TF報告7母子公司管理體系設計報告

TF-報告7-母子公司管理體系設計報告2024/3/28TF報告7母子公司管理體系設計報告導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告有關概念管理控制體系——ManagementControlSystem，保證公司戰(zhàn)略目標和各項經(jīng)營決策在整個企業(yè)或企業(yè)集團中的順利實現(xiàn)的一套制度和方法。管理控制模式——ManagementControlModel，自上而下的權力分配系統(tǒng)，是一套可復制的規(guī)范化、標準化的基礎管理體系，是為其他專業(yè)管理提供服務的基礎平臺。沒有一套適合于任何企業(yè)的管理控制模式，每個企業(yè)都有一套適合自己的模式，而這模式也將因企業(yè)所處的不同階段而不同，并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。業(yè)務單元——BusinessUnit，根據(jù)企業(yè)業(yè)務性質(zhì)的不同劃分。業(yè)務單元可以是分公司、子公司、事業(yè)部或行業(yè)集團等，也可以是上述幾種形式的混合形式。TF報告7母子公司管理體系設計報告導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告從企業(yè)價值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對其全部活動的管理控制可以通過七個主要職能實現(xiàn)企業(yè)基礎設施管理（計劃、質(zhì)量、法律等）資金財務管理人力資源管理采購生產(chǎn)市場營銷利潤利潤服務技術研發(fā)輔助性活動基礎性活動價值鏈分析企業(yè)對基礎活動和輔助活動的管理控制體現(xiàn)在七個方面：戰(zhàn)略管理投資管理資金財務管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理TF報告7母子公司管理體系設計報告盡管各企業(yè)集團的組織結構形式有所不同，但集團公司對下屬業(yè)務單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)集團公司一級子公司（行業(yè)集團）事業(yè)部分公司二級子公司二級子公司二級子公司子公司子公司子公司。。。。。。。。。。。。管理控制職能業(yè)務單元投資管理資金財務管理人力資源管理營銷管理生產(chǎn)運作管理研發(fā)管理戰(zhàn)略管理TF報告7母子公司管理體系設計報告管理控制職能的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理投資管理資金財務管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理對審批、制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制。對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容；集團公司內(nèi)部投資的管理與控制。資金融通，包括直接融資和間接融資；資金計劃與資金結算，管理內(nèi)部的資金分配和使用；財務管理。人員任免；績效考核；薪酬管理；培訓等方面。對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制。制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進行管理控制。制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計劃實施，驗收研發(fā)成果。TF報告7母子公司管理體系設計報告集團公司對下屬業(yè)務單元管理控制的強弱體現(xiàn)在集團公司管理控制職能行使的方式上職能行使方式管理控制職能戰(zhàn)略管理投資管理資金財務管理人力資源管理生產(chǎn)運作管理營銷管理研發(fā)管理分權集權集團公司擁有審批或知情權，各業(yè)務單元制定各自的戰(zhàn)略，集團公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務單元實施集團公司制定各級戰(zhàn)略，并負責實施集團公司擁有知情權，業(yè)務單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權集團公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權集團公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權，業(yè)務單元僅擁有資產(chǎn)使用權集團公司審批資金財務計劃，業(yè)務單元自主融資，制定資金計劃集團公司制定融資、資金使用計劃，業(yè)務單元實施計劃，自主進行財務管理集團公司制定融資和資金使用計劃，管理業(yè)務單元財務，并負責實施集團公司委派、管理業(yè)務單元高層人員集團公司委派、管理業(yè)務單元高層及重要崗位人員集團公司負責下屬業(yè)務單元高層和中層管理人員的任免和管理集團公司擁有知情權，業(yè)務單元獨立進行生產(chǎn)運作管理集團公司制定業(yè)務單元的生產(chǎn)計劃，下屬業(yè)務單元實施集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬業(yè)務單元的生產(chǎn)運作集團公司擁有知情權，業(yè)務單元獨立營銷集團公司統(tǒng)一營銷管理集團公司對研發(fā)計劃和研發(fā)過程擁有知情權，業(yè)務單元獨立研發(fā)集團公司制定研發(fā)計劃，負責成果驗收，下屬業(yè)務單元實施集團公司統(tǒng)一進行研發(fā)集團公司負責企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務單元負責具體營銷工作TF報告7母子公司管理體系設計報告從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的體現(xiàn)在集團公司與下屬業(yè)務單元之間責、權、利的劃分上集權集權與分權結合分權集團公司的權利與責任業(yè)務單元的權利與責任投資收益權經(jīng)營決策權人事決策權制定并負責執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營決策負責集團人力資源管理工作負責集團公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤較低層次的人事管理權執(zhí)行集團公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策投資收益權重大經(jīng)營決策權業(yè)務單元高層人事決策權知情權與調(diào)控權制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導業(yè)務單元戰(zhàn)略的制定培養(yǎng)委派業(yè)務單元高層管理者一定范圍內(nèi)業(yè)務單元的經(jīng)營決策權業(yè)務單元其他人事管理權制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略負責集團公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤投資收益權知情權與調(diào)控權制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略審批業(yè)務單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策業(yè)務單元的經(jīng)營決策權業(yè)務單元人事決策權制定業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團公司獲得穩(wěn)定的投資回報TF報告7母子公司管理體系設計報告導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告管理控制職能行使方式的選擇取決于企業(yè)集團的發(fā)展階段、規(guī)模、業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務布局、所處行業(yè)的特點、管理水平、信息化水平和企業(yè)文化等各種內(nèi)外部影響因素行業(yè)特點業(yè)務戰(zhàn)略一元化多元化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期企業(yè)文化集權文化分權文化管理水平管理水平低管理水平高業(yè)務單元關聯(lián)度高信息化水平信息化水平高信息化水平低企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大管理控制度業(yè)務單元關聯(lián)度低業(yè)務布局單點布局多點布局集團公司功能定位管理控制模式TF報告7母子公司管理體系設計報告集團公司的功能定位隨著企業(yè)集團發(fā)展階段的變化而變化發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期特征管理控制度集權規(guī)模小業(yè)務單一組織靈活企業(yè)在生存的同時需要及時抓住市場機會集權和適度分權規(guī)?？焖贁U張業(yè)務趨于復雜組織逐漸龐大靈活性、對市場快速反應，逐步完善企業(yè)規(guī)則和程序，整合企業(yè)資源集權和分權已具一定規(guī)模制度完善，規(guī)范管理，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展集團公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育以投資回報為核心，追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設計報告集團公司的功能定位隨著企業(yè)集團規(guī)模的不同而不同企業(yè)規(guī)模規(guī)模小規(guī)模大特征管理控制度集權組織靈活企業(yè)需要高效率的管理決策體系集權和分權業(yè)務復雜企業(yè)需要規(guī)范化管理，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展集團公司功能定位經(jīng)營者戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設計報告企業(yè)集團不同的業(yè)務戰(zhàn)略對其集團公司功能定位的影響業(yè)務戰(zhàn)略特征管理控制度集團公司功能定位一元化多元化集權專業(yè)企業(yè)追求規(guī)模和利潤最大化經(jīng)營者集權和分權圍繞集團比較優(yōu)勢形成合理的產(chǎn)業(yè)架構產(chǎn)業(yè)之間形成相互的支持追求總體盈利規(guī)避投資風險戰(zhàn)略控制者投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設計報告企業(yè)集團不同