勢是投入與收入基本相抵，但很有可能成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)。（3）現(xiàn)金牛類SBA。當(dāng)市場增長率逐步下降(如10%以下)時，行業(yè)利潤率也趨于下降，但由于企業(yè)實力雄厚,產(chǎn)品銷量較大，企業(yè)盈利水平仍然相當(dāng)高。在這種情況下，明星類業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)，為企業(yè)帶來大量財源。由于市場增長率下降，企業(yè)不必花費大量資金擴(kuò)大市場規(guī)模，同時因為企業(yè)在該業(yè)務(wù)上是市場領(lǐng)先者，還享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的競爭優(yōu)勢，企業(yè)能夠繼續(xù)在該業(yè)務(wù)上獲取大量資金。比較明智的企業(yè)往往未雨綢繆，用現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)支持明星類業(yè)務(wù)和問題類業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持?？偟膩砜矗F(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)投入水平下降，但收入水平較為穩(wěn)定甚至較高。（4）瘦狗類SBA。瘦狗類業(yè)務(wù)是指市場增長率低、市場占有率也低的企業(yè)業(yè)務(wù)。企業(yè)在這樣一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中經(jīng)營，不僅無法帶來利潤，而且處于競爭劣勢，企業(yè)應(yīng)減少投入甚至選擇退出。優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的關(guān)鍵在于使企業(yè)的SBA之間達(dá)到一種令人滿意的平衡。企業(yè)必須有現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)，還要有明星類業(yè)務(wù)和問題類業(yè)務(wù)，同時要盡可能淘汰掉瘦狗類業(yè)務(wù)，形成一個令人滿意的月牙結(jié)構(gòu)，如圖所示。4.企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的動因是什么?一般而言，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略往往會有多種考慮，歸納起來主要有以下幾種：（1）充分挖掘內(nèi)部資源潛力絕大多數(shù)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略是為了增強整個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，適度的多元化能使企業(yè)的剩余資源得到有效利用，從而提高資源的利用效率，其中，如何有效地利用企業(yè)的內(nèi)部資源至關(guān)重要。一般而言，經(jīng)營較為成熟的企業(yè)可以利用自身強大的資本實力、投資能力、技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)能力及龐大、有效的營銷渠道等優(yōu)勢實施多元化戰(zhàn)略。（2）不確定的未來現(xiàn)金流當(dāng)一家公司的產(chǎn)品線已經(jīng)成熟或受到威脅時，多元化戰(zhàn)略就可能成為一種重要的防御手段。處于已經(jīng)成熟或即將成熟行業(yè)的企業(yè)有時會發(fā)現(xiàn)，為了長期生存，實施多元化戰(zhàn)略是有必要的。例如，隨著汽車行業(yè)的衰退，行業(yè)中的供應(yīng)商在慢慢地開發(fā)充滿潛力的其他業(yè)務(wù)，如節(jié)能環(huán)保業(yè)務(wù)和醫(yī)療供給。向其他產(chǎn)品市場或其他業(yè)務(wù)發(fā)展可以降低企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性。（3）通過范圍經(jīng)濟(jì)來獲得協(xié)同效應(yīng)范圍經(jīng)濟(jì)是指由于企業(yè)的經(jīng)營范圍擴(kuò)大而帶來的經(jīng)濟(jì)性，即各個業(yè)務(wù)單元放到一起經(jīng)營的成本低于各個業(yè)務(wù)單元獨立經(jīng)營的成本之和，其實質(zhì)是多個業(yè)務(wù)單元可以共享資源和能力。企業(yè)通過相互聯(lián)系和社會資源、能力的共享在企業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營管理和市場營銷等各個方面實現(xiàn)相互促進(jìn)，產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。（4）分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險多元化的風(fēng)險規(guī)避作用一般是指把企業(yè)的資產(chǎn)分散到相互獨立且利潤彼此不相關(guān)的多項業(yè)務(wù)當(dāng)中。企業(yè)面臨的經(jīng)營風(fēng)險分為可分散風(fēng)險和不可分散風(fēng)險。不可分散風(fēng)險主要是指市場風(fēng)險，反映了整個市場的波動?？煞稚L(fēng)險和市場波動無關(guān)，可以利用多元化來降低。當(dāng)各項業(yè)務(wù)之間的利潤不相關(guān)時，隨著多元化程度的提高，風(fēng)險就相應(yīng)降低了。（5）管理者的動機(jī)管理者增加職業(yè)安全以及增加報酬等也都有可能促進(jìn)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略。5.和單一業(yè)務(wù)型企業(yè)相比,多元化經(jīng)營企業(yè)的利弊何在?多元化經(jīng)營既有其積極的一面，也伴隨著一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際情況和市場條件，審慎地選擇是否進(jìn)行多元化經(jīng)營，以及如何在多元化過程中尋求平衡和優(yōu)化。利：（1）分散風(fēng)險：多元化經(jīng)營有助于企業(yè)分散風(fēng)險，提高業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。