哈佛經(jīng)理案例全集第4章

哈佛經(jīng)理案例全集第4章第一節(jié)tc"第一節(jié)"戰(zhàn)略制定框架tc"戰(zhàn)略制定框架"tc"企業(yè)內(nèi)部條件分析"tc"企業(yè)總體戰(zhàn)略"tc"企業(yè)內(nèi)部條件分析"tc"企業(yè)戰(zhàn)略涵義"一、信息輸入時(shí)期tc"一、信息輸入時(shí)期"1.外部因素評(píng)判將關(guān)鍵的外部因素信息輸入戰(zhàn)略分析評(píng)判體系。這些因素要緊分為：經(jīng)濟(jì)因素；社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；政治和法律因素；技術(shù)因素；競(jìng)爭(zhēng)因素等五類。對(duì)關(guān)鍵外部因素進(jìn)行分析評(píng)判，是通過(guò)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威逼進(jìn)行打分的方法來(lái)進(jìn)行的。如表4-1。表4-1

外部因素評(píng)判矩陣一個(gè)企業(yè)所能得到的總和加權(quán)分，最高為4.0，最低為1.0。平均總加權(quán)分?jǐn)?shù)為2.5。需要注意的是，透徹懂得矩陣中所采納的因素，比實(shí)際的權(quán)重和評(píng)分更為重要。2.內(nèi)部因素評(píng)判將關(guān)鍵的內(nèi)部因素信息輸入戰(zhàn)略分析評(píng)判體系。內(nèi)部分析需要收集和吸取有關(guān)企業(yè)的治理、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開(kāi)發(fā)及運(yùn)算機(jī)信息系統(tǒng)等運(yùn)行方面的信息。應(yīng)第一著重研究關(guān)鍵性因素，以共同確定公司最重要的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。對(duì)內(nèi)部因素的評(píng)判，也能夠通過(guò)內(nèi)部因素評(píng)判矩陣來(lái)進(jìn)行。如表4-2。表4-2

內(nèi)部因素評(píng)判矩陣不管此矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范疇差不多上從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。同外部因素評(píng)判矩陣一樣，此矩陣應(yīng)包含10～20個(gè)關(guān)鍵因素。3.競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的要緊競(jìng)爭(zhēng)者及有關(guān)于該企業(yè)戰(zhàn)略地位、這些要緊競(jìng)爭(zhēng)者的特定優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。如表4-3。表4-3

競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣二、匹配時(shí)期tc"二、匹配時(shí)期"戰(zhàn)略有時(shí)被定義為將企業(yè)的內(nèi)部資源和技能等要素與由外部因素造成的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匹配。因此，在戰(zhàn)略制定系統(tǒng)中，依靠在信息輸入時(shí)期得到的信息，將外部機(jī)會(huì)和威逼與內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行匹配，將是有效建立備選戰(zhàn)略方案的關(guān)鍵。1.威逼—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣威逼—機(jī)會(huì)—弱點(diǎn)—優(yōu)勢(shì)矩陣如圖4-1。這是關(guān)心治理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。圖4-1

TOWS矩陣示意圖優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)(SO)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。所有的治理者都期望自己的企業(yè)處于如此一種狀況：能夠利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和利用外部趨勢(shì)與事件所提供的機(jī)會(huì)。弱點(diǎn)—機(jī)會(huì)(WO)戰(zhàn)略的目標(biāo)是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)補(bǔ)償內(nèi)部弱點(diǎn)。適用于這一戰(zhàn)略的差不多情形是：存在一些外部機(jī)會(huì)，但企業(yè)有一些內(nèi)部弱點(diǎn)阻礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)。優(yōu)勢(shì)—威逼(ST)戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)規(guī)避或減輕外部威逼的阻礙。弱點(diǎn)—威逼(WT)戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)規(guī)避外部環(huán)境威逼的防備性技術(shù)。一個(gè)面對(duì)大量外部威逼和具有專門(mén)多內(nèi)部弱點(diǎn)的企業(yè)，事實(shí)上處于不安全和不確定的境地。如此的公司正面臨著被購(gòu)并、收縮、宣布破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算的局面，因而不得不為自己的生存而奮斗。2.戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)判矩陣這一矩陣是第二時(shí)期的另一種重要的匹配方法，如圖4-2。圖4-2

戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)判矩陣圖該矩陣的四象限圖表明進(jìn)取、防守、防備和競(jìng)爭(zhēng)如此四種戰(zhàn)略中哪一種最適合于特定的企業(yè)。矩陣的軸線代表了兩個(gè)內(nèi)在因素(財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)FS和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CA)及兩個(gè)外部因素(環(huán)境穩(wěn)固性、ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)IS)。這四個(gè)因素關(guān)于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。企業(yè)的各種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的例子如下頁(yè)各圖①當(dāng)公司的向量處于矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，企業(yè)便能夠利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)和規(guī)避外部威逼。在這種情形下，企業(yè)能夠采納如下的戰(zhàn)略及其組合：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、后向或前向一體化、橫向一體化、集中多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)等。②向量顯現(xiàn)在矩陣的保守象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)固守差不多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)。保守型戰(zhàn)略通常包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或集中多元經(jīng)營(yíng)。③向量顯現(xiàn)在矩陣的左下角防備象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并規(guī)避外部威逼。防備型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、轉(zhuǎn)向、結(jié)業(yè)清算和集中多元經(jīng)營(yíng)。④向量落在矩陣的右下角，即競(jìng)爭(zhēng)象限，表明企業(yè)應(yīng)采取主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，如后向、前向及橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及組建合資企業(yè)等。3.波士頓咨詢集團(tuán)矩陣(1)矩陣的結(jié)構(gòu)市場(chǎng)增長(zhǎng)率——衡量企業(yè)外部的吸引力，其公式為：市場(chǎng)增長(zhǎng)率大于10％，表明企業(yè)外部的吸引力高；市場(chǎng)增長(zhǎng)率小于10％，表明企業(yè)外部的吸引力低。相對(duì)市場(chǎng)占有率——衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力或競(jìng)爭(zhēng)地位，其公式為：相對(duì)市場(chǎng)占有率大于1.5，表明企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；等于1，表明企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)均力敵；小于1，表明企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。按市場(chǎng)增長(zhǎng)率10％，相對(duì)市場(chǎng)占有率1.5為界限，繪制矩陣圖，并按照這兩項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，確定企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品在矩陣中的位置。定位后，按產(chǎn)品當(dāng)年銷(xiāo)售額的多少繪制成大小不等的圓圈。如圖4-11。圖4-11

