QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)

QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)2024/3/26QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)1.降落傘的真實故事

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達到了99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達到100%。于是降落傘制造商的總經(jīng)理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質(zhì)沒有折扣。

后來，軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。

從此故事您得出什么結(jié)論？

品質(zhì)小故事（1）2QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)故事體會：

1.提高質(zhì)量，總是有方法！

2.許多人做事時常有“差不多”的心態(tài)，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行,但就是很多的差不多，產(chǎn)生質(zhì)量問題。

3.或許我們應該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?。课覀円苍S會說：10萬（或10億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配錯藥事件；每年15，000嬰兒出生時會被抱錯；每星期有500宗做錯手術事件；每小時有2000封信郵寄錯誤?？戳诉@些數(shù)據(jù)，我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因為我們是生產(chǎn)者，同時我們也是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。

4.品質(zhì)沒有折扣。品質(zhì)小故事（1）3QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)品質(zhì)管理發(fā)展歷程1：工藝品時代（19世紀）-制定客戶規(guī)格-單片生產(chǎn)…每片都是唯一的，-變化的質(zhì)量，--少量存貨，-高昂的花費/成本，為富人創(chuàng)造；2.大批量生產(chǎn)（19世紀末期）-可互換的產(chǎn)品–惠特尼公司，勞動力的分工-泰勒公司，-組裝線福特公司，變化少-福特公司–勞動糾紛；3.精益企業(yè)（今天）-多品種，-小批量，-百萬分之的品質(zhì)，-雇傭勞動力4QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)1.品質(zhì)檢查階段時間：大致二十世紀二十年代~四十年代背景:大批量生產(chǎn)對零部件的互換性、標準化、通用化要求越來越高特點：建立專職品質(zhì)檢查，事后檢查。2.統(tǒng)計的品質(zhì)管理時間：四十年代第二次世界大戰(zhàn)時期備景：大量軍火產(chǎn)品迫切要求保證品質(zhì)和按期交貨，采用美國貝爾電話公司工程師休哈特提出的數(shù)理統(tǒng)計圖表控制品質(zhì)。特點：品質(zhì)管理只限于技術、制造、檢查部門，其他部門對品質(zhì)并不關心3.全面品質(zhì)管理階段時間：六十年代開始背景：科技發(fā)展，產(chǎn)品越來越精密，復雜，客戶要求更高，競爭更激烈，成本和服務都成為產(chǎn)品好會的一部分，只靠品管部門不合時代要求。特點：品質(zhì)管理擴大到市場調(diào)查、研究發(fā)展、設計、原料管理、制程管理、品質(zhì)保證、銷售服務等全公司各部門。品質(zhì)管理發(fā)展歷程5QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)Whatisthe

Quality？不斷改進觀念(KVP)用戶觀念預防觀念標準化的觀念用戶滿意零缺陷質(zhì)量=不懈地努力來盡可能好地滿足用戶的期望這就是質(zhì)量！6QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)理想的價值創(chuàng)造過程KLKLKLKLKL創(chuàng)造的價值100%創(chuàng)造的價值<100%損失K=供應商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰(zhàn)略實際的價值創(chuàng)造過程7QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)KLKLKLKLKL000000++++++最終不合格的比例K=供應商/提供者L=用戶/接受者零缺陷戰(zhàn)略8QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)扁鵲論醫(yī)

一次周王召見扁鵲說：“寡人得知，當今世上你名氣最大，還有誰的醫(yī)術比你高的？”

扁鵲說：“我家世代為醫(yī)，論醫(yī)術我大哥第一，二哥第二，我只能排名最后”。

周王不解，“為啥你的名氣最大？”

扁鵲答說：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他只在我們的村子里才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫(yī)術最高明，因此名氣響遍全國。”

