員工激勵管理

員工激勵管理湖南商學院郭巧云教授

湘酒鬼湖南分公司員工培訓系列講座之？人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力視頻分享：亮劍01集09:38、16：23人力資源管理的四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位說明書與任職資格標準、KPI指標體系、培訓開發(fā)體系。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計、職業(yè)生涯管理與升遷異動制度、分權與授權系統(tǒng)。

人力資源管理的四大機制三、約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）以KPI指標體系為核心的績效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則

人力資源管理系統(tǒng)的四大機制四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)

課程主要內(nèi)容員工激勵管理的誤區(qū)員工激勵的理論基礎激勵管理機制的科學設計員工激勵藝術一、員工激勵的誤區(qū)

——員工士氣低落的主要表現(xiàn)一、員工激勵管理的誤區(qū)一、員工激勵管理的誤區(qū)——工作效率提高的途徑？獎金？規(guī)章制度？精神境界？一、員工激勵管理的誤區(qū)泰勒的科學管理原理為企業(yè)效率問題提供了一套行之有效的標準化管理體系（葫蘿卜+大棒）美國哈佛大學威廉.詹姆士教授研究表明：一個計時工只要發(fā)揮個人潛力的20%—30%即可保住飯碗，但通過恰當?shù)募?，這些工人的個人潛力可以發(fā)揮出80%-90%。經(jīng)理人終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了。當代經(jīng)理人面臨著一個新時代的來臨，他們必須運用適當?shù)娜穗H關系技巧來激勵員工，必須建立起一種關系使整體整合的威力大于個體簡單相加之和；必須培養(yǎng)積極的工作關系以加強員工的自尊；必須對員工加以培訓，讓員工人盡其才；必須促使員工提高工作業(yè)績；與此同時，經(jīng)理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己員工的個人發(fā)展提供機會；必須重視對有貢獻的員工給予獎勵。

王董的煩惱20世紀80年代，在浙江某市的一個小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬元收購鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設備，又自行籌資13.5萬元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后，該廠已發(fā)展成為一個擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨資或控股子公司、2家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團——宏業(yè)集團公司?？墒亲鳛槎麻L，王先生覺得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說，公司采購員差旅費報銷也要王董親自簽字，實行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財務。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓太深了。2002年放權，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬元。王董只得集權，工作兩年后實在不行，只好再度放權，沒想到總經(jīng)理攜款1000萬元跑到國外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權。案例以前給員工發(fā)個紅包、拜個年，會得到員工真誠努力的回報。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關部門界定王董個人在公司中的產(chǎn)權占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠了.他給員工加工資，有的年薪已達10—30萬元，配備專車、司機和秘書，但這些自己一手培養(yǎng)起來的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費、私拿回扣和浪費現(xiàn)象開始在公司蔓延，原有的民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。宏業(yè)管理機制:薪資制度:1)員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性;2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿后，同一工種、同一類型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁;3)從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎金，獎金沒有起到獎勵的作用。干部任用制度:公司為了促進企業(yè)更好地發(fā)展，引進了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升績效評估制度:公司對于部的評估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺，帶有濃厚的個人色彩原因?對策建議?激勵問題，即如何使人采取某種行為的問題約束問題，即如何使人不采取某種行為的問題建議

1.制定合理的評價體系

:（1）通過職位評價確定薪資基點;（2）建立科學的考核機制2.優(yōu)化薪酬管理機制:（1）重視人力資本效應.案例中，當公司的產(chǎn)權關系發(fā)生變更時，不但企業(yè)中的一般老員工沒有獲得回贈，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒有股份或“干股”（2）確立具有外部競爭性的薪資政策;（3）科學評價、設計內(nèi)部公平性的薪資標準;（4）設置以績效為導向的薪資結構;（5）設置正常的薪資晉升渠道;（6）重視實施，確保薪資方案的有效性3.優(yōu)化晉升機制:（1）做好職位（崗位）說明書的編寫和實施;（2）對員工能力進行客觀評價;（3）以績效評估作為員工提升的依據(jù);(4)規(guī)劃職業(yè)生涯4.給員工多樣化的機會:培訓、外出考察、工作輪換等二、員工激勵管理的理論基礎

激勵過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。

需要動機行為目標反饋1.馬斯洛的需求層次論（1）需要層次生理需要（從外部滿足）安全需要（從外部滿足）歸屬和愛的需要（從外部滿足）尊重的需要（從內(nèi)部滿足）自我實現(xiàn)的需要（從內(nèi)部滿足）（2）各層次之間的相互關系五種需要依次嚴格按梯級上升員工需要什么？激勵機制的設計必須了解組織中每個人的主要需要，而且要確定哪些人有強烈的成就需要，以便在機制設計中選擇恰當?shù)男问絹頋M足他們的特別需要，引導他們?yōu)榻M織目標的實現(xiàn)而努力。