的業(yè)務布局對管理控制度模式選擇的影響業(yè)務布局單點布局多點布局特征管理控制度集權和分權業(yè)務主要集中在單個區(qū)域（城市或地區(qū)）集團公司功能定位經(jīng)營者相對分權業(yè)務分散在2個以上區(qū)域（城市或地區(qū)）管理目標戰(zhàn)略控制者，投資控股者對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設計報告企業(yè)集團及其下屬業(yè)務單元所在行業(yè)的特點對集團公司功能定位的影響行業(yè)特點特征管理控制度集權相對分權集團公司功能定位經(jīng)營者業(yè)務單元之間內(nèi)在的聯(lián)系緊密，互相依賴甚至不可或缺企業(yè)組織管理追求整體協(xié)調(diào)運營業(yè)務單元之間相對獨立運行企業(yè)組織管理追求適應性和靈活性戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求資本價值的最大化業(yè)務單元關聯(lián)度高業(yè)務單元關聯(lián)度低TF報告7母子公司管理體系設計報告企業(yè)集團下屬業(yè)務單元的管理水平對集團公司功能定位的影響管理水平管理水平低管理水平高特征管理控制度集權人才結構不合理管理隊伍整體素質(zhì)低制度規(guī)范化程度低集團公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權人才結構合理管理隊伍整體素質(zhì)高有健全的管理制度，管理制度化、規(guī)范化戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設計報告企業(yè)集團及其下屬業(yè)務單元的信息化水平對集團公司功能定位的影響信息化水平信息化水平高信息化水平低特征管理控制度集權信息系統(tǒng)不完善辦公自動化水平低信息傳遞方法原始信息傳遞緩慢，失真程度高集團公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權信息系統(tǒng)完善辦公自動化水平高信息傳遞計算機化、網(wǎng)絡化信息傳遞迅速戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設計報告企業(yè)集團不同的企業(yè)文化對管理控制模式選擇的影響企業(yè)文化集權文化分權文化特征管理控制度集權決策的統(tǒng)一性決策快速，決策的效率高管理者具有很高的權威嚴格控制對下屬缺乏足夠的信任集團公司功能定位經(jīng)營者，戰(zhàn)略控制者分權信任下屬，有效授權有效激勵，發(fā)揮下屬積極性與主動性對外界環(huán)境變化能迅速作出反應戰(zhàn)略控制者，投資控股者管理目標對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的培育追求資本價值的最大化TF報告7母子公司管理體系設計報告導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告根據(jù)不同集分權度的管理控制職能的不同組合，管理控制模式可以歸納為三種典型的模式；根據(jù)不同因素的組合可以歸納出四種典型的企業(yè)類型操作管理型控制模式戰(zhàn)略管理型控制模式財務管理型控制模式高度集權高度分權集團公司定位為經(jīng)營者集團公司定位為戰(zhàn)略控制者集團公司定位為投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團成長期多元化企業(yè)集團成長期專業(yè)化企業(yè)集團小規(guī)模專業(yè)化集團公司TF報告7母子公司管理體系設計報告高度分權的管理控制模式一般適應多元化大規(guī)模企業(yè)集團，母公司大多定位于投資控股者多元化大規(guī)模企業(yè)集團企業(yè)處于成熟期企業(yè)規(guī)模大業(yè)務單元相對獨立業(yè)務多點布局多元化發(fā)展管理水平高信息化水平低分權的企業(yè)文化管理控制模式特征業(yè)務單元制定各自的戰(zhàn)略，集團公司擁有審批或知情權業(yè)務單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權業(yè)務單元進行自主融資，制定資金計劃和進行財務管理集團公司委派、管理業(yè)務單元高層人員集團公司對業(yè)務單元生產(chǎn)運作管理有知情權業(yè)務單元獨立營銷，集團公司擁有知情權集團公司對研發(fā)計劃和研發(fā)過程有知情權，業(yè)務單元獨立研發(fā)TF報告7母子公司管理體系設計報告相對分權的管理控制模式一般適應于成長期的多元化企業(yè)集團，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者成長期多元化企業(yè)集團企業(yè)處于成長期向成熟期過渡階段企業(yè)具有一定規(guī)模業(yè)務單元相對獨立多點布局多元化發(fā)展管理水平高信息化水平低分權的企業(yè)文化管理控制模式特征集團公司制定各級戰(zhàn)略，各業(yè)務單元實施；但是對于業(yè)務成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務單元，可以自主制定戰(zhàn)略，集團公司擁有審批或知情權業(yè)務成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權；但其他業(yè)務單元根據(jù)實際情況部分擁有投資、資產(chǎn)處置權業(yè)務成熟且具一定規(guī)模的業(yè)務單元進行自主融資，制定資金計劃和進行財務管理；但其他業(yè)務單元實施集團公司制定的融資和資金計劃，集團公司對其財務進行指導集團公司向成熟的業(yè)務單元委派、管理高層管理人員；對成長中的業(yè)務單元，還需委派并管理其他重要崗位的人員集團公司根據(jù)下屬企業(yè)的情況對其生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)運作管理有審批權或知情權集團公司和業(yè)務單元合作營銷集團公司和業(yè)務單元合作研發(fā)TF報告7母子公司管理體系設計報告相對集權的管理控制模式適應于成長期專業(yè)化企業(yè)集團，母公司傾向于戰(zhàn)略控制者或經(jīng)營者成長期專業(yè)化企業(yè)集團管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段企業(yè)規(guī)模逐漸擴大業(yè)務單元相對依賴單點或多點布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平高集權的企業(yè)文化集團公司制定并負責實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于進入成長期的業(yè)務單元，由其負責實施集團制定的戰(zhàn)略集團公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權，業(yè)務單元僅擁有資產(chǎn)使用權；對于進入成長期的業(yè)務單元，可以部分擁有資產(chǎn)的處置、內(nèi)外部投資權集團公司制定并負責實施融資和資金使用計劃，進行財務管理；對于進入成長期的業(yè)務單元，由其負責實施集團的融資和資金使用計劃集團公司負責下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于進入成長期的業(yè)務單元，集團公司只負責其高層管理人員的任免和管理集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運作；對于進入成長期的業(yè)務單元，由其負責實施集團制定的生產(chǎn)計劃集團公司和業(yè)務單元合作營銷集團公司和業(yè)務單元合作研發(fā)計劃TF現(xiàn)狀TF報告7母子公司管理體系設計報告高度集權的管理控制模式適應于小規(guī)模專業(yè)化集團公司，母公司定位于直接經(jīng)營者小規(guī)模專業(yè)化集團公司管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)規(guī)模小業(yè)務單元相對依賴單點布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平高集權的企業(yè)文化集團公司制定并負責實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略集團公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權，業(yè)務單元僅擁有資產(chǎn)使用權集團公司制定并負責實施融資和資金使用計劃，進行全部的財務管理集團公司負責下屬公司高層和中層管理人員的任免和管理集團公司制定生產(chǎn)計劃并負責管理下屬企業(yè)的生產(chǎn)運作集團公司統(tǒng)一營銷管理集團公司統(tǒng)一進行研發(fā)TF報告7母子公司管理體系設計報告導讀母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告聯(lián)想集團在企業(yè)不同發(fā)展階段根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時調(diào)整組織管理模式在聯(lián)想集團近20年的發(fā)展歷程中，三次組織結構的調(diào)整都帶來了聯(lián)想的快速成長。1984年－1995年大船結構型組織模式高度集權管理控制度直線職能制組織結構組織結構形式經(jīng)營者集團公司職能1995年－2001年艦隊結構型組織模式2001年后業(yè)務群組結構組織模式集權為主，財務權和人事權嚴格控制，一定程度的分權事業(yè)部組織結構，以臺式PC、筆記本、服務器等產(chǎn)品劃分事業(yè)部戰(zhàn)略控制者和經(jīng)營者雙重身份分權為主，充分授權給事業(yè)群組超事業(yè)部組織結構模式：消費IT、企業(yè)IT、手持設備、信息運營、IT系統(tǒng)服務、部件制造業(yè)務和國際市場業(yè)務七個事業(yè)群組戰(zhàn)略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型TF報告7母子公司管理體系設計報告浙江華立控股公司通過借殼上市后組織機構實現(xiàn)了向控股形式轉變股東大會董事局監(jiān)事會總裁行政部人事部資財部投資部研發(fā)部公關部宣傳部法務部監(jiān)察部監(jiān)事會主席董事局主席董事局副主席專務董事薪酬福利政策委員會財務預算政策委員會投資發(fā)展政策委員會董事局秘書長浙江華立控股股份有限公司于1999年5月收購重慶川儀股份有限公司29.01%的股份，并將其更名為重慶華立控股股份有限公司（簡稱華立控股），實現(xiàn)借殼上市，公司注冊資本17528萬元。到2001年4月，持股比例上升為46.33%。TF報告7母子公司管理體系設計報告華立控股公司對子公司采取四方面的控制控制內(nèi)容指標控制權限控制人員控制信息控制收入、利潤兩項指標為主其他事務性工作對于主營業(yè)務的子公司，控制指標還包括費用、工資總額等。