矩陣結(jié)構(gòu)圖(2)矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析，如表4-4。表4-4

矩陣的戰(zhàn)略建議和現(xiàn)金流量分析表從分析結(jié)果看，“咨詢題”類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要進(jìn)展的話，碰到的困難是缺資金。而“金?！鳖惤?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)獲利性高，但不一定需要投入大量資金去進(jìn)展。為此“金?！鳖惤?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)使用一樣有兩個(gè)要緊方向：“咨詢題”類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)。(3)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的演變過(guò)程企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的演變過(guò)程，如圖4-12：圖4-12

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)演變過(guò)程圖4.通用電氣公司矩陣(1)行業(yè)吸引力——經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣結(jié)構(gòu)行業(yè)吸引力——經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣結(jié)構(gòu)，如圖4-13。圖4-13

行業(yè)吸引力——經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣圖該矩陣由兩大類因素構(gòu)成：行業(yè)吸引力和經(jīng)營(yíng)實(shí)力。行業(yè)吸引力——由阻礙企業(yè)生存和進(jìn)展的一系列外部因素組成，通過(guò)判定決策，定出高、中、低；經(jīng)營(yíng)實(shí)力——由阻礙企業(yè)生存和進(jìn)展的一系列內(nèi)部因素組成，通過(guò)判定決策，定出高、中、低。(2)矩陣的應(yīng)用步驟第一步：確認(rèn)關(guān)鍵的內(nèi)部因素和外部因素；第二步：評(píng)判外部因素：有吸引力、專門(mén)有吸引力；第三步：評(píng)判內(nèi)部因素；第四步：在矩陣中確定經(jīng)營(yíng)位置；第五步：推測(cè)外部因素的進(jìn)展趨勢(shì)；第六步：為內(nèi)部因素確定新的位置；第七步：在矩陣中確定其以后的經(jīng)營(yíng)位置；第八步：為每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略。上述前四步是對(duì)現(xiàn)有狀況的分析，后四步則是對(duì)以后狀況的分析和戰(zhàn)略的選擇。(3)行業(yè)吸引力—經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣的戰(zhàn)略建立凱爾內(nèi)公司在通用電氣公司戰(zhàn)略建議的基礎(chǔ)上提出的一種更為詳細(xì)的戰(zhàn)略建議。如表4-5。表4-5

行業(yè)吸引力——經(jīng)營(yíng)實(shí)力矩陣的戰(zhàn)略建議5.大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣基于兩個(gè)評(píng)判數(shù)值：競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)。適用于各類企業(yè)的戰(zhàn)略，按吸引力的大小排序而分列于矩陣的各象限中。如圖4-14。三、決策時(shí)期tc"三、決策時(shí)期"戰(zhàn)略決策是針對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢題所進(jìn)行的涉及企業(yè)以后生存和進(jìn)展的決策。前一時(shí)期的戰(zhàn)略匹配技術(shù)能夠?yàn)閼?zhàn)略決策者提供備選的戰(zhàn)略方案。定量戰(zhàn)略打算矩陣，則為企業(yè)提供了一種關(guān)心進(jìn)行決策的技術(shù)。1.定量戰(zhàn)略打算矩陣的結(jié)構(gòu)表4-6提供了一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的公司的定量戰(zhàn)略打算矩陣，反映了決策的所有要素：關(guān)鍵因素、備選戰(zhàn)略、權(quán)重、吸引力評(píng)分、吸引力總分和吸引力總分之和。圖4-14

大戰(zhàn)略矩陣圖2.定量戰(zhàn)略打算矩陣的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)用此矩陣能夠相繼地或同時(shí)地考察一組戰(zhàn)略；在那個(gè)矩陣中，能夠把決策過(guò)程五味有關(guān)的各種因素結(jié)合在一起考慮，使決策者的思路更加清晰。局限性表現(xiàn)在：其離不開(kāi)決策者的直覺(jué)性判定和體會(huì)性假設(shè)。而這些主觀思維方面的產(chǎn)物的準(zhǔn)確性會(huì)有專門(mén)大差異，從而必定會(huì)對(duì)決策的質(zhì)量產(chǎn)生阻礙。表4-6