品質(zhì)小故事（2）故事體會：

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。彌補得好，當然是聲名鵲起，但更多的時候是亡羊補牢，為時已晚。9QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥較少的事前投入極少的過程預防投入廢品損失抱怨的成倍損失改進的費用事前準備投入過程預防中的投入極低的廢品損失極低的抱怨損失>控制預防預防會不會成本提高？預防觀念10QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)生產(chǎn)過程中積累的經(jīng)驗非經(jīng)實踐和理論的論證，與質(zhì)量要求相違背。。。投機取巧缺陷源質(zhì)量實踐與理論論證制作規(guī)范掌握并普遍使用￥與質(zhì)量不發(fā)生矛盾財富經(jīng)驗往往是缺陷源，也可能轉(zhuǎn)化成財富標準化觀念11QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)波卡－約基方法（Poka-Yoke)戲稱傻瓜不出錯，本意為“根源檢查”目的是：防止人為差錯使用Poka-yoke方法人為缺陷整改措施：如何讓人們不需要擔心會出差錯呢？1、增加自動檢測裝置2、增加各類傳感器3、增加擋塊4、……Poka-yoke方法標準化觀念12QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)Poka-Yoke方法＝防止人為差錯的重要手段你必須如此…如此做我怎么做起來有問題要求100%執(zhí)行執(zhí)行了60%以Poka-yoke的思想制作標準化指導書執(zhí)行了100%原來操作有這么多細節(jié)??！我一定做！標準化觀念13QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)用戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量缺陷我們的目標質(zhì)量目標不等于質(zhì)量指標用戶滿意14QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高。1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。海爾的員工樹立起嚴格地質(zhì)量觀，所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，品質(zhì)思考：質(zhì)量創(chuàng)建名牌、品質(zhì)成就品牌。心態(tài)決定狀態(tài)、思路決定出路。對比有點小問題的產(chǎn)品想到降價、做為二等品出貨，如果有這樣的質(zhì)量意識，質(zhì)量怎么能提高呢？品質(zhì)小故事（3）15QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)質(zhì)量目標不等于質(zhì)量指標指標=評價近期質(zhì)量工作的定量數(shù)據(jù)指標不是推動質(zhì)量工作的動力，不是質(zhì)量工作的方法階段目標=不斷改進的目標=推動質(zhì)量工作的動力階段目標為質(zhì)量生產(chǎn)者帶來了壓力，也給于希望目標我們的目標是零缺陷的質(zhì)量過程控制=用戶滿意度=100%用戶滿意16QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)不斷改進和不斷發(fā)掘發(fā)現(xiàn)缺陷后的不斷改進有止境的改進過程缺陷預防缺陷臨時解決徹底杜絕此缺陷不斷發(fā)掘潛因的不斷改進引起質(zhì)量缺陷的潛因是無止境的潛因潛因潛因潛因持續(xù)改進觀念17QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)PCDAPCDAAPCD糾正措施預防措施FMEA8D報告QC小組排列圖5W1H方法魚刺圖Poka-YokeKVP2改進方法分析工具運作形式不斷改進的方法、分析工具、運作形式持續(xù)改進觀念18QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)不斷改進提供服務信息反饋一有問題，立即反饋，想想看是不是有其他什么問題服務過程是個環(huán)用戶觀念19QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)Whoisthemainenemyofquality？品質(zhì)中最主要的缺陷是什么？材料不良人操作失誤機能力方法錯誤環(huán)境因素不良根源過程變量20QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)德國人的規(guī)則

最近讀到一篇短文，是嘲笑循規(guī)蹈矩的德國人的：“中國的留德大學生見德國人做事刻板，不知變通，就存心捉弄他們一番。大學生們在相鄰的兩個電話亭上分別標上了“男”“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標志那樣，毫無怨言地進入自己該進的那個亭子。有一段時間，“女亭”閑置，“男亭“那邊寧可排隊也不往“女亭”這邊運動。我們的大學生驚訝極了，不曉得何以“呆”到這份上。

面對大學生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？”

感想：

德國人的刻板可以讓我們開心地一連笑上3天，而他們看似有理的解釋，也足以讓某些一貫無視規(guī)則的“國產(chǎn)大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我們漠視規(guī)則已經(jīng)多久了？我們總是聰明地認為，那些甘愿被規(guī)則約束的人不僅是“死心眼”，簡直是“缺心眼”。規(guī)則是死的可人是活的，活人為什么要被死規(guī)則套住呢？正是因為這樣，我們才會落后人家好多年。SAP是德國人做的，在學習SAP的過程中，也感覺到他們的嚴謹，但是如果我們在以后的執(zhí)行過程中，漠視制度，那么SAP在實際應用時會不會有障礙呢？