——主要依靠經(jīng)濟責任書控制具體的人力資源管理活動（招聘等）由子公司負責，集團負責人力資源規(guī)劃；子公司的投資、資產(chǎn)處置、技術改造等在一定限額上，由集團審批。財務人員由集團委派；子公司CEO的薪酬由集團發(fā)放，并享有集團公司一定額度的股權購買權；子公司高管的橫向流動比較經(jīng)常。子公司CEO每月向集團總裁述職；子公司經(jīng)營、財務部門定期向集團對應部門傳送報表；子公司人力資源、工資報表必須上報集團公司；集團對子公司進行定期審計。TF報告7母子公司管理體系設計報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒TF母子公司管控的現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告目前TF處于成長期專業(yè)化企業(yè)集團階段，適應于相對集權的管控模式成長期專業(yè)化企業(yè)集團管理控制模式特征企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的階段企業(yè)規(guī)模逐漸擴大業(yè)務單元相對依賴單點或多點布局專業(yè)化發(fā)展管理水平低信息化水平低集權的企業(yè)文化集團公司制定并負責實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略；對于置業(yè)及物業(yè)，由其負責實施集團制定的戰(zhàn)略；項目部及項目公司是公司專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的具體執(zhí)行部門；集團公司擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權，業(yè)務單元僅擁有資產(chǎn)使用權；集團公司制定并負責實施融資和資金使用計劃，進行財務管理；對于置業(yè)、物業(yè)、項目部，由其負責實施集團的融資和資金使用計劃；集團公司負責項目公司高層和中層管理人員的任免和管理；對于置業(yè)和物業(yè)公司，集團公司只負責其高層管理人員的任免和管理；集團公司制定經(jīng)營計劃并負責管理下屬企業(yè)的運作；由下屬子公司負責實施集團制定的經(jīng)營計劃；集團公司制定營銷總體規(guī)劃，由各子公司負責實施，項目部只對具體方案制定營銷方案，并需要報集團公司批準；集團公司負責研發(fā)計劃，各子公司只有執(zhí)行和建議權TF報告7母子公司管理體系設計報告松散層參股及戰(zhàn)略合作伙伴TF集團公司所屬子公司可以分成三類，考慮到下一階段TF集團扭轉型、專業(yè)化戰(zhàn)略的需要，現(xiàn)階段TF應著重解決核心層及緊密層子公司管理的問題緊密層全資及控股子公司