定量戰(zhàn)略打算矩陣注：AS=吸引力分?jǐn)?shù)；TAS=吸引力總分?jǐn)?shù)。

吸引力分?jǐn)?shù)：1=不可同意；2=有可能被同意；3=專門(mén)可能被同意；4=最可同意。第二節(jié)tc"第二節(jié)"tc""阻礙戰(zhàn)略選擇的因素tc"阻礙戰(zhàn)略選擇的因素"tc"企業(yè)外部環(huán)境分析"tc"單一經(jīng)營(yíng)進(jìn)展戰(zhàn)略"tc"企業(yè)外部環(huán)境分析"tc"企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)"一、戰(zhàn)略選擇中的文化因素tc"一、戰(zhàn)略選擇中的文化因素"公司的文化越強(qiáng)勢(shì)，就越有可能阻礙公司所采取的戰(zhàn)略行動(dòng)，有時(shí)甚至?xí)笥夜緦?duì)戰(zhàn)略的選擇。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略得到價(jià)值觀、企業(yè)精神等文化因素的支持時(shí)，專門(mén)容易獲得預(yù)期的成功。在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略變革時(shí)，企業(yè)文化的支持更顯得重要。二、阻礙戰(zhàn)略選擇的行為因素tc"二、阻礙戰(zhàn)略選擇的行為因素"阻礙戰(zhàn)略選擇的行為因素要緊包括：過(guò)去戰(zhàn)略的阻礙；企業(yè)對(duì)外界的依靠程度；對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；時(shí)刻因素；競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)。三、阻礙戰(zhàn)略選擇的社會(huì)、政治因素tc"三、阻礙戰(zhàn)略選擇的社會(huì)、政治因素"第一，社會(huì)環(huán)境的阻礙：如生態(tài)意識(shí)、社會(huì)生活的安定情形及消費(fèi)人群的社會(huì)意識(shí)變化等。其次，社會(huì)道德觀念的阻礙及政治法律方面的阻礙。有用案例1福特汽車(chē)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇tc"福特汽車(chē)：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇"福特汽車(chē)公司鮮亮地證明了一個(gè)大公司如何向許多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。一、通過(guò)集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期進(jìn)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的進(jìn)展是通過(guò)持續(xù)改進(jìn)它的單一產(chǎn)品——轎車(chē)。在1908年制造的T型轎車(chē)比往常所有的車(chē)型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷(xiāo)售10000多輛。1927年，T型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車(chē)，該型車(chē)流行了幾種車(chē)體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車(chē)開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特汽車(chē)公司又推出了V-8型汽車(chē)。6年后，在1938年，Mercury型車(chē)成為福特汽車(chē)公司進(jìn)展中檔汽車(chē)市場(chǎng)的突破口。福特汽車(chē)公司也通過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范疇進(jìn)行進(jìn)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的進(jìn)展早期，福特公司采納了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī)，同時(shí)在1922年，收購(gòu)了林肯汽車(chē)公司。二、縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車(chē)公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是縱向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用。1.塑料生產(chǎn)部門(mén)——供應(yīng)福特公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量。2.福特玻璃生產(chǎn)部門(mén)——供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車(chē)制造商供應(yīng)玻璃。那個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)的要緊供應(yīng)商。3.電工和燃油處理部門(mén)——為福持汽車(chē)供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的。后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行其同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。四、金融服務(wù)集團(tuán)——跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車(chē)信貸公司的成立，是向經(jīng)銷(xiāo)商和零售汽車(chē)顧客提供貸款。這能夠講是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。只是，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用那個(gè)部門(mén)主動(dòng)從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)，在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車(chē)隊(duì)租賃、運(yùn)輸設(shè)備、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。五、其他跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，那個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由那個(gè)部門(mén)所擁有和由它治理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估量有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。六、調(diào)整戰(zhàn)略在它的進(jìn)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速?gòu)?fù)原了元?dú)?。也許被許多美國(guó)公司采納的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年至1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷(xiāo)售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必講，福特公司陷入了嚴(yán)峻的危機(jī)。虧損的緣故之一是猛烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的是，許多虧損的緣故是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車(chē)的款式看起來(lái)像許多年前一樣；在部門(mén)之間(如設(shè)計(jì)與工程)專門(mén)少溝通；治理層所做的治理公司職員的工作專門(mén)不如意；專門(mén)少向上級(jí)部門(mén)報(bào)告情形等。福特公司的治理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情形呢?第一，他們明顯地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)約了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。治理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序。往常，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在那個(gè)過(guò)程中一起和諧工作。只是，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型治理風(fēng)格建立起來(lái)了。該種治理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有職員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起了更加緊密的關(guān)系，同時(shí)更加大調(diào)職員、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商之間的關(guān)系，出現(xiàn)了一種新的集體工作精神。七、舍棄戰(zhàn)略多年來(lái)，福特公司不得不情愿地舍棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之因此賣(mài)掉這家公司是因?yàn)樗幌胫Ц秾?shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估量在事實(shí)上現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費(fèi)用為1億美元。福特公司作出的其他舍棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)給了杜邦公司。八、收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為排除它在汽車(chē)市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車(chē)有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉·傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車(chē)的需求是250億美元，推測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，那個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車(chē)看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車(chē)市場(chǎng)的機(jī)遇。福特公司也采納了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及尼桑公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(chē)。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)的Probe汽車(chē)，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。尼桑公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型貨車(chē)，福特公司將在俄亥俄州的卡車(chē)廠制造該車(chē)，并將由兩個(gè)公司銷(xiāo)售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車(chē)是尼桑四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)Patrol的一種車(chē)款，它由福特公司的經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售，而尼桑公司經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售福特公司的Falcon客貨兩用車(chē)和運(yùn)貨車(chē)。從這些例子中能夠看出，福特公司采納了戰(zhàn)略的組合。顯而易見(jiàn)，公司采納了比在此所討論的還要多的其他戰(zhàn)略。案例測(cè)評(píng)按照上述案例，請(qǐng)回答以下咨詢題：1.福特公司采納的進(jìn)展戰(zhàn)略有()A.同心多樣化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.復(fù)合多樣化戰(zhàn)略D.調(diào)整戰(zhàn)略2.進(jìn)展戰(zhàn)略亦稱增長(zhǎng)戰(zhàn)略，采納進(jìn)展戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)出如下特點(diǎn)（）A.公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展要快，但確實(shí)要較產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)

的進(jìn)展要快B.公司試圖延緩甚至排除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的威逼C.公司定期開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途D.公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率E.公司不是去習(xí)慣外界的變化，它們?cè)噲D通過(guò)創(chuàng)新和制造往常

未存在的新需求，來(lái)使外界習(xí)慣它們自己3.通過(guò)閱讀上述案例，能夠看到復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于()A.公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)

險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)固性B.公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈

利能力和靈活性C.可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平穩(wěn)D.當(dāng)各個(gè)部門(mén)單位在一個(gè)公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)，它們能夠充分利用公

司在治理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)開(kāi)發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效

