淺析企業(yè)人力資源管理技能案例

淺析企業(yè)人力資源管理技能案例1案例:林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理,有著雙學(xué)位的學(xué)歷背景和較好的客戶資源,然而個(gè)性較強(qiáng)的林某,常常是公司各種規(guī)章制度的"釘子戶",果不其然在公司新的績(jī)效考核方法推行的過(guò)程中,林某又一次"撞到槍口上".林某所在的公司所推行新的考核方法是依照每個(gè)職員本月工作的工時(shí)和工作完成度對(duì)其工作進(jìn)行考核,考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績(jī)效工資掛鉤,效益工資和職員制造出的相關(guān)效益掛鉤.因?yàn)樵摴居辛己玫男畔⒒A(chǔ),工時(shí)是依照職員每日在信息化系統(tǒng)上填寫(xiě)的工作安排和其直截了當(dāng)上級(jí)對(duì)職職員作安排工時(shí)的核定來(lái)累計(jì)的,職員的工作完成度也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職員本月任務(wù)完成情形的客觀反映.上月月末,該公司績(jī)效考核專員依照信息化系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù),發(fā)覺(jué)林某上月的工時(shí)離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差距專門(mén)大而且林某的工作完成度也偏低,通過(guò)相關(guān)工資運(yùn)算公式的演算,林某那個(gè)月的工資中的崗位工資和績(jī)效工資要扣掉幾百元錢(qián).因此，拿到工資后的林某,面對(duì)工資數(shù)額的減少,專門(mén)興奮,提出了如下幾點(diǎn)質(zhì)疑:1.工作安排不寫(xiě)不僅是他的錯(cuò),因?yàn)樯霞?jí)朱某沒(méi)有及時(shí)下達(dá)任務(wù);2.沒(méi)有完成相關(guān)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任也不應(yīng)該全由他承擔(dān),因?yàn)檫@和整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)實(shí)力有關(guān);3.和他同一崗位的同事相比,他認(rèn)為自己的成績(jī)比別人好,而拿到手上的工資卻比同事低的多,這太不公平.因此帶著一身的怨氣,林某走進(jìn)了一向以嚴(yán)明著稱的公司董事長(zhǎng)趙某辦公室……診斷分析:這是一個(gè)典型的因?yàn)榭?jī)效評(píng)估結(jié)果而造成的糾紛,那個(gè)糾紛涉及的三個(gè)當(dāng)事人分別是:林某——績(jī)效評(píng)估的對(duì)象;朱某——績(jī)效評(píng)估者;趙某——績(jī)效評(píng)判者.簡(jiǎn)言之確實(shí)是運(yùn)動(dòng)員,裁判和運(yùn)動(dòng)會(huì)主席之間的故事.我們先從三者的心理分析入手:林某:考核不公平.林某關(guān)于考核不公平的看法產(chǎn)生于關(guān)于考核過(guò)程的責(zé)任歸屬有異議,關(guān)于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公平性趕到不滿.朱某:考核真無(wú)奈.朱某關(guān)于林某一向抱有"惜才"的心理,關(guān)于林某平常的一些表現(xiàn),也僅僅是"點(diǎn)到為止".關(guān)于依照系統(tǒng)運(yùn)算出的考核結(jié)果,朱某也專門(mén)吃驚,同時(shí)面對(duì)如此的結(jié)果朱某感到專門(mén)大的壓力.趙某:考核本應(yīng)公平嚴(yán)明.面對(duì)考核結(jié)果,應(yīng)該公平嚴(yán)明處理,不能因?yàn)槿魏我粋€(gè)個(gè)體而違反考核的原那么,考核的意義是讓職員更好的工作,考核的關(guān)鍵是考核的過(guò)程而不是考核的結(jié)果.從董事長(zhǎng)趙某的態(tài)度和觀念上,我們能夠看到,那個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵要緊在考核的過(guò)程溝通和處理.作為林某,在公司推行新的考核方法后,應(yīng)該予以積極的配合,不能因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)的放松而自我放松,同時(shí)關(guān)于工作上需要利用的公司資源應(yīng)主動(dòng)與公司溝通,而不是消極的等待公司來(lái)對(duì)責(zé)任的認(rèn)定,至于與同事之間的橫向比較也是因?yàn)槿狈?duì)考核的明白得,考核是對(duì)工作過(guò)程的一種綜合評(píng)判,而并非單純的對(duì)工作業(yè)績(jī)的反饋,林某所在的公司工作業(yè)績(jī)更多的反映在職員效益工資和相關(guān)獎(jiǎng)金中.作為林某的直截了當(dāng)上級(jí)朱某,應(yīng)該在日常工作中關(guān)于林某的一些工作行為及時(shí)予以提醒,指正,不能自己束縛住手腳,面對(duì)治理上的困難,也應(yīng)該及時(shí)和上級(jí)請(qǐng)示,尋求上級(jí)的支持和方法上的建議,如此也可不能將矛盾激化,顯現(xiàn)自己被動(dòng)的局面.因此就那個(gè)案例來(lái)說(shuō),矛盾的根源是林某自身對(duì)績(jī)效考核缺乏明白得和認(rèn)識(shí),同時(shí)林某的直截了當(dāng)上級(jí)忽視了考核過(guò)程中的績(jī)效溝通,缺乏治理的力度和方法.針對(duì)如此的情形,董事長(zhǎng)趙某和林某進(jìn)行了交流,向其闡述績(jī)效考核的意義和相關(guān)方法,并對(duì)其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進(jìn)行了指正,這使得林某心服口服,更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?關(guān)于朱某,趙董事長(zhǎng)向其建議了相關(guān)改進(jìn)的工作方法,并對(duì)他的工作提供了更多了支持,這使得朱某增加了治理的信心.于此同時(shí),趙董事長(zhǎng)降低了朱某和自己的工作完成度,在工資總額上都相應(yīng)減少了.盡管從結(jié)果上看,案例中的三個(gè)當(dāng)事人都扣了工資,然而林某的怨氣沒(méi)有了,朱某的困惑排除了,那個(gè)糾紛解決了.思維縱深:1.績(jī)效治理應(yīng)注重過(guò)程溝通和反饋：我們常說(shuō)的績(jī)效治理通常有6個(gè)部分組成,分別是績(jī)效目標(biāo)的擬定,績(jī)效目標(biāo)溝通,績(jī)效日常反饋和溝通,績(jī)效結(jié)果評(píng)估,績(jī)效面談,績(jī)效結(jié)果應(yīng)用,這6個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)閉環(huán),有效的循環(huán)就代表著績(jī)效治理的暢通進(jìn)行.然而專門(mén)多企業(yè)都忽視了績(jī)效日常反饋和溝通那個(gè)環(huán)節(jié),而把績(jī)效工作的絕大部分時(shí)刻花費(fèi)在其它5個(gè)有形的環(huán)節(jié)中,這是一種重結(jié)果輕過(guò)程的行為.任何結(jié)果差不多上過(guò)程中行為積存導(dǎo)致的,缺乏對(duì)過(guò)程的治理,就難以操縱結(jié)果的產(chǎn)生.在績(jī)效治理過(guò)程中,績(jī)效考評(píng)者在發(fā)覺(jué)問(wèn)題時(shí),應(yīng)及時(shí)與職員溝通,找到問(wèn)題的根源,尋求解決的方法,使得績(jī)效能夠及時(shí)得以改善.這不僅幸免了績(jī)效結(jié)果的惡化,也履行了領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,加強(qiáng)了與職員之間的感情.績(jī)效考核對(duì)象在發(fā)覺(jué)自己的績(jī)效顯現(xiàn)問(wèn)題時(shí),也應(yīng)該積極主動(dòng)和上級(jí)溝通,如何說(shuō)績(jī)效考核是對(duì)自己的工作一種衡量.綜上所述,績(jī)效過(guò)程總溝通于反饋及時(shí),就會(huì)使得考核雙方關(guān)于績(jī)效結(jié)果都感到正常合理,意料之中,規(guī)避了專門(mén)多績(jī)效糾紛.2.績(jī)效治理應(yīng)注重對(duì)體系的完善和修正：該公司的績(jī)效治理體系是新推行的一項(xiàng)制度,即便是按照較理想的狀態(tài)確定的治理體系,在實(shí)際運(yùn)行中依舊需要與企業(yè)的文化相融合,需要得到職員的逐步認(rèn)同.因此應(yīng)針對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)覺(jué)的問(wèn)題及時(shí)改進(jìn).如:考評(píng)結(jié)果是否應(yīng)和崗位工資掛鉤的問(wèn)題.3.注重對(duì)考評(píng)者績(jī)效治理的培訓(xùn)：績(jī)效考評(píng)者往往是公司的主管級(jí)以上干部,在公司的績(jī)效治理中,他們是各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者,他們對(duì)績(jī)效治理的明白得,將阻礙考核結(jié)果的公平性,考核治理的有效性,面對(duì)職員他們又往往是績(jī)效治理中種種疑問(wèn)的最終說(shuō)明者,因此對(duì)他們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是專門(mén)有必要的.對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)主意不單單是考核方法的培訓(xùn),更重要是要對(duì)其在績(jī)效溝通中方法和技巧的培訓(xùn),讓其真正明白績(jī)效考核的意義,并將績(jī)效考核的結(jié)果在對(duì)職員的日常治理中有效的運(yùn)用起來(lái).4.設(shè)置暢通的績(jī)效溝通渠道：績(jī)效治理的結(jié)果往往是和職員的工資相掛鉤,只是因?yàn)楦鱾€(gè)企業(yè)中工資中與績(jī)效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異.然而正因?yàn)槿绱?績(jī)效考核的結(jié)果變得專門(mén)敏銳,假如過(guò)程中處理不行,極易導(dǎo)致職員情緒的激化,造成專門(mén)多不必要的誤解,這時(shí)暢通的績(jī)效溝通渠道就顯得專門(mén)重要,應(yīng)建立職員申訴機(jī)制和渠道,假如職員對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果有異議,可提出申訴.在溝通渠道中,關(guān)鍵的人物是各級(jí)績(jī)效考核的評(píng)判人,依照各個(gè)公司績(jī)效考核方法的不同,他們既能夠是各個(gè)隔級(jí)上級(jí)也能夠是公司中人力資源工作的負(fù)責(zé)人和公司德高望重的領(lǐng)導(dǎo),他們的公平往往是公司績(jī)效治理公平最堅(jiān)實(shí)的后盾.2案例2:1背景描述:A公司是一家大型國(guó)有企業(yè),通過(guò)多年的積存和進(jìn)展,在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度,目前公司現(xiàn)有職員二千人左右.公司采納職能式組織架構(gòu),公司總部只設(shè)職能部門(mén),下設(shè)假設(shè)干子公司,分別從事不同的業(yè)務(wù).近年來(lái),隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)治理方式的改革,A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制,建立了新的市場(chǎng)化的治理制度,并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作.績(jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開(kāi)展的一項(xiàng)工作.公司的高層領(lǐng)導(dǎo)專門(mén)重視,人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施.人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了?中層干部考核方法?.在每年年底正式進(jìn)行考核之前,人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案,以使考核達(dá)到可操作化程度.A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成考核小組.考核的方式和程序通常包括被考核者填寫(xiě)述職報(bào)告,在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職,民意測(cè)評(píng)(范疇涵蓋全體職工),向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪談),考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)判意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理.考核內(nèi)容要緊包含三個(gè)方面:被考核單位的經(jīng)營(yíng)治理情形,包括該單位的財(cái)務(wù)情形,經(jīng)營(yíng)情形,治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面;被考核者的德,能,勤,績(jī)及治理工作情形;下一步工作打算,重點(diǎn)努力的方向.具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成,思想品德,關(guān)于能力的定義那么比較抽象.各業(yè)務(wù)部門(mén)(子公司)都在年初與總公司關(guān)于自己部門(mén)的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過(guò)程.對(duì)中層干部的考核完成后,公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說(shuō)明,并將具體情形反饋給個(gè)人.盡管考核的方案中明確說(shuō)考核與人事的升遷,工資的升降等方面掛鉤,但最后的結(jié)果總是不了了之,沒(méi)有任何下文.