麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好

麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好2024/3/28麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型綜述準(zhǔn)備階段診斷階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段固化階段麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型概述運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A(chǔ)，并通過對(duì)能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績(jī)水平轉(zhuǎn)變并實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價(jià)值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤的具體改進(jìn)目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)卓越運(yùn)營(yíng)（運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個(gè)方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進(jìn)也將得到侵蝕偏重行動(dòng)，75%的時(shí)間花在變革的實(shí)施上一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、具有固定周期（一般為4個(gè)月）并可以復(fù)制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗(yàn)新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當(dāng)?shù)馗鞑块T管理人員領(lǐng)導(dǎo)，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時(shí)期提供技術(shù)方面的指導(dǎo)、模范帶頭作用以及輔導(dǎo)作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好和以往的做法不同，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型更全面、更徹底、更具持續(xù)性，也更注重改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣以往的做法運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型較片面，主要針對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進(jìn)行變革往往是局部?jī)?yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進(jìn)行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進(jìn)目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進(jìn)企業(yè)內(nèi)的改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制推廣提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動(dòng)全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對(duì)短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，搭建多種管理平臺(tái)和長(zhǎng)效機(jī)制的以推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)和成果固化麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好高級(jí)管理層需要在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進(jìn)度匯報(bào)一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實(shí)際的培訓(xùn)...而且還要麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，約75%的時(shí)間致力于變革的實(shí)施思考行動(dòng)/實(shí)施25%75%診斷設(shè)計(jì)計(jì)劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標(biāo)識(shí)管理指導(dǎo)經(jīng)理注重質(zhì)量麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目分5個(gè)步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議進(jìn)行培訓(xùn)組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)管理系統(tǒng)的各個(gè)要素進(jìn)行診斷對(duì)理念行為的各個(gè)要素進(jìn)行診斷設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗(yàn)證目標(biāo)設(shè)計(jì)支持新的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強(qiáng)化新的工作方式按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃確定所需資源認(rèn)清實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)定改進(jìn)跟蹤進(jìn)程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)舉措麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型綜述準(zhǔn)備階段診斷階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段固化階段麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計(jì)劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動(dòng)進(jìn)行實(shí)際準(zhǔn)備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道（向上和向下）與受診斷影響的人員進(jìn)行溝通進(jìn)行實(shí)地考察以了解浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對(duì)不同但協(xié)同一體的三個(gè)要素進(jìn)行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報(bào)告制定總體項(xiàng)目計(jì)劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會(huì)以了解他們的困擾設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好按部門或功能塊組建多個(gè)小組，人員應(yīng)包括中層領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和基層班組長(zhǎng)，高層應(yīng)帶頭做項(xiàng)目能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻(xiàn)知識(shí)，并分析和測(cè)試建議實(shí)干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進(jìn)行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行未來舉措的人員小組成員要求舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好召開運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型啟動(dòng)大會(huì)，并開展一個(gè)星期十余個(gè)模塊的精益知識(shí)培訓(xùn)麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范具體工作工作原則共同制定團(tuán)隊(duì)共同遵守的原則（見后頁）工作場(chǎng)所辦公室布置：具體地點(diǎn)分配團(tuán)隊(duì)日歷：每天8點(diǎn)到6:00目視板：團(tuán)隊(duì)目視板和各小組目視板團(tuán)隊(duì)日常會(huì)議總結(jié)會(huì)(如有必要，下班前30-45分鐘，介紹當(dāng)天工作成果和發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)級(jí)別共同解決問題）周匯報(bào)會(huì)（各小組將本周工作、主要發(fā)現(xiàn)、主要挑戰(zhàn)、需要協(xié)調(diào)的問題在公司高層參加的會(huì)議上展示）團(tuán)隊(duì)計(jì)劃每周五明確下周工作目標(biāo)和主要任務(wù)每周五各小組細(xì)化下周工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)體會(huì)每周工作小組完成晴雨表每?jī)芍埽p周周四下午）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)交流，形成個(gè)人學(xué)習(xí)體會(huì)材料每月團(tuán)隊(duì)進(jìn)展匯報(bào)工作匯報(bào)舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好以及團(tuán)隊(duì)工作原則遵守華澤的各項(xiàng)規(guī)定遵守時(shí)間按計(jì)劃完成工作任務(wù)尊重每個(gè)人的能力不在辦公室內(nèi)抽煙，不在周工作日喝酒實(shí)事求是、以事實(shí)為依據(jù)民主管理,少數(shù)服從多數(shù)有義務(wù)發(fā)表不同意見團(tuán)隊(duì)協(xié)作配合以PPT作為團(tuán)隊(duì)工作文件的主要形式團(tuán)隊(duì)的成果由工作組現(xiàn)場(chǎng)組長(zhǎng)統(tǒng)一對(duì)外發(fā)布舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好工作晴雨表可幫助我們了解團(tuán)隊(duì)狀態(tài)類別闡述

對(duì)項(xiàng)目組的整體評(píng)價(jià)平均每周工作時(shí)間項(xiàng)目組管理時(shí)間安排工作方式和強(qiáng)度個(gè)人學(xué)習(xí)和發(fā)展項(xiàng)目組角色項(xiàng)目組氛圍問題解決方法問題界定組員互動(dòng)影響力個(gè)人興趣我們經(jīng)常進(jìn)行有益的討論，項(xiàng)目進(jìn)展順利我能夠掌握自己的工作時(shí)間表，并擁有一定的靈活性來處理一些其它事情我們的工作強(qiáng)度是可控的、可持續(xù)的到目前為止，我對(duì)項(xiàng)目上我個(gè)人的發(fā)展十分滿意組員（包括領(lǐng)導(dǎo)）職責(zé)明晰，使我們的工作更有效率項(xiàng)目組擁有良好的氣氛，組員互相信任、彼此尊重我們的問題解決討論十分有效，組員之間彼此協(xié)作，并采用工具來提高問題解決效率我們能夠?qū)栴}的范圍進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕缍?，并明確了最終交付物合適的人員，在合適的時(shí)點(diǎn)，探討合適的問題我們所做的工作有重大影響力我對(duì)于參加這個(gè)項(xiàng)目非常興奮