品質(zhì)小故事(4)制度就是讓人來遵守的！！請大家牢記這一點！21QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)Howtodefeatourenemy？如何打敗我們的敵人？（如何改善我們的不良）★層別法★特性要因圖（魚骨圖）★柏拉圖（排列圖）★檢查表★直方圖★控制圖(管制圖、推移圖)★散布圖從事品質(zhì)管理工作,你應知道,在你身邊有七個最忠實的伙伴。他們隨時聽候你的調(diào)命。22QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★定義：按照影響品質(zhì)的各個因素分別收集數(shù)據(jù)、資料，以尋找其間的差異，而針對差異加以改善的方法。層別法是一種系統(tǒng)概念，在于將相當復雜的資料進行分門別類并歸納統(tǒng)計。層別法是品質(zhì)管理手法中最基本、最容易的操作手法，強調(diào)用科學管理技法取代經(jīng)驗主義（KKD），也是其他品質(zhì)管理手法的基礎?！锢L制方法：1.確定層別的目的：要針對某一特定的目的進行層別。2.選擇影響品質(zhì)特性的原因，一般工廠影響品質(zhì)特性的原因為以下幾種：時間、原料零件、作業(yè)人、設備等。㈠按原料、材料、零件的來源和批次層別；㈡按設備的編碼或類別進行層別；㈢按生產(chǎn)線別層別；㈣按作業(yè)人員、班別層別；層別法23QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)㈤按時間如早班、夜班、周別、月別等層別；㈥按操作方法進行層別。3.制作記錄卡收集數(shù)據(jù)4.整理數(shù)據(jù)5.比較與檢定★應用實例：實例1：某公司99年6月份的總生產(chǎn)量為8000臺，成品合格率為95%，四臺設備生產(chǎn)，共有A、B、C三個班次運行。如果對本月份的生產(chǎn)量和合格率進行層別分析，請問可以有幾種層別法？能從層別數(shù)據(jù)中得到些那些啟示？層別法24QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)定義:一種按性質(zhì)、來源、影響等方面，按其分類列明，并將每類隸層關系逐項向下層展開的過程.層別法25QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)1)

明確主題之方面進行步驟:2)確定相關項目的內(nèi)容與隸屬關系；

。。。。。。機床設備

機器

工夾刀具

車床沖床磨床銑床工具夾具刀具。。。。。。。。。。。。。。。。。。層別法26QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)小和尚撞鐘

————制度（工作標準）與培訓

有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！逼焚|(zhì)小故事（5）感想：

a.本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”的結(jié)果，是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。

b.工作標準是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來，注意可操作性。

c.既然我們有了工作標準就應該很好的去執(zhí)行它，不要打折扣，不要等到領導認為你不能勝任工作才后悔！

d.所以公司、各部門、各崗位的培訓都是很重要的，為了讓員工知道該怎么做，就必須定好標準，作好培訓！領導------請重視制度和培訓，這樣才能培養(yǎng)員工，您才不需要這么忙