關(guān)于一樣的職員的考核那么由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)掌握.子公司的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情形(該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù))來(lái)進(jìn)行的;關(guān)于非業(yè)務(wù)人員的考核,不管是總公司依舊子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行.通常的做法,差不多上到了年度要分獎(jiǎng)金了,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序.公司在第一年進(jìn)行操作時(shí),獲得了比較大的成功.由于被征求了意見(jiàn),一樣職員覺(jué)得受到了重視,感到非常中意.領(lǐng)導(dǎo)那么覺(jué)得該方案得到了大多數(shù)人的支持,也覺(jué)得中意.然而,被考核者覺(jué)得自己的部門(mén)與其它部門(mén)相比,由于歷史條件和現(xiàn)實(shí)條件不同,年初所定的指標(biāo)不同,覺(jué)得相互之間無(wú)法平穩(wěn),內(nèi)心依舊不服.考核者盡管需訪談三百人次左右,忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),但由于大權(quán)在握,體會(huì)到考核者的權(quán)威,依舊樂(lè)此不疲.問(wèn)題:依照提供的A公司績(jī)效考核情形,就其績(jī)效考核情形擬寫(xiě)一份績(jī)效考核成效分析報(bào)告.(字?jǐn)?shù)要求:800字)參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn):(1)題目:A公司績(jī)效考核成效分析報(bào)告(1分)(2)背景:依照總公司提出的建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求,為配合我公司的改制工作,強(qiáng)化企業(yè)治理,總公司要求人力資源部做好職員的績(jī)效考核工作.(2分)(3)實(shí)施內(nèi)容:績(jī)效考評(píng)工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的重視.在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基礎(chǔ)上制定出了?中層干部考核方法?,并在每年年底正式進(jìn)行考核之前,公布具體考核方案.對(duì)中層干部的考核是由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門(mén)人員組成的考核小組實(shí)施.考核的方式和程序包括被考核者填寫(xiě)述職報(bào)告,在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職工大會(huì)進(jìn)行述職,民意測(cè)評(píng)(范疇涵蓋全體職工),向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見(jiàn)(訪談),考核小組進(jìn)行匯總寫(xiě)出評(píng)判意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理.考評(píng)內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)治理情形,被考核者的德,能,勤,績(jī)及治理工作情形和下一步工作打算.對(duì)職員的考核由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)把握.關(guān)于非業(yè)務(wù)人員的考核,不管是總公司依舊子公司均由各部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行.分)(3成效:好的方面:績(jī)效考核起到了專門(mén)好的上下級(jí)溝通作用,極大的調(diào)動(dòng)了職員的積極性;對(duì)干部的考核方法,程序比較科學(xué),一定程度上起到了考核作用.(3分)存在的不足:對(duì)干部的考核一些能力指標(biāo)沒(méi)有量化,不具有操作性(1分);一般職員考核沒(méi)有統(tǒng)一的操作程序和標(biāo)準(zhǔn),隨意性太大;(1分)考核結(jié)果沒(méi)有得到重視和應(yīng)用,使考核工作流于形式;(1分)對(duì)干部的考核,需要各分公司依照不同情形制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),而不是一刀切(1分).改進(jìn)措施:建立公司的績(jī)效考評(píng)體系,并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度.(1分)明確績(jī)效考核的原那么和目的.(1分)完善績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和等級(jí)標(biāo)準(zhǔn).對(duì)職員的考核包括四方面:素養(yǎng),能力,業(yè)績(jī),態(tài)度等.職員的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn):優(yōu)秀(界定),稱職(界定),差不多稱職(界定),不稱職(界定).干部等級(jí)標(biāo)準(zhǔn):優(yōu)秀,稱職,差不多稱職,不稱職.分)(2建立考核的評(píng)定與獎(jiǎng)懲制度.(2分)進(jìn)行考評(píng)結(jié)果反饋.(1分)3案例:如何有效考核行政治理人員?一家私營(yíng)股份制企業(yè),現(xiàn)有職員50名,公司正在制訂職員考核方法,要求盡量采納量化指標(biāo),每月進(jìn)行評(píng)分,與績(jī)效工資掛鉤.問(wèn)題是:針對(duì)公司行政治理人員,如辦公室秘書(shū),總經(jīng)理助理,人事負(fù)責(zé)人如何制訂考核標(biāo)準(zhǔn)?工作質(zhì)量和工作效率如何?參考答案1.按我們的明白得,該公司的職員考核方法是與績(jī)效工資掛鉤的,也確實(shí)是說(shuō),績(jī)效考核的要緊目的是為績(jī)效工資提供依據(jù).假如是如此的話,一個(gè)核心主題是:行政治理人員與銷(xiāo)售,生產(chǎn)等人員相比,其工作性質(zhì),產(chǎn)出特點(diǎn),產(chǎn)出周期等均有專門(mén)大差異,因而其績(jī)效工資以及考核方法均需另類處理.2.除主持全局工作的中高層領(lǐng)導(dǎo)外,行政治理人員的工作流程差不多上屬公司核心業(yè)務(wù)流程以外的輔助流程,其工作要緊屬支持,服務(wù)性質(zhì),其產(chǎn)出特點(diǎn)是:平均性,穩(wěn)固性,間接性.每月工作內(nèi)容專門(mén)類似,按差不多的作業(yè)程序操作,工作成果難以量化,對(duì)公司奉獻(xiàn)的阻礙專門(mén)間接.3.通過(guò)以上分析,我們有幾點(diǎn)建議:對(duì)小公司而言,業(yè)務(wù)是關(guān)鍵,業(yè)務(wù)人員是關(guān)鍵人才,如何考核與鼓舞是公司的關(guān)鍵治理事宜.至于行政治理,大的方面需老總們親力親為;處理一樣事務(wù)的行政治理人員,不是那個(gè)時(shí)期的關(guān)鍵人才,公司不必投入太多的精力去"科學(xué)治理";治理是花成本的.這是一個(gè)原那么.一樣來(lái)說(shuō),行政治理人職員資中的固定部分比例應(yīng)相對(duì)高一些,月度不做與績(jī)效工資掛鉤的正式考核,半年或一年做一次與獎(jiǎng)金掛鉤的考核.既然貴公司想做月考月掛鉤,一定有自身的理由和目的.只要能有效服務(wù)于自身目的,考核形式,標(biāo)準(zhǔn)就不是要緊問(wèn)題了.比如:許繼集團(tuán)的考核目的是剔除5%的落后者,因此最后的考核結(jié)果能夠拉開(kāi)比例至關(guān)重要.有的公司考核目的是明確責(zé)任,那么職位說(shuō)明書(shū)最關(guān)鍵,對(duì)比說(shuō)明書(shū)中的職責(zé)考核即可.假如要每月量化考核行政治理人員,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,瑣碎細(xì)節(jié)的量化.要有目標(biāo)導(dǎo)向,成果導(dǎo)向與打算導(dǎo)向,要建立起職員行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系.例如:對(duì)人事負(fù)責(zé)人能夠考核其"人才流失率"指標(biāo).同時(shí),設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí),應(yīng)注意以下原那么:易明白得;被考核者有相當(dāng)?shù)牟倏v能力;考核內(nèi)容的資料來(lái)源可信且獵取成本低;考核內(nèi)容可衡量,可實(shí)施.對(duì)確實(shí)找不到直截了當(dāng)量化指標(biāo)的崗位或人員,能夠選擇以下方式:中意度調(diào)查,內(nèi)部服務(wù)投訴次數(shù),月度工作打算/任務(wù)考核等等.4案例診斷目標(biāo)治理何以"迷失方向"?案例回放：某公司剛開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)治理時(shí),還屬于試行時(shí)期,后來(lái)由于人力資源部人員不斷變動(dòng),這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今.應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行的過(guò)程并不是專門(mén)順利,每個(gè)月目標(biāo)治理卡的填寫(xiě)或制作看起來(lái)成了各個(gè)部門(mén)經(jīng)理的任務(wù)或者說(shuō)是累贅,總感受占了他們大部分的時(shí)刻或者說(shuō)是白費(fèi)了他們的許多的時(shí)刻.每個(gè)月差不多上由辦公室督促大伙兒寫(xiě)目標(biāo)治理卡.除此之外確實(shí)是一些部門(mén),例如財(cái)務(wù)部門(mén)的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目占據(jù)所有工作的90%,目標(biāo)治理卡的內(nèi)容重復(fù)性專門(mén)的大;另外一些行政部門(mén)的工作臨時(shí)性的專門(mén)的多,每一個(gè)月之前專門(mén)難確定他們的目標(biāo)治理卡……該公司的目標(biāo)治理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行:1,目標(biāo)的制定.前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo).財(cái)年初的部門(mén)經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理,各部門(mén)經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo);每個(gè)部門(mén)在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo),并以目標(biāo)治理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室留存一份,本部門(mén)留存一份.目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率,由權(quán)重,質(zhì)量和效率共同來(lái)決定.最后由總經(jīng)理審批,經(jīng)批閱以后方可作為部門(mén)的工作最后得分;各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)確定以后,由部門(mén)經(jīng)理依照部門(mén)內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情形進(jìn)行分配.2,目標(biāo)的實(shí)施.目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程要緊采納監(jiān)督,督促并和諧的方式,每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門(mén)詢問(wèn)或是了解目標(biāo)進(jìn)行的情形,直截了當(dāng)與各部門(mén)的負(fù)責(zé)人溝通,在那個(gè)過(guò)程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步,哪些項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)刻,質(zhì)量完成,什么緣故沒(méi)有完成,并督促其完成項(xiàng)目.3,目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用.目標(biāo)治理卡第一由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人自評(píng),自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督,最后報(bào)總經(jīng)理審批,總經(jīng)理依照每個(gè)月各部門(mén)的工作情形,對(duì)目標(biāo)治理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整;目標(biāo)治理卡,最后以考評(píng)得分的形式作為部門(mén)負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù),部門(mén)的職員的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門(mén)目標(biāo)治理卡.這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的要緊依據(jù)之一.在最近部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不情愿每個(gè)月填寫(xiě)目標(biāo)治理卡,認(rèn)為這沒(méi)有必要,然而明顯的在執(zhí)行過(guò)程中,部門(mén)職員能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目,而且每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的.