核心層項目公司管理方式核心層緊密層松散層戰(zhàn)略管理集團統(tǒng)一規(guī)劃業(yè)務層面策略可自行規(guī)劃價值取向的建議及選擇人事管理正職由集團任命或竟聘上崗正職及財務人員由集團聘任合作者的選擇及退回權財務管理集中管理統(tǒng)一調(diào)度財務計劃執(zhí)行審計管理隨機審計年度及隨機無投資管理無投資權只有投資建議權無利潤分配利潤上繳經(jīng)營計劃外提留無經(jīng)營管理職能部門對口管理自主管理經(jīng)營活動的建議核心層緊密層松散層項目部物業(yè)公司施工企業(yè)項目公司置業(yè)公司設計院所酒店公司配套企業(yè)以下兩家公司雖然控股但建議以參股處理建材企業(yè)港泰公司安居公司TF報告7母子公司管理體系設計報告結合TF現(xiàn)有子公司的實際情況，可以通過法人治理結構對其采取與事業(yè)部類似的控制辦法根據(jù)各子公司的特點，在控制要點和控制內(nèi)容上有可能采取與事業(yè)部相近的做法，對于難以有效控制而且不能發(fā)揮作用的建議退出或逐步收回投資。產(chǎn)權特點：全資治理結構：缺失控制現(xiàn)狀：母公司控制較強物業(yè)置業(yè)產(chǎn)權特點：全資治理結構：形式上不完善，作用沒有發(fā)揮控制現(xiàn)狀：母公司控制力較強產(chǎn)權特點：建議母公司絕對控股參入其它股份治理結構：應建立完善的治理結構控制現(xiàn)狀：還沒有設計管控模式酒店安居港泰產(chǎn)權特點：母公司相對或絕對控股治理結構：沒有發(fā)揮作用控制現(xiàn)狀：母公司控制力非常弱TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團母子公司控制方面的主要問題體現(xiàn)在人事、財務、信息和權限的管理均處于不同程度的不規(guī)范和失控狀態(tài)TF集團公司應該對下屬子公司在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進行管理和監(jiān)控，而TF集團在這方面還沒有專門的部門負責管理TF集團協(xié)助子公司制訂發(fā)展計劃的職能缺失，不能實現(xiàn)適時的檢查和反饋，計劃流于形式，管理控制力度嚴重不足目前對子公司經(jīng)理層的激勵與考核措施不到位，亦難以保證子公司有充分發(fā)展的動力來源和約束機制集團公司與下屬子公司之間、下屬子公司相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制由于信息溝通的不暢，致使缺少管理控制依據(jù)，從而導致激勵和約束措施不能到位，子公司對母公司的人才、品牌、資金、業(yè)務的支持也就很難談起。TF報告7母子公司管理體系設計報告對現(xiàn)階段TF所屬置業(yè)公司、物業(yè)公司、酒店管理公司、安居公司、港泰公司管理控制的初步建議物業(yè)對房地產(chǎn)品牌的支持作用非常大，為使TF的品牌深入人心，建議對物業(yè)的控制應主要考慮對房地產(chǎn)業(yè)務的協(xié)同性，以標準化、個性化服務為重點，培育物業(yè)管理能力，而對經(jīng)營性指標不應做過高要求。物業(yè)置業(yè)置業(yè)目前已經(jīng)進入穩(wěn)定經(jīng)營階段，集團應對其成本費用以及經(jīng)營收入進行一次清查，然后設置業(yè)績指標進行管理。以收取盈利收入為主。酒店是TF集團新興業(yè)務，市場機會較好，應盡快投入運營，考慮到酒店日常業(yè)務特點與房地產(chǎn)業(yè)務差異，集團應采取目標管理，過程控制；將酒店的具體業(yè)務執(zhí)行權下放。酒店安居由于一直處于失控狀態(tài)，而且業(yè)務與集團主業(yè)重疊，安居的處置只能有兩種途徑：一、退出，目前看很難實現(xiàn)，二、轉為項目部，負責開辟天津市場，也存在華豐股份處置的問題，目前盡量考慮如何收回投資港泰港泰投資規(guī)模小，關聯(lián)度低，不便于TF集團直接控制，但隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展其收益水平將不斷提高，建議只采取目標控制，獲取收益。初步建議主要控制方式戰(zhàn)略控制、人員控制、計劃及預算控制、審批權限控制、財務控制、信息控制、審計控制戰(zhàn)略控制、人員控制、計劃及預算控制、審批權限控制、財務控制、信息控制、審計控制計劃及預算控制、審批權限控制、審計控制財務控制、審計控制審計控制TF報告7母子公司管理體系設計報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告結合TF集團新的發(fā)展戰(zhàn)略，在母子公司控制上應采取相對集權矩陣式組織結構總經(jīng)理經(jīng)營副總審計部資金財務部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部項目管理部辦公室總經(jīng)理辦公會TF置業(yè)萬潔物業(yè)酒店公司項目公司監(jiān)察管理支持與服務規(guī)劃技術部管理副總財務副總TF報告7母子公司管理體系設計報告子公司的重大經(jīng)營事項需要由母公司總經(jīng)理辦公會決定

決定子公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決定子公司管理的體制；決定子公司年度經(jīng)營計劃與預算；決定子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預算，重大技術改造和基建投資等重大決策。

母公司總經(jīng)理辦公會1、根據(jù)公司整體部署領導子公司的日常管理工作；2、協(xié)調(diào)公司子公司歸口管理部門之間涉及子公司管理的相關工作；3、協(xié)調(diào)處理公司為子公司運營提供相關保障、服務等方面的事項。

公司總經(jīng)理、主管副總經(jīng)理層面負責

TF報告7母子公司管理體系設計報告為解決TF集團目前對子公司管理的信息不對稱及管理控制不嚴的問題，TF集團應成立子公司對口管理崗位，其主要職責應如下：1、根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定經(jīng)營子公司中長期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略；2、理順公司所屬經(jīng)營子公司股權、產(chǎn)權關系，優(yōu)化資產(chǎn)；3、負責涉及經(jīng)營子公司的資產(chǎn)評估、購并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營、租賃、招標承包、股權轉讓等資本運作的相關事務工作；4、負責擬定子公司的年度經(jīng)營業(yè)績目標、廉政目標、安全目標，參與子公司資產(chǎn)經(jīng)營責任書及業(yè)績合同的制定,并定期對其業(yè)績進行檢查和評估，向公司高管層提出獎懲建議；5、負責配合資金財務部，建立子公司統(tǒng)一的財務會計制度，并對公司所屬子公司的財務狀況進行監(jiān)督；6、負責審查經(jīng)營子公司對外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，開設孫公司，重大合同、擔保、重大信用政策，年度預算，重大技術改造和基建投資等重大決策，向公司高管層提出相關建議；7、負責配合審計部，對經(jīng)營子公司進行例行審計和專項審計；8、搜集匯總經(jīng)營子公司各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)，定期撰寫分析報告；9、根據(jù)經(jīng)營子公司的經(jīng)營業(yè)績和投資回報率，提出增資或退出的建議；TF報告7母子公司管理體系設計報告對項目部或項目公司的管理應引入矩陣式管理模式，母公司設置項目管理部負責具體業(yè)務工作1、負責制定項目公司的工程項目管理的規(guī)章、制度、規(guī)范和技術標準等；2、負責審核、論證和優(yōu)化各項目公司建設項目的設計變更方案；3、負責對各項目公司建設項目的質(zhì)量、進度、計劃落實及施工現(xiàn)場管理等進行檢查評比；4、負責組織各項目公司項目管理經(jīng)驗的交流和信息的溝通；5、負責組織或參與各項目公司建設項目的交、竣工驗收工作；參與已竣工項目的后評價工作；6、負責各項目公司建設項目各項統(tǒng)計報表的編制、上報和對外發(fā)布工作，并撰寫統(tǒng)計分析報告；7、負責營銷管理工作。