完全贊同非常贊同部分贊同中立部分不贊同非常不贊同完全不贊同

麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好五步法有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)283月714214月41118255月291623302月21骨干集中培訓(xùn)準(zhǔn)備：團(tuán)隊(duì)建立、數(shù)據(jù)收集、工作小組計(jì)劃制定宣傳工廠管理層（培訓(xùn)和討論）工廠所有職工（宣貫）診斷運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：價(jià)值流角度整體評(píng)估按成本結(jié)構(gòu)樹進(jìn)行降本增益問題界定，根本原因分析頭腦風(fēng)暴，改善點(diǎn)優(yōu)先排序潛力評(píng)估，試點(diǎn)區(qū)域選擇管理框架：組織，績(jī)效，支持系統(tǒng)的調(diào)研訪談，關(guān)鍵問題的專題討論理念和能力：舉行各層員工調(diào)查和訪談，關(guān)鍵問題的專題討論設(shè)計(jì)和計(jì)劃：工廠分步轉(zhuǎn)型規(guī)劃試點(diǎn)區(qū)域微觀設(shè)計(jì)(包括運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)選擇模塊，管理框架，理念和能力）試點(diǎn)區(qū)域改善計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定隔兩周培訓(xùn)指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議宣傳轉(zhuǎn)型進(jìn)度宣傳中鋁匯報(bào)宣傳實(shí)施在試點(diǎn)區(qū)域（選定潛力最大的二個(gè)區(qū)域）系統(tǒng)的實(shí)施,建立CPS模塊樣板。包括：運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)：改善措施實(shí)施，流程優(yōu)化管理框架：按設(shè)計(jì)和長(zhǎng)短期的改善計(jì)劃實(shí)施（可能覆蓋的方面包括：改善業(yè)績(jī)對(duì)話，解決問題機(jī)制，績(jī)效管理，組織優(yōu)化，持續(xù)改善）理念和能力：進(jìn)行各級(jí)能力培養(yǎng)，輔導(dǎo)按計(jì)劃（TIP）實(shí)施各項(xiàng)速贏項(xiàng)目匯總試點(diǎn)區(qū)域改善方法,建立建立轉(zhuǎn)型固化和跟蹤機(jī)制第1周234567891011121314152866月134周2周9周舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好前六周的工作計(jì)劃將注重于總體診斷調(diào)研以及制定實(shí)施計(jì)劃上第0周：2月21日第1周：2月28日第2周3月7日第3周3月14日第4周3月21日第5周3月28日第6周4月4日主要工作開展項(xiàng)目啟動(dòng)培訓(xùn)設(shè)計(jì)溝通交流計(jì)劃開展理念與行調(diào)研的準(zhǔn)備工作完成初步數(shù)據(jù)收集建立聯(lián)合工作小組架構(gòu)工廠初步參觀交付成果項(xiàng)目啟動(dòng)營(yíng)培訓(xùn)初步數(shù)據(jù)收集聯(lián)合工作小組成立，4周工作計(jì)劃確定啟動(dòng)培訓(xùn)診斷調(diào)研設(shè)計(jì)以及計(jì)劃進(jìn)行端到端完整全面的信息物料流分析進(jìn)行全廠成本數(shù)據(jù)分析衡量體系以及關(guān)鍵指標(biāo)基準(zhǔn)線分析開展理念與行為調(diào)研向全廠開展運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的溝通確定優(yōu)先注重領(lǐng)域開展理念與行為調(diào)研及訪談制定相關(guān)問題樹并開展深入分析確定關(guān)鍵指標(biāo)基準(zhǔn)線及2年內(nèi)的全部改善空間完成理念與行為的調(diào)研結(jié)果分析，并開展進(jìn)一步的訪談?wù){(diào)研完成全廠的宣貫和溝通初步確定長(zhǎng)期改善潛力（經(jīng)濟(jì)效益）初步確定理念和行為的改善方向針對(duì)問題樹開展頭腦風(fēng)暴以及根本原因分析，找到降本增產(chǎn)的改善舉措電解廠炭素廠綜合組支持組初步確定改善空間運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，管理架構(gòu)，以及理念和行為的改善舉措的初步清單80%的改善潛力得到雙方一致確認(rèn)完成所有的頭腦風(fēng)暴以及根本原因分析，確定所有的改善舉措結(jié)合改善舉措，確認(rèn)改善空間初步確認(rèn)短期目標(biāo)（3個(gè)月）確認(rèn)長(zhǎng)期潛力完整的改善舉措清單確定長(zhǎng)期（2年）以及短期（3個(gè)月）的改善收益對(duì)所有改善舉措進(jìn)行優(yōu)先排序開始制定改善舉措實(shí)施計(jì)劃開始調(diào)整聯(lián)合工作小組架構(gòu)，為未來的實(shí)施工作開展做好準(zhǔn)備初步完成改善舉措實(shí)施計(jì)劃(TIPs)初步調(diào)整聯(lián)合工作小組，為實(shí)施做準(zhǔn)備完成改善實(shí)施計(jì)劃根據(jù)實(shí)施計(jì)劃，確認(rèn)短期改善收益目標(biāo)完成工作小組調(diào)整，準(zhǔn)備實(shí)施改善舉措完成改善舉措實(shí)施計(jì)劃（TIPs）確認(rèn)短期改善收益目標(biāo)完成聯(lián)合工作小組調(diào)整，準(zhǔn)備開始實(shí)施改善舉措舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好各小組均需制訂本組的工作計(jì)劃，并進(jìn)行周總結(jié)時(shí)間具體工作負(fù)責(zé)人周末周一上午下午周二上午下午周三上午下午周四上午下午周五上午下午本周培訓(xùn)內(nèi)容復(fù)習(xí)價(jià)值流圖具體畫法預(yù)習(xí)熟悉工廠環(huán)境（非華澤人員）價(jià)值流圖畫法答疑畫電解鋁端到端價(jià)值流圖根據(jù)價(jià)值流圖確定數(shù)據(jù)收集需求分配數(shù)據(jù)收集、問題發(fā)現(xiàn)具體工作分組開始數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集答疑繼續(xù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集答疑問題樹搭建培訓(xùn)和答疑對(duì)重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)搭建問題樹繼續(xù)數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集答疑數(shù)據(jù)收集答疑分小組數(shù)據(jù)校核完善端到端價(jià)值流圖問題樹答疑、校核制訂下周工作計(jì)劃進(jìn)行分小組工作總結(jié)復(fù)習(xí)本周學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容，準(zhǔn)備下周工作所有人員所有人員支持人員所有人員支持人員各小組長(zhǎng)各小組長(zhǎng)支持人員各小組長(zhǎng)支持人員待定支持人員各小組長(zhǎng)所有人員支持人員支持人員各小組長(zhǎng)所有人員舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好