還有在最近的一次與部門(mén)職員的座談中了解到有的部門(mén)職員對(duì)本部門(mén)的目標(biāo)治理卡不是專門(mén)明確,其中的緣故要緊確實(shí)是部門(mén)的辦公環(huán)境不承諾把目標(biāo)治理卡張貼出來(lái)(個(gè)別的部門(mén)),假如領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門(mén)職員說(shuō)明明白,他們?nèi)痪筒幻靼姿麄兊墓ぷ髂繕?biāo)是什么,只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么,顯得專門(mén)被動(dòng)……但是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在不情愿作目標(biāo)治理這一塊,而且有一定數(shù)目的職員也不明白目標(biāo)治理分解到他們那兒的應(yīng)該是什么.目前人力資源部的人數(shù)有限,而且各司其職.面對(duì)以上存在的問(wèn)題,該公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理?問(wèn)題分析從那個(gè)案例中給出的信息來(lái)看,從那個(gè)案例中給出的信息來(lái)看,該公司的目標(biāo)治理體系事實(shí)上依舊比較完善的,那么,什么緣故還會(huì)顯現(xiàn)案例中的問(wèn)題呢?一是目標(biāo)治理沒(méi)有同公司的進(jìn)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),應(yīng)有時(shí)期性目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo),使得目標(biāo)治理缺乏層次感.二是溝通不及時(shí),目標(biāo)治理沒(méi)有得到公司上下的認(rèn)同.三是目標(biāo)治理內(nèi)容過(guò)于重復(fù)復(fù)雜,沒(méi)有結(jié)合部門(mén)的特點(diǎn)制定,有單純?yōu)楦隳繕?biāo)治理之嫌.四是沒(méi)有進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理,及時(shí)調(diào)整目標(biāo)治理內(nèi)容和進(jìn)行成效評(píng)估.而問(wèn)題的關(guān)鍵在于目標(biāo)治理工作并沒(méi)有精細(xì)化,公司缺乏目標(biāo)治理體系的執(zhí)行力.先來(lái)看看部門(mén)經(jīng)理不愿填寫(xiě)目標(biāo)治理卡的問(wèn)題,要緊有三種緣故導(dǎo)致這種情形:填卡太苦惱,重復(fù)性的問(wèn)題白費(fèi)了時(shí)刻.針對(duì)這一問(wèn)題,能夠抽出每個(gè)崗位例行性的工作,這些工作在短時(shí)間內(nèi)可不能有專門(mén)大的變化,將其記入崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中去,考核時(shí)同樣有據(jù)可依;而關(guān)于各個(gè)崗位制造性的工作我們才記入目標(biāo)治理卡;關(guān)于戰(zhàn)略性的目標(biāo)考核時(shí)刻能夠略微拉長(zhǎng)一些,假如有條件的話公司能夠定制一套目標(biāo)治理信息系統(tǒng),如此能夠更加簡(jiǎn)便填寫(xiě).與過(guò)去的治理方式發(fā)生沖突.專門(mén)多經(jīng)理人差不多適應(yīng)了憑記性做事,他們?cè)跇I(yè)務(wù)不多的時(shí)候往往喜愛(ài)把打算放在腦子里,然后想到了就去做,但是在公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候,公司應(yīng)開(kāi)展目標(biāo)治理就會(huì)有一種參與感,對(duì)目標(biāo)治理也就不那么反感.不愿給自己加壓,這種明確的目標(biāo)遭到周?chē)藨岩善淠芰?關(guān)于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情形,公司絕對(duì)不能手軟,應(yīng)更加細(xì)致地推行目標(biāo)治理,加大獎(jiǎng)懲的力度,因此依舊以獎(jiǎng)勵(lì)為主,同時(shí)給予情愿提高自己治理能力的經(jīng)理一些必要的能力培訓(xùn),剔除拒由于各個(gè)部門(mén)在工不同意目標(biāo)治理方法的經(jīng)理,從而達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步者,懲處保守者,分化反對(duì)派的成效.另外,職職員作被動(dòng)的情形要緊有以下兩點(diǎn)緣故:沒(méi)有目標(biāo)共識(shí),職員不了解上司和本部門(mén)的目標(biāo)是什么.我們能夠通過(guò)月底目標(biāo)討論小組的形式,讓職員充分和上司溝通,達(dá)成一致的目標(biāo).業(yè)務(wù)流程不清晰,員工不明白自己的工作范疇.這是一個(gè)與目標(biāo)治理沒(méi)有什么關(guān)系的問(wèn)題,它涉及到崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)的細(xì)化問(wèn)題,假如每一個(gè)職員明白哪些工作是自己的分內(nèi)情況,他們就可不能埋怨上司交給的工作了.解決方法由于各個(gè)部門(mén)在工作內(nèi)容,運(yùn)作方式,職責(zé)的不同,因此,在制定目標(biāo)時(shí),要結(jié)合部門(mén)工作特點(diǎn),分別規(guī)定不同的權(quán)重.財(cái)務(wù)部門(mén)側(cè)重于搞好預(yù)算和操縱成本,及時(shí)向決策部門(mén)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),幸免財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失控;市場(chǎng)部門(mén)側(cè)重于產(chǎn)品的推廣,市場(chǎng)調(diào)查,顧客中意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術(shù)部門(mén)反饋顧客認(rèn)同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等內(nèi)容;行政部門(mén)側(cè)重于公司治理運(yùn)作的效率,職員中意度,公司內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)等內(nèi)容.需要指出的是目標(biāo)管理應(yīng)兼顧公司整體績(jī)效并依照市場(chǎng)等因素的變化及時(shí)調(diào)整.A,人力資源部門(mén)從現(xiàn)實(shí)動(dòng)身,認(rèn)真開(kāi)展目標(biāo)治理的培訓(xùn)工作,讓部門(mén)領(lǐng)導(dǎo),職員真正地認(rèn)識(shí)到目標(biāo)治理的真正意義.B,制定各部門(mén),各崗位工作指導(dǎo)書(shū),明確規(guī)定崗位的職責(zé),權(quán)限,工作量,要達(dá)到的工作效率,規(guī)定差錯(cuò)率等一些具體量化的目標(biāo).具體實(shí)施中.C,部門(mén)治理者要組織部門(mén)月度例會(huì),把部門(mén)的目標(biāo)具體分解到個(gè)人,讓職員明白那個(gè)月自己要做到什么,如何樣做才是達(dá)到目標(biāo),才是最好.D,能夠讓職員先自評(píng),讓其自己知識(shí)那個(gè)月知識(shí)哪些已達(dá)到目標(biāo),哪些未達(dá)到,下月如何改進(jìn),后部門(mén)治理者再依照其具體工作情形進(jìn)行測(cè)評(píng),得到具體分?jǐn)?shù).如此能夠讓職員明白優(yōu)缺點(diǎn),也能夠防止部門(mén)治理者的主觀武斷.E,可由其它部門(mén)來(lái)評(píng)寫(xiě)某一個(gè)部門(mén)某一個(gè)崗位的目標(biāo)治理卡,從而與各部門(mén)間的標(biāo)準(zhǔn)相適應(yīng).既然財(cái)務(wù),市場(chǎng),行政等部門(mén)在工作內(nèi)容,方式方面大不相同,那該如何針對(duì)不同部門(mén)的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)治理卡?財(cái)務(wù)的目標(biāo):假如企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好,人員素養(yǎng)較高,設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告的水平,對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用和效率問(wèn)題.市場(chǎng)的目標(biāo):從銷(xiāo)售收入和顧客新增數(shù)入手,確立區(qū)域內(nèi)一個(gè)可比的形象化企業(yè),以利于職員自己瞄準(zhǔn)該目標(biāo)找到基點(diǎn).B,行政的目標(biāo):以其服務(wù)對(duì)象的中意度做為評(píng)判目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),前勤是否中意.具體而言,需要將目標(biāo)分為程序性與非程序性兩種,程序性目標(biāo)按年分解,非程序性目標(biāo)按制定.(1)財(cái)務(wù)部門(mén)程序性工作多,目標(biāo)應(yīng)按年度一次性分解,每月的目標(biāo)治理卡只填非程序性工作即可.(2)市場(chǎng)部門(mén)面對(duì)的是動(dòng)蕩的外部環(huán)境,變化快,非程序性工作多,可考慮年初定一個(gè)粗線條的目標(biāo)框架,按月制定具體分目標(biāo),但應(yīng)考慮用少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)作為考核的依據(jù).(3)行政部門(mén)事務(wù)性工作多,既瑣碎又無(wú)常性,應(yīng)少用量化指標(biāo)只考慮時(shí)期性工作任務(wù),且不必月月填目標(biāo)治理卡.案例5:縱向失衡綠豐食品公司是一家銷(xiāo)售額為5億元人民幣,總部設(shè)在北方某大都市的合資食品公司,以生產(chǎn)冰激凌,餅干等食品為主,職員總數(shù)為700人,外方合作伙伴是一家聞名的國(guó)際食品公司.過(guò)去4年來(lái),該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年70%以上的速度增長(zhǎng),但同時(shí)也面臨著猛烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力,其中最大的壓力來(lái)自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng).假如不降價(jià),該公司產(chǎn)品的平均價(jià)格將比本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高出40%.為了保持產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,該公司打算降低產(chǎn)品價(jià)格.然而,假如僅僅采取降低價(jià)格手段,利潤(rùn)率確信會(huì)下降,這是公司不愿看到的.因此,降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本就成了該公司在降價(jià)之后保持競(jìng)爭(zhēng)力和堅(jiān)持利潤(rùn)率的一種戰(zhàn)略選擇.然而,公司的高層也意識(shí)到,降低價(jià)格不是保持競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)久之計(jì),長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵在于加強(qiáng)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā).假如公司能夠連續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)出本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的新產(chǎn)品,那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠(chéng)度,仍舊能夠以較高的價(jià)格出售產(chǎn)品,堅(jiān)持以往的利潤(rùn)率.能夠說(shuō),這家公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是清晰的.它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo):一是提高運(yùn)營(yíng)的效率,具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低20%,以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的阻礙;二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開(kāi)發(fā)周期縮短20%-30%,同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷(xiāo)售總額的40%.然而,綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6個(gè)月后,不管是降低運(yùn)營(yíng)成本依舊開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,都沒(méi)有取得多大的成效.運(yùn)營(yíng)成本與上一年同期相比,不僅沒(méi)有降低,反而上升了.按照打算早該推出的新產(chǎn)品,也遲遲不能推出.參考答案:依照分析,不成功的要緊緣故是該公司沒(méi)有建立一個(gè)戰(zhàn)略性的績(jī)效治理體系.盡管各個(gè)部門(mén)都制訂了自己的目標(biāo),然而這些目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密,甚至脫節(jié).同時(shí),該公司對(duì)個(gè)人的績(jī)效治理,仍舊基于傳統(tǒng)的崗位描述,沒(méi)有發(fā)生多大的變化.比如,建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不只是研發(fā)部門(mén)的情況,要使這項(xiàng)戰(zhàn)略獲得成功,包括銷(xiāo)售部門(mén)在內(nèi)的其他各個(gè)部門(mén)都有責(zé)任.