當(dāng)企業(yè)擁有多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品時，即使某些業(yè)務(wù)或產(chǎn)品遇到困難，其他業(yè)務(wù)或產(chǎn)品仍有可能保持穩(wěn)定或增長，從而抵消潛在的風(fēng)險損失。（2）提高經(jīng)營安全性：多元化經(jīng)營可以有效規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，避免因經(jīng)營范圍單一而過度依賴特定市場，從而減少因市場波動帶來的影響。（3）推動企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)移：多元化經(jīng)營可以促進(jìn)企業(yè)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時幫助企業(yè)向前景更好的新行業(yè)轉(zhuǎn)移，減輕原市場的競爭壓力。（4）資源整合優(yōu)勢：多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢互補，利用技術(shù)、市場和管理等多方面的資源優(yōu)勢，提高資源利用效率。（5）追求利潤優(yōu)勢：多元化經(jīng)營有時能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點，尤其是在不同行業(yè)之間存在協(xié)同效應(yīng)的情況下。弊：（1）分散管理精力：多元化經(jīng)營可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的管理精力分散，增加企業(yè)管理的成本和難度。（2）財務(wù)風(fēng)險增大：多元化經(jīng)營可能會因為資金分散而導(dǎo)致融資成本上升，增加財務(wù)風(fēng)險。（3）難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)：盡管多元化經(jīng)營可以提高企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營資源豐富度，但如果企業(yè)未能有效地管理和協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)板塊，可能會導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)的缺失。（4）管理難度增加：由于企業(yè)需要處理更多種類的業(yè)務(wù)，這可能會給管理層帶來更大的挑戰(zhàn)，包括如何平衡不同業(yè)務(wù)的需求和資源分配。6.如何進(jìn)行縱向一體化戰(zhàn)略的收益-成本分析?縱向一體化的收益主要從以下幾個方面考慮：（1）獲得經(jīng)濟(jì)性如果產(chǎn)量足以達(dá)到有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，縱向一體化戰(zhàn)略的利益主要體現(xiàn)在聯(lián)合生產(chǎn)、銷售、采購、控制等的協(xié)同效應(yīng)上。（2）有效緩解供需矛盾縱向一體化戰(zhàn)略能確保企業(yè)在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時得到充足的供給，或在總需求很低時有一個暢通的產(chǎn)品輸出渠道，在解決供需矛盾時也富有成效。（3）削弱供應(yīng)商和顧客的價格談判能力縱向一體化削弱了對手的價格談判能力,這不僅會降低采購成本(后向一體化)或者提高價格(前向一體化)，還可以通過減少談判的投入提高效率。（4）抵御競爭對手的攻擊縱向一體化可以提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘,進(jìn)而獲得某些戰(zhàn)略優(yōu)勢。（5）提高差異化能力縱向一體化可通過在管理層控制的范圍內(nèi)提供一系列額外價值來改進(jìn)本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。（6）有利于開發(fā)技術(shù)在某些情況下，縱向一體化提供了進(jìn)一步熟悉上游或下游經(jīng)營相關(guān)技術(shù)的機(jī)會。這種技術(shù)信息的獲取對基礎(chǔ)經(jīng)營技術(shù)的開拓與發(fā)展非常重要。（7）專用性投資的需要專用性投資是支持某項特定交易的投資，考慮專用性投資的收益。（8）防止被競爭對手排斥企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略可以占有許多供應(yīng)資源或擁有許多稱心的顧客或零售機(jī)會，能夠有效地避免被競爭對手排斥的處境?？v向一體化戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來一系列收益，但也會導(dǎo)致企業(yè)管理難度增大，成本增加。具體而言，實施縱向一體化戰(zhàn)略的成本主要體現(xiàn)在以下方面：（1）克服進(jìn)入壁壘的成本實施縱向一體化戰(zhàn)略要求企業(yè)克服進(jìn)入壁壘，在上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)競爭，這就需要企業(yè)克服規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資本需求以及專有技術(shù)或合適的原材料所具有的成本優(yōu)勢形成的進(jìn)入壁壘等。（2）增加經(jīng)營的固定成本企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略時，即使市場上減少了對產(chǎn)品的需求，企業(yè)也必須承擔(dān)生產(chǎn)過程中的固定成本。（3）降低改換伙伴的靈活性縱向一體化意味著企業(yè)的命運至少部分地由其內(nèi)部供應(yīng)者及顧客來決定，相較于和某些獨立實體簽約，縱向一體化提高了改換供應(yīng)商及顧客的相關(guān)成本。（4）較高的全面退出壁壘縱向一體化會進(jìn)一步增加資產(chǎn)的專門化、戰(zhàn)略上的內(nèi)部關(guān)系或者與某一企業(yè)的感情聯(lián)系等，這些將會提高縱向一體化企業(yè)的總體退出壁壘。（5）資本投資的機(jī)會成本縱向一體化需要投入資本,這就存在機(jī)會成本的問題，另外，縱向一體化還會降低企業(yè)分配其投資資金的靈活性。