員工------請遵守制度，這樣才能勝任工作，你才不會因怠工而被撤職。27QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★定義：一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）的影響時，需將這些要因加以整理，成為相互有關系而有條理的圖形，這種圖形稱為特性要因圖，由于該圖型形狀如同魚骨，又叫魚骨圖。“某項結(jié)果的形成，必有其原因，應設法利用圖解的方法找出原因?！弊钤缣岢鲞@種原因與結(jié)果的對應關系理論為日本品管大師石川磬博士，又稱為“石川圖”。★制作方法：1.明確決定問題點和期望效果的特性問題點：不良率、回修率、客戶投訴、尺寸不符、外觀不良等。期望效果：工作場所潔凈、安全、生產(chǎn)效率、品質(zhì)提升等。2.組成小組及繪圖工具小組成員：以4～10人組成，成員不受級別限制。繪圖工具：圖紙、彩筆兩支。這結(jié)果到底是什么原因造成的？特性要因圖（魚骨圖）28QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)3.繪制魚骨圖的骨架（大骨）在紙的中央自左到右繪制一條箭頭圖，在箭頭處表明特性。4.將大的原因畫于中骨上，并以□圈起，一般可將大原因列為4M1E，分別為：人（MEN）、機（MACHINE）、料（MATERIAL）、法（METHOD）和環(huán)境（ENVIRONMENT）。繪制中骨時，一般與大骨成60°。（大箭頭反向時稱為對策圖）特性特性料環(huán)人機法特性要因圖（魚骨圖）29QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)5.探討大原因的原因（腦力激蕩法）運用腦力激蕩法，尋找中小要因，一般以3～5個為宜。將各個要因繪制于中骨上，小原因一般與中骨成60°。不良率高法人機其他料衛(wèi)生欠佳配件不足燈光太暗某作業(yè)流程不當噪音高無專人保養(yǎng)人員流動率高人員疲勞品質(zhì)欠佳售后服務不好交期不穩(wěn)文件不足作業(yè)條件不全技術不高設備老化訓練不足特性要因圖（魚骨圖）30QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)5.探討大原因的原因（續(xù)）腦力激蕩法：指利用集體思考，使思想相互激蕩產(chǎn)生連鎖反應，以引導創(chuàng)作性思考的方法。實施腦力激蕩的目的：運用集體的智慧，發(fā)揮集體的力量。實施腦力激蕩的四原則：㈠禁止批評他人㈡容許異想天開㈢意見愈多愈好㈣擯棄尊卑貴賤的觀念腦力激蕩實施方法：（如何開好會）主席應履行的注意事項：㈠不要“一言堂”；㈡不要延遲會議時間；㈢指定專人記錄；㈣不比較兩人意見孰好孰壞；㈤留意不講話的人，讓其發(fā)表意見；㈥隨時烘托氣氛。特性要因圖（魚骨圖）31QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)5.探討大原因的原因（腦力激蕩法）出席會議人員應注意的事項：㈠準時參加會議；㈡不作人身攻擊；㈢不提出抽象的理論；㈣不能不聽別人的發(fā)言。只顧自己發(fā)言；㈤不能有不實在的說辭；㈥意見不能違背公司的整體目標。6.要因的討論將所收集的要因，由參加討論人員確定，何者影響最大，并對最大的各個要因作出標記，畫單圈。7.對上述討論確定的要因再進行依次討論，以確定出最重要的最大要因，同時再作出標記，畫雙圈。8.再作出一張?zhí)匦砸驁D，將未入重要的要因去除，畫圈數(shù)越多的越優(yōu)先處理。魚骨圖的功用1.配合柏拉圖使用（相互使用）原因?qū)Σ撸?.配合控制圖使用，對超出界限以外的異常點進行分析特性要因圖（魚骨圖）32QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。

一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？”長頸鹿問。

“很難說?！贝笳f∶“如果他們再繼續(xù)忘記關門的話！”品質(zhì)小故事（6）感想：對癥下藥才能藥到病除。只知道有問題,卻不能抓住問題的核心和根基。這是很多質(zhì)量問題重復出現(xiàn)的主要原因，要善于從人、機、料、法、環(huán)五大因素中找出主要的決定性的因素，才能有效的解決問題。

33QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★定義：根據(jù)歸集得數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況發(fā)生的現(xiàn)象，有系統(tǒng)地加以項目別（層別）分類，計算出各項目別所產(chǎn)生數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額）及所占的比例，在依照大小依次順序排列并進性累加計值而形成的圖形。柏拉圖是意大利經(jīng)濟學家柏拉圖（Pareto）在統(tǒng)計國民收入時，對貧富收入分配不均統(tǒng)計使用的圖表。通過柏拉圖得出著名的“二八分配”原則，既20%的富人卻占有80%的國民收入。后來將這一原理引入判定問題中各原因哪一個是問題的癥結(jié)所在?！锢L制方法：1.確定數(shù)據(jù)的分類項目并進行層別從結(jié)果分類：不良項目別、場所別、工序別從原因分類：人、機、料、法、工序等柏拉圖（排列圖）34QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)2.收集數(shù)據(jù)并計算數(shù)據(jù)匯表；（可考慮與其他手法配合使用）；3.畫出坐標軸：橫軸表示需層別的項目，左縱軸可以以數(shù)量表示，右測縱軸表示對應的百分比；4.決定收集數(shù)據(jù)期間，最好是一個固定期間；5.計算各項目的比率，并右大至小排列在橫軸上。6.繪制拄狀圖，7.連接累計的曲線?！锇乩瓐D繪制注意事項：1.縱軸（左側(cè)軸）最好以金額表示。因為匯圖的目的是為了找出影響成本最大項。2.其他項無論次數(shù)或金額為多少，應放于最左側(cè)。機法料環(huán)人70～80%百分比量化值其他柏拉圖（排列圖）35QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)日期周一周二周三周四周五合計項目作業(yè)員技術不足作業(yè)員常不在原料品質(zhì)欠佳機器故障作業(yè)流程不當其他不良數(shù)檢查數(shù)101181295015181614178045562224434318322341433433163943384238200800800800800800800柏拉圖實例練習項目不良數(shù)作業(yè)員常不在80作業(yè)員技術不足50原料品質(zhì)欠佳22機器故障18作業(yè)流程不當14其他16合計200項目不良數(shù)累計不良數(shù)百分比%累計百分比作業(yè)員常不在80804040作業(yè)員技術不足501302565原料品質(zhì)欠佳221521176機器故障18170985作業(yè)流程不當14184792其他152008100合計20010036QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)50100%100501502000作業(yè)員常不在作業(yè)員技術不足原料品質(zhì)欠佳機器故障作業(yè)流程不當其他柏拉圖實例練習37QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)檢查表的分類：記錄用檢查表和檢查用檢查表★記錄用檢查表功能：用于收集數(shù)據(jù)以調(diào)查不良項目、不良原因、缺點位置及設備操作等情形，1.記錄類檢查表的作法㈠決定分類項目，收集數(shù)據(jù)；㈡決定要記錄的形式；㈢數(shù)據(jù)的記號記錄并整理成次數(shù)。2.記錄類檢查表的用法㈠作為數(shù)據(jù)的記錄用紙；㈡用作不良（缺點）發(fā)生狀況的報告或記錄；㈢作為調(diào)查發(fā)生不良的要因分析。3.實際應用舉例種類（項目）檢查結(jié)果累積次數(shù)表面?zhèn)壅?3氣孔正正正正20加工不良正正正正正正正37外形不良正正正正24電鍍不良正正正18其他正正13電器手柄檢查表檢查表38QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★檢查類檢查表功能：相當于工作備忘錄，防止不小心造成的工作失誤，用于檢查作業(yè)基準、設備操作、設備部位是否正確、正常。1.檢查用檢查表的作法㈠逐條列舉需檢查的項目，并作出填入記號項目欄目；㈡檢查項目應為“非做不可的工作”和“非檢查不可的內(nèi)容”；㈢按照作業(yè)或檢查順序排列，必須是毫無遺漏可檢查出問題的檢查表。2.記錄類檢查表的用法應盡可能利用方便的記號，易于記錄。如劃“△”“▲”等。檢查項目標

準1234567891011121331壓力5.5～7KG/CM油溫T≤90°C油位油鏡中線儲氣罐壓力5.5～7KG/CM干燥溫度T≤50°C散熱器通風流暢、風扇正常自動排水自動正常排污無污水注：正常△異?！鴻z查人異常處理...設備檢查表的檢查應用是設備保養(yǎng)的基礎。檢查表39QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★定義：將所收集數(shù)據(jù)、特性質(zhì)或結(jié)果值，用一定的范圍在坐標橫軸上加以區(qū)分幾個相等的區(qū)間，將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積，用柱形圖表示出來。用以了解產(chǎn)品在規(guī)格標準下的分布形態(tài)、工序中心值及差異的大小等情形?！镏谱鞣椒ǎ?.收集數(shù)據(jù)，一般要求數(shù)據(jù)至少要50個以上，并記錄數(shù)據(jù)總數(shù)（N）；2.將數(shù)據(jù)分組，定出組數(shù)（K=1+3.23logN）可采用以下經(jīng)驗數(shù)據(jù)組數(shù)數(shù)據(jù)N～5050～100