2.期望理論

期望公式：激發(fā)力量=效價×期望值效價——目標的價值；期望值——預計實現(xiàn)目標的可能性一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎你一套住房。這時組織的目標是1000萬元的銷售額，個人的目標是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響對此人的激勵力：效價—銷售員可能的反應是：

A.“天哪！一套住房！這正是我夢寐以求的，我一定要努力去爭取”；

B.“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好了，況且如果我一個人拿了住房，同事們會不滿的，這對我沒什么吸引力！”示例期望值—他可能的反應是：

A.“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再賣力一點，是能做到的?！?/p>

B.“1000萬元？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么是瘋了，要么就是根本不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”激發(fā)力量：

A.“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B.“經(jīng)理向來說話就不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：我也不想說話不算數(shù)，但我實在是無能為力！”根據(jù)期望理論，企業(yè)在設計激勵機制時要正確處理好如下關系：個人努力個人成績組織獎勵個人需要3.公平理論亞當斯在1956年提出。該理論著重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性產(chǎn)生的影響。OP/IP=OH/IH——公平其中：O包括：工資、福利、表揚、晉升、獎勵、地位等；I包括：努力、技能、績效、生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)質(zhì)量等。4.雙因素理論

當代西方企業(yè)激勵機制設計的基本思路很大程度上來自于委托——代理理論。

所有者和經(jīng)營者的關系實質(zhì)上成為委托人和代理人的關系。委托人與代理人兩者的效用最大化目標往往是不一致的。委托人必須設計出一個代理人能夠接受的契約，使得代理人在追求自身效用最大化的同時，實現(xiàn)委托人效用的最大化，也就形成了現(xiàn)代企業(yè)激勵理論中產(chǎn)權激勵和競爭激勵的兩條主線

5.委托——代理理論由于委托人與代理人之間的信息分布具有不對稱性，所以設計激勵約束機制所遇到的普遍問題是：當委托人向代理人了解他們所屬類型的信息時，除非通過貨幣支付或者某種控制工具作為刺激和代價，否則代理人不會如實相告?！@得代理人行為的信息是設計最優(yōu)激勵約束機制的關鍵環(huán)節(jié)。激勵的核心是將經(jīng)理對個人效用最大化的追求轉(zhuǎn)化為對公司利潤最大化的追求。依據(jù)委托-代理理論，有效的激勵機制應該包括如下內(nèi)容：報酬激勵機制：一般地，經(jīng)營者的報酬激勵由固定薪金、股票與股票期權、退休金計劃等構成。剩余支配權與經(jīng)營控制權激勵機制：剩余支配權機制表現(xiàn)為向經(jīng)營者大幅度轉(zhuǎn)讓剩余支配權。經(jīng)營控制權使得經(jīng)營者具有職位特權享受職位消費。聲譽或榮譽激勵機制聘用與解雇激勵機制（通過經(jīng)理市場競爭來實現(xiàn)）每個企業(yè)的激勵機制都不會完全一樣的，因為“世界上沒有相同的兩片樹葉”，因為行業(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不一樣。別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以一定要根據(jù)自身情況個性化地設計自己的激勵-約束機制。

三、員工激勵管理機制的科學設計

我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的許多國有企業(yè)面臨一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。我們采取了一種不同尋常的方式；我們改革了所有權結構，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認，所以我們?yōu)樗麄兲峁γ襟w講話的機會。一直到今天，我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。

中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨煉自己的才能。我們給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。

流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤，把個人的工作成績與小組掛鉤。例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。關鍵是如何調(diào)動不同群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層管理人員、流水線上的雇員。我們對每個群體有不同的期望，他們也各自需要不同的激勵方式。

海爾模式：斜坡球體人力發(fā)展論賽馬不相馬三工轉(zhuǎn)換、動態(tài)管理定額淘汰。海爾對干部每月進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。中高層干部職務輪換2：8管理原則海爾激將計：創(chuàng)新動力源1、“計量到位，計效聯(lián)酬”的分配機制，實行項目工資和技術入股2、注重精神激勵，鼓勵技術創(chuàng)新（海爾獎、海爾希望獎、基層經(jīng)理明星獎）星巴克的激勵策略1986年，霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)——全球的商業(yè)帝國。舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓。１９８８年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。１９９１年，星巴克成為第一家為員工（包括臨時工）提供股東期權的上市公司。通過一系列“員工關系”計劃，公司確實收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”，——說明其職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個新店，員工們團結于公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當?shù)厣鐣榆?。基本?nèi)涵：以高層管理者激勵約束為龍頭，以產(chǎn)權和競爭激勵約束為基石，在營造良好組織氣氛、建設良好企業(yè)文化的基礎上，通過建立健全一系列富有激勵約束作用的規(guī)章制度，主要有物質(zhì)獎酬制度、工作設計制度、職工參與管理制度、人力資源管理制度等，對企業(yè)全體員工形成強大的激勵約束作用，從而最大限度地激發(fā)全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。1、產(chǎn)權、競爭和精神激勵約束相結合的經(jīng)營者激勵約束機制經(jīng)營者物質(zhì)激勵約束機制。包括：基本工資、福利和職位消費；基于短期超額業(yè)績的獎金或年薪；基于長期超額業(yè)績獎勵的經(jīng)營者持股經(jīng)營者精神激勵約束機制。包括成就激勵、權力激勵和尊重激勵。（經(jīng)營權、成就感和歸屬感激勵）市場激勵約束機制。包括產(chǎn)品市場激勵約束機制、資本市場激勵約束機制和經(jīng)營者市場激勵約束機制