形成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)管理目視表示意A.團(tuán)隊(duì)成員B.整體工作計(jì)劃C.小組上升主要問題D.團(tuán)隊(duì)原則E.晴雨表工作組 姓名

手機(jī)號(hào)碼電解一 xxx145678910電解一 xxx56789101… …… …… …10月11月12月任務(wù)1任務(wù)5任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)41）尊重別人2）民族主義-多數(shù)贏少數(shù)3）…4)…5)…6)…7)…8)…問題1問題2問題3問題4問題510/2211/511/19問題

解決方法

負(fù)責(zé)人

時(shí)間xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…………F.團(tuán)隊(duì)工作日歷麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好在整個(gè)過程中都要堅(jiān)持基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析，數(shù)據(jù)有助于發(fā)現(xiàn)問題工作數(shù)據(jù)庫示意準(zhǔn)備拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器試驗(yàn)機(jī)械特性試驗(yàn)開后倉(cāng)蓋及拆電纜頭機(jī)械特性試驗(yàn)準(zhǔn)備斷路器1流變?cè)囼?yàn)安裝避雷器斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋整理工具準(zhǔn)備準(zhǔn)備準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2修試2變電檢修班工作負(fù)責(zé)人1工作負(fù)責(zé)人2繼保2自動(dòng)化班準(zhǔn)備開后倉(cāng)蓋及拆電纜頭斷路器2流變?cè)囼?yàn)安裝電纜頭及后倉(cāng)蓋準(zhǔn)備斷路器1機(jī)構(gòu)檢查斷路器試驗(yàn)開關(guān)柜1檢查斷路器1動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)拆避雷器避雷器試驗(yàn)接線避雷器電氣試驗(yàn)斷路器1流變?cè)囼?yàn)蓋面板修試1斷路器2機(jī)構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準(zhǔn)備調(diào)換、校驗(yàn)開關(guān)柜2繼電器斷路器1動(dòng)作電壓斷路器2動(dòng)作電壓整組試驗(yàn)整理工具繼保1整組試驗(yàn)遠(yuǎn)動(dòng)試驗(yàn)關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫示意設(shè)備數(shù)據(jù)庫示意員工數(shù)據(jù)庫示意客戶舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型綜述準(zhǔn)備階段診斷階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段固化階段麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好診斷階段運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為當(dāng)前的MIFA分析客戶需求設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績(jī)和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計(jì)能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團(tuán)隊(duì)的理念行為差距進(jìn)行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績(jī)與極限水平進(jìn)行對(duì)比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好診斷從三個(gè)方面展開目標(biāo)工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當(dāng)前運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫存分析設(shè)備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實(shí)地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會(huì)調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個(gè)部分重新聯(lián)系起來目的在于暴露問題而不是解決問題理念行為整合團(tuán)隊(duì)最高層次上的各項(xiàng)評(píng)估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問一線員工標(biāo)桿訪問最高團(tuán)隊(duì)研討會(huì)確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導(dǎo)討論運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績(jī)管理診斷控制范圍日志分析技能評(píng)估利用自我評(píng)估提高對(duì)問題的認(rèn)識(shí)作為旁聽者參加重要會(huì)議管理系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好對(duì)管理系統(tǒng)的診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績(jī)效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設(shè)計(jì)支持部門流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)如何層層分解成人員和機(jī)器的業(yè)績(jī)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責(zé)的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門（人力資源，財(cái)務(wù)，IT和營(yíng)銷）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動(dòng)的有效性管理基礎(chǔ)架構(gòu)的維度評(píng)估模型業(yè)績(jī)管理EPR人員管理EPR團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)控制范圍評(píng)估“生命中的一天”分析支持部門的職能設(shè)計(jì)分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應(yīng)用1麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好先期的宣貫對(duì)話和問卷調(diào)研共進(jìn)行了3場(chǎng)宣貫，共約60人發(fā)放問卷共50份，回收50份，考慮了對(duì)于車間領(lǐng)導(dǎo)、職能人員，作業(yè)長(zhǎng)（班組長(zhǎng)）和崗位操作人員四個(gè)層次的分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)問題、意見的統(tǒng)計(jì)，較為集中的領(lǐng)域關(guān)鍵、重點(diǎn)問題優(yōu)先需要實(shí)施的關(guān)鍵舉措工作方法工作成果初步診斷的問題清單（長(zhǎng)期）宣貫、培訓(xùn)后反饋顯示，員工普遍士氣不是很高，但對(duì)此次運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型期待較高，重點(diǎn)關(guān)心的問題包括績(jī)效和薪酬制度、人才吸引和管理以及組織架構(gòu)等調(diào)研問卷也顯示基層員工，對(duì)現(xiàn)有管理體制改善的需要較急切問題匯總通過訪談逐步深入了解問題的重要性及其深層次原因主要集中于一線的基層職能人員，班組長(zhǎng)以上人員等重點(diǎn)問題清單（短期）通過訪談，收集了6個(gè)意見較為集中的與管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)及能力和理念相關(guān)的問題通過訪談，在其中篩選出4項(xiàng)重點(diǎn)：業(yè)績(jī)管理操作條件設(shè)備維護(hù)提高薪酬初步解決方案通過現(xiàn)場(chǎng)了解、數(shù)據(jù)分析、信息核實(shí)以及小組討論，提出各類問題的初步解決方法，并明確優(yōu)先需要解決的5個(gè)關(guān)鍵舉措結(jié)合各個(gè)舉措的可行性和影響量級(jí)，明確了關(guān)鍵舉措的具體實(shí)施方案初步解決方法和3個(gè)關(guān)鍵舉措結(jié)合4項(xiàng)重點(diǎn)提出了潛在問題解決方案明確了3個(gè)關(guān)鍵舉措：推廣業(yè)績(jī)溝通和問題解決機(jī)制分廠協(xié)商解決加強(qiáng)設(shè)備管理，加大設(shè)備維護(hù)考核制度管理系統(tǒng)診斷的主要工作方法及成果1舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好理念與行為調(diào)查分析五個(gè)基本要素