然而,綠豐公司銷(xiāo)售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)只有銷(xiāo)售量及回款額百分比.那個(gè)地點(diǎn),我們找不到衡量新產(chǎn)品銷(xiāo)售額的指標(biāo).沒(méi)有這方面的KPI,銷(xiāo)售部門(mén)就可不能注重新產(chǎn)品的銷(xiāo)售和新產(chǎn)品市場(chǎng)信息的收集,更況且業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)早就使銷(xiāo)售部門(mén)感到資源緊張,目不暇接了.再來(lái)看看綠豐公司銷(xiāo)售人員的KPI:銷(xiāo)售量,回款額百分比和及時(shí)性,每周拜望客戶的數(shù)量.由于連銷(xiāo)售部門(mén)都沒(méi)有設(shè)定新產(chǎn)品銷(xiāo)售方面的KPI,更不希望在銷(xiāo)售人員的KPI清單中發(fā)覺(jué)這方面的KPI了.然而,銷(xiāo)售人員的參與關(guān)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成功與否起著專門(mén)大的作用,因?yàn)樗麄兪枪局须x市場(chǎng)最近的人,對(duì)市場(chǎng)的了解也最深.假如沒(méi)有銷(xiāo)售人員向研發(fā)和設(shè)計(jì)部門(mén)反饋客戶的需求信息和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向,那么原本就有專門(mén)大風(fēng)險(xiǎn)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),就更加沒(méi)有獲勝的把握了.由于綠豐公司銷(xiāo)售人員的KPI沒(méi)有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤,他們還像以往一樣,只重視老產(chǎn)品的銷(xiāo)售.不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能明白,該公司新產(chǎn)品的銷(xiāo)售可不能為其利潤(rùn)率和銷(xiāo)量作出多大的奉獻(xiàn).綠豐公司降低運(yùn)營(yíng)成本的努力也收效甚微.降低成本的一個(gè)有效手段是改善庫(kù)存治理,使庫(kù)存保持在最正確水平.然而綠豐公司庫(kù)存過(guò)高,不僅占用了資金,也造成保管,損壞,愛(ài)護(hù)等方面的多項(xiàng)費(fèi)用.所有這些成本算下來(lái),總庫(kù)存費(fèi)用大致占25%左右的產(chǎn)品成本.進(jìn)一步分析發(fā)覺(jué),產(chǎn)生高庫(kù)存的要緊緣故是銷(xiāo)售人員往往給出高于實(shí)際數(shù)量50%以上的銷(xiāo)售推測(cè).銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金發(fā)放的惟一標(biāo)準(zhǔn)是銷(xiāo)售額,而生產(chǎn)部門(mén)獎(jiǎng)金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)成本.銷(xiāo)售人員擔(dān)憂生產(chǎn)部門(mén)為降低成本而壓低庫(kù)存,從而導(dǎo)致他們因?yàn)閹?kù)存不夠而不能及時(shí)交貨,完不成銷(xiāo)售任務(wù)并損害客戶關(guān)系,因此在推測(cè)時(shí)他們寧可多報(bào).假如把推測(cè)的準(zhǔn)確性也作為一個(gè)KPI加入他們的考核指標(biāo)中,同時(shí)與他們的獎(jiǎng)金掛鉤,銷(xiāo)售人員會(huì)更加慎重地對(duì)待推測(cè).此外,生產(chǎn)部門(mén)也必須把訂單完成率加入到考核指標(biāo)中.解決方法綠豐公司銷(xiāo)售部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)為例,除財(cái)務(wù)指標(biāo)直截了當(dāng)由公司目標(biāo)分解而來(lái)外,還能夠考慮設(shè)立銷(xiāo)售推測(cè)準(zhǔn)確率指標(biāo)和每月市場(chǎng)分析報(bào)告那個(gè)指標(biāo).設(shè)立推測(cè)準(zhǔn)確率,是為了滿足生產(chǎn)部門(mén)的需要.假如推測(cè)準(zhǔn)確,就會(huì)降低公司的庫(kù)存,從而增加運(yùn)營(yíng)效率.加入市場(chǎng)分析報(bào)告,是為了滿足市場(chǎng)部的需要.因?yàn)殇N(xiāo)售部一樣是公司中最了解市場(chǎng)的部門(mén),由它提供的報(bào)告應(yīng)該會(huì)比市場(chǎng)部自己收集的信息更準(zhǔn)確,相關(guān)程度更高.6案例:橫向失衡會(huì)診龍騰家電公司是華南的一家國(guó)營(yíng)企業(yè),家電制造和銷(xiāo)售是其主營(yíng)業(yè)務(wù),去年的銷(xiāo)售額為5億元人民幣.當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制,改制之后必須自負(fù)盈虧.假如銷(xiāo)售額達(dá)不到5.5億元預(yù)定目標(biāo)的90%,即4.95億元人民幣,企業(yè)將陷入嚴(yán)峻的財(cái)務(wù)逆境.為了在改制后增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,提高利潤(rùn)和銷(xiāo)售額,同時(shí)塑造一種以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化,公司總經(jīng)理期望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線,力爭(zhēng)通過(guò)銷(xiāo)售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入,同時(shí)他還決定采納一套新的績(jī)效考核和治理體系.今年初,龍騰公司的改制差不多完成,新的生產(chǎn)線引進(jìn)到位,調(diào)試成功后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品,而新的績(jī)效考核和治理體系也旋即啟動(dòng).眼看年中考核將至,該公司的銷(xiāo)售副總裁開(kāi)始著急起來(lái),因?yàn)樗麆倓偟弥N(xiāo)售部有可能完不成前半年的要緊考核指標(biāo).在此之前,他差不多花了專門(mén)大力氣拿到了大批新型空調(diào)的訂單.然而,這批訂貨必須在炎熱天氣到來(lái)之前送到客戶手中.假如不能在5月15日前發(fā)貨,客戶就有權(quán)取消訂單.然而,幾個(gè)月來(lái)新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試時(shí)期,專門(mén)可能不能如期交貨.相比之下,主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得猶豫滿志,他的兩項(xiàng)要緊考核指標(biāo)——質(zhì)量和產(chǎn)量——都完成得專門(mén)杰出,比如次品率比原先降低了近50%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了設(shè)定的目標(biāo).關(guān)于新產(chǎn)品他不是不關(guān)懷,但是假如現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品,那么依照體會(huì)機(jī)器的停工時(shí)刻確信會(huì)增加,從而導(dǎo)致產(chǎn)量下降.此外,新產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)也是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)勁的過(guò)程,搞不行會(huì)顧此失彼,導(dǎo)致次品率上升.年中考核趕忙就開(kāi)始了,他決定等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù).公司的財(cái)務(wù)兼行政副總裁生活也過(guò)得不錯(cuò).他的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之一是縮短應(yīng)收賬款的賬期.他認(rèn)為縮短客戶的付款期限是縮短應(yīng)收賬款賬期的捷徑.原先的付款期限為60天,現(xiàn)在已減少到30天.另外,他還發(fā)出通知:超過(guò)新定期限的客戶將不再享受付款寬限期.事實(shí)上,他也明白這種方法對(duì)銷(xiāo)售不利,但銷(xiāo)售不是他的考慮重點(diǎn).他關(guān)懷的只是為公司盡快收回貨款,減少利息成本,因?yàn)樵谛碌目?jī)效評(píng)估系統(tǒng)中這才是他的KPI.診斷分析不難看出,龍騰家電公司的銷(xiāo)售部和生產(chǎn)部矛盾突出,而且財(cái)務(wù)部的做法也與銷(xiāo)售部的目標(biāo)相抵觸.由于生產(chǎn)部門(mén)要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時(shí)刻推遲到年中績(jī)效考評(píng)之后,銷(xiāo)售部門(mén)有可能無(wú)法按時(shí)交貨.財(cái)務(wù)部門(mén)為了降低利息缺失,擅自縮短了大客戶的付款期限,這專門(mén)可能會(huì)招致大客戶的不滿,甚至投向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱.最終的結(jié)果可能是:新產(chǎn)品無(wú)法使公司的銷(xiāo)售額增加25%,公司無(wú)法達(dá)到預(yù)定銷(xiāo)售目標(biāo)的90%.造成橫向失衡的緣故是由于各方努力的方向不同.各方的努力方向取決于各方的目標(biāo),而目標(biāo)歸根到底是由公司的績(jī)效評(píng)估體系決定的.單從完成目標(biāo)的角度上講,各位副總裁的做法無(wú)可厚非,真正出問(wèn)題的是公司新的績(jī)效治理系統(tǒng).這套系統(tǒng)設(shè)定了相互矛盾的目標(biāo),因此導(dǎo)致各個(gè)副總裁的做法相互矛盾.雖說(shuō)從顧全大局上講,至少財(cái)務(wù)副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷,但是我們發(fā)覺(jué)他們的行為也是情有可原的,因?yàn)楸M管公司的CEO和董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略一清二楚,然而CEO以下的中高層經(jīng)理們對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí).此外,具體負(fù)責(zé)實(shí)施新績(jī)效考核體系的人力資源部門(mén)對(duì)CEO的戰(zhàn)略也不甚了了,因此在設(shè)計(jì)新的績(jī)效考核體系時(shí)沒(méi)有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一致.這種與戰(zhàn)略不一致的績(jī)效考核系統(tǒng),在無(wú)形中加大了部門(mén)之間的摩擦,使整個(gè)組織處于散架狀況.橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象,因?yàn)閱?wèn)題的全然緣故差不多上企業(yè)的績(jī)效治理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié).要解決這兩個(gè)問(wèn)題,就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)身,把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人,同時(shí)嚴(yán)格依照戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo),衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)刻內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值.也確實(shí)是說(shuō),績(jī)效治理體系應(yīng)該與戰(zhàn)略治理體系緊密結(jié)合起來(lái).要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織,第一要做到的是提高戰(zhàn)略的透亮度,即要讓公司的每位職員都清晰地明白公司以后的目標(biāo)是什么,以及公司打算如何實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo).在龍騰公司的案例中,據(jù)了解,公司的幾位高層領(lǐng)導(dǎo)都不太了解CEO的戰(zhàn)略,這說(shuō)明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒(méi)有透亮度,而這種情形在"一把手說(shuō)了算"的傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中專門(mén)普遍.提高公司戰(zhàn)略透亮度的一個(gè)有效方法是,在公司制訂戰(zhàn)略時(shí)讓所有高層治理人員參與.越早讓這些人員參與,他們對(duì)戰(zhàn)略以及平穩(wěn)計(jì)分卡項(xiàng)目的支持力度也會(huì)越大.專門(mén)難想像,一個(gè)感受自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略.案例7:A責(zé)任.A是一家專門(mén)成功的辦公商用機(jī)器配件的制造廠.該公司是IBM要緊的轉(zhuǎn)包商,它由現(xiàn)任董事長(zhǎng)RichardM.Jackson創(chuàng)建于二十世紀(jì)60年代.Mr.Jackson辭職自己做轉(zhuǎn)包商前曾在IBM做了10年的機(jī)械師.在Jackson的領(lǐng)導(dǎo)下,A公司迅速地成長(zhǎng)并擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng).歷經(jīng)二十世紀(jì)70年代,該公司的銷(xiāo)售量以每年15%的速度增長(zhǎng).公司由開(kāi)始在Mr.Jackson的車(chē)庫(kù)變?yōu)閾碛袃勺髽?40名雇員包括10名機(jī)械師,20名機(jī)械沖壓工,6名其他雇員及3名秘書(shū).A公司從未卷入過(guò)任何雇員對(duì)人事政策不滿的糾紛中,也未試圖組建工會(huì)組織,職員也從未提出組建工會(huì)的愿望.該公司雇員的流淌率極低,僅為5%,即每年平均兩位職員.