TF報告7母子公司管理體系設計報告除對口管理部門外，母公司各職能部門對項目部及各子公司應進行職能管理審計部：組織對子公司的定期或不定期的審計；組織對子公司經(jīng)營者或者其他關鍵部門負責人的經(jīng)濟責任審計；組織對子公司進行專項審計；當公司決定對子公司進行外部審計時，提供必要的配合；負責完成公司交辦的其它有關子公司的工作。辦公室：有關子公司事項的上傳下達；涉及母子公司的法律事務處理；負責完成公司交辦的其它有關子公司的工作。人力資源部：擬定公司派駐子公司人員的薪酬、考核制度；參與公司外派人員的定期述職會議并將述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議歸檔保管；根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會對外派子公司高層經(jīng)營管理人員的決定，下達通知；負責完成公司交辦的其它有關子公司的工作。資金財務部：核算子公司與公司的往來業(yè)務；審核子公司財務預算；外派子公司的財務負責人由資金財務部提出建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后向子公司派駐財務負責人；負責委派會計主管及其業(yè)務的日常管理；審核子公司資金計劃；對子公司資金收支進行服務、監(jiān)控；對公司審計子公司的相關工作提供業(yè)務支持；參與子公司業(yè)績合同的制定；負責完成公司交辦的其它有關子公司的工作。TF報告7母子公司管理體系設計報告不同的子公司/項目部也可以依據(jù)業(yè)務特點不同而分成不同的責任中心責任中心是由一名對其行為負責的管理者領導的完成特定的生產(chǎn)經(jīng)營任務的組織單元。成本中心：投入可用貨幣來衡量，產(chǎn)出可用物理量來衡量。對天津市內(nèi)的項目部可采取類似控制費用中心：產(chǎn)出不易用貨幣數(shù)量來衡量。如：研發(fā)中心及各管理支持部門（公共關系、財務等）利潤中心：它是一種業(yè)務功能比較全面的組織單元，職能包括采購、生產(chǎn)、銷售到后勤保障的整個價值鏈活動。物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店以及安居等就是利潤中心。投資中心：擁有對外投資權限，財務性投資收益為其主要收入來源。隨著TF集團的發(fā)展壯大，TF總部應成為投資中心。TF報告7母子公司管理體系設計報告對TF現(xiàn)有和即將出現(xiàn)的子公司（項目部）可以依據(jù)控制程度和責任中心不同來進行定位物業(yè)公司、置業(yè)公司、酒店管理公司安居及港泰與其它合作者成立的外埠項目公司項目部職能管理部門控制程度較為嚴格較為寬松投資中心利潤中心成本中心費用中心TF報告7母子公司管理體系設計報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告控制體系根據(jù)TF集團現(xiàn)狀，在設計具體的母子公司管理控制體系時，應從七個方面考慮戰(zhàn)略控制計劃及預算控制人員控制審批權限控制審計控制信息控制財務控制TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團通過經(jīng)營計劃和預算控制對子公司進行集權化管理企業(yè)經(jīng)營狀況評價計劃控制定性控制定量控制定性工作的完成情況業(yè)務與財務指標計劃完成率業(yè)績增長率成果性：收入、利潤率、市場占有率、投資收益率等資產(chǎn)狀況：流動比率、資產(chǎn)負債率等資金占用：流動資金周轉率、應收帳款周轉率成本費用：勞動生產(chǎn)率第一條公司經(jīng)營計劃和預算橫向劃分為年度經(jīng)營計劃和預算、季度經(jīng)營計劃和預算與月度經(jīng)營計劃和預算三個層次；縱向劃分為公司總體計劃和預算，各管理部門計劃和預算，各子公司計劃和預算等多個層次。第二條公司董事會提出公司的年度經(jīng)營計劃和預算，由上級部門審批決定后，總經(jīng)理負責組織實施公司年度經(jīng)營計劃和預算，指導公司年度、季度和月度經(jīng)營計劃和預算的編制，對計劃和預算進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃和預算執(zhí)行情況，負責計劃和預算的調(diào)整與考核。第三條子公司依據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預算分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃和預算。第四條子公司每月以書面形式報告一次計劃和預算任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的由總經(jīng)理辦公會決定。第五條各級領導必須隨時監(jiān)督檢查計劃和預算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃和預算的順利完成。TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團通過經(jīng)營計劃和預算控制對子公司進行集權化管理TF集團負責制定子公司年度、季度、月度的經(jīng)營計劃TF集團對子公司經(jīng)營計劃及預算完成情況進行考核經(jīng)營計劃和預算控制第六條檢查計劃和預算執(zhí)行情況，應當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務報表等資料。檢查計劃和預算的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)應當準確、及時、全面反饋計劃和預算執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第七條各子公司的考核指標，一律以總經(jīng)理辦公會所確定的計劃和預算指標為依據(jù)。第八條公司總經(jīng)理辦公會以季度為單位考核子公司（含絕對控股子公司和相對控股子公司）經(jīng)營計劃和預算完成情況。第九條公司計劃和預算指標確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。第十條確有特殊情況需要調(diào)整季度或月度計劃和預算指標，必須經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過。計劃和預算指標調(diào)整未批準之前，按原計劃和預算執(zhí)行。第十一條調(diào)整年度計劃和預算指標應當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃和預算指標應當提前一個月申請。第十二條調(diào)整某項計劃和預算指標時如需同時相應調(diào)整其它有關計劃和預算指標，應一并申請，以保證計劃和預算的平衡、協(xié)調(diào)。第十三條調(diào)整計劃和預算指標一律以書面批復為準，在未接書面批復以前，一律按原計劃和預算指標考核。

TF報告7母子公司管理體系設計報告人員控制方面，主要對子公司高管及財務人員進行權責利對等控制TF集團負責對子公司高級管理人員以及財務負責人的選派、任免、考核、獎懲。TF集團負責對項目部高級管理人員、財務負責人、技術負責人的選派、任免、考核、獎懲。人員控制第一條人事控制是管理控制的主要途徑之一。公司在人事控制上要充分體現(xiàn)20/80原則，即抓關鍵人員的管理。人事管理的核心原則是：“誰用人，誰管理，誰負責；逐級管理，逐級負責?！钡诙l公司外派高層經(jīng)營管理人員和委派會計主管的候選人選，可以由以下渠道產(chǎn)生：總經(jīng)理提名；分管副總經(jīng)理提名；組織人事部門推薦；社會公開招聘；內(nèi)部競聘；人才中介機構推薦等。第三條公司外派高層經(jīng)營管理人員的產(chǎn)生渠道的選擇，應根據(jù)崗位的要求和公司人力資源的狀況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論決定。第四條公司選擇公司外派高層經(jīng)營管理人員，應首先考慮本公司的人員狀況，通過推薦和公開競聘產(chǎn)生，在公司目前的人員狀況無法滿足公司的崗位要求和發(fā)展需要的情況下，可以選擇其他產(chǎn)生渠道。第五條外派子公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理由上述渠道產(chǎn)生候選人后，由總經(jīng)理辦公會討論通過確定人選，公司總經(jīng)理提出聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。第六條外派子公司的財務負責人由資金財務部提出子公司財務負責人建議人選，總經(jīng)理辦公會討論通過后，公司總經(jīng)理決定聘任或者解聘建議方案，通過子公司董事會履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團應通過季度述職會議完善對子公司的信息控制

定期述職：項目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報和上報：項目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制第一條為加強對子公司的管理，保證公司經(jīng)營決策的落實，進一步提高子公司經(jīng)營者的領導能力、業(yè)務水平，增強公司的市場競爭力，實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標，決定在子公司經(jīng)營者中實施定期述職制度。第二條定期述職是公司管理層以會議形式對相關子公司經(jīng)營者在述職期間職責履行情況、成功原因、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續(xù)溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。第三條述職人員范圍：各子公司的高層經(jīng)營管理人員、財務負責人。公司總經(jīng)理辦公會認為需要時可擴大述職人員范圍。第四條述職對象為公司總經(jīng)理辦公會。第五條述職基本流程：各述職人員提交述職報告→總經(jīng)理辦公會審核述職報告→述職日述職討論評議→評價與建議的反饋執(zhí)行→下一次述職（包括上一次意見的執(zhí)行反饋情況）。第六條會前準備：公司辦公室應在會前收集與述職工作有關的信息，述職人員應提前兩天遞交述職報告。第七條述職審議的程序：1、總經(jīng)理宣布述職會議的目的和會議原則；2、述職人述職；3、總經(jīng)理辦公會評議與討論；4、述職人進一步陳述；5、形成評議意見。第八條述職報告的內(nèi)容：1、對上期述職意見執(zhí)行情況的匯報；2、根據(jù)崗位職責要求和計劃目標，在對職責履行情況做定性與定量比較的基礎上進行自我評估，分析成功因素、不足之處及改進方向。TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團子公司還需要建立重大事項報告制度