表示同意或非常同意左述基本要素的比例百分比高層領(lǐng)導(dǎo)基層員工中層干部中層和基層員工普遍認(rèn)為業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)方式并不

理想值得提醒的是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)行的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理辦法比較滿意，但基層員工滿意度

較低明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理辦法舉例2麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的診斷：從損失發(fā)生的原因–浪費(fèi)、波動(dòng)性和不靈活性入手勞動(dòng)力安排增值/非增值時(shí)間質(zhì)量波動(dòng)浪費(fèi)運(yùn)用的資源超過了滿足客戶需求所需的量波動(dòng)性任何對(duì)標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)規(guī)格的偏離不靈活性為滿足客戶不時(shí)之需額外產(chǎn)生的成本波動(dòng)性不靈活性一般診斷結(jié)果7種浪費(fèi)1573462樣品分布LCLUCL標(biāo)準(zhǔn)誤差LSLUSL”客戶的

聲音“額外成本高規(guī)格客戶愿意付的價(jià)格客戶的成本基本規(guī)格總工時(shí)在公司等待有效工作時(shí)間交通浪費(fèi)不可避免的交通增值工作工作中的浪費(fèi)浪費(fèi)附帶工作增值工作移動(dòng)返工過度生產(chǎn)等待庫存運(yùn)輸過度加工3麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好診斷的第一周，通過客戶調(diào)查、數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)梳理來繪制價(jià)值流圖，以一覽全局、全面覆蓋，確定主要改善點(diǎn)生產(chǎn)運(yùn)行部電解采購(gòu)價(jià)格采購(gòu)批量采購(gòu)頻率4500t/月5.3萬t/年0.45萬噸/月燃?xì)夤臼徒构?yīng)商熔組殘極煤瀝青供應(yīng)商碳素分廠供應(yīng)部門煅燒產(chǎn)能3.6萬tOEE≈96%實(shí)收率：81.35%人數(shù)：95人班次：四班三倒加工時(shí)間：48h成型產(chǎn)能5.5萬t/年OEE≈74%合格率99.58%人數(shù)：85人班次:四班三倒加工時(shí)間焙燒產(chǎn)能5.3萬T/年OEE≈97.64%實(shí)收率95%人數(shù)：94人班次:四班三倒加工時(shí)間：22天3500t/月4600t/月4500t/月檢修人數(shù)班次加工時(shí)間檢修計(jì)劃物料配送中心熔組分廠2000t500t500t500t930t270t殘極清理不干凈陽極電解使用質(zhì)量σ值3.09，有提升潛力成型、焙燒維修費(fèi)用高瀝青單耗有降低潛力360h48h80h5h72h408h48h3h粉料的過程控制能力差焙燒爐邊道過程控制能力差成本高于外購(gòu)質(zhì)量低于外購(gòu)82元/t石油焦成本尚有優(yōu)化空間冬季陽極合格率低裂紋廢塊多舉例3麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好提升碳素產(chǎn)品效益提產(chǎn)提質(zhì)降低原料費(fèi)用降低維修費(fèi)用降低能源費(fèi)用降本接下來的三周時(shí)間，利用五個(gè)為什么、7種QC工具、問題樹等工具，從產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全、流程等工作方向展開分析，進(jìn)一步確定改善項(xiàng)目重點(diǎn)展開提高煅后焦實(shí)收率降低瀝青單耗殘極填充料備品備件修理費(fèi)其它降低天然氣消耗降低電耗重油水其它成本1234預(yù)焙塊產(chǎn)量煅后焦產(chǎn)量生陽極產(chǎn)量質(zhì)檢、檢斤、物流煅后焦合格率提高生塊合格率提高陽極合格率原料合格率567提高陽極電解使用σ值快速改善項(xiàng)目123石油焦采購(gòu)前性價(jià)比效益分析模式成型工序無間隙生產(chǎn)作業(yè)模式消除陽極二次轉(zhuǎn)運(yùn)移動(dòng)移動(dòng)浪費(fèi)舉例3麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好29

利用數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場(chǎng)查看、頭腦風(fēng)暴等辦法查找問題根本原因…29