5～7100～250250以上6～107～1210～20還不懂直方圖40QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)3.找出最大值（L）和最小值（S），計算出全距（R）。4.定出組距（H）：全距/組數(shù)（通常為2.5或10的倍數(shù)）5.定出組界㈠最小一組的下組界值=S-測量值的最小位數(shù)/2㈡最小一組的上組界值=最小一組的下組界值+組距㈢最小二組的下組界值=最小組的上組界值6.決定組的中心點（上組界+下組界）/2=組的中心點7.作次數(shù)分配表依照數(shù)值的大小記入各組界內(nèi)，然后計算各組出現(xiàn)的次數(shù)。8.繪直方圖橫軸表示數(shù)值的變化，縱軸表示出現(xiàn)的次數(shù)。9.對繪制出的直方圖進行分析。★直方圖的功用：評估和檢查工序能力；指出采取措施的必要；檢查執(zhí)行糾正措施是否有效；比較設備、物料、人員及供應商；通常為1直方圖41QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)某罐頭廠生產(chǎn)罐頭，罐頭容量規(guī)格為310±8g，今抽驗50罐數(shù)據(jù)如下：308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310309312316312318確定基本內(nèi)容：N=50組數(shù)：K=7（參考經(jīng)驗數(shù)值）最大值L=320最小值S=302全距R=320-302=18計算組距HH=R/K18÷7=2.5取H為3（為測定值最小單位的整數(shù)倍）直方圖實例練習第一組下限值=S-測定值最小位數(shù)/2=302-0.5=301.5第一組上限值=第一組下限值+組距計算各組中心值=（上組界+下組界）/2作次數(shù)分配表組號組

界中心值標記F（次數(shù)）1301.5～304.530342304.5～307.5306103307.5～310.5309134310.5～313.531295313.5～316.531586316.5～319.531857319.5～322.5321142QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)作直方圖有一點明白了。31831531230930630342321規(guī)格下限（302）68101214規(guī)格上限（318）直方圖實例練習43QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)1.外觀形態(tài)分析正常狀態(tài)直方圖（正常型）雙峰狀態(tài)直方圖（群體相混）直方圖形態(tài)分析單斜狀態(tài)直方圖（對規(guī)格進行單象限制）離島狀態(tài)直方圖（有異常狀況）44QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)原因有可能為測定值誤差或換算方法有誤，或次數(shù)分配不當造成。我明白直方圖的外觀形態(tài)了！直方圖形態(tài)分析凹凸或鋸齒狀態(tài)直方圖45QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)直方圖偏向規(guī)格的下限，并伸展至規(guī)格下限左側(cè)。表示已產(chǎn)生部分超出規(guī)格下限要求的不良品。上限下限中心值中心偏右的直方圖上限下限中心值直方圖偏向規(guī)格的上限，并伸展至規(guī)格上限右側(cè)。表示已產(chǎn)生部分超出規(guī)格下限要求的不良品。正常狀態(tài)下直方圖分析上限下限分散度大的直方圖中心偏左的直方圖直方圖的左右兩端均超出規(guī)格界限，產(chǎn)生不良品，說明直方圖過于分散?？赡苁侨藛T技術不足或操作方法不當造成。下限上限分散度小的直方圖直方圖形態(tài)過于集中，距規(guī)格上下限還有一端距離。表示過程差異小，過程能力強。表現(xiàn)為人員技術能力強。但也可能因為規(guī)格制定不合理。46QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)側(cè)知工序的過程能力，是過程能力的最好最直觀的寫照；計算產(chǎn)品的不良率，根據(jù)不良數(shù)量可以直接計算出來；調(diào)查是否混入兩種以上不同的數(shù)據(jù)；測知數(shù)據(jù)是否有假；測知分布形態(tài)；以此制定產(chǎn)品的規(guī)格；設計合理的控制界限。直方圖有用呀！直方圖的功用47QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★定義：用以兩個變數(shù)或兩個品質(zhì)特性之間是否存在相互對應關系。★功用：測定兩個變數(shù)之間是否存在相互關系，如果能夠以數(shù)學公式表示時，則依此制定相應的標準?！镒龇ǎ阂话阋詸M軸表示原因或因素，縱軸表示結(jié)果或特性值。1.收集數(shù)據(jù)，一般30組以上；2.繪出坐標軸，將數(shù)據(jù)依X、Y軸在坐標上標出；3.兩點數(shù)據(jù)如果在同一點出現(xiàn)時，作出特別標記。如雙圈◎。★常見散布圖分析：看相關程度和相關方向YX(a)正相關（強）