定期述職：項目部/子公司總經(jīng)理向母公司總經(jīng)理定期述職定期匯報和上報：項目部/子公司的經(jīng)營狀況向總部財務部和對口管理部門定期匯報和上報。信息控制

第九條述職審議的依據(jù)：公司發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營計劃與預算，述職期間公司的經(jīng)營狀況，各述職人員的職責等。第十條述職時間的規(guī)定：子公司述職人員的述職時間為述職期滿后第一個月內(nèi)，具體時間應由述職人員和公司總經(jīng)理約定。由公司辦公室組織籌備。述職期一般為一個季度，特殊情況由公司總經(jīng)理確定。第十一條述職會議的參與人員：1、公司總經(jīng)理辦公會全體人員；2、公司相關職能部門負責人；3、述職人員；4、會議記錄人員。第十二條述職人員的述職報告及對述職對象的評價與建議，經(jīng)營子公司由對口管理部門和人力資源部負責保管，項目公司由項目管理部和人力資源部負責保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據(jù)之一。第十三條建立重大事項報告制度。如涉及以下情形，子公司外派的高層經(jīng)營管理人員應及時向公司相關領導、對口管理部門、項目管理部等相關部門報告。1、可能對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響；2、可能對公司在子公司的權益產(chǎn)生現(xiàn)實或潛在的重大影響。TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團通過財務控制降低投資風險，保證投資收益和融通資金第一條公司對子公司財務控制包括財務管理體系、資金收支、成本費用、應收賬款等方面。第二條子公司執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務會計制度。第三條公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支，實時監(jiān)控資金收支。第四條成本費用管理。公司決定子公司的目標成本與費用指標，并列入考核。第五條應收賬款的考核。加強對子公司應收賬款的管理，減少資金占用，提高資金運用效率。第六條公司對子公司實行會計主管委派制。委派會計主管由公司委派，代表公司對子公司財務工作提供服務和實施監(jiān)督。第七條委派會計主管的編制、人事、工資關系在公司財務部門。接受子公司和公司財務部門的雙重考核（子公司對委派會計主管的考核重點在服務，母公司財務部門對委派會計主管的考核重點在履行監(jiān)督職責方面）。第八條委派會計主管的業(yè)務及日常管理工作由公司財務部門負責。第九條公司對委派會計主管實行定期輪崗制度。原則上委派會計主管在一個子公司從事財務工作的期限為兩個會計年度，而且離開該子公司后三年內(nèi)不得再擔任該子公司的委派會計主管。第十條委派會計主管執(zhí)行每季度定期述職和重大事項報告制度。

公司通過委派會計主管對子公司進行財務控制公司統(tǒng)一辦理子公司的資金收支子公司執(zhí)行TF集團的財務制度財務控制TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團通過對子公司的審批權限控制來實現(xiàn)相對集權的母子公司管控體系，提高運作效率降低風險第一條需公司決定的子公司重大經(jīng)營決策事項（必要時，履行相應的法律手續(xù)）：1、子公司章程的修訂與修改；2、子公司資產(chǎn)經(jīng)營責任目標的制訂；3、財務預算、決算方案的決定；4、重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；5、子公司產(chǎn)權或股權的變動、轉讓、劃撥；6、子公司兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、承包、托管等；7、子公司管理體制改革；8、開設孫公司；9、貸款、借款、擔保、抵押事項；10、利潤分配方案和彌補虧損方案。第二條需報公司審批的事項：1、中長期發(fā)展規(guī)劃；2、投資項目、技改或基建項目、大修項目的決策；3、主要產(chǎn)品結構調(diào)整；4、重大合同的訂立、修改和取消。

TF集團總部決定子公司的重大經(jīng)營決策對子公司的發(fā)展及投資等事項進行審批審批權限控制TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制第一條對子公司的審計監(jiān)督包括內(nèi)部審計和外部審計兩類。內(nèi)部審計是由公司審計部代表公司行使內(nèi)部審計監(jiān)督的職責；外部審計指由公司聘請專業(yè)會計師事務所對子公司進行審計，公司審計委員會負責聯(lián)系、落實等相關事宜，審計部提供業(yè)務協(xié)助。第二條對子公司的內(nèi)部審計和外部審計，公司資金財務部應提供業(yè)務支持。第三條審計內(nèi)容：1、財務計劃、成本計劃或單位預算的執(zhí)行和決算；2、財務收支及其有關的經(jīng)濟活動；3、經(jīng)濟效益；4、內(nèi)部控制制度；5、經(jīng)濟責任；6、承包經(jīng)營或委托承包經(jīng)營決算；7、投資、技改、大修等項目概（預）算、決算；8、執(zhí)行公司統(tǒng)一財務會計制度情況；9、國家財經(jīng)法規(guī)和單位規(guī)章制度的執(zhí)行情況。TF集團公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行審計控制TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行第四條（例行）審計程序：1、內(nèi)部審計根據(jù)上級部署和各單位的具體情況，審計部擬訂審計計劃，經(jīng)領導批準后實施；2、實施審計前，應當先通知被審計單位，特殊情況下也可以不下發(fā)審計通知單，電話通知后直接進點；3、審計人員進點審計時，檢查被審計單位的會計憑證、賬簿、報表、業(yè)務檔案以及其他與財務收支有關的資料和資產(chǎn)，被審計單位必須如實提供，不得拒絕；4、審計人員進點審計時，在正常的工作時間內(nèi)可以根據(jù)需要就審計事項的問題向有關單位和個人進行調(diào)查及取證（如函證、外調(diào)），有關單位和個人應當支持和協(xié)助，如實向審計人員反映情況，提供有關證明材料；5、審計人員發(fā)現(xiàn)問題，可隨時向有關單位和人員提出改進建議。審計終結，審計執(zhí)行人應提出審計報告，征求審計對象的意見，并報批。經(jīng)批準的審計意見和審計決定，送達被審計單位后，被審計單位必須予以執(zhí)行；6、審計部有權對主要項目進行后續(xù)審計，檢查采納審計意見和執(zhí)行審計決定的情況；7、被審計單位對審計意見書和審計決定如有異議，可以及時提出。

公司通過內(nèi)外部審計對子公司進行運作控制TF集團公司通過明確審計程序確保審計工作有序、有效進行審計控制TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團公司擁有戰(zhàn)略制定權，而子公司只有建議權，從而實現(xiàn)對子公司總體發(fā)展的控制第一條戰(zhàn)略管理的總體原則是：公司對戰(zhàn)略管理采取集權式管理，即戰(zhàn)略制定權均集中于公司，子公司只有戰(zhàn)略建議權。第二條公司負責戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施監(jiān)督、戰(zhàn)略實施效果評估，子公司負責戰(zhàn)略實施。第三條公司董事會和戰(zhàn)略發(fā)展決策會議負責組織制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略方案設計、戰(zhàn)略實施監(jiān)督和戰(zhàn)略效果評估等。第四條子公司戰(zhàn)略相對于公司而言，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務戰(zhàn)略。在制定子公司戰(zhàn)略時，必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定相應的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、任務和實現(xiàn)路徑等。第五條戰(zhàn)略制定。公司戰(zhàn)略具體由公司戰(zhàn)略發(fā)展決策會議負責制定，或者委托專業(yè)咨詢機構制定。第六條公司董事會定期（半年或一年）對公司戰(zhàn)略實施效果進行評估。