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改進(jìn)項(xiàng)1.爐底壓降2.陽極壓降（包括C，F(xiàn)e-C，鋼爪壓降）3.卡具壓降爐底沉淀較多槽子偏冷造成爐底壓降較高碳?jí)K比電阻有下降空間偏心的鋼爪澆注不飽滿鋼爪上氧化皮太多具體描述導(dǎo)桿和大母線麻面換極或抬母線時(shí)壓緊程度不夠換極時(shí)清灰不徹底現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)/圖片/分析資料來源：電壓平衡測(cè)試數(shù)據(jù)*********************mv圖1-鋼爪上氧化皮圖2-導(dǎo)桿麻面舉例3麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好30

…并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)人員共同制訂改進(jìn)措施…改進(jìn)項(xiàng)1.爐底壓降2.陽極壓降（包括C，F(xiàn)e-C，鋼爪壓降）3.卡具壓降爐底沉淀較多槽子偏冷造成爐底壓降較高碳?jí)K比電阻有下降空間偏心的鋼爪澆注不飽滿鋼爪上氧化皮太多原因分析導(dǎo)桿和大母線麻面換極或抬母線時(shí)壓緊程度不夠換極時(shí)清灰不徹底改進(jìn)措施資料來源：小組分析提高極距以提高過熱度，提高電解質(zhì)水平，增加氧化鋁溶解性避免換極時(shí)人工增加下料換極時(shí)處理沉淀提高焙燒1P溫度至600℃以上，優(yōu)化配方降低硫含量，改善磷生鐵成分采用鋁灰保護(hù)環(huán)技術(shù)減少鋼爪氧化加強(qiáng)鋼爪的氧化皮清理在適當(dāng)時(shí)機(jī)對(duì)導(dǎo)桿和大母線的麻面進(jìn)行徹底處理換極后或抬母線后對(duì)卡具進(jìn)行復(fù)緊換極時(shí)對(duì)導(dǎo)桿和大母線清灰加強(qiáng)管理、檢查和考核舉例3麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好31

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…利用對(duì)標(biāo)、理論極限等工具，量化改善潛力，形成診斷報(bào)告資料來源：電壓平衡測(cè)試報(bào)告***************鋁液綜合交流電耗kwh/tAL舉例3麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好診斷工作小貼士—該診斷什么、怎么診斷，是經(jīng)常面對(duì)的困惑醫(yī)生看病的啟示診斷的過程就是：找問題、找原因、找措施望、聞、問、切找原因找問題找措施先問你哪不舒服如果回答是發(fā)燒，則看看喉嚨，量量體溫，以確認(rèn)是否真的發(fā)燒如果確認(rèn)是發(fā)燒了，再抽血化驗(yàn)，看是病毒還是細(xì)菌感染找準(zhǔn)病因后，開藥吃上幾天藥，如果不好再回來復(fù)診找問題是最重要、最難的一步，因?yàn)榧入y涵蓋全部、又不易找準(zhǔn)重點(diǎn)找問題的辦法有：列出工作職責(zé)和目標(biāo)，完不成目標(biāo)就是問題，也可以設(shè)想一下你心目中理想的XXX是個(gè)什么樣子；從內(nèi)部員工和外部客戶的聲音里發(fā)現(xiàn)；利用MIFA、問題樹等工具幫助查找診斷的工作方法：第一步學(xué)習(xí)前人的診斷報(bào)告，掌握路徑；第二步小組人員討論，形成工作方向；第三步是通過數(shù)據(jù)、調(diào)查、工具，找準(zhǔn)問題找原因的過程，絕對(duì)不能想當(dāng)然，一定要查找“根本原因”找原因的第一步是描述問題，用5W1H來描述，用“是/不是”矩陣來描述，當(dāng)問題描述準(zhǔn)確了，原因基本就清楚了如果原因找出來了，要經(jīng)常反問自己“如果做了那會(huì)怎么樣”？如果你認(rèn)為做了有問題，那就說明這不是根本原因當(dāng)原因找出來時(shí)，對(duì)應(yīng)的措施就已經(jīng)躍然紙上了，接下來的事情就是定人、定事、定時(shí)實(shí)施多部門人員進(jìn)行討論，避免“獨(dú)狼”模式要想改變行為，必先改變理念，不能將眼光僅局限于事上麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好橫向比縱向比異同比當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，還可以看哪些條件發(fā)生了改變，重視這些變化，這可能是根本原因就是按時(shí)間順序的對(duì)比，先看短周期，看不出問題時(shí)就需要長(zhǎng)周期還要特別注意把錯(cuò)綜復(fù)雜的數(shù)據(jù)放到一個(gè)周期里來比，從中找出根本原因。不同單位之間的對(duì)比A、B、C類的比較，把最好的拿出來，看他們的共有特征，最差的共有特征，這可以幫助我們制訂切實(shí)可行的量化目標(biāo)，而不用分析來分析去診斷工作小貼士—分析是有方法的麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型綜述準(zhǔn)備階段診斷階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段固化階段麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好設(shè)計(jì)階段材料和信息流未來所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級(jí)經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進(jìn)理念所需的行動(dòng)業(yè)績(jī)和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計(jì)（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程滿足業(yè)務(wù)需求的未來MIFA支持運(yùn)營(yíng)體系的管理架構(gòu)強(qiáng)化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好未來狀態(tài)設(shè)計(jì)–設(shè)計(jì)順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設(shè)計(jì)順序未來運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是根據(jù)理想狀態(tài)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)務(wù)需求12-18個(gè)月可以實(shí)現(xiàn)符合總體價(jià)值流運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)未來管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)支持未來的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)符合總體公司目標(biāo)和/或管理系統(tǒng)相關(guān)舉措未來理念行為的設(shè)計(jì)支持運(yùn)營(yíng)和管理各部門的新方式符合公司總體文化遠(yuǎn)景目標(biāo)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績(jī)和健康管理未來狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標(biāo)完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評(píng)估流程解決問題的方法和工具組織架構(gòu)設(shè)計(jì)明確的職責(zé)集中和放權(quán)的適當(dāng)平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計(jì))持續(xù)改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的明確職責(zé)典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應(yīng)該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好未來的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)調(diào)度部設(shè)備運(yùn)行部班組會(huì)議班組會(huì)議選擇量化的關(guān)鍵指標(biāo)并設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如：低壓1.5小時(shí)，10kV1.7小時(shí)業(yè)績(jī)對(duì)話在生產(chǎn)運(yùn)行會(huì)、部室會(huì)議、班組會(huì)議三個(gè)層面開展業(yè)績(jī)對(duì)話，分析造成壞點(diǎn)的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案指標(biāo)分解將關(guān)鍵指標(biāo)逐級(jí)分解，直至一線班組操作班搶修反應(yīng)時(shí)間跟蹤指標(biāo)通知準(zhǔn)備時(shí)間出車到現(xiàn)場(chǎng)回復(fù)調(diào)度恢復(fù)送電12341234許可到現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間故障診斷時(shí)間自行搶修時(shí)間舉例指標(biāo)跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標(biāo)報(bào)表，精益辦公室完成班組反應(yīng)時(shí)間報(bào)表，并進(jìn)行壞點(diǎn)分析，發(fā)給全體項(xiàng)目組員客戶案例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好設(shè)計(jì)未來狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定義領(lǐng)導(dǎo)可見的與目標(biāo)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)典范重點(diǎn)目標(biāo)遠(yuǎn)大方向明確執(zhí)行有效的團(tuán)隊(duì)工作決策科學(xué)職責(zé)明確技能技術(shù)能力問題解決能力人際溝通技能改善不斷推動(dòng)產(chǎn)生創(chuàng)意對(duì)外部的意識(shí)部門經(jīng)理應(yīng)該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠(yuǎn)景目標(biāo)麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作檢修計(jì)劃工作基于及時(shí)更新的數(shù)據(jù)資料庫進(jìn)行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴(kuò)、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊(duì)完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作規(guī)程進(jìn)行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務(wù)和責(zé)任合理設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會(huì)以討論解決問題設(shè)立完善的培訓(xùn)方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強(qiáng)解決問題能力的領(lǐng)導(dǎo)員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動(dòng)的學(xué)習(xí)研究所有的維修技能領(lǐng)導(dǎo)們至少將40%的時(shí)間花在生產(chǎn)工作的第一線運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個(gè)部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動(dòng)檢修計(jì)劃內(nèi)容沒有對(duì)時(shí)間和人力的投入做出標(biāo)準(zhǔn)化定量管理，沒有和其它工作進(jìn)行捏總協(xié)調(diào)檢修計(jì)劃的執(zhí)行中牽涉多個(gè)部門和小組，小組間有大量的等待時(shí)間完成工作的時(shí)間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責(zé)任心組織結(jié)構(gòu)分工過細(xì)，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績(jī)效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到具體的部門和個(gè)人，很少進(jìn)行業(yè)績(jī)跟蹤和并系統(tǒng)問題解決對(duì)一線員工(例如,一專多能)和班長(zhǎng)/專職/主管(例如,解決問題的能力)的培訓(xùn)有限員工對(duì)改進(jìn)現(xiàn)狀的動(dòng)力不足多數(shù)員工技能單一并滿足于此中層經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)忙于各種會(huì)議運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好根據(jù)診斷報(bào)告，編制定事、定人、定時(shí)的Level0/1/2級(jí)實(shí)施計(jì)劃，特別要注意量化現(xiàn)狀及目標(biāo)值，不能衡量就不能管理工作組目標(biāo)主要項(xiàng)目星期安排工廠負(fù)責(zé)人支持評(píng)估簽收衡量指標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)值周0周1周2周3周4周5周6周7周8周9評(píng)估簽收人日期2-273-53-123-193-264-24-94-164-234-30