應(yīng)，從協(xié)同中獲益4.福特公司的進(jìn)展戰(zhàn)略實(shí)施方式是()A.合并B.兼并C.收購(gòu)D.合資運(yùn)營(yíng)5.以下戰(zhàn)略屬于防備戰(zhàn)略的是()A.調(diào)整戰(zhàn)略B.舍棄戰(zhàn)略C.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略有用案例2日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計(jì)tc"日本松下：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，走為上計(jì)"在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，若對(duì)手過(guò)于強(qiáng)大，或者市場(chǎng)發(fā)生了不利的變化，而自己沒(méi)有取勝的把握，就可作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，儲(chǔ)存實(shí)力，以圖東山再起。從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理以及行銷(xiāo)的觀點(diǎn)來(lái)看，“走”這一計(jì)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，當(dāng)然是企業(yè)生存進(jìn)展不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)；而舊產(chǎn)品的愛(ài)護(hù)，有時(shí)更關(guān)系到企業(yè)立足的基礎(chǔ)。只是，卻有少數(shù)企業(yè)以高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和魄力，割舍“無(wú)利可圖”甚至構(gòu)成企業(yè)包袱或負(fù)擔(dān)的舊產(chǎn)品。藍(lán)契斯特法則中，有一則重要的戰(zhàn)略，即“剪刀”、“石頭”和“布”的戰(zhàn)略。它們分別應(yīng)用于產(chǎn)品壽命循環(huán)的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期與成熟期。剛上市的新產(chǎn)品，為了要開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，必須用“石頭”去攻擊，以銳不可當(dāng)之勢(shì)建立市場(chǎng)的據(jù)點(diǎn)。當(dāng)產(chǎn)品步入成長(zhǎng)期，就要用“布”的戰(zhàn)略去包圍市場(chǎng)，才能保證盡可能地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率。等到產(chǎn)品邁入成熟期，則該采取“剪刀”的戰(zhàn)略，割舍該產(chǎn)品，退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以免因舍不得“走”或“走”得太慢而喪失其他的新的行銷(xiāo)機(jī)會(huì)。然而，大多數(shù)企業(yè)都擅長(zhǎng)“石頭”和“布”的戰(zhàn)略，而舍不得用“剪刀”剪斷情絲，一走了之。其結(jié)果，就專門(mén)可能會(huì)造成“剪持續(xù)，理還亂”的結(jié)局。事實(shí)上，“走”的目的，是要把用于沒(méi)有期望的商品的人力、物力，用來(lái)從事新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。因此，“走”的意義是主動(dòng)地攻占新領(lǐng)域，而不是消極地退出市場(chǎng)。1964年，日本松下通信工業(yè)公司突然宣布不再做大型電子運(yùn)算機(jī)。對(duì)這項(xiàng)決定的發(fā)表，大伙兒都感到震動(dòng)。松下已花5年時(shí)刻去研究開(kāi)發(fā)，投入10億多元巨額研究費(fèi)用，眼看著就要進(jìn)入最后時(shí)期，卻突然全盤(pán)舍棄。松下通訊工業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)也專門(mén)順利，不可能會(huì)發(fā)生財(cái)政上的困難，因此令人費(fèi)解。松下幸之助因此會(huì)如此斷然地作出決定，是有其考慮的。他認(rèn)為當(dāng)時(shí)松下公司生產(chǎn)的大型電腦的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)猛烈，萬(wàn)一不慎而有差錯(cuò)，將對(duì)松下通信工業(yè)公司產(chǎn)生不利阻礙，到那時(shí)再退，就為時(shí)已晚了，不如趁眼下一切都尚可時(shí)撤退，趕忙一“走”為好。事實(shí)上，像西門(mén)子、RCA這種世界性的公司，都連續(xù)舍棄大型電腦的生產(chǎn)，寬敞的美國(guó)市場(chǎng)，幾乎全被IBM獨(dú)占。像如此，有一個(gè)強(qiáng)而有力的公司獨(dú)占市場(chǎng)就綽綽有余了，更況且在日本如此一個(gè)小市場(chǎng)?富士通、日立、日立電器等7個(gè)公司都急著搶灘，他們也都投入了相當(dāng)多的資金，等于賭下整個(gè)公司的命運(yùn)。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，松下也許會(huì)勝，也許就此消退下去。松下衡量得失后，終于決定撤退。交戰(zhàn)時(shí)，撤退是最難的，如果無(wú)法勇敢地喊撤退，或許就會(huì)受到致命打擊。松下勇敢地實(shí)行一樣人都無(wú)法懂得的撤退，將“走為上策”之計(jì)如此運(yùn)用，足見(jiàn)其人眼光高人一等，不愧為日本商界首屈一指的人物。在臺(tái)灣，錄相機(jī)市場(chǎng)兩大系統(tǒng)之一的Beta，就曾因面子咨詢題不肯舍棄，而造成極大的缺失。Beta系統(tǒng)是擅于開(kāi)發(fā)電子新技術(shù)的新力公司所發(fā)明，與其競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手均是JVC公司的VHS系統(tǒng)。Beta系統(tǒng)盡管是錄像機(jī)產(chǎn)品商品化的開(kāi)創(chuàng)者，在生產(chǎn)的品質(zhì)上和技術(shù)上領(lǐng)先VHS，但是它在一開(kāi)始就犯了行銷(xiāo)戰(zhàn)略上的錯(cuò)誤，它想壟斷全部錄像機(jī)的市場(chǎng)，而不肯將技術(shù)與其他公司分享。由于新力公司的頑固，迫使其他電子產(chǎn)品公司與JVC分公司協(xié)力開(kāi)發(fā)新的規(guī)格系統(tǒng)——VHS。由于JVC公司以公布技術(shù)的方式與各大電子公司合作，分享開(kāi)發(fā)成果，因此，在世界各地采納VHS系統(tǒng)的牌號(hào)較多，新力公司在初期盡管鶴立雞群，一枝獨(dú)秀，但在市場(chǎng)上卻陷于孤軍奮戰(zhàn)的境地。采納VHS系統(tǒng)的牌號(hào)，聯(lián)合眾家之力圍攻原為新力所獨(dú)占的市場(chǎng)，先是蠶食，最后則是鯨吞。新力公司Beta系統(tǒng)的市場(chǎng)占有率逐步萎縮。VHS由于人多勢(shì)眾，聲勢(shì)越來(lái)越大，市場(chǎng)占有率后來(lái)居上。新力公司盡管了解這種趨勢(shì)對(duì)它不利，但卻不情愿在這場(chǎng)世紀(jì)大戰(zhàn)中認(rèn)輸，它極力地抗拒。由于不肯割舍或舍棄早巳無(wú)利可圖且無(wú)力挽回的市場(chǎng)劣勢(shì)，新力公司反而投入大量資金，用于改良技術(shù)和加大廣告攻勢(shì)。事實(shí)上，如此做違反了行銷(xiāo)的原則，想要以公司的聲譽(yù)來(lái)和消費(fèi)者的需求對(duì)抗，這不然而吃力不討好的工作，而且是注定要失敗的。新力公司的堅(jiān)持，當(dāng)然是為了商業(yè)聲譽(yù)，也是其一貫的做法。然而，市場(chǎng)是殘酷的，消費(fèi)者是現(xiàn)實(shí)的，它的努力終于無(wú)法再堅(jiān)持下去。1988年春天，新力公司首次正式公布承認(rèn)Beta不如VHS系統(tǒng)，并決定開(kāi)始投入VHS系統(tǒng)的生產(chǎn)系列。從1980年到1988年，將近10年的時(shí)刻，新力公司不知耗費(fèi)了多少人力和財(cái)力，從事這一場(chǎng)沒(méi)有期望的戰(zhàn)爭(zhēng)。這10年中所投入的一切若用于開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，以新力擅長(zhǎng)開(kāi)發(fā)的優(yōu)異技術(shù)，那又不知將是一番何等光景呢?案例測(cè)評(píng)按照上述案例，請(qǐng)回答以下咨詢題：1.新力公司開(kāi)發(fā)Beta系統(tǒng)失敗，要緊是因?yàn)樵馐艿侥姆矫娴耐?