子公司只有戰(zhàn)略建議權子公司在制定業(yè)務戰(zhàn)略時必須以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)戰(zhàn)略控制TF報告7母子公司管理體系設計報告根據(jù)子公司/項目部所處的產(chǎn)業(yè)不同，集團公司對其管理控制程度也應有所不同采取相對嚴格的控制，主要表現(xiàn)為權限的限制和信息的知曉。原因：對TF而言，作為核心業(yè)務準備進行跨區(qū)域擴張，而TF目前的管控能力較弱，放權的風險較大采取相對寬松一些的控制，主要表現(xiàn)為控制指標少、有一定權限，放權比例大。原因：對TF而言，主要是指物業(yè)和置業(yè)公司，這兩項業(yè)務為輔助業(yè)務，總部對其比較熟悉，能夠準確把握其關鍵控制點。在這方面的人力資源基礎也比較好。項目部/項目公司物業(yè)管理及經(jīng)營TF報告7母子公司管理體系設計報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團旗下現(xiàn)有的子公司及擬成立的項目公司/項目部需要引進競爭機制來解決子公司效率和效益提高的問題競爭機制競爭上崗經(jīng)營指標競爭對集團公司支持的競爭經(jīng)營管理水平及能力競爭能上能下競爭約束能進能出能力持續(xù)提升使指標更具科學性使公司收益增加獲得競爭地位品牌形象的支持經(jīng)營管理人才的支持資源的支持TF集團更便于管理有利于管理效率的提高有利于經(jīng)營能力的提高TF報告7母子公司管理體系設計報告為實現(xiàn)人才的合理流動，使TF集團能夠有可用之人，能用之人，需要建立內(nèi)部人才流動機制和儲備機制人才合理的流動和儲備是實現(xiàn)擴張戰(zhàn)略的必備策略，也是實現(xiàn)TF集團內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的必然選擇。通過人才流動機制和儲備機制的建立，才能逐步的實現(xiàn)內(nèi)部人才的競爭。從而滿足企業(yè)發(fā)展的需要。pool前期策劃人才資本運作人才營銷策劃人才項目管理人才工程師建筑設計人才…….項目一部項目二部項目公司1項目公司2TF集團總部TF報告7母子公司管理體系設計報告人力資源部門在保證競爭機制有效運作方面起著關鍵作用，通過職業(yè)生涯規(guī)劃及培訓等方式可以吸引、保留住優(yōu)秀人才調(diào)離業(yè)績差的員工為關鍵職位提供更好的候選人把業(yè)績不佳的員工調(diào)離關鍵崗位為新的員工增設崗位吸引優(yōu)秀人才加盟公司培養(yǎng)有能力的員工培養(yǎng)出很多能力很強的綜合性人才在各職能部門之間積極進行崗位輪換提升優(yōu)秀人才同級中有很多業(yè)務出眾者把優(yōu)秀人才提升到高級職位高級職位中的業(yè)務出眾者進行招聘工作為提供良好的培養(yǎng)和提升機會建立外部聲譽TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團引入競爭機制的目的是實現(xiàn)跨躍式發(fā)展，為實現(xiàn)這一目的，一方面需要通過有效的激勵機制來提高競爭動力，另一方面需要通過業(yè)績合同加大競爭約束力高層管理層業(yè)績合同包括成本、服務水平、工作效果和效率等各個方面的目標業(yè)務群子公司職能/服務部門業(yè)績合同包括營造、銷售增加、成本、資本運作等各個方面的目標依照協(xié)議的完成情況而定服務水平協(xié)議：包括服務的方便程度\成本\質(zhì)量與業(yè)績回報與外部職能、服務參照比較與外部市場主要競爭主體比較TF報告7母子公司管理體系設計報告通過業(yè)績合同提升管理水平和經(jīng)營效益水平，改善公司總體績效設計及修改合同形式及主要考核類別決定主要考核類別的權重評議和修正關鍵業(yè)績指標并量化目標商議及簽定合同制定3—5年戰(zhàn)略計劃每年對規(guī)劃進行滾動式的修改根據(jù)年終業(yè)績評估結果決定合同受約人的浮動薪酬及非物質(zhì)獎懲設計并實施對子公司領導層有重大影響并可行的激勵體制各子公司向總經(jīng)理辦公會匯報實際業(yè)績達成狀況制定提高和改善業(yè)績的方案1、制定業(yè)績合同2、建立與業(yè)績掛鉤的激勵體制3、監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況4、年終業(yè)績考核及獎懲TF報告7母子公司管理體系設計報告目錄母子公司管控的理論依據(jù)母子公司管控的模式借鑒母子公司管控的TF現(xiàn)狀TF母子公司管理運行模式設計組織保障管理控制體系競爭機制激勵約束企業(yè)管理控制職能分析影響企業(yè)集團管理控制模式的因素分析管理控制模式模型分析TF報告7母子公司管理體系設計報告常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具以工齡職稱為基礎的傳統(tǒng)工具經(jīng)常受到工資等級的限制提工資適用性評價與公司的業(yè)績無關，對經(jīng)理/董事們沒有驅動力以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具與經(jīng)濟/效益類指標掛鉤與股價變化掛鉤短期激勵手段長期激勵手段（LTI)時間段：3---5年年終獎金與真實股權掛鉤的LTI虛擬LTI有限制的股權股份期權股份升值權虛擬股票與投資者的長期回報掛鉤，因此只要業(yè)績考核是公正透明的，對經(jīng)理層是很強的激勵因素對公司實現(xiàn)經(jīng)營效益掛鉤，對經(jīng)理層和員工都有很大的激勵作用。但不能防止經(jīng)理層片面追求短期效益創(chuàng)造的經(jīng)濟價值投資資本回報率凈現(xiàn)值TF報告7母子公司管理體系設計報告TF集團的子公司經(jīng)理層應增大以業(yè)績?yōu)榛A的浮動薪酬部分，因為浮動薪酬比例的大小將決定激勵作用的效果選擇方案合理性舉例可變薪酬應占基本的百分比？高（50％以上，可達200—300％低（0—10％）實現(xiàn)強大的業(yè)績理念并關注成果使公司在人才市場中顯得與眾不同吸引喜愛挑戰(zhàn)風險者或自信的人而淘汰掉能力低下的員工用于責任分割明確的職位吸引低風險的候選人適用于薪酬較低的人員，他們無法承受可變性過大的薪酬當無法確定適當?shù)拿鞔_的目標時使用當企業(yè)文化不鼓勵員工間差距過大時使用百事公司25—75％，甚至高達150％的現(xiàn)金鼓勵管理人員還可獲得額外的股票獎勵惠普任何員工都沒有現(xiàn)金獎勵獎勵認股權的重點在于鼓勵長期業(yè)績讓團隊合作文化鼓勵員工TF報告7母子公司管理體系設計報告年薪制與股權激勵是目前較為有效的對企業(yè)經(jīng)營層的激勵方式股權激勵年薪制激勵定義對經(jīng)營者激勵作用適用企業(yè)經(jīng)營年薪制是以企業(yè)一個經(jīng)營周期，即以年度為單位確定經(jīng)營者的基本報酬，并視其經(jīng)營成果浮動發(fā)放風險收入的工資制度。旨在提高經(jīng)營者的積極性，更好發(fā)揮其創(chuàng)造性。