電解一組電流效率89.67%90.13%規(guī)范工藝技術(shù)管理

楊國(guó)忠張曉平

規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)操作

鋁液可比工藝交耗13212Kwh/T-al13105Kwh/T-al降低劣質(zhì)電壓

縮小工區(qū)間差異

碳?jí)K毛耗495.5kg/t.al492kg/t.al減少陽極異常下線

提升電流效率

氟化鋁消耗25.5kg/t.al25kg/t.al減少現(xiàn)場(chǎng)氟化鋁損失

減少一工段新鮮料上槽比例

四項(xiàng)費(fèi)用51.45元/t.al46.87元/噸降低備品備件費(fèi)用

降低一般維修費(fèi)用

降低機(jī)物料費(fèi)用

完善材料管理

輕傷以上事故重大設(shè)備安全事故率輕傷以上事故1起;

重大設(shè)備安全事故率為0輕傷以上事故率為0，重大設(shè)備安全事故率為0減少習(xí)慣性違章

降低V型槽控機(jī)異常提升陽極風(fēng)險(xiǎn)

舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好42

設(shè)計(jì)計(jì)劃階段需要注意的問題需要注意的問題啟示骨干制定計(jì)劃管理層不接受計(jì)劃實(shí)施系統(tǒng)化地落后未能獲得管理改善的所有權(quán)憑空規(guī)劃（在12周內(nèi)不可行）項(xiàng)目未能達(dá)到預(yù)期，導(dǎo)致信心喪和項(xiàng)目勢(shì)頭丟失實(shí)施中的困難導(dǎo)致士氣低下并對(duì)項(xiàng)目失去信心耽誤導(dǎo)致勢(shì)頭丟失執(zhí)行效率低下導(dǎo)致沒能完全交付未來狀態(tài)團(tuán)隊(duì)迷失在細(xì)節(jié)中對(duì)行動(dòng)的責(zé)任劃分不清行動(dòng)被忽視了（太多了）計(jì)劃太過于具體，缺少工作分解的明確結(jié)構(gòu)變革團(tuán)隊(duì)不擁有這個(gè)技能：只有專家才能夠更新實(shí)施被擔(dān)擱：小組只在每周評(píng)估中才能了解實(shí)施是否被擔(dān)擱采用復(fù)雜的計(jì)算機(jī)化工具制定計(jì)劃麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好講座提綱運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型綜述準(zhǔn)備階段診斷階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段固化階段麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好計(jì)劃實(shí)施階段戰(zhàn)術(shù)實(shí)施計(jì)劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負(fù)責(zé)人項(xiàng)目評(píng)估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進(jìn)行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評(píng)估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進(jìn)程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進(jìn)展車間項(xiàng)目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計(jì)計(jì)劃實(shí)施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實(shí)施計(jì)劃；按工作流實(shí)施回顧并改進(jìn)變革，對(duì)各部門經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強(qiáng)化新的工作方法的理念行為麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好領(lǐng)導(dǎo)親力親為、建立有效的工作機(jī)制是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型順利開展的重要推動(dòng)力一次性啟動(dòng)了14個(gè)二級(jí)單位的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作，公司領(lǐng)導(dǎo)親任項(xiàng)目大組長(zhǎng)，共同設(shè)計(jì)方案每周一次的匯報(bào)會(huì)是小組展示成果、公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo)和解決問題的平臺(tái)…按照熊總的講話精神，領(lǐng)導(dǎo)重視分三個(gè)層次：第一層次是成立機(jī)構(gòu)、配備資源，讓他們自主工作；第二層次是經(jīng)常過問項(xiàng)目進(jìn)展情況，解決出現(xiàn)的問題；第三層次則是親自帶領(lǐng)做項(xiàng)目成立了電解、鋁產(chǎn)品、碳素、生產(chǎn)保障、經(jīng)營(yíng)、綜合六個(gè)工作大組，下面分設(shè)了14個(gè)二級(jí)單位，公司領(lǐng)導(dǎo)親自任項(xiàng)目大組長(zhǎng)，充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)重視每個(gè)周六的匯報(bào)會(huì)，公司領(lǐng)導(dǎo)全部參加，各小組長(zhǎng)匯報(bào)本組進(jìn)展情況，大組長(zhǎng)進(jìn)行補(bǔ)充和點(diǎn)評(píng)這種匯報(bào)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)不只是聽聽而已，而是不斷探討、交流、輔導(dǎo)，使匯報(bào)會(huì)變成了真正的“頭腦風(fēng)暴”，每次會(huì)議長(zhǎng)達(dá)4-5小時(shí)這種模式大大地激發(fā)了各小組的參與熱情和榮譽(yù)感，每個(gè)小組都認(rèn)真準(zhǔn)備，希望將自己的發(fā)現(xiàn)成果與大家分享，形成了百舸爭(zhēng)流的良好局面這種“同臺(tái)競(jìng)技”的模式也為大家互相學(xué)習(xí)，共同成長(zhǎng)起到了極大的促進(jìn)作用舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好深入小組、深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行輔導(dǎo)可以使各項(xiàng)工作更容易達(dá)成目標(biāo)…不僅如此，為了進(jìn)一步理清思路，解決問題，公司領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常深入各組，親自操刀…每周的匯報(bào)會(huì)雖然有4-5個(gè)小時(shí)，但每個(gè)組的匯報(bào)只有十分鐘左右，講不透，聽不全，有些思路也有一定偏離，在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型開展兩個(gè)星期后，公司領(lǐng)導(dǎo)敏銳地覺察到了這個(gè)問題，決定主動(dòng)到各組去在各小組，公司領(lǐng)導(dǎo)親自操刀，一個(gè)個(gè)問題被掰開揉碎，一個(gè)個(gè)迷惑豁然開朗，思路進(jìn)一步清晰，原來沒有關(guān)注到的“大魚”正在收入網(wǎng)中，診斷工作向著全流程、全覆蓋的方向進(jìn)發(fā)…為解決重要問題，還經(jīng)常召開專業(yè)會(huì)議，并通過深入現(xiàn)場(chǎng)檢查、交流，立體化的推進(jìn)模式已初步形成…為解決跨部門的重要問題，公司還經(jīng)常召開專業(yè)化會(huì)議，如導(dǎo)桿組流程優(yōu)化、縮短備件采購(gòu)周期、石油焦聯(lián)合采購(gòu)、減少合金鋁等待浪費(fèi)等除了利用各種層次的會(huì)議進(jìn)行指導(dǎo)、宣貫，公司領(lǐng)導(dǎo)、各小組長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型骨干，經(jīng)常深入一線解決問題，發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)，對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行檢查，確保診斷正確，實(shí)施有效舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好47

