研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)

研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)專業(yè)背景具備十八年產(chǎn)品研發(fā)、研發(fā)管理及研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，是漢捷研發(fā)管理咨詢公司的創(chuàng)始人之一。曾服務(wù)于國內(nèi)某大型通信企業(yè)和某大型證券企業(yè)，先后擔(dān)任過開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、電子商務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)等職位。曾參與了我國第一套掌握全部硬件技術(shù)的局用數(shù)字程控交換機(jī)的開發(fā)、升級、改造工作，主持了證券公司交易系統(tǒng)、電子商務(wù)系統(tǒng)、證券CRM系統(tǒng)的開發(fā)及推廣工作。積累了豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢經(jīng)驗(yàn)。培訓(xùn)背景曾負(fù)責(zé)或參與完成二十多個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，涉及：通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、化工等行業(yè)，內(nèi)容包括：企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略、研發(fā)組織設(shè)計(jì)、研發(fā)流程與項(xiàng)目管理、研發(fā)績效管理與激勵(lì)機(jī)制、產(chǎn)品平臺規(guī)劃等。部分咨詢服務(wù)客戶：美的集團(tuán)、中集集團(tuán)、杭州士蘭微電子、廣州金發(fā)科技、北京四方繼保、青島歌爾電子、北京科銀京成、深圳晶辰電子、中山優(yōu)加電器、臺州新杰克、北京利亞德、深圳海洋王、廣州興森快捷等。咨詢背景自2004年開始講授IPD（集成的產(chǎn)品開發(fā)）、產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理等系列研發(fā)管理課程，是國內(nèi)該領(lǐng)域最專業(yè)的講師之一。曾在北京、上海、深圳等地多次舉辦研發(fā)管理公開課；為美的集團(tuán)、海爾大學(xué)、中集集團(tuán)、山特電子、晶辰電子、浙江萬豐集團(tuán)、寧波蓋爾、中山優(yōu)加電器、北京利亞德、深圳海洋王、深圳元征科技等一百多家企業(yè)講授過產(chǎn)品開發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理等內(nèi)訓(xùn)課程。2分組為小組命名選定項(xiàng)目經(jīng)理派代表發(fā)表3產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題外部挑戰(zhàn)產(chǎn)品生命周期大幅縮短客戶需求多變，對產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高技術(shù)發(fā)展迅猛價(jià)格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑內(nèi)部問題項(xiàng)目本身的需求、范圍不確定關(guān)鍵人才短缺技術(shù)導(dǎo)向的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)缺少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，缺少研發(fā)流程、規(guī)范支撐跨部門溝通協(xié)調(diào)困難組織及人員目標(biāo)的不同…4請根據(jù)案例材料，并結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀，從以下三個(gè)方面給出意見（8-12條）：K公司產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方面存在哪些典型問題？我公司存在哪些類似的問題？時(shí)間安排：分組研討10-15分鐘，匯報(bào)交流15分鐘研討：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理存在的典型問題5產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成功需要先進(jìn)的體系保障6SPAN市場吸引力競爭地位FAN累計(jì)收入0%k%必須達(dá)到的最低投資回報(bào)率理解市場市場細(xì)分組合分析細(xì)分市場BP產(chǎn)品線規(guī)劃執(zhí)行/監(jiān)控序號KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量尺度/計(jì)算公式3財(cái)務(wù)5客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長1.2.3.4.charterxx細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃xx產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃ProjectListKPISheetxx產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃WHOWHATWHY各步驟主要活動(dòng)：市場調(diào)查數(shù)據(jù)收集環(huán)境/市場/競爭分析自身分析SWOT分析市場地圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評估細(xì)分目的及框架誰購買？購買什么？為什么購買？