)A.以廣泛市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，造成對(duì)新力公司的威逼B.該行業(yè)的其他企業(yè)，譬如IVC公司也采納集中戰(zhàn)略，同時(shí)以

更小的細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)，造成對(duì)新力公司的威逼C.集中戰(zhàn)略的細(xì)分市場(chǎng)中由于有替代品(VGS系統(tǒng))顯現(xiàn)，造成

對(duì)新力公司的威逼D.消費(fèi)者消費(fèi)偏好發(fā)生變化，造成對(duì)新力公司的威逼2.日本松下公司在選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)，綜合考慮了下列哪些因素(

)A.企業(yè)實(shí)力B.產(chǎn)品特性C.產(chǎn)品生命周期D.市場(chǎng)特性3.日本松下公司按照市場(chǎng)需求狀況、自身的情形及競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)展?fàn)顩r，找出了能帶來(lái)最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)定位，是因?yàn)檫x擇了哪種市場(chǎng)定位戰(zhàn)略(

)A.對(duì)抗定位戰(zhàn)略B.空檔定位戰(zhàn)略C.特色定位戰(zhàn)略D.其他4.日本松下較新力公司開(kāi)發(fā)Beta系統(tǒng)的高超之處在于()A.能當(dāng)機(jī)立斷B.能激流勇退C.能看到市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化D.遵循了行銷(xiāo)的原則有用案例3蘋(píng)果公司：走出經(jīng)營(yíng)逆境tc"蘋(píng)果公司：走出經(jīng)營(yíng)逆境"蘋(píng)果電腦公司曾是美國(guó)個(gè)人電腦業(yè)的巨人，然而近十幾年來(lái)，由于經(jīng)營(yíng)方針上的一系列悲劇性的失誤，公司陷入了龐大的逆境之中。第一是1985年5月，在公司治理層的猛烈斗爭(zhēng)中，它的天才創(chuàng)業(yè)人物喬布斯憤而出走，接著又在與IBM和迅速崛起的微軟公司的競(jìng)爭(zhēng)中連連敗北，從而使得公司陷入了自成立以來(lái)的最大的危機(jī)之中。1996年2月，蘋(píng)果公司聘用了聞名的扭虧專家，預(yù)備帶領(lǐng)蘋(píng)果公司打一場(chǎng)漂亮的翻身仗。然而，蘋(píng)果的美夢(mèng)專門(mén)快就被無(wú)情的事實(shí)擊得粉碎。阿梅利奧不但沒(méi)有將蘋(píng)果公司拉出逆境反而使其在虧損的泥潭中越陷越深。僅1997年4月～6月的3個(gè)月中，蘋(píng)果公司就虧損了7000萬(wàn)美元，而且，這是阿梅利奧就任蘋(píng)果總裁的6個(gè)季度中連續(xù)第五個(gè)季度顯現(xiàn)如此的嚴(yán)峻虧損。季度業(yè)績(jī)一經(jīng)公布，蘋(píng)果公司的股票價(jià)格趕忙跌至12年來(lái)的最低點(diǎn)。阿梅利奧失手的緣故，是因?yàn)樗皇菑奶O(píng)果公司的內(nèi)部治理的角度來(lái)整頓蘋(píng)果公司的經(jīng)營(yíng)。他并沒(méi)有意識(shí)到，蘋(píng)果公司身處逆境的全然緣故是它那與整個(gè)運(yùn)算機(jī)通用標(biāo)準(zhǔn)不相兼容的主設(shè)計(jì)方法及操作系統(tǒng)的差不多構(gòu)架面臨著嚴(yán)峻的生存危機(jī)，因此蘋(píng)果公司產(chǎn)生危機(jī)的根源在于其技術(shù)進(jìn)展的大方向難以確定，不是靠傳統(tǒng)的削減成本和收縮戰(zhàn)線的方法就能解決的。由于阿梅利奧無(wú)力回天，他于1997年7月9日被解除了總裁的職務(wù)。蘋(píng)果公司進(jìn)入其歷史上最黑暗的時(shí)期，它到底何去何從，差不多成為運(yùn)算機(jī)界的一個(gè)熱門(mén)話題。事實(shí)上蘋(píng)果公司在此之前也曾為擺脫逆境進(jìn)行過(guò)多次苦苦掙扎。早在1991年10月，形勢(shì)嚴(yán)肅的蘋(píng)果公司破天荒地與往日的對(duì)手IBM結(jié)成注定要不歡而散的聯(lián)盟，雙方達(dá)成了7年技術(shù)共享的協(xié)定。由于蘋(píng)果公司曾在新一代運(yùn)算機(jī)操作系統(tǒng)架構(gòu)咨詢題上與IBM公司水火不容，同時(shí)蘋(píng)果所代表的架構(gòu)思想正是它得以占據(jù)電腦業(yè)一席之地的全然所在，因此微軟公司的總裁比爾·蓋茨曾評(píng)論講：“蘋(píng)果連自己的出生證都賣(mài)了。它失去了曾引以為豪的東西，實(shí)在讓人深感悲傷?！钡_實(shí)是微軟公司，對(duì)蘋(píng)果也不見(jiàn)得比IBM更有惻隱之心。在上世紀(jì)80年代初，蘋(píng)果就與微軟開(kāi)展了合作。1985年，微軟在與蘋(píng)果合作設(shè)計(jì)包括電子表格軟件Excel在內(nèi)的多種應(yīng)用軟件的過(guò)程中，帶走了蘋(píng)果公司最具魅力的核心技術(shù)——圖形界面，并將之移植到Windows操作系統(tǒng)之中。此舉使一向以多媒體技術(shù)著稱的蘋(píng)果電腦，在多媒體熱遍全球的今天，不但無(wú)緣分享殊勞和財(cái)寶，反而落得季季虧損的下場(chǎng)。1988年3月，蘋(píng)果曾就此事起訴微軟公司，但由于現(xiàn)在微軟已財(cái)大氣粗，蘋(píng)果沒(méi)占到絲毫廉價(jià)。