X(b)正相關（中）

X(c)正相關（弱）

散布圖48QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)(g)負相關(強)

(h)負相關(中)

(i)負相關(弱)

YX(f)無相關

YX(e)無相關

YX(d)無相關

常見散布圖分析(續(xù))49QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★定義：以縱坐標軸表示產(chǎn)品的特性或控制對象，以過程變化數(shù)據(jù)為分度，橫坐標軸表示產(chǎn)品的群體編號，制造日期，依時間循序?qū)⒏鼽c畫在圖紙上，再與控制界限比較以判別產(chǎn)品品質(zhì)是否處于正常的一種圖形?！镒饔茫嚎梢陨a(chǎn)過程中有無異常的變化，找出是否屬于普通原因還是屬于特殊原因引起的工程變異。以確定工序過程是否穩(wěn)定。1.利用分析所得到的資料制定或變更規(guī)格及確定過程是否符合規(guī)格的要求；2.利用分析所得的資料，提供或變更方法；3.利用分析所得的資料，提供或變更檢驗方法及允收方法；4.作為對制造產(chǎn)品或購買產(chǎn)品允收或拒收的依據(jù)；5.從小批量的控制得出對大批量產(chǎn)品得控制重點；6.判斷品質(zhì)是否均勻；7.解決非生產(chǎn)性方面得問題。控制圖50QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)★術語普通原因：引起過程變異微小的原因，在經(jīng)濟上不值得去除的部分。特殊原因：引起過程變異較大的原因，在經(jīng)濟上必須剔除的部分。中心線：表示控制圖中平均值或平均數(shù)的直線。控制界限：依統(tǒng)計方法而得到的平行于中心線的直線。（上、下控制界限）控制狀態(tài)：記入控制圖內(nèi)的點子，大都在控制范圍內(nèi)隨機分布，為受控狀態(tài)。不在受控狀態(tài)：記入控制圖內(nèi)的點子，超出控制界限或在控制范界限隨機分布呈一定的規(guī)律?！锟刂茍D種類：1.依數(shù)據(jù)的性質(zhì)劃分：計數(shù)值控制圖、計量值控制圖計量值控制圖：用于產(chǎn)品特性可測量：如重量、長度、面積、溫度、時間和壓力等。實際使用時分為：㈠X-R：平均值與全距控制圖㈡X-R：中位數(shù)與全距控制圖㈢X-σ：平均值與標準差控制圖㈣X-Rm:個別值與全距移動控制圖

控制圖51QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)●計數(shù)值控制圖：用于產(chǎn)品特性非可量化時，如以不良數(shù)、缺點數(shù)等間斷性數(shù)據(jù)。實際使用時分為：㈠P-Chart:不良率控制圖㈡Pn-Chart:不良數(shù)控制圖㈢C-Chart：缺點數(shù)控制圖㈣U-Chart：單位缺點數(shù)控制圖★X-R控制圖作法基本事項在一張控制圖上應寫明：過程名稱、品質(zhì)特性、測定方法、測定單位、規(guī)格、控制界限、機器編號、作業(yè)者、測定者、抽樣方法、時間等基本事項。樣本大小與組數(shù)樣本組數(shù)一般取20～30，樣本數(shù)位n,一般依實際取3～10個，將異常數(shù)據(jù)剔除?？刂茍D的尺寸縱軸控制上下限之間距離一般位20～30mm，橫軸各樣組之間的距離一般為5～10mm。（須對應樣組位置）

控制圖52QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)

繪制控制界限和中心線標明UCL（控制上限）、LCL（控制下限）、CL（中心線）X圖UCL=X+A2RR圖UCL=D4RLCL=X-A2RLCL=D3R控制圖各點子的繪入通?？墒褂脴擞浄椒ǎ诳刂平缦迌?nèi)可用○●◆★等，在控制界限外可用◎※等?？刂茍D的修訂當控制圖使用一定階段后，或由于控制手段改善后，應對原有控制圖進行修訂。會查表就能用！樣本A2D3D421.8803.2731.0232.5840.7292.2850.5772.1260.4832.0070.4190.0761.924X-R圖系數(shù)表控制圖53QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)X-RCL=96LCL=84UCL=1089611084108106104102100988688909294123456789101112131415。。。。。。。。。。。。。。。組數(shù)54QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)控制圖分析