初選細(xì)分市場驗(yàn)證細(xì)分市場細(xì)分市場描述戰(zhàn)略地位分析財(cái)務(wù)分析組合分析選擇目標(biāo)市場更新細(xì)分市場描述產(chǎn)品線目標(biāo)假設(shè)差距分析ASOFF增長分析細(xì)分市場財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分市場價(jià)值定位細(xì)分市場業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品策略分析識別潛在項(xiàng)目PDC組合分析輸出項(xiàng)目清單制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品包業(yè)務(wù)計(jì)劃制定項(xiàng)目任務(wù)書KPI考核表業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行績效監(jiān)控及改進(jìn)通過產(chǎn)品規(guī)劃優(yōu)化研發(fā)資源配置7基于產(chǎn)品平臺的系列化產(chǎn)品開發(fā)模式技術(shù)平臺產(chǎn)品平臺平臺產(chǎn)品（主版本Version）產(chǎn)品（子版本Release）CBB1CBB2CBB3CBB7CBB8CBB4CBB5CBB6產(chǎn)品平臺1產(chǎn)品平臺2核心技術(shù)1、關(guān)鍵技術(shù)2……..平臺產(chǎn)品12子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品11子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品13子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品21子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品22子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3平臺產(chǎn)品23子產(chǎn)品1子產(chǎn)品2子產(chǎn)品3產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3公共構(gòu)建模塊通用技術(shù)1、通用技術(shù)2……..8技術(shù)開發(fā)提前于產(chǎn)品開發(fā)開展9項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目干系人的要求和期望。項(xiàng)目干系人項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)客戶項(xiàng)目執(zhí)行組織發(fā)起人其它10PMI定義的項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域范圍管理時(shí)間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理項(xiàng)目綜合管理滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望工具、技術(shù)工具、技術(shù)項(xiàng)目干系人的需求和期望11項(xiàng)目管理五大過程啟動(dòng)過程（Initiating）：授權(quán)批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目或階段。計(jì)劃過程（Planning）：界定和改進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇最好的方案，制定項(xiàng)目計(jì)劃。實(shí)施過程（Executing）：協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計(jì)劃?？刂七^程（Controlling）：通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展，確定與計(jì)劃存在的偏差，以便在必要的時(shí)候采取糾正措施，從而確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。收尾過程（Closing）：項(xiàng)目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果。啟動(dòng)計(jì)劃控制實(shí)施收尾12項(xiàng)目管理過程是重疊的收尾13目錄一.項(xiàng)目啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)三.項(xiàng)目計(jì)劃制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.項(xiàng)目計(jì)劃控制六.項(xiàng)目溝通與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)14項(xiàng)目目標(biāo)示例某廚電產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目2008年3月1日立項(xiàng)，其項(xiàng)目目標(biāo)為：在Lx802基礎(chǔ)上增加免拆洗網(wǎng)、采用電子開關(guān)、吸力（風(fēng)壓）增加25%，噪音降低3dB，2008年11月20日上市。15項(xiàng)目目標(biāo)的多個(gè)組成部分時(shí)間，即進(jìn)度目標(biāo)成本目標(biāo)：設(shè)計(jì)成本目標(biāo)、開發(fā)成本（費(fèi)用）目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)：生產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)、維修率等范圍目標(biāo)：關(guān)鍵產(chǎn)品特性（功能/性能等）、主要成果、