盡管如此,據(jù)對(duì)辭職人員訪問(wèn)的顯示,大部分職員離開(kāi)是基于個(gè)人緣故而與公司政策無(wú)關(guān).A公司從沒(méi)有一個(gè)關(guān)于工資和薪金的打算.Mr.Jackson經(jīng)常去調(diào)查同行業(yè)的可比工作率,然后提供有競(jìng)爭(zhēng)性的工資標(biāo)準(zhǔn)作為起點(diǎn).他堅(jiān)信把薪金公布化是對(duì)雇員隱私的侵犯.然而Mr.Jackson的弟弟(公司的官員)最近在?哈佛經(jīng)濟(jì)評(píng)論?(HarvardBusinessReview)上看到一篇文章,與Jackson對(duì)工資保密的邏輯背道而馳.文章作者是全國(guó)知名的工業(yè)及組織方面的心理學(xué)家.他認(rèn)為行為原那么的基礎(chǔ)確實(shí)是必須將工資標(biāo)準(zhǔn)讓所有雇員都明白,假如它們會(huì)對(duì)職員的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)有阻礙.如此,工資的保密制度將讓工資標(biāo)準(zhǔn)不能扮演一個(gè)能夠鼓舞雇員的角色.在權(quán)威性的報(bào)刊上讀到的治理理念,Mr.Jackson沒(méi)有考慮它對(duì)現(xiàn)行體制的適用性,便決定轉(zhuǎn)變他的政策,將每個(gè)雇員的工資標(biāo)準(zhǔn)公布化.他從20名機(jī)械沖壓工開(kāi)始實(shí)行.命令財(cái)務(wù)部總結(jié)出一份表格(圖1.1),列出每位雇員的編號(hào),在職年限及小時(shí)工資率.Jackson將這份表格在上午茶的前5分鐘貼到了職員休息室里.半小時(shí)后,Mr.Jackson接到了機(jī)械沖壓主管的.看到那份工資薪金表后,雇員間開(kāi)始猛烈地爭(zhēng)辯.到下班的時(shí)候,20名雇員中的12名都差不多離開(kāi)工作崗位,參與到爭(zhēng)辯中.他們拒絕回去工作,直到他們中的一些人降低或提高薪水.另外,以MarjorieSmith為首的一群雇員還與所在都市的國(guó)際機(jī)械師聯(lián)盟(IAM)聯(lián)系以尋求關(guān)心,并建議組建工會(huì).圖1.1QualityStamping公司工資薪金表為什麼會(huì)顯現(xiàn)如此的問(wèn)題?請(qǐng)對(duì)該案例做分析.診斷分析:公平性理論研究已說(shuō)明公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng).實(shí)際上,進(jìn)展完善的理論研究差不多集中在這一現(xiàn)象上.能夠確信的是一位雇員假如被不公平地對(duì)待(比如,在公司工作10年的雇員卻沒(méi)有剛來(lái)的雇員賺得多,像QualityStamping案例),會(huì)直截了當(dāng)阻礙職員的工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn).依照公平性理論,分配公平(distributivejustice)的原那么對(duì)雇員是至關(guān)重要的.公平分配指所有的部門(mén)得到相同的結(jié)果/投入比例.在這種關(guān)系中,所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的.如此,公平的分配可定義為公平性.因?yàn)槠降扰c否會(huì)在職員中引起相當(dāng)強(qiáng)烈的反響,因此薪資治理者在進(jìn)行酬勞決策時(shí)必須認(rèn)確實(shí)考慮那個(gè)因素.薪資的相對(duì)水平也十分重要,至少與酬勞的絕對(duì)數(shù)量同等重要.假如某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等,那么他就情愿為那個(gè)組織工作,反之那么會(huì)拒絕或離去.這會(huì)對(duì)整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直截了當(dāng)阻礙,因此在規(guī)劃,治理及審核薪資工作時(shí),治理者應(yīng)十分重視那個(gè)因素.外部,內(nèi)部和個(gè)體平等近年來(lái),薪資治理理論家已認(rèn)識(shí)到平等絕不是個(gè)簡(jiǎn)單的概念.其中涉及到多種因素.投入的運(yùn)算關(guān)于個(gè)人來(lái)說(shuō)是專門(mén)主觀的,一個(gè)精算師在運(yùn)算工作投入時(shí)可能會(huì)想到許多方面的情況.他可能注意到目前精算師在市場(chǎng)上供不應(yīng)求,因此他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人(比如小學(xué)教師)得到更高的工資,經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資(勞動(dòng)力需求)與雇員情愿同意的工資(勞動(dòng)力供給)的組合(交點(diǎn))為交換率.某人所從事職業(yè)的外部市場(chǎng)交換率或交換價(jià)格極為他能在工作中制造的價(jià)值.假如一個(gè)人將他的工資與外部市場(chǎng)普遍工資相比較那么他確實(shí)是在尋求外部平等.一個(gè)職員不僅會(huì)尋求外部平等,他還可能將他的投入與其他職員相比較.外部平等外部平等是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn),它要求一個(gè)雇主給與雇員的酬勞與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相一致.我們都明白大夫的工資比律師高,商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高,這種差異并不表示這些職業(yè)對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值有何不同,而僅僅反映各職業(yè)市場(chǎng)供求的差異.從純經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看,當(dāng)勞動(dòng)力需求(雇主情愿支付的最高工資水平)與勞動(dòng)力供給(雇員情愿接受的最低工資水平)的交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的工資等于交換率時(shí),便實(shí)現(xiàn)了外部平等.C,內(nèi)部平等它也是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn).關(guān)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō),它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符.理論上講,內(nèi)部平等涉及的是一個(gè)工作關(guān)于雇主的價(jià)值,此價(jià)值可能與市場(chǎng)沒(méi)有直截了當(dāng)聯(lián)系.后面章節(jié)中的實(shí)證研究說(shuō)明內(nèi)部平等和外部平等機(jī)制可獨(dú)立運(yùn)作,但目前我們關(guān)于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等.有人認(rèn)為某工作給雇主帶來(lái)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值是內(nèi)部平等的一個(gè)重要因素,另一種看法那么關(guān)注勞動(dòng)力本身的價(jià)值,包括職員的技術(shù)水平,努力程度和所需的培訓(xùn).D,個(gè)體平等此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主依照職員個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的酬勞.最簡(jiǎn)單的情形,確實(shí)是關(guān)于從事同種工作的職員,優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高.價(jià)值因素包括資歷(為雇主工作的時(shí)刻),奉獻(xiàn)和工作業(yè)績(jī)關(guān)于治理者來(lái)說(shuō),在考慮薪資目標(biāo)時(shí),極為重要的一點(diǎn)確實(shí)是要使內(nèi)部,外部,個(gè)體平等三者保持獨(dú)立.因?yàn)?第一,在薪資實(shí)踐中,它們各自表達(dá)了不同的目標(biāo).這三種平等都有復(fù)雜的,而又各不相同的特點(diǎn)和因素.外部平等要緊涉及到供求相互作用的外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象.而內(nèi)部平等那么更多涉及到工作本身的各種因素-責(zé)任感,教育,技能,努力程度和工作條件等.在多數(shù)情形下,這些因素與外部市場(chǎng)條件沒(méi)有明顯聯(lián)系.內(nèi)部因素與外部因素也會(huì)相互沖突,這時(shí),治理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個(gè)折衷方案.外部,內(nèi)部和個(gè)體平等要作為獨(dú)立的目標(biāo)分別考慮,還因?yàn)橹卫韺邮欠衲茏龅竭@一點(diǎn)會(huì)對(duì)職員產(chǎn)生專門(mén)大的阻礙.相關(guān)于整個(gè)行業(yè),一個(gè)職員的工資可能差不多專門(mén)高了,但他或她也許仍感到不中意,因?yàn)槌陝诓蛔阋苑从乘墓ぷ麝P(guān)于雇主的內(nèi)在價(jià)值.或者,一職員可能覺(jué)得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平等,但因?yàn)榇斯べY不能充分表達(dá)他與其他職員的價(jià)值差異,他也會(huì)感到不中意.8案例：某公司為一家要緊從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商,成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升,人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人.然而公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍在去年顯現(xiàn)了動(dòng)蕩,一股不滿的情緒開(kāi)始蔓延,銷(xiāo)售人員消極怠工,優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑,這迫使公司高層下決心聘請(qǐng)外部顧問(wèn),制定銷(xiāo)售人員的薪酬鼓舞方案.這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區(qū)域劃分,同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既能夠賣(mài)大型設(shè)備,也能夠賣(mài)小型設(shè)備.后來(lái),公司對(duì)銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二,建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),他們有各自的主攻方向和潛在客戶群.然而,組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了,兩部門(mén)的工資獎(jiǎng)金方案沒(méi)有跟著調(diào)整,仍舊沿用往常的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式,立即銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員.這種做法,看似是不偏不向,專門(mén)透亮,但沒(méi)能起到應(yīng)有的鼓舞作用,造成兩部門(mén)之間的矛盾,因此顯現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象.診斷分析：這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有:一,關(guān)于大型通信設(shè)備的銷(xiāo)售,產(chǎn)品成本專門(mén)難界定,無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù).同時(shí),專門(mén)多時(shí)候由于競(jìng)爭(zhēng)猛烈,為了爭(zhēng)取客戶的長(zhǎng)期合作,大型設(shè)備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售,全然無(wú)利潤(rùn)能夠返點(diǎn).二,銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一樣一季度一考核,而大型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng),有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年,客戶經(jīng)常拖欠付款,這就使得考核周期專門(mén)難界定.周期過(guò)短,公司看不見(jiàn)利潤(rùn),無(wú)從回報(bào)銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(zhǎng),考核前期銷(xiāo)售人職員作松散,經(jīng)常找不到訂單.三,大型設(shè)備成交額專門(mén)大,業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷(xiāo)售,這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平穩(wěn),感到自己無(wú)法得到更高的收入,公司對(duì)自己不夠重視,因此工作態(tài)度開(kāi)始變得消極.四,大型項(xiàng)目一樣是團(tuán)隊(duì)合作,由公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo),需要公司其他部門(mén)緊密配合,如何將利潤(rùn)分給所有參與項(xiàng)目的人,分配原那么是什么,這些問(wèn)題差不多上銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的.通過(guò)對(duì)以上問(wèn)題的分析,那個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎(jiǎng)金方案.