（6）弱化激勵縱向一體化意味著企業(yè)通過固定的關(guān)系來進(jìn)行購買與銷售，上游企業(yè)是在內(nèi)部銷售而沒有必要為生意進(jìn)行競爭，因此上游企業(yè)的經(jīng)營激勵可能會有所減弱。（8）不同的管理要求實施縱向一體化的企業(yè)各個部分在結(jié)構(gòu)、技術(shù)和管理上會有所不同，因此，管理具有不同特點的企業(yè)是實施縱向一體化的主要成本。7.橫向一體化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略有什么不同?其實施要點和風(fēng)險是什么?橫向一體化戰(zhàn)略,又稱為水平一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)開展那些與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)相競爭或相互補充的活動。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)或提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營行為。產(chǎn)品或服務(wù)之間可以存在某種聯(lián)系，也可以沒有任何聯(lián)系。橫向一體化戰(zhàn)略它是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向擴(kuò)展,實現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大和競爭實力的提升，并沒有脫離原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只是在此基礎(chǔ)上做大的過程；多元化戰(zhàn)略的實質(zhì)是不同類型的產(chǎn)品與市場的優(yōu)化組合，多元化戰(zhàn)略超出了原有的業(yè)務(wù)范圍，是在不同質(zhì)的產(chǎn)品和市場進(jìn)行拓展。橫向一體化戰(zhàn)略的實施會給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險，如因規(guī)模過于龐大而出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等。具體而言，主要表現(xiàn)在以下方面。（1）在同一產(chǎn)業(yè)中持續(xù)投入導(dǎo)致風(fēng)險增大實施橫向一體化戰(zhàn)略要求在原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，整合經(jīng)營處于同一水平或階段的相關(guān)企業(yè)，這意味著將會在同一經(jīng)營領(lǐng)域中投入更多的資源，不斷擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，可能會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)退出壁壘顯著提高。（2）由于規(guī)模過于龐大而出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)只有適度的經(jīng)營規(guī)模才能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模過度擴(kuò)張會給企業(yè)帶來不利影響，導(dǎo)致效率低下和管理費用增加。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和成本不斷增加，也可能會導(dǎo)致管理的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。多元化戰(zhàn)略可以有以下幾種方式：（1）橫向多元化戰(zhàn)略橫向多元化戰(zhàn)略，即以現(xiàn)有的產(chǎn)品為中心，向生產(chǎn)工藝相近的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域拓展的戰(zhàn)略。新進(jìn)入的領(lǐng)域和原經(jīng)營領(lǐng)域相比，其最終產(chǎn)品或者相同，或者相似程度很高，或者關(guān)聯(lián)程度很高。（2）縱向多元化戰(zhàn)略縱向多元化戰(zhàn)略是指以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)朝垂直方向擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略。縱向主要是指以現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場為基礎(chǔ)，朝上下游的垂直方向擴(kuò)展經(jīng)營領(lǐng)域。（3）多向多元化戰(zhàn)略多向多元化戰(zhàn)略是指以企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)和設(shè)備為基礎(chǔ)，拓展與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)完全不同的新產(chǎn)品或新服務(wù)的戰(zhàn)略。這種多向多元化產(chǎn)品雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)系，卻是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使經(jīng)營領(lǐng)域多元化。多向多元化戰(zhàn)略主要包括技術(shù)關(guān)系多元化、市場營銷關(guān)系多元化和物料資源多元化。（4）復(fù)合多元化戰(zhàn)略復(fù)合多元化戰(zhàn)略是指從事與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)，向多種經(jīng)營領(lǐng)域拓展的戰(zhàn)略。企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處，技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。這種戰(zhàn)略通常適用于規(guī)模龐大、資金雄厚、市場開拓能力強的大型企業(yè)。