描述

通過《80心橋》、《運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型快報(bào)》等平臺(tái)，宣傳報(bào)道車間運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方面的先進(jìn)人物和事跡，拓寬運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)面，奠定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的群眾基礎(chǔ)設(shè)立分廠、車間運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型“標(biāo)兵榜”，讓運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成績(jī)突出的先進(jìn)個(gè)人真正能凸現(xiàn)出來，成為學(xué)習(xí)和趕超的榜樣周班組例會(huì)，自我找亮點(diǎn),自我剖析設(shè)立轉(zhuǎn)型標(biāo)兵榜特色激勵(lì)機(jī)制車間文化理念廣泛宣傳轉(zhuǎn)型骨干事跡運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型+L8080萬噸氧化鋁廠工作組杠桿深入基層的轉(zhuǎn)型故事和激勵(lì)機(jī)制是改變理念的基礎(chǔ)車間特色激勵(lì)冬季崗位送豆?jié){、夏季送綠豆水舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是系統(tǒng)推進(jìn)的組織者建立領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行能力通過干預(yù)，加快關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)度與利益相關(guān)方溝通，讓其參與其中有效的安排-推動(dòng)初步的認(rèn)同和對(duì)話對(duì)進(jìn)展和影響進(jìn)行透明跟蹤設(shè)計(jì)和協(xié)調(diào)計(jì)劃以提高小組成員在優(yōu)先舉措方面的技能（將執(zhí)行外包給人力資源或其他部門）3及早診斷實(shí)施障礙并提出克服障礙的干預(yù)措施4PMO參與的級(jí)別具體角色設(shè)計(jì)和管理溝通日歷5繼續(xù)管理流程以設(shè)置舉措、衡量標(biāo)準(zhǔn)、里程碑……1保持CFD級(jí)MIS并推動(dòng)CFD級(jí)會(huì)議為其他評(píng)估提供指導(dǎo)和安排協(xié)助2麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好健康的績(jī)效可以在企業(yè)的各個(gè)方面持久地發(fā)揮作用時(shí)間范圍單方面多方面績(jī)效近期長(zhǎng)期時(shí)間范圍近期長(zhǎng)期單方面多方面績(jī)效績(jī)效是指...針對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)量需求及其直接驅(qū)動(dòng)因素來交付但是...過分注重于“完成本季指標(biāo)”，很可能在組織范圍內(nèi)引起緊張和不一致健康的績(jī)效是指...針對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)量需求及其直接驅(qū)動(dòng)因素來交付提高產(chǎn)能和能力以便在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保障、維持及恢復(fù)績(jī)效而且...在績(jī)效的各個(gè)方面以及各不同階段都保持平穩(wěn)的狀態(tài)能抵御各種變化和沖擊內(nèi)部一致以及自我強(qiáng)化麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好制訂健康的績(jī)效方案并及時(shí)兌現(xiàn)到個(gè)人舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好

穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標(biāo)減少波動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)持續(xù)流動(dòng)流程步驟穩(wěn)定工作非常具有挑戰(zhàn)性，需要迅速實(shí)施，因此小組應(yīng)該著重于具體的領(lǐng)域1減少質(zhì)量和提交時(shí)間的波動(dòng)性2減少由于機(jī)器原因?qū)е碌牟▌?dòng)性3減少人為原因?qū)е碌牟▌?dòng)性4按照領(lǐng)域?qū)徍司S修政策5確定客戶需求的變化6實(shí)施能力評(píng)估7建設(shè)安全倉(cāng)儲(chǔ)8啟動(dòng)工作場(chǎng)所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實(shí)施模式麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好穩(wěn)定過程中大量應(yīng)用分析和解決問題的工具檢查工作表魚骨圖圖表帕雷托分析法控制圖趨勢(shì)曲線圖點(diǎn)狀圖3個(gè)C和5個(gè)為什么變量2變量1測(cè)試變量間的關(guān)系頻率78910654311211051520反映數(shù)據(jù)分布將獨(dú)特/共同的原因相區(qū)別問題排名(成本)100200300400EDCAB說明原因或結(jié)果的重要程度說明引發(fā)問題的原因收集組織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達(dá)圖趨勢(shì)圖展示不同數(shù)據(jù)的方式幫助進(jìn)行根本原因分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好2010.12-2011.2基準(zhǔn)線53

對(duì)指標(biāo)進(jìn)行跟蹤降低炭耗降低氟化鹽

消耗提高電流效率降低原鋁鐵

含量降低電耗1234513996**99.7%以上率(%)氟化鹽單耗(kg/tAL)炭毛耗(kg/tAL)電流效率(%)鋁液綜合電耗（度）******21.9****504主要工作衡量指標(biāo)2012.6目標(biāo)值2011.5完成值舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好推行公司、分廠、班組三級(jí)業(yè)績(jī)對(duì)話系統(tǒng)，建立問題發(fā)現(xiàn)與解決機(jī)制舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好對(duì)跨組問題召開會(huì)議討論、實(shí)行工作聯(lián)系單制度，對(duì)重點(diǎn)難點(diǎn)問題按項(xiàng)目制管理，既保障系統(tǒng)推進(jìn)，又促進(jìn)重點(diǎn)突破運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型工作聯(lián)系單重點(diǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)表舉例麥肯錫高績(jī)效運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)之運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型五步法很好焦作萬方運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型評(píng)價(jià)表（試行）評(píng)價(jià)項(xiàng)權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1分2分3分4分5分實(shí)際得分折合得分備注運(yùn)營(yíng)體系診斷報(bào)告10%有數(shù)據(jù)支撐基本完整診斷準(zhǔn)確更新及時(shí)

TIPS5%有任務(wù)分配體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)基本完整與診斷結(jié)果吻合執(zhí)行強(qiáng)、易操作

現(xiàn)場(chǎng)可視化5%有重點(diǎn)部位有提示覆蓋廣提示有效，效果好可視化工廠

運(yùn)行效果10%沒變化有變化有業(yè)績(jī)跟蹤分析到位，效果良好達(dá)到預(yù)期

管理架構(gòu)推進(jìn)架構(gòu)10%有全面覆蓋實(shí)施項(xiàng)目管理與日常工作有機(jī)融合形成自我改善良性循環(huán)

項(xiàng)目評(píng)價(jià)5%有30%建立了評(píng)價(jià)辦法50%評(píng)價(jià)指標(biāo)科學(xué)80%檢查評(píng)價(jià)到位不斷循環(huán)提高

激勵(lì)機(jī)制5%有到項(xiàng)目組到工區(qū)班組到個(gè)人及時(shí)兌現(xiàn)

業(yè)績(jī)對(duì)話看板5%有更新及時(shí)問題解決及時(shí)對(duì)照差距找措施，問題解決徹底業(yè)績(jī)提升

制度固化10%有及時(shí)納入體系有培訓(xùn)宣貫現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行良好改善效果顯著

理念能力培訓(xùn)5%有覆蓋面全培訓(xùn)對(duì)象樂于接