但就在現(xiàn)在，看似瀕臨絕境的蘋(píng)果公司突然看到一線曙光。就在阿梅利奧下臺(tái)的同時(shí)，蘋(píng)果公司的董事會(huì)將禮聘喬布斯再度出山。盡管蘋(píng)果還沒(méi)有最后確定是否有喬布斯再度執(zhí)掌帥印，但明眼人一看便知，喬布斯重新當(dāng)上公司董事長(zhǎng)的可能性較大。消息一經(jīng)公布，處于低谷的蘋(píng)果公司股票當(dāng)日便上漲了5％。喬布斯是一位了不得的人物，即使在他離開(kāi)蘋(píng)果的生活，他仍被公認(rèn)為蘋(píng)果的精神領(lǐng)導(dǎo)。他天賦優(yōu)異而又自傲早熟，高中時(shí)就迷戀上了電腦與大麻。他還一度對(duì)東方哲學(xué)產(chǎn)生了濃厚的愛(ài)好，曾只身赴印度參禪修行，整日衣衫襤褸。他大學(xué)畢業(yè)時(shí)與同伴在車(chē)庫(kù)中鼓搗出世界上第一臺(tái)功能齊全的個(gè)人電腦，隨后創(chuàng)立了大名鼎鼎的蘋(píng)果電腦公司。1985年，在他事業(yè)步入巔峰的時(shí)期卻在公司的內(nèi)部爭(zhēng)斗中失利，被董事會(huì)拉下治理職位。他一怒之下拋光了所持的蘋(píng)果公司的股票，只留下一股作為紀(jì)念。他宣誓要另起爐灶，完成“下樁大買(mǎi)賣(mài)”。因此他又先后創(chuàng)辦了兩家公司，分別從事尖端的UNIX工作站開(kāi)發(fā)和電腦動(dòng)畫(huà)的制作。其中的一家公司已在1996年底作為他重返蘋(píng)果公司之前的鋪墊，以4億美元的價(jià)格出售給了蘋(píng)果公司。撫今追昔，十二年彈指一揮間，蘋(píng)果公司及喬布斯本人都早已物是人非。此番東山再起，他能否力挽蘋(píng)果之狂瀾于既倒，頗為人們關(guān)注。情況還沒(méi)有終止。1997年8月13日，在波士頓舉行“Mac世界博覽會(huì)”上，喬布斯和比爾·蓋茨這兩位不同時(shí)代的電腦巨人一起，宣布微軟將向蘋(píng)果公司注資1.5億美元，并將與蘋(píng)果合作開(kāi)發(fā)其獨(dú)具特色的Macintosh操作系統(tǒng)的新版本及其他應(yīng)用軟件。當(dāng)年，正是那個(gè)獨(dú)具特色的Macintosh，使得蘋(píng)果公司的事業(yè)達(dá)到巔峰；也是它，又將蘋(píng)果公司拋向了深潭。這一個(gè)爆炸的新聞一經(jīng)公布，無(wú)異于給蘋(píng)果公司打入了一劑特效強(qiáng)心針，其股票一日之內(nèi)上升了40％。只是，當(dāng)年蘋(píng)果與IBM的合作并沒(méi)有改善自己的處境，今日與微軟言歸于好，是否就意味著前途光明?案例測(cè)評(píng)按照上述案例，請(qǐng)回答以下咨詢題：1.蘋(píng)果公司發(fā)生危機(jī)的要緊緣故在于()A.資金短缺B.內(nèi)部治理紛亂C.技術(shù)進(jìn)展的大方向難以確定D.職員缺乏主動(dòng)性2.阿梅利奧上任后的決策屬于()A.戰(zhàn)略決策B.戰(zhàn)術(shù)決策C.作業(yè)作策D.確定型決策3.由案例可知，阿梅利奧作為一名高層治理人員，要緊缺乏()A.技術(shù)技能B.人際技能C.概念技能D.不能確定4.下述關(guān)于董事長(zhǎng)的講法，不正確的是()A.是公司的法人代表B.負(fù)責(zé)召集和主持董事會(huì)會(huì)議C.主持股東會(huì)會(huì)議D.批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案5.喬布斯再度執(zhí)掌帥印就可能為蘋(píng)果公司帶來(lái)曙光，由此能夠判定，喬布斯的權(quán)力要緊來(lái)自()A.強(qiáng)制權(quán)B.獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)C.法定權(quán)D.個(gè)人阻礙權(quán)有用案例4“康師傅”：迎合需求，占據(jù)市場(chǎng)tc"“康師傅”：迎合需求，占據(jù)市場(chǎng)"1958年，頂新實(shí)業(yè)以制造工業(yè)用油脂及農(nóng)畜肥飼料產(chǎn)品起家。隨后，它逐步從食品跨入儲(chǔ)運(yùn)、貿(mào)易等業(yè)務(wù)，形成略具規(guī)模的企業(yè)體系；1988年，頂新實(shí)業(yè)主動(dòng)對(duì)海外投資，1990年開(kāi)始進(jìn)軍大陸油脂及食品有關(guān)市場(chǎng)。目前它在臺(tái)灣設(shè)有兩個(gè)工廠和兩個(gè)貿(mào)易公司，在中國(guó)大陸則有14個(gè)據(jù)點(diǎn)。頂新在臺(tái)灣的企業(yè)以生產(chǎn)和銷(xiāo)售油脂類有關(guān)產(chǎn)品為主。在大陸，它除了制造銷(xiāo)售各類油脂外，觸角更延伸至食品、飲料業(yè)。為了配合方便面生產(chǎn)，頂新在體系內(nèi)連續(xù)成立與制面有關(guān)的配件工廠，如育新、頂盛、頂信等，它們提供包裝容器、塑料與包裝用紙箱。除了天津頂益以獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，其余據(jù)點(diǎn)均采納控股公司的經(jīng)營(yíng)形式。頂新是屬于多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，它縱向進(jìn)展油脂上下游產(chǎn)品。在各類產(chǎn)品中，頂好幽香油、康來(lái)蛋酥卷與康師傅方便面等在大陸市場(chǎng)具有相當(dāng)知名度。1990年7月投資生產(chǎn)的頂好幽香油，是頂新集團(tuán)在大陸的第一項(xiàng)產(chǎn)品?？