第一,對(duì)兩個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位,分別撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé),明確工作分工,保證其他部門(mén)的配合和支持,同時(shí)對(duì)差不多工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整.然后,將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系完全分開(kāi),即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案:小型設(shè)備銷(xiāo)售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人鼓舞,而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)鼓舞;小型設(shè)備考核周期為季度考核,大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核.最后,依照兩類設(shè)備的特點(diǎn),為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求.一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會(huì)帶來(lái)職員薪酬結(jié)構(gòu),績(jī)效目標(biāo)的變化.工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的治理模式服務(wù).在我們?cè)囆行碌男匠旯奈璺桨笗r(shí),經(jīng)常聽(tīng)到專門(mén)多埋怨,反對(duì)的聲音不絕于耳.要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬鼓舞政策的順利執(zhí)行,應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面:A,建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報(bào)理念,保證公司政策適當(dāng)向銷(xiāo)售人員傾斜.B,業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理,確保指標(biāo)可控,能夠?qū)崿F(xiàn)和容易操作.C,注意對(duì)新政策的溝通,使上下級(jí)明白得支持新政策.D,工資鼓舞政策不宜經(jīng)常變化,專門(mén)是在考核周期內(nèi),做到說(shuō)話算數(shù)9案例:張某是某知名軟件公司開(kāi)發(fā)部的高級(jí)工程師,自1995年進(jìn)入公司以來(lái),表現(xiàn)十分杰出,每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)刻內(nèi)按要求完成,并經(jīng)常受到客戶方的夸獎(jiǎng).在項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)還常常主動(dòng)提出建議,調(diào)整打算,縮短開(kāi)發(fā)周期,節(jié)約開(kāi)發(fā)成本.但在最近的幾個(gè)月里情形發(fā)生了變化,他不再精神飽滿地同意任務(wù)了,同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成,工作績(jī)效明顯下降.開(kāi)發(fā)部新任經(jīng)理方某依照體會(huì)判定導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的緣故是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化,不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了.趕忙向人力資源部提交了?關(guān)于部門(mén)人員培訓(xùn)需求的申請(qǐng)?,期望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn),讓張某開(kāi)闊一下思路.HR部門(mén)接到申請(qǐng)后,在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn),研討會(huì).一周終止回到公司后,狀況沒(méi)有顯現(xiàn)任何改變.假如你是公司人力資源經(jīng)理,你將如何樣進(jìn)行解決?人力資源部主動(dòng)與張工進(jìn)行了面對(duì)面的溝通,發(fā)覺(jué)了問(wèn)題的關(guān)鍵.張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不中意,同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老職員,不論是工作能力依舊技術(shù)能力都能夠勝任部門(mén)經(jīng)理的工作,但公司卻沒(méi)有給他晉升的機(jī)會(huì).事實(shí)上導(dǎo)致張工工作績(jī)效下降的真正緣故是:A與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽;B認(rèn)為自己沒(méi)有得到晉升的機(jī)會(huì),而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化.當(dāng)績(jī)效顯現(xiàn)問(wèn)題時(shí),我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果,應(yīng)該深入了解其真正的緣故.其實(shí)導(dǎo)致績(jī)效下降的緣故有三個(gè)方面:A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置,內(nèi)部流程等方面存在問(wèn)題;B.職員與上級(jí)的關(guān)系,工作地點(diǎn)或環(huán)境發(fā)生變化等;C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化,態(tài)度,知識(shí)或技巧沒(méi)能適應(yīng)轉(zhuǎn)變.因此,人力資源部門(mén)的人員需要做出必要的判定后,方能撥云見(jiàn)日.10案例:某企業(yè)集團(tuán)聘請(qǐng)聘請(qǐng)專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理.在最后時(shí)期,聘請(qǐng)專家對(duì)一路過(guò)關(guān)的四位候選者使用了情形面試的方法.四位候選者被安排同時(shí)觀看一段錄像,錄像內(nèi)容如下:畫(huà)面出現(xiàn)一座小都市,畫(huà)外音告知這是一個(gè)中等發(fā)達(dá)程度的小縣城.鏡頭聚焦于一家百貨商場(chǎng),時(shí)刻顯示當(dāng)時(shí)是上午9時(shí)30分.這時(shí),商場(chǎng)的正門(mén)入口處顯現(xiàn)了一位身高1米80左右,穿皮夾克的年輕小伙子.他走進(jìn)商場(chǎng),徑直走向日用品柜臺(tái).柜臺(tái)里是一位三十歲出頭的女售貨員.小伙子向女售貨員說(shuō):"拿包牙膏."女售貨員問(wèn):"什么牌子?""中華牌."小伙子答道.女售貨員說(shuō):"三塊八毛"小伙子掏出錢(qián)包,取出一張一百元的人民幣,女售貨元找給他96元2角.然后,小伙子將錢(qián)和牙膏收好,走出了商場(chǎng).畫(huà)面重新回到了百貨商場(chǎng)正門(mén),時(shí)刻顯示是上午10時(shí)整.這時(shí),一位身高1米65左右,穿筆挺西裝的小伙子顯現(xiàn)在門(mén)口,并徑直向日用品柜臺(tái)走去."同志,要點(diǎn)什么?"女售貨員問(wèn)道."一支牙刷."小伙子答道."什么牌子?"女售貨員接著問(wèn).小伙子用手指了其中的一種.女售貨員說(shuō):"兩塊八毛錢(qián)."小伙子掏出錢(qián)包,取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員.女售貨員給小伙子一只牙刷并找回7元2角錢(qián).然而,小伙子突然說(shuō):"同志,你找錯(cuò)錢(qián)了,我給你的是一百塊錢(qián)"你給我的明明是十塊錢(qián)呀!"女售貨員吃驚地說(shuō)道."我給你的確實(shí)是一百塊錢(qián),趕快給我找錢(qián),我還有情況要做!"小伙子提高了嗓門(mén),語(yǔ)氣也相當(dāng)嚴(yán)格.女售貨員急了,聲音也提高了八度:"你這人如何不講理呢?你明明給的是十塊錢(qián),什么緣故偏要說(shuō)是一百元呢?你想坑人啊?"這時(shí),日用柜臺(tái)邊差不多聚攏了十幾位買(mǎi)東西的顧客看喧鬧.這位小伙子看起來(lái)實(shí)在難以容忍了,向整個(gè)人群說(shuō)道:"大伙都瞧瞧,這是什么服務(wù)態(tài)度!你們經(jīng)理呢?我要找你們經(jīng)理."說(shuō)來(lái)也巧,百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理正好從樓上下來(lái),看到這邊有人圍觀,便走了過(guò)來(lái).總經(jīng)理看上去是一位二十八,九歲的年輕人."如何回事?"總經(jīng)理問(wèn)道.女售貨員看到總經(jīng)理來(lái)了,像來(lái)了救兵一樣,趕忙委屈地向總經(jīng)理告狀:"經(jīng)理,那個(gè)人太不講理了,他明明給我的是一張十塊錢(qián),硬說(shuō)是一張一百塊錢(qián)."經(jīng)理見(jiàn)她著急的模樣,趕忙安慰她說(shuō):"張姐,別著急,慢慢講,他買(mǎi)了什么?你有沒(méi)有收一百塊錢(qián)一張的人民幣?"這位被總經(jīng)理稱為"張姐"的女售貨員心情看起來(lái)安靜了些."他買(mǎi)的是牙膏,嗷…………不,他買(mǎi)的是牙刷.對(duì)了我想起來(lái)了,今天,我沒(méi)收幾張一百塊錢(qián)的人民幣,有一位高個(gè)兒給了我一百塊錢(qián),他買(mǎi)的是牙膏.那個(gè)人給我的確實(shí)是十塊錢(qián)."總經(jīng)理聽(tīng)了張姐的話,眉頭有些舒展,轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子,專門(mén)有禮貌地說(shuō)道:"專門(mén)不行意思顯現(xiàn)了這種情況.您能告訴我情況的真實(shí)情形嗎?"小伙子也看起來(lái)復(fù)原了安靜,同樣有禮貌地堅(jiān)持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢(qián),是女售化員將錢(qián)找錯(cuò)了.這時(shí)總經(jīng)理環(huán)視了一下人群,然后將視線定格在這位小伙子身上,連續(xù)有禮貌地說(shuō):"這位先生,依照我對(duì)這位售貨員的了解,她不是說(shuō)謊和不負(fù)責(zé)任的人,然而我同樣相信您也不是那種找茬的人.因此為了更好地將情況弄清晰,我可否問(wèn)您一個(gè)問(wèn)題?""什么問(wèn)題"小伙子問(wèn)道."您說(shuō)您拿的是一張一百塊錢(qián),請(qǐng)問(wèn)您有證據(jù)嗎?"總經(jīng)理問(wèn)道.小伙子的眼睛一亮,趕忙提高了嗓門(mén)說(shuō):"證據(jù)?還要什么證據(jù)?只是我想起來(lái)了,昨天我算帳的時(shí)候,順手在這張錢(qián)的主席像一面的右上角用圓珠筆寫(xiě)了2888四個(gè)數(shù)字".你們能夠找一下."總經(jīng)理趕忙叮囑張姐在收銀柜中查找,果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫(xiě)2888的一百塊錢(qián)紙幣.這時(shí),小伙子來(lái)了精神,沖著人群高喊:"那確實(shí)是我剛才給的一百塊錢(qián),那個(gè)2888就是我寫(xiě)的.不信,能夠驗(yàn)筆跡."人群開(kāi)始騷動(dòng),顧客們明顯表示出對(duì)商場(chǎng)的不滿.鏡頭在人群,小伙子,張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上.據(jù)此兩個(gè)問(wèn)題:1.假如您是該百貨商場(chǎng)的總經(jīng)理,您將如何應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的局面?2.作為總經(jīng)理,您將如何善后?四位候選者被要求預(yù)備10分鐘,然后分別向?qū)＜医M陳述自己的答案,時(shí)刻不超過(guò)5分鐘.請(qǐng)問(wèn):什么是情形面試?〓假如你是人力資源經(jīng)理,你如何評(píng)判聘請(qǐng)專家提供的那個(gè)情形面試題的質(zhì)量?案例分析：情形面試應(yīng)用于人才選拔是基于心理學(xué)家勒溫的聞名公式:B=f(P×E).那個(gè)公式的意思是說(shuō):一個(gè)人的行為(Behavior)是其人格或個(gè)性(Personality)與其當(dāng)時(shí)所處情形或環(huán)境(Environment)的函數(shù).換句話說(shuō),候選者面試時(shí)的表現(xiàn)是由他們自身的素養(yǎng)和當(dāng)時(shí)面對(duì)的情形共同決定的.假如考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情形并保證情形對(duì)不同候選者的一致性,那么,不僅能夠誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為,而且能夠說(shuō)明候選者行為的不同是由其素養(yǎng)不同所致.本案例中的情形面試旨在選拔集團(tuán)公司下屬的百貨公司總經(jīng)理,選擇錄像情形專門(mén)恰當(dāng),同時(shí)由于四位候選者同時(shí)觀看錄像且問(wèn)題一致,因此整個(gè)選拔程序的設(shè)計(jì)是公平合理的.第一個(gè)問(wèn)題的設(shè)置在于考察候選者的快速?zèng)Q策能力,由于承諾他們有10分鐘的預(yù)備,因此也檢驗(yàn)他們對(duì)問(wèn)題分析的深度.第二個(gè)問(wèn)題的設(shè)置那么在于考察他們將突發(fā)事件與管理制度相關(guān)聯(lián)的能力.A候選者答案的大意是:他第一向那位小伙子道歉,承認(rèn)他的下屬工作失誤,然后當(dāng)眾批判女售貨員,并如數(shù)找給小伙子97元2角.如此做的理由是,90多塊錢(qián)是小事,阻礙正常營(yíng)業(yè),損害公司形象是大事.事件連續(xù)的時(shí)刻越長(zhǎng),對(duì)百貨公司越不利.至于女售貨員所受到的委屈,能夠在事后進(jìn)行心理上的安撫.B候選者答案的大意是:她第一誠(chéng)懇地向那位小伙子和在場(chǎng)的顧客道歉,因?yàn)樗窒碌穆殕T出言不遜,冒犯了顧客.