復(fù)合多元化戰(zhàn)略可以通過提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)向不同的市場滲透來分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,增加利潤，但是,如果企業(yè)不顧自身條件的限制，盲目追求復(fù)合多元化，則可能導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)膨脹，管理難度加大，甚至導(dǎo)致企業(yè)在各類市場上都喪失領(lǐng)先地位。8.多元化公司應(yīng)如何對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，以實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化?多元化公司為了實現(xiàn)企業(yè)總體效益最大化，可以用波士頓矩陣對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析，波士頓矩陣是進(jìn)行多種經(jīng)營的企業(yè)在規(guī)劃其多種業(yè)務(wù)組合時分析各種業(yè)務(wù)的地位及相互關(guān)系的一種工具。這種分析的主要目的在于把企業(yè)中低盈利、低發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)的資金投向具有長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿陀芰Α⒏形Φ臉I(yè)務(wù)。波士頓矩陣需要綜合分析橫軸和縱軸兩個維度,其劃分方法如下。（1）橫軸。該矩陣的橫軸代表企業(yè)實力，以相對市場占有率表示。相對市場占有率是指企業(yè)市場占有率與最大的或最主要的競爭對手的市場占有率的比值。（2）縱軸。該矩陣的縱軸代表市場引力，以市場增長率表示。根據(jù)波士頓矩陣可以發(fā)現(xiàn)任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域（SBA）都是市場引力與企業(yè)實力的一種組合?？梢园哑髽I(yè)的業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)金牛類、明星類、問題類、瘦狗類四類，如圖所示。明星類SBA是指市場引力大、企業(yè)實力強的業(yè)務(wù);問題類SBA是指市場引力大、企業(yè)實力弱的業(yè)務(wù)；現(xiàn)金牛類SBA是指市場引力小、企業(yè)實力強的業(yè)務(wù)；瘦狗類SBA則是市場引力小、企業(yè)實力弱的業(yè)務(wù)。在四類業(yè)務(wù)中，只有明星類SBA實現(xiàn)了理想的市場引力和企業(yè)實力的平衡。瘦狗類SBA雖然實現(xiàn)了市場引力和企業(yè)實力的平衡，卻是一種失敗的平衡。問題類SBA的企業(yè)實力與市場引力呈現(xiàn)逆差，如果這種逆差擴(kuò)大，則SBA消亡；如果這種逆差減小，最終實現(xiàn)平衡，則有可能轉(zhuǎn)化為明星類SBA?，F(xiàn)金牛類SBA的企業(yè)實力與市場引力呈現(xiàn)順差，如果順差減小，則這種SBA向明星類SBA過渡，但可能性極小，反之，也可能會轉(zhuǎn)變?yōu)槭莨奉怱BA。企業(yè)針對特定的SBA，在投入與產(chǎn)出之間需要合理配置，SBA結(jié)構(gòu)的安排必須保證企業(yè)的收入大于投入。處于不同象限的SBA具有不同的特點，其投入產(chǎn)出應(yīng)遵循以下原則。（1）問題類SBA。問題類業(yè)務(wù)是指高市場增長率、低市場占有率的企業(yè)業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題類SBA開始的，即企業(yè)力圖進(jìn)入一個已由市場領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長的市場。由于企業(yè)必須增加投入才能跟上迅速發(fā)展的市場，還要趕超競爭對手，因此問題類業(yè)務(wù)需要大量資金，該類業(yè)務(wù)基本上處于虧損狀態(tài)。（2）明星類SBA。如果問題類業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項明星類業(yè)務(wù)。成長期的SBA固然有較高的利潤率,但是由于市場增長迅速，產(chǎn)品處于導(dǎo)入期或成長期，研發(fā)、廣告宣傳費用較高，因此明星類業(yè)務(wù)不一定會給企業(yè)帶來效益。明星類業(yè)務(wù)的優(yōu)勢是投入與收入基本相抵，但很有可能成為企業(yè)未來的現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)。（3）現(xiàn)金牛類SBA。當(dāng)市場增長率逐步下降（如10%以下）時，行業(yè)利潤率也趨于下降，但由于企業(yè)實力雄厚，產(chǎn)品銷量較大，企業(yè)盈利水平仍然相當(dāng)高。在這種情況下，明星類業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)，為企業(yè)帶來大量財源。由于市場增長率下降，企業(yè)不必花費大量資金擴(kuò)大市場規(guī)模，同時因為企業(yè)在該業(yè)務(wù)上是市場領(lǐng)先者，還享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的競爭優(yōu)勢，企業(yè)能夠繼續(xù)在該業(yè)務(wù)上獲取大量資金。比較明智的企業(yè)往往未雨綢繆，用現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)支持明星類業(yè)務(wù)和問題類業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持?？偟膩砜矗F(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)投入水平下降,但收入水平較為穩(wěn)定甚至較高。（4）瘦狗類SBA。瘦狗類業(yè)務(wù)是指市場增長率低、市場占有率也低的企業(yè)業(yè)務(wù)。企業(yè)在這樣一個戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中經(jīng)營，不僅無法帶來利潤，而且處于競爭劣勢，企業(yè)應(yīng)減少投入甚至選擇退出。優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的關(guān)鍵在于使企業(yè)的SBA之間達(dá)到一種令人滿意的平衡