祦?lái)蛋酥卷則以高品質(zhì)、高價(jià)位進(jìn)入點(diǎn)心市場(chǎng)，配合強(qiáng)有力的市場(chǎng)定位及促銷(xiāo)手法，迅速取得市場(chǎng)占有率，產(chǎn)品行銷(xiāo)北京、天津、濟(jì)南、青島及其他都市?？祹煾捣奖忝嬖?992年8月投資生產(chǎn)后，一上市即以“高質(zhì)量、鮮口味、合理價(jià)”的市場(chǎng)定位引起搶購(gòu)風(fēng)潮，成為大陸方便面的領(lǐng)導(dǎo)品牌。目前生產(chǎn)康師傅系列產(chǎn)品的天津頂益包括：調(diào)理廠、制面一廠、制面二廠、糕餅廠，以及關(guān)系企業(yè)育新、頂盛、頂信、頂正等配件工廠。公司組織機(jī)構(gòu)為各子公司經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在集團(tuán)總部設(shè)置部治理處，對(duì)集團(tuán)各子公司做總經(jīng)營(yíng)治理。1992年往常，因受限于加工技術(shù)，大陸的方便面必通過(guò)烹煮才能有彈性。同時(shí)，消費(fèi)者為了改善口味，在烹煮的過(guò)程中，常添加各種配料，甚或重新調(diào)味，使這種產(chǎn)品同一樣的掛面幾乎無(wú)異，差別僅在烹煮時(shí)刻的長(zhǎng)短。市售方便面的價(jià)格差距也極大，一樣方便面的售價(jià)僅數(shù)毛鈔票，品質(zhì)與包裝技術(shù)較差，如裝面的保麗龍碗，常因無(wú)法耐高溫而軟化。品質(zhì)較佳的進(jìn)口和走私泡面，價(jià)格往往是當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的十?dāng)?shù)倍。因此，不論從面體的品質(zhì)、配料、包裝或產(chǎn)品價(jià)差等來(lái)看，均顯示了大陸方便面市場(chǎng)的無(wú)窮潛力。另一方面，方便面產(chǎn)品本身也有獨(dú)到的優(yōu)點(diǎn)。諸如差不多生活需要、攜帶方便、產(chǎn)品變化大、運(yùn)輸方便有利于行銷(xiāo)寬敞區(qū)域、單價(jià)低易于普及等。只要產(chǎn)品品味能夠當(dāng)?shù)鼗?，自然形成?jìng)爭(zhēng)力。頂新集團(tuán)弄清市場(chǎng)環(huán)境與產(chǎn)品特性后，方便面市場(chǎng)便成為它多角化投資的契機(jī)。1991年，頂新集團(tuán)選定人口近3億的華北地區(qū)，并考慮到以后南進(jìn)策略所需的交通運(yùn)輸，于頂新集團(tuán)緊鄰北方第一大港的天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)獨(dú)立成立天津頂益。在投資生產(chǎn)初期，頂新集團(tuán)一方面主動(dòng)尋求適合寬敞市場(chǎng)的行銷(xiāo)策略，同時(shí)，也通過(guò)評(píng)估決定產(chǎn)品種類、售價(jià)、銷(xiāo)售通路與促銷(xiāo)方式。由于大陸幅員寬敞，為了強(qiáng)化產(chǎn)品行銷(xiāo)時(shí)訊息傳遞成效，頂益將產(chǎn)品識(shí)別系統(tǒng)“品牌”定為行銷(xiāo)策略的核心。因此，頂益結(jié)合大陸當(dāng)?shù)氐目谡Z(yǔ)稱呼——“師傅”，并以“健康”形象為訴求，推出“康師傅”的品牌進(jìn)入市場(chǎng)。除了有口語(yǔ)化與健康含義外，更有強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品出自專業(yè)廚師烹飪”的意義。通過(guò)審慎的市場(chǎng)調(diào)查，頂益決定先期推出“紅燒牛肉面”及“臺(tái)灣擔(dān)仔面”初探市場(chǎng)；前者是強(qiáng)調(diào)好吃，后者則強(qiáng)調(diào)地點(diǎn)特色。產(chǎn)品售價(jià)則按進(jìn)口泡面和當(dāng)?shù)攸c(diǎn)便面作參照，以中價(jià)位、高品質(zhì)為目標(biāo)。同時(shí)，以天津?yàn)榛?，鎖定華北地區(qū)，通過(guò)電視媒體“上市口羅”與“好吃!”兩則廣告，雙管齊下進(jìn)行產(chǎn)品促銷(xiāo)活動(dòng)，逐步打開(kāi)銷(xiāo)路并建立品牌知名度。從行銷(xiāo)觀點(diǎn)分析頂益的成功，除了市場(chǎng)寬敞的先天條件外，產(chǎn)品上市前審慎的行銷(xiāo)規(guī)劃，將產(chǎn)品的“口感、方便、價(jià)廉”三項(xiàng)特色巧妙地搭配，是產(chǎn)品剛一上市便能俘獲人心的緣故之一。康師傅系列產(chǎn)品的上市不僅以品質(zhì)、價(jià)格為大陸市場(chǎng)帶來(lái)飲食革命，更結(jié)合規(guī)模經(jīng)濟(jì)與速度經(jīng)濟(jì)，席卷方便面市場(chǎng)。由于市場(chǎng)需求激增，頂益開(kāi)始遭遇供不應(yīng)求的咨詢題。為此，頂益以制造過(guò)程縱向一體化，展開(kāi)其生產(chǎn)策略。從市場(chǎng)評(píng)估到投資生產(chǎn)，除了必須穩(wěn)固面體等原物料的供貨與品質(zhì)，配件的供貨也專門(mén)關(guān)鍵。在大陸豐富資源的環(huán)境下，面體原物料的供貨較為穩(wěn)固，然而為了美化包裝外觀與提升口感，在塑料袋、保麗龍碗與碗蓋等方便面的配件供應(yīng)方面，因當(dāng)?shù)丶夹g(shù)的限制而無(wú)法滿足頂益的要求。頂益選擇由初期外部支援，逐步朝內(nèi)部自制生產(chǎn)，由集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)進(jìn)展。垂直整合的成效，除了使供貨系統(tǒng)順暢外，品質(zhì)、成本與交貨期堅(jiān)持穩(wěn)固，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)成效。