她也主張要將97元2角錢(qián)當(dāng)場(chǎng)如數(shù)找給小伙子,但并不是承認(rèn)自己的職員搞錯(cuò)了,而是奉行顧客永久是對(duì)的"這一理念.并向在場(chǎng)的顧客承諾將連續(xù)追查此事,如確系售貨員失誤要從嚴(yán)處罰,同時(shí)向顧客當(dāng)事人承認(rèn)錯(cuò)誤和賠償.另外,她還誠(chéng)懇地要求小伙子為配合百貨公司的工作,留下聯(lián)系方式。C候選者答案的大意是:他認(rèn)為只要他在那位小伙子耳邊說(shuō)上兩句話就行了.他的話是"哥兒們,請(qǐng)跟我到后面看一看,我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)."他的理由是,整個(gè)事件明顯是欺詐,應(yīng)付欺詐的手段就能夠以毒攻毒,讓其知難而退.D候選者答案的大意是:他要當(dāng)眾揭穿"騙子"的伎倆,并與公安部門(mén)相配合對(duì)之進(jìn)行打擊.他第一私下叮囑保安人員報(bào)警,然后向小伙子發(fā)問(wèn):您確定您支付的是一百塊錢(qián),而不是十塊錢(qián),是嗎?"得到認(rèn)可后進(jìn)行推理:"既然您支付的是一百塊錢(qián),上面又寫(xiě)有2888,那么這張錢(qián)上應(yīng)該有您的指紋.既然您沒(méi)有支付十元錢(qián),那么,收銀柜內(nèi)今天收到的所有十元紙幣上就可不能有您的指紋.假如經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新奇的指紋,又如何說(shuō)明呢?假如你是人力資源經(jīng)理,你如何評(píng)判上面4位候選人的回答?誰(shuí)適合做總經(jīng)理呢?我們分析一下：A候選者的優(yōu)點(diǎn)在于能夠從公司大局動(dòng)身,分清輕重緩急,具備作為公司總經(jīng)理的差不多思維素養(yǎng).然而,其具體做法如何說(shuō)是委曲求全,且有向不法行為低頭之嫌.B候選者的優(yōu)點(diǎn)與第一位相似,但較為主動(dòng)一些.在無(wú)法趕忙判定孰是孰非之際,突出"顧客是上帝"的理念,讓顧客明白,百貨公司做讓步性決策的前提是對(duì)顧客的熱愛(ài).然而,這種做法仍舊沒(méi)有負(fù)起道義的責(zé)任.C候選者的優(yōu)點(diǎn)在于有較強(qiáng)的道義感,對(duì)惡勢(shì)力采取針?shù)h相對(duì)的措施.然而,他犯了一個(gè)大忌,確實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠(chéng)信為本."內(nèi)部錄像系統(tǒng)"在"中等發(fā)達(dá)程度的小縣城"里的百貨公司中是絕對(duì)不可能有的.候選者假如沒(méi)有意識(shí)到"中等發(fā)達(dá)程度的小縣城",便是信息治理能力方面的欠缺;假如意識(shí)到了,便是以詐還詐了.D候選者的最大優(yōu)點(diǎn)在于對(duì)問(wèn)題分析的深刻性,他敏捷地抓住了詐騙者邏輯上的盲區(qū),當(dāng)場(chǎng)予以揭穿是有震動(dòng)力的.從道義的角度上講,也是完全能夠明白得的.然而,作為職業(yè)經(jīng)理人,"得理也饒人"是一大招財(cái)要領(lǐng).何況女售貨員在有理的情形下也不該出言不遜.因此,假如這位候選者在識(shí)破騙局的同時(shí),又不忘向當(dāng)時(shí)的顧客群體展現(xiàn)親和力,那么成效會(huì)更好.總而言之,案例中情形面試的第一題旨在考察候選者的三層素養(yǎng):洞悉力一一對(duì)事件本質(zhì)的把握;全局觀一一對(duì)形象力和"顧客至上"理念的明白得;道義感一一對(duì)社會(huì)上反誠(chéng)信現(xiàn)象的態(tài)度.11案例:小李2000年進(jìn)入A公司做技術(shù)部門(mén)的工程師,并簽訂了三年的勞動(dòng)合同.由于小李業(yè)務(wù)上一貫表現(xiàn)專門(mén)突出,2001年12月A公司安排小李到加拿大參加一個(gè)產(chǎn)品的修理培訓(xùn).當(dāng)時(shí)小李與單位簽了一個(gè)擔(dān)保協(xié)議(協(xié)議內(nèi)容附后),小李在回國(guó)后,于02年5月辭職離開(kāi)單位.A公司就該協(xié)議要求小李賠償四萬(wàn)元的違約金,小李認(rèn)為該要求不合理,認(rèn)為A公司為他支付的全部培訓(xùn)費(fèi)用只有來(lái)回的差旅費(fèi)和津貼,且該協(xié)議也是A公司的格式合同,小李及其妻子當(dāng)時(shí)也只有簽字的份,因此不情愿賠償A公司要求的四萬(wàn)元.擔(dān)保協(xié)議內(nèi)容如下:甲方:**公司乙方:小李丙方:小李的妻子應(yīng)乙方的要求,丙方情愿為乙方赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn),考察)提供擔(dān)保,甲方經(jīng)審查同意丙方作為乙方的經(jīng)濟(jì)保證人,甲,乙,丙三方經(jīng)協(xié)商一致同意訂立以下協(xié)議:一,乙方在赴加拿大進(jìn)行(培訓(xùn),考察)期間,假如顯現(xiàn)以下情形,丙方應(yīng)負(fù)擔(dān)保責(zé)任.1.未能按期返回;2.未能完成預(yù)定進(jìn)修(培訓(xùn),考察)任務(wù);3.進(jìn)行(培訓(xùn),考察)期間造成甲方名譽(yù)或經(jīng)濟(jì)缺失;4.進(jìn)行(培訓(xùn),考察)后連續(xù)為甲方工作未滿三年辭職或因有意違反甲方?獎(jiǎng)懲條例?被辭退.二,丙方的擔(dān)保責(zé)任如下:1.賠償甲方為乙方進(jìn)修(培訓(xùn),考察)而支付的全部費(fèi)用人民幣五萬(wàn)元;2.賠償甲方名譽(yù)缺失費(fèi)一萬(wàn)元,經(jīng)濟(jì)缺失費(fèi)一萬(wàn)元;(此款不適用第一條之第四項(xiàng))3.賠償甲方要求履行擔(dān)保義務(wù)所發(fā)生的一切費(fèi)用(如律師代理費(fèi),交通費(fèi)等);4.上列培訓(xùn)責(zé)任可按乙方進(jìn)修后回公司的工作服務(wù)期遞減,即連續(xù)工作不滿一年的賠償80%,以后每工作滿一年,遞減20%,直至服務(wù)期滿不再承擔(dān)賠償責(zé)任.三,丙方的保證責(zé)任為不可撤銷(xiāo)之連帶責(zé)任擔(dān)保,擔(dān)保期間不因其地位或財(cái)力狀況的改變而改變.四,如乙方違反本協(xié)議條例時(shí),甲方有權(quán)先行要求丙方履行第二條擔(dān)保責(zé)任.如丙方拒絕履行擔(dān)保責(zé)任的,甲方有權(quán)向所在地人民法院起訴.五,丙方擔(dān)保期限:自被擔(dān)保人派出進(jìn)修至回本公司連續(xù)工作服務(wù)期滿止.問(wèn)題：你認(rèn)為該公司做法是否適當(dāng)?小李要不要賠償?參考答案:違約金有約定按約定,無(wú)約定按實(shí)際缺失?違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償方法?規(guī)定,勞動(dòng)者違反規(guī)定或勞動(dòng)合同的約定解除勞動(dòng)合同,對(duì)用人單位造成缺失的,勞動(dòng)者應(yīng)賠償用人單位為其支付的培訓(xùn)費(fèi)用,雙方另有約定的按約定辦理.小李和A公司簽訂的擔(dān)保協(xié)議應(yīng)確實(shí)是雙方的約定內(nèi)容,在顯現(xiàn)爭(zhēng)議后,應(yīng)該按照協(xié)議的有關(guān)條款辦理.另外,關(guān)于小李和A公司勞動(dòng)合同的提早解除,1996年10月31日的?勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流淌假設(shè)干問(wèn)題的通知?第三項(xiàng)中規(guī)定,"用人單位與職工能夠在勞動(dòng)合同中約定違約金.解除勞動(dòng)合同,應(yīng)當(dāng)按照?勞動(dòng)法?的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行.未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動(dòng)合同中約定的工作任務(wù)尚未完成,任何一方解除勞動(dòng)合同給對(duì)方造成缺失的,應(yīng)按照?違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償方法?承擔(dān)賠償責(zé)任."假如在合同中規(guī)定了違約金問(wèn)題,那么要按照合同規(guī)定執(zhí)行.假如沒(méi)有規(guī)定違約金,除非給公司造成經(jīng)濟(jì)缺失,否那么不必賠償.第一種情形,是在試用期內(nèi)辭職,不用賠付培訓(xùn)費(fèi).依照勞辦發(fā)(1995)264號(hào)?勞動(dòng)部辦公廳關(guān)于試用期解除勞動(dòng)合同處理依據(jù)問(wèn)題的復(fù)函?第三條規(guī)定:用人單位出資(指有支付貨幣憑證的情形)對(duì)職工進(jìn)行各類技術(shù)培訓(xùn),職工提出與單位解除勞動(dòng)關(guān)系的,假如在試用期內(nèi),用人單位不得要求勞動(dòng)者支付該項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用.第二種情形,當(dāng)勞動(dòng)合同期滿,合同自然終止時(shí),用人單位不應(yīng)收取培訓(xùn)費(fèi).第三種情形,培訓(xùn)費(fèi)的賠償也不包括進(jìn)單位的"入門(mén)教育",不包括單位為調(diào)整人員和崗位而進(jìn)行的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn).A公司對(duì)小李的培訓(xùn)不屬于上面三種情形中的任何一種,因此應(yīng)該賠償在擔(dān)保協(xié)議中規(guī)定的違約金.12案例:某公司是一家上市公司的控股子公司,是一個(gè)有成長(zhǎng)性的高新技術(shù)行業(yè),但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大,原先的治理制度明顯的跟不上企業(yè)的進(jìn)展需求,表現(xiàn)在:迫于部門(mén)利益和個(gè)人利益沖突,現(xiàn)行績(jī)效考核方法往往頻繁調(diào)整,然而職員積極性并無(wú)明顯改善,埋怨之聲依舊不決于耳.但是,拿出一個(gè)能為各方所同意的,公平的績(jī)效考核方法又令企業(yè)治理層大傷腦筋,人才流失,難以吸引,留住優(yōu)秀人才。請(qǐng)問(wèn):該公司考核制度存在什么弊端?你打算如何改進(jìn)的?參考答案：1:績(jī)效考核方法過(guò)于粗曠,績(jī)效考核結(jié)果的處理非程序化,缺乏有效的申訴機(jī)制2:績(jī)效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升,薪酬分配掛鉤過(guò)于簡(jiǎn)單化,人才的選拔和任免主觀偏好較大。3:缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道,內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理,薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)依據(jù),薪酬與崗位職責(zé),業(yè)績(jī)考核脫節(jié).4:對(duì)高層治理人員缺乏明確而連續(xù)的鼓舞機(jī)制,績(jī)效考核指標(biāo)的制定未加具體分析,職員行為偏離企業(yè)總體目標(biāo),缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制.5組織再造,建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系,明確部門(mén)職責(zé),崗位責(zé)任,制定崗位說(shuō)明書(shū),在此基礎(chǔ)上,建立一套有效的績(jī)效考核體系,實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核制度公平,公布,公平,建立申訴機(jī)制,修正績(jī)效考核體系偏差,促進(jìn)溝通和明白得.6制定人才培訓(xùn)打算,人力資源治理流程再造(聘請(qǐng),選拔,任命,鼓舞),制定職員進(jìn)展打算,培養(yǎng)職員的使命感和歸宿感,建立以績(jī)效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道.13案例：天山鋼鐵是一家集煉鐵,煉鋼,軋鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè),擁有燒結(jié),高爐,轉(zhuǎn)爐,鋼板,型鋼等五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠.能夠冶煉300個(gè)鋼號(hào),軋制650多個(gè)品種規(guī)格的鋼材,已形成120萬(wàn)噸鐵,210萬(wàn)噸鋼,120萬(wàn)噸材的年生產(chǎn)規(guī)模.1998年,公司進(jìn)行了體制改革,建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子,給公司帶來(lái)了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念,為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力.為滿足國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的不銹鋼需求,天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個(gè)不銹鋼精品生產(chǎn)基地,打算總投資80億的新廠房正在建設(shè)之中.估量2年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn).由于新生產(chǎn)線采納了當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),相比公司已有的幾條生產(chǎn)線,新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動(dòng)化程度都有專門(mén)大的提高.為了保證新線上馬后能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn),目前相關(guān)人員的培訓(xùn)預(yù)備工作正在有條不紊的進(jìn)行著.然而由于天山公司是老廠,職員學(xué)歷都比較低,生產(chǎn)人員60%只有初中學(xué)歷,高中學(xué)歷占30%,大專和大學(xué)學(xué)歷只有10%.