。。。。。。。。異常點，小心！

。有規(guī)則分布，也不行！。。。。。。。。。

。。。。。。。連續(xù)七點呈下降趨勢，小心！。

。。。連續(xù)七點呈上升趨勢，小心！。。。。。。55QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)1-2改善前數(shù)據(jù)的平均數(shù)線2-1改善中數(shù)據(jù)的收集與描點2-2改善中數(shù)據(jù)的平均數(shù)線3-1改善后數(shù)據(jù)的收集與描點3-2改善后數(shù)據(jù)的平均數(shù)線結(jié)論：在改善的過程中，控制平均水平逐漸得到改善。改善前改善中改善后1234567891011121314151617181920211816141210864201-1改善前數(shù)據(jù)的收集與描點改善過程中的推移圖案例56QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)QC-STORY（問題解決法）解決問題步驟QC手法活用指南1.主題2.選定理由3.現(xiàn)狀把握4.目標設定5.活動計劃推移圖排列圖直方圖管理圖推移圖柱形圖排列圖推移圖排列圖計劃\實績表57QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)解決問題步驟QC手法活用指南6.要因解析特性要因圖（因果圖）排列圖相關圖推定、檢定直方圖、管理圖機構(gòu)分析工程能力分析7.對策

1.要因、對策、實施表

2.改善項目效果預測表8.效果推移圖實施項目別效果預測表排列圖9.標準化標準改訂一覽表10.殘留問題QC-STORY（問題解決法）58QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)一級“檢查”占1/4二級“控制”占36%四級“完美”其余三級“預防”占1/4從“控制”向“預防”發(fā)展企業(yè)質(zhì)量的四個等級59QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)2003年2月1日

美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚訝，造成此災難兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外殼被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連城的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。品質(zhì)小故事（7）品質(zhì)思考：質(zhì)量問題，甚至很多重大的質(zhì)量事故，都是一些小的東西釀成了大錯。1%的錯誤導致100%的失敗。我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。對于品質(zhì)而言，不是100分就是0分。60QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)質(zhì)量檢查——通過檢查保證質(zhì)量——幾乎沒有質(zhì)量意識及專門知識質(zhì)量保證的主要方式是進行臨時性和最后階段檢查，然后消除次品。質(zhì)量功能與其他功能分離，幾乎獨立負責產(chǎn)品質(zhì)量。工藝/服務和設計質(zhì)量甚至都未經(jīng)檢測，研究開發(fā)工作同生產(chǎn)幾乎完全脫節(jié)。次品率4800PPM，廢品率超過5％，返工率超過3％。這些企業(yè)的最終產(chǎn)品容易出現(xiàn)重大缺陷在接受調(diào)查的企業(yè)中約有1/4處于次品出現(xiàn)后再剔除第一級61QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)質(zhì)量保證——提高工藝穩(wěn)定性——工人開始參與質(zhì)量目標主要通過生產(chǎn)部門進行生產(chǎn)工藝的優(yōu)化和穩(wěn)定化實現(xiàn)。開始檢測工藝過程的穩(wěn)定性，但Cpk通常小于1.33，低于質(zhì)量要求的最低限度。服務質(zhì)量已經(jīng)明確，設計質(zhì)量的測定標準還沒有確定。次品率900PPM，廢品率3.1％，返工率2.7％。處于這一質(zhì)量級別的比例最高（為36％）第二級62QC七大手法(品質(zhì)內(nèi)部培訓資料)產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝相互影響，產(chǎn)品出現(xiàn)面向客戶的特征。競爭力強勁的產(chǎn)品比例很高，超過25％。Cpk通常大于1.67以上，極為穩(wěn)定。產(chǎn)品實現(xiàn)零次品率也是司空見慣的事。與供應商密切合作。次品率300PPM，廢品率1.5％，返工率1.7％。大約有1/4的企業(yè)處于這一層次預防次品——開發(fā)階段工藝能力以及可否生產(chǎn)