實行年薪制后，經(jīng)營者的收入由基薪和風險收入兩部分組成，其實際收入主要根據(jù)其經(jīng)營成果并以年度為單位考核以現(xiàn)金形式浮動發(fā)放。年薪制是有效的短期激勵方式。容易導致經(jīng)營者短期行為。指標的設定科學與否與激勵的效果緊密相連。可以通過設定獎金的延時發(fā)放減低經(jīng)營者短期行為的風險。年薪制適合行業(yè)穩(wěn)定性較好，競爭相對平緩的行業(yè)中的企業(yè)。非股份制企業(yè)。通過購買、獎勵等方式使企業(yè)經(jīng)營層獲得部分企業(yè)的股票或股權，成為企業(yè)的股東之一。使經(jīng)營層的利益與企業(yè)的利益緊密結合，保持高度一致。從而激勵企業(yè)經(jīng)營層為企業(yè)的利益而奮斗。同時由于股權收益的延時性，減少了經(jīng)營層的短期行為。股權激勵是有效的長期激勵方式。激勵的效果與股權的比例關系密切。股權獲得方式不同，激勵效果也各異。股權激勵比較適合行業(yè)穩(wěn)定性較差，競爭相對激烈的行業(yè)中的企業(yè)。股份制企業(yè)。TF報告7母子公司管理體系設計報告目前年薪制存在兩種典型的模式（一）一攬子型模式報酬結構及數(shù)量適用對象考核指標適用企業(yè)激勵作用單一固定數(shù)量年薪。相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。實現(xiàn)經(jīng)營目標后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上繳稅利、銷售收入等。面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者。具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學選擇、準確真實。這種報酬方案的制定，尤其是考核指標的選擇，類似于各地政府較為普遍實行的對經(jīng)營者的獎勵。TF報告7母子公司管理體系設計報告目前年薪制存在兩種典型的模式（二）非持股多元化型模式報酬結構考核指標適用對象適用企業(yè)激勵作用基薪＋津貼＋風險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。不同的行業(yè)選取的指標各不相同?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異。如果不存在風險收入封頂?shù)南拗?，考核指標選擇科學準確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結構的報酬方案更具有激勵作用。特別是對壟斷行業(yè)而言，該模式的激勵作用明顯。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。一般意義企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領導班子成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于1。TF報告7母子公司管理體系設計報告股權激勵可分為三種不同模式股權激勵增量方式存量方式MBO方式轉讓方式超額贈股方式增發(fā)認購方式變異MBO年薪轉股方式分紅權轉股方式存量量化方式長沙方式屬“期股”方式，是企業(yè)的經(jīng)理人經(jīng)過一定時間的努力才能獲得一定數(shù)量股權的激勵方式。這里的股權可以由企業(yè)根據(jù)經(jīng)理人的業(yè)績來授予經(jīng)理人或由經(jīng)理人用獲得的報酬來購買，股權可以是非流通股也可以是流通股，股權數(shù)量要具有足夠的激勵作用TF報告7母子公司管理體系設計報告（一）增量模式根據(jù)資金來源的不同可分為三種方式增量方式保持企業(yè)原有凈資產(chǎn)不變的前提下，增加投資使企業(yè)凈資產(chǎn)增值，增量部分被企業(yè)管理層所擁有的激勵方式。超額贈股方式將當年凈增利潤總額的一定比例轉增為企業(yè)新增股份，并贈送給企業(yè)的經(jīng)營者的激勵方式。它是期股方式中一種漸進式、比較好接受的方式；缺點是達到較高比例股權耗時長。國內(nèi)企業(yè)中TCL采用的就是此種方式。由于股票的獲得與業(yè)績直接掛鉤，經(jīng)營業(yè)績的認定科學與否直接關系到激勵作用的大小。年薪轉股方式將經(jīng)營者當年年終獎金的一定比例轉增為企業(yè)的新增股份。它也是漸進式的期股方式的一種、比較好接受；對經(jīng)理人的約束力比超額贈股要大。但經(jīng)理層要達到較比例的股權則時間更長。國內(nèi)企業(yè)中“華為”曾采用此種方式。該方式獲取股票也與公司業(yè)績掛鉤的，因而也存在經(jīng)營業(yè)績認定是否科學合理的問題。增發(fā)認購方式企業(yè)為擴大規(guī)模，增發(fā)股票，增發(fā)的部分由企業(yè)員工出資購買，不同級別的員工購買數(shù)量不同。使員工由企業(yè)的雇員逐步變?yōu)榧仁瞧髽I(yè)的雇員又是企業(yè)的股東。優(yōu)點是使員工變?yōu)槠髽I(yè)的主人。缺點是占用員工自身的資金，在員工對企業(yè)認同度低時，無法完成增發(fā)，更有甚者會使股權持有成為一種負擔。TF報告7母子公司管理體系設計報告TCL超額贈股模式借鑒背景：1996年以前，TCL還是百分之百的國有企業(yè)。這個發(fā)端于1981年，依靠借貸5000元，以磁帶、電話機起家的地方國有小企業(yè)，雖然早在1993年就涉足家電業(yè)，也曾一度是國內(nèi)最大的電話生產(chǎn)商，但一直名不見經(jīng)傳。直到1996年，39歲的李東生全面接手TCL，騰飛才真正來臨。方案：1997年，惠州市政府與李東生簽署了這項為期五年的放權經(jīng)營協(xié)議。按照協(xié)議規(guī)定，從用于起家的5000元借款到1996年的數(shù)億元資產(chǎn)全部劃歸惠州市政府所有，此后，TCL凈資產(chǎn)如果年增長率超過10％，其超出部分，按一定比例增發(fā)為股份，獎勵給經(jīng)營管理層，或者以優(yōu)惠價購買。上個世紀90年代末期恰恰又是TCL的高增長期，每年的增長速度都超過10％。在國有資產(chǎn)快速增值的基礎上，管理層的股權也在增加。而管理層股權的另一個來源，則是員工用認股權購買（近兩年投入了１億多元）的ＴＣＬ股權。2001年上半年以前，TCL經(jīng)營層持股已經(jīng)拓展至基層管理人員，持股比例高達42％，而且只要是科級以上的干部，都有TCL股份申購權。如此幾年下來，惠州市政府所持國有股從100%下降到58%。同時，TCL引入五大戰(zhàn)略投資者，進一步降低國有股權的比重也是股權改革的重要組成部分。這進一步穩(wěn)定了李東生在TCL的中心地位。TCL案例TF報告7母子公司管理體系設計報告（二）MBO模式耗時短，但約束條件多ESOP（EmployeeStockOwnershipPlan,員工持股計劃）主要是一種員工福利計劃，旨在通過促進員工持有股權來增進其福利和財富，