目前一些職員正在完成其高中學(xué)業(yè),一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱課程.公司的管理人員剛剛進(jìn)行了相關(guān)運(yùn)算機(jī)知識(shí)和操作的培訓(xùn).目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的職員,開(kāi)設(shè)的課程有:相關(guān)高中知識(shí),新線操作的相關(guān)英語(yǔ)課程,新線的生產(chǎn)流水線技術(shù),設(shè)備操作等.遇到的問(wèn)題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓(xùn),緣故是怕新線上崗不通過(guò),原先的工作又被別人取代而遭遇下崗.人力資源部門(mén)的擔(dān)憂是對(duì)抽調(diào)的職員通過(guò)培訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng)(勝任)以后新線的要求沒(méi)有把握.問(wèn)題：請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)合理的培訓(xùn)方案來(lái)解決公司面臨的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn).參考答案:進(jìn)行資料收集,崗位分析,選擇出新線工作崗位的一些關(guān)鍵要素.由于鋼鐵生產(chǎn)線具有一定剛性,崗位相對(duì)比較穩(wěn)固.因此,能夠通過(guò)第一步的要素分析建立崗位勝任力模型,并修訂完善.通過(guò)對(duì)崗位勝任力模型和職員現(xiàn)狀的分析,確定兩者的差距,確定培訓(xùn)目標(biāo).選擇合適的培訓(xùn)方法:演示法,課堂講授,案例討論,模擬實(shí)習(xí),團(tuán)隊(duì)游戲等.制定培訓(xùn)大綱和內(nèi)容.新線生產(chǎn)流程,設(shè)備操作技術(shù),技術(shù)英語(yǔ),生產(chǎn)治理制度,相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)等.對(duì)現(xiàn)有的培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行修訂和完善.做好培訓(xùn)動(dòng)職員作,明確培訓(xùn)的意義,強(qiáng)化培訓(xùn)紀(jì)律.做好培訓(xùn)的成效評(píng)估工作.[培訓(xùn)方案]一,本次培訓(xùn)的意義:通過(guò)培訓(xùn)使大伙兒把握新知識(shí)和技能,同意新的觀念和理念,開(kāi)闊知識(shí)面和視野,增強(qiáng)大伙兒的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,使大伙兒能獲得更高的收入,得到更符合自己愛(ài)好的工作.同時(shí),通過(guò)培訓(xùn),能使公司新的生產(chǎn)線盡快上馬投產(chǎn),進(jìn)一步增加公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.同時(shí)調(diào)整職員的思想意識(shí),價(jià)值觀和行為規(guī)范,明白得和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖,調(diào)動(dòng)積極性,增強(qiáng)凝聚力.二,培訓(xùn)需求:通過(guò)面談法,問(wèn)卷調(diào)查法,觀看法和工作任務(wù)分析法進(jìn)行調(diào)查研究;了解公司職員的年齡構(gòu)成,文化結(jié)構(gòu),專業(yè)技能,價(jià)值取向等與新生產(chǎn)線的崗位任職要求有專門(mén)大差距;對(duì)公司戰(zhàn)略意圖缺乏深入了解.公司具備差不多的培訓(xùn)條件和能力.因此有必要對(duì)全體職員進(jìn)行培訓(xùn).三,培訓(xùn)目標(biāo):1)進(jìn)一步明確公司的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo),2)把握與新生產(chǎn)線有關(guān)的知識(shí),3)了解或把握新生產(chǎn)線的治理知識(shí)和技能,4)了解現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)技術(shù)和治理進(jìn)展的趨勢(shì),5)進(jìn)一步強(qiáng)化公司的文化.四,培訓(xùn)打算:本次培訓(xùn)利用業(yè)余時(shí)刻,地點(diǎn)在公司培訓(xùn)中心.五,培訓(xùn)預(yù)算:1)場(chǎng)地,設(shè)備使用費(fèi);2)教材和資料費(fèi);3)講課費(fèi);4)交通,通訊費(fèi);5)其他備用金六,授課方法:采納案例分析,討論交流,影視,講授結(jié)合的方式七培訓(xùn)的考核方式:采納筆試,案例分析,實(shí)際操作相結(jié)合的方式八,培訓(xùn)結(jié)果的反饋:1)依照本次培訓(xùn)的考核結(jié)果擇優(yōu)選拔職員配置到新生產(chǎn)線的崗位上;2)本次培訓(xùn)的考核全部記入職員培訓(xùn)檔案.九,培訓(xùn)打算的實(shí)施:1)關(guān)心大伙兒確立合適的培訓(xùn)目標(biāo);2)規(guī)范職員的學(xué)習(xí)行為和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī);3)樹(shù)立榜樣,評(píng)比夸獎(jiǎng),獎(jiǎng)勵(lì)等多種鼓舞措施相結(jié)合,調(diào)動(dòng)職員學(xué)習(xí)的積極性和主動(dòng)性.十,培訓(xùn)成效評(píng)估:1,本次培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo):2,參訓(xùn)職員的知識(shí)和技能是否得到提高3,職員的工作態(tài)度是否有改變4,培訓(xùn)的內(nèi)容,方法和安排是否合適5,培訓(xùn)中顯現(xiàn)了哪些需要改進(jìn)的問(wèn)題14案例：A省博方生物工程是一個(gè)集科研,生產(chǎn)和銷(xiāo)售為一體的高科技企業(yè),由心血管腫瘤研究所和香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦.公司成立以來(lái),A省名醫(yī)張圣手的家傳效方和現(xiàn)代中醫(yī)理以論為基礎(chǔ),以早期發(fā)明并先后獲得國(guó)際大獎(jiǎng)的心血管通片為龍頭,借鑒和采納香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)先進(jìn)的治理和質(zhì)量保證體系,先后推出了一系列優(yōu)秀產(chǎn)品,并同時(shí)培養(yǎng)了大批技術(shù)人才和銷(xiāo)售精英,創(chuàng)建和完善了完整的市場(chǎng)治理制度.隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟,博科公司已成為一家獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè).2003年以來(lái),公司的新藥研制與開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)量有了較大的增長(zhǎng).不久前,該公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)公布公布了聘請(qǐng)數(shù)十名醫(yī)藥銷(xiāo)售代表的廣告.此后連續(xù)有許多應(yīng)聘者寄來(lái)了應(yīng)聘申請(qǐng)書(shū),通過(guò)初步篩選,公司決定對(duì)其中20人展開(kāi)進(jìn)行面試.設(shè)計(jì)要求:設(shè)想你為博方生物工程公司的人力資源主管,請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)面試方案,并說(shuō)明面試應(yīng)注意的問(wèn)題.參考答案:面試提問(wèn)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題包括:注意簡(jiǎn)歷并不能代表本人,應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者提供材料進(jìn)行提問(wèn),鑒別材料的真?zhèn)?注意工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要,應(yīng)了解應(yīng)聘者過(guò)去的實(shí)際表現(xiàn)而不是對(duì)以后承諾;通過(guò)了解應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié),判定其能力,而不要輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)判.通過(guò)應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向,而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點(diǎn);有意提問(wèn)一些矛盾的問(wèn)題,引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答,來(lái)測(cè)謊,等等.15案例:南方大學(xué)是一所聞名全國(guó)的綜合性大學(xué),位于廣東省南海市.南方大學(xué)擁有理學(xué)院,法學(xué)院,政治學(xué)院,工學(xué)院,工商治理學(xué)院等15個(gè)學(xué)院.其中,公共關(guān)系學(xué)系是工商治理學(xué)院擁有聞名教授最多的一個(gè)系.武幫濤教授作為公共關(guān)系學(xué)系的系主任,已在那個(gè)地點(diǎn)工作了10余年,而且做系主任也有4年的歷史了.公共關(guān)系學(xué)系是一個(gè)師資力量十分雄厚的系,擁有9位在都市規(guī)劃與設(shè)計(jì),公共治理以及治理科學(xué)等學(xué)科全國(guó)知名教授.武幫濤教授依照每位教師的專長(zhǎng),分配給他們最適合的工作.比如關(guān)于實(shí)際操作能力專門(mén)強(qiáng)的人來(lái)說(shuō),武幫濤教授可不能讓他們擔(dān)任其力不能及的課堂教學(xué)工作,而是讓他們直接同意企業(yè)的聘請(qǐng),到企業(yè)去關(guān)心解決具體的問(wèn)題.武幫濤教授認(rèn)為如此不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng),又能為課堂教學(xué)的教師制造實(shí)際而生動(dòng)的教學(xué)案例,更能夠加強(qiáng)學(xué)校與企業(yè)之間的聯(lián)系,提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽(yù).這些教師們絕大多數(shù)都在南海市生活和居住了10年以上,由于勤奮工作,富有成效,其收入水平也專門(mén)高.教授的年薪最高早已超過(guò)了20萬(wàn)元,即使最低的也已達(dá)9萬(wàn)余元.他們?cè)谀虾Ｊ幸殉蔀榱钊搜瞿降囊蛔?2001年年初,工商治理學(xué)院的老院長(zhǎng)退休了,常務(wù)副院長(zhǎng)安瑞教授被學(xué)校聘為新院長(zhǎng).上任依始,安瑞依照教授們所提出的增加薪水的要求,于開(kāi)學(xué)后第2周便召集了工商治理學(xué)院的7位系主任開(kāi)會(huì),會(huì)上宣布加薪一事差不多過(guò)他的慎重考慮同意實(shí)施.然而,安瑞要求各位系主任盡快提交一份本系教師加薪實(shí)施方案.武幫濤并不擔(dān)憂拿不出方案來(lái),令其擔(dān)憂的事是:那個(gè)加薪方案如何樣才能做到令自己系里的每位教授都感到公平,中意,同時(shí)又使安瑞感到方案確實(shí)合理,可行而獲得首肯.說(shuō)實(shí)話,為教師們加薪是南方大學(xué)幾乎每年都在做的一件事.只只是以往差不多上由校長(zhǎng)在自己主持的全校各學(xué)院院長(zhǎng)和系主任會(huì)議上宣布本年度的加薪方案,然而,各檔次的加薪幅度以及各檔次的人數(shù)比例等等事關(guān)重大的東西,都由校長(zhǎng)決定.各院各系并沒(méi)有多大的自主權(quán).然而,今年學(xué)校的加薪方案的制定權(quán)下放到各學(xué)院,總體精神是各學(xué)院的財(cái)務(wù)收入水平差異在這些年來(lái)有所擴(kuò)大,關(guān)于收入不等的各學(xué)院,連續(xù)讓它們按照全校的統(tǒng)一水平加薪已無(wú)法獲得更好的"獎(jiǎng)勤罰懶"的成效.因此,在學(xué)院各系系主任會(huì)議上,安瑞院長(zhǎng)就強(qiáng)調(diào)說(shuō):"今年工商治理學(xué)院教師的加薪方案再不能連續(xù)原先那種按學(xué)校規(guī)定的比例,依照工商治理學(xué)院整體情形,院里決定今年的加薪平均幅度在7%左右.同時(shí),為各層級(jí)的教師加薪必須依照各位教師的工作績(jī)效確定其增薪的幅度,使得每位教師所得到的增薪數(shù)額有明顯的差異,以達(dá)到調(diào)動(dòng)教師的工作熱情的目的."通過(guò)數(shù)對(duì)其他各類因素的綜合考慮,武幫濤系主任終于拿出了自己感到十分中意的新的?本年度公共關(guān)系學(xué)系教師加薪方案?(如表1所示).教授姓名目前年薪(元)綜合考評(píng)得分總分值為10分)建議加薪額(元)建議加薪率(%)建議年薪水平(元)許明2000009.02200011.0222000張思泉1870009.0172009.2204200鄭克獻(xiàn)1400009.0128809.2152000馬力1230008.696007.8132000李治國(guó)1200008.580006.7128000王海波1150008.064405.6121000倪之福1010007.538403.8104840黃晴900007.018002.091000總計(jì)1076000—817607.61157760事實(shí)上現(xiàn)在最令武幫濤教授擔(dān)憂的事是,這8個(gè)教授的平均加薪率超過(guò)了學(xué)院提出的7%的加薪幅度,也確實(shí)是說(shuō),假如這8位教授的加薪率超出7%的平均幅度,就意味著系里的其他老師的利益因此受到阻礙,極有可能阻礙這部分教師的工作積極性,這看起來(lái)與院長(zhǎng)安瑞的意見(jiàn)相矛盾.分析要求:武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案總體原那么是什么?此方案是否存在著與薪酬的鼓舞效應(yīng)相悖的問(wèn)題?參考答案：1.從表