頂益有能力發(fā)揮面體與包裝垂直整合技術(shù)，也奠定日后以設(shè)置廣州、杭州與重慶據(jù)點(diǎn)，搶占市場(chǎng)先機(jī)的速度經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。以位于廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)的廣州頂益為例，就像早期在天津崛起一樣，1995年底剛投資生產(chǎn)便在當(dāng)?shù)匾饟屬?gòu)風(fēng)潮，常有數(shù)十輛大型貨柜車(chē)帶著現(xiàn)金在門(mén)口排隊(duì)等待取貨。由于產(chǎn)品供不應(yīng)求，顧客需先訂貨付款才能提貨，因此頂益提升設(shè)備負(fù)荷率，同時(shí)兼具規(guī)模經(jīng)濟(jì)與速度經(jīng)濟(jì)的成效。在全世界均重視中國(guó)大陸市場(chǎng)的同時(shí)，企業(yè)投資大陸除了鞏固內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，也必須有國(guó)際經(jīng)營(yíng)預(yù)備。頂新集團(tuán)基于長(zhǎng)期視野，以天津頂益為模式，已連續(xù)在大陸各地成立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)。1995年投資生產(chǎn)的廣州頂益擁有8條生產(chǎn)線。在杭州、重慶等籌建的新廠，也已連續(xù)投產(chǎn)。除了滿足內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)，頂新更主動(dòng)為外銷(xiāo)預(yù)備，以1994年為例，外銷(xiāo)美、俄等的速食面已接近100萬(wàn)箱。案例測(cè)評(píng)按照上述案例，請(qǐng)回答以下咨詢題：1.我國(guó)的方便面市場(chǎng)屬于()A.完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)B.壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)C.寡頭壟斷市場(chǎng) D.完全壟斷市場(chǎng)2.頂新集團(tuán)在1991年進(jìn)行投資決策時(shí)，考慮的要緊環(huán)境是()A.政治環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.技術(shù)環(huán)境D.自然環(huán)境3.頂益對(duì)其產(chǎn)品—方便面進(jìn)行定價(jià)時(shí)所采納的定價(jià)方法屬于()A.成本導(dǎo)向定價(jià)法 B.需求導(dǎo)向定價(jià)法C.懂得價(jià)值定價(jià)法 D.競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)法4.天津頂益屬于外商獨(dú)資企業(yè)，按照我國(guó)法律，下列行業(yè)禁止設(shè)置外商獨(dú)資企業(yè)，除了()A.新聞、出版 B.廣播、電視C.保險(xiǎn) D.交通運(yùn)輸5.本案例講明，在現(xiàn)在的市場(chǎng)中()A.生產(chǎn)在專門(mén)大程度上決定于消費(fèi)B.消費(fèi)在專門(mén)大程度上決定于生產(chǎn)C.生產(chǎn)者必須迎合消費(fèi)者的需要D.消費(fèi)者決定生產(chǎn)，但生產(chǎn)在專門(mén)大程度上又能夠誘導(dǎo)消費(fèi) 有用案例5通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇tc"通用：組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與戰(zhàn)略選擇"1921年，隨著聯(lián)合汽車(chē)公司并入“通用”，阿爾弗雷德·斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺(jué)到通用治理上存在的咨詢題。他先后寫(xiě)了3份分析通用內(nèi)部治理弱點(diǎn)的報(bào)告。然而，總裁杜蘭特只是贊揚(yáng)，不予采納。到了1920年～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)治理上的咨詢題完全暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾·S·杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直連續(xù)了10年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人的身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門(mén)失去操縱的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織治理體制，應(yīng)以集中治理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的和諧為基礎(chǔ)。只有在這兩種明顯相互沖突的原則之間取得平穩(wěn)，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好的成效。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、和諧操縱”的組織體制。按照這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的