2、以崗位工資制為基礎的獎酬制度

一般做法主要是：（１）在企業(yè)內(nèi)按工作性質(zhì)、責任大小、能力高低等的不同劃分不同的崗位，同一種崗位類型再劃分為不同的崗級，不同的崗位、崗級設立不同的工資獎金標準。（２）在具體工資獎金的確定上適當增加浮動部分比例，降低固定部分比例；在工資獎金的發(fā)放上，盡量做到實物分配貨幣化、隱性收入顯性化，逐漸形成總收入的概念。（３）崗位和崗級基本固定，崗位人員流動，誰具有更高的才能和更好的業(yè)績，誰就被調(diào)整到更高的崗級或崗位上去。實行以崗位工資制為基礎的獎酬制度，能使不同部門、崗位、從事不同性質(zhì)工作的在設計好的不同的“跑道”上同場競技，員工各有所求，各得其所，避免了只有一條激勵“跑道”（如把所有不同類型的人才都趕到職務提升這條路上去）的偏差；同時對不同崗位、同一類崗位的不同崗級來說，稱職者上，不稱職者下，崗位、崗級變獎酬亦變，可以對員工起到強大的激勵約束作用。

諾基亞的重要員工薪酬激勵體系諾基亞根據(jù)二八法則將員工分成7級，薪酬比率明顯隨級別升高而遞增。3-5級員工案例3、工作設計機制

要因事設位、以位尋人，而不是因人設事、因人設崗。對職工要盡可能做到量才使用、用人所長。要使工作的要求和目標富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。對職工與工作的配合進行不斷的調(diào)整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態(tài)平衡。

4、參與管理機制

企業(yè)各級工會應在企業(yè)各級黨組織的領導下，把企業(yè)民主管理作為自己的工作重點企業(yè)應賦予各級工會更多的職權，進一步提高工會的地位

如企業(yè)工會應有權代表職工同企業(yè)行政簽訂集體合同，落實經(jīng)濟責任制；有權代表和組織職工參與企業(yè)決策以及企業(yè)獎金分配方案、工資調(diào)整方案、重要規(guī)章制度的制定，并監(jiān)督這些制度的執(zhí)行；有權代表和組織職工評議企業(yè)各級領導干部，并提出獎懲或任免建議等5、以完善競爭上崗、下崗分流制度為重點，建立健全人力資源管理激勵約束機制著眼于形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才為主要內(nèi)容的人力資源管理激勵約束機制。

6、企業(yè)文化激勵約束機制

企業(yè)的組織氣氛、企業(yè)文化是否有激勵約束作用，取決于以下幾個要素的狀況：職工的公平感企業(yè)的領導方式企業(yè)的信息溝通方式企業(yè)的宗旨企業(yè)應通過提高員工的公平感，建立“共識式”導方式，推行“知識管理”，確立鮮明的企業(yè)宗旨等方式，營造良好的組織氣氛、建設良好企業(yè)文化，建立的健全組織氣氛、企業(yè)文化激勵約束機制。杜邦公司：讓員工分享成功

案例

20世紀80年代后期，杜邦公司試圖尋找一種方法，讓員工們分享企業(yè)成功帶來的好處和分擔實現(xiàn)增長目標必須承擔的責任。于是，來自公司各個部門的代表們組成了一個設計組，研究了幾個可選方案，其中包括像百事可樂這樣的公司正在實施的一些做法。最后認定，最好的辦法是給所有員工提供股票權，就命名為“杜邦股票計劃”。

計劃方案大致是：員工在行使期權之前，至少要持有一年的時間；員工在長達10年的時間內(nèi)，可以隨時行使權力，把期權換成股票；個人在行使期權時，既能夠用現(xiàn)金按執(zhí)行價購買股票，也可以不用現(xiàn)金而直接用期權換成股票，所有交易都以美元結算；股票期權并不是