單型號還是多型號開發(fā)財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售收入、毛利率等市場目標(biāo)：市場份額、占有率等戰(zhàn)略目標(biāo)：品牌形象提升等16不同類型的項(xiàng)目目標(biāo)有差異產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目定制產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目（含工藝改進(jìn)項(xiàng)目）產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目17項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)——SMART原則明確性（Specific）最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況？可完成性（Achievable）最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）最終目標(biāo)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性（Time-bound）你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？18項(xiàng)目目標(biāo)多個(gè)組成部分的相互制約質(zhì)量成本時(shí)間范圍19項(xiàng)目目標(biāo)的平衡和選擇分析目標(biāo)的可達(dá)成性綜合考慮多種因素確定關(guān)鍵成功因素分析目標(biāo)各組成部分之間的沖突：不同功能/性能項(xiàng)之間功能/性能與成本功能/性能與技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性20研討：如何就項(xiàng)目目標(biāo)與相關(guān)干系人達(dá)成一致？21項(xiàng)目目標(biāo)與需求密切相關(guān)卡諾（Kano）模型：基本需求（Basic）滿意需求（Satisfier）興奮需求（Attractor）

/更有吸引力的庫柏提出的劃分方式：戰(zhàn)略性需求/決定性需求戰(zhàn)術(shù)性需求/重要需求細(xì)節(jié)需求其他優(yōu)先等級劃分方式：1-5級，1-10級，......需求優(yōu)先等級/重要等級劃分方式：22需求優(yōu)先級劃分方式——Kano模式客戶滿意度：高低產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求滿意需求興奮需求Kano模式23演練每人選擇一個(gè)實(shí)際工作中的項(xiàng)目，寫下項(xiàng)目的名稱制定項(xiàng)目目標(biāo)，并分析目標(biāo)各個(gè)組成部分之間存在哪些沖突？如何平衡和選擇？每小組選擇一個(gè)典型項(xiàng)目作為代表進(jìn)行匯報(bào)注：所選項(xiàng)目要求稍復(fù)雜一些，不能太簡單24產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)過程確定項(xiàng)目目標(biāo)和初步的項(xiàng)目范圍指定項(xiàng)目經(jīng)理及主要成員明確項(xiàng)目所需資源制定項(xiàng)目過程手冊建立項(xiàng)目環(huán)境批準(zhǔn)項(xiàng)目并下達(dá)項(xiàng)目任務(wù)書召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)25生命周期發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念成功經(jīng)驗(yàn)：把項(xiàng)目啟動(dòng)作為重要過程市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃IPD流程需求管理創(chuàng)意開發(fā)任務(wù)書開發(fā)決策評審決策評審決策評審決策評審決策評審決策評審IPD項(xiàng)目啟動(dòng)涉及的內(nèi)容和流程26產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容市場機(jī)會(huì)和目標(biāo)市場分析用戶需求分析銷售預(yù)測資源平衡風(fēng)險(xiǎn)評估項(xiàng)目預(yù)算、財(cái)務(wù)分析任務(wù)書（決策）評審任務(wù)書開發(fā)的輸出：產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃書（初稿）《產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書》27定制產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容合同財(cái)務(wù)評估產(chǎn)品需求分析技術(shù)可行性評審風(fēng)險(xiǎn)分析合同評審資源平衡任務(wù)書開發(fā)的輸出：《產(chǎn)品需求說明書》《技術(shù)要求書》《初步總體技術(shù)方案》《產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書》下達(dá)任務(wù)書28產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書的主要內(nèi)容從高層面概述該產(chǎn)品的目的是什么，有哪些功能；它會(huì)在哪里出售；它的銷售群是什么；競爭對手是誰，他們的產(chǎn)品怎樣；產(chǎn)品成本和費(fèi)用目標(biāo)是多少；該產(chǎn)品在它的產(chǎn)品家族中定位何處；是否會(huì)有獨(dú)特的產(chǎn)品介紹；主要成員有哪些？提議的階段里程碑點(diǎn)。29資源調(diào)配分析項(xiàng)目成功所需人力資源，尤其是關(guān)鍵人員主動(dòng)了解資源的可用性就資源保障獲取項(xiàng)目成員、相關(guān)部門管理人員的確認(rèn)和承諾確定主要團(tuán)隊(duì)成員及分工

……30演練：項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理如何與管理層溝通計(jì)劃與資源？31立項(xiàng)決策評審項(xiàng)目是否仍有充分的業(yè)務(wù)潛力（相對于其他產(chǎn)品/產(chǎn)品包而言）？相對于其他可能爭奪資源的產(chǎn)品/產(chǎn)品包，該產(chǎn)品/產(chǎn)品包的優(yōu)先級如何？對產(chǎn)品機(jī)會(huì)的財(cái)務(wù)分析是否已足夠詳細(xì),可以對該計(jì)劃進(jìn)行評估？（銷售量、投資回報(bào)率、盈利時(shí)間）該產(chǎn)品/產(chǎn)品包能否支持公司財(cái)務(wù)計(jì)劃？相對于風(fēng)險(xiǎn)和所需的資源，預(yù)期的收益（市場分額，利潤率和投資回報(bào)率）是否適當(dāng)？該建議是否繼續(xù)有業(yè)務(wù)意義？32項(xiàng)目開工會(huì)明確項(xiàng)目目標(biāo)描繪項(xiàng)目遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及分工培訓(xùn)

……33IBM公司05101520253035概念階段計(jì)劃階段產(chǎn)品開發(fā)周H公司（1999年）01020304050607080概念階段計(jì)劃階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段周H公司（2003年）01020304050607080周示例：前期工作做充分對整個(gè)項(xiàng)目的好處34目錄一.項(xiàng)目啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)三.項(xiàng)目計(jì)劃制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.項(xiàng)目計(jì)劃控制六.項(xiàng)目溝通與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)35

核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理（資源經(jīng)理）關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策是復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最佳結(jié)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場營銷質(zhì)量示例：“重度矩陣結(jié)構(gòu)”模式的核心小組法，保證跨部門團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作。跨部門產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成36團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式一研發(fā)規(guī)劃辦公室審計(jì)部射頻技術(shù)開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)一部總裁生產(chǎn)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部無線通信研究中心總裁辦公室副總裁副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總工辦董事長董事會(huì)企業(yè)發(fā)展部市場營銷部工程部市場總監(jiān)公司辦公會(huì)企業(yè)管理部產(chǎn)品開發(fā)二部產(chǎn)品開發(fā)三部副總裁37團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)中的位置：模式二供應(yīng)部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部長服務(wù)部長服務(wù)部制造總監(jiān)總裁技術(shù)管理中心工藝部PDT經(jīng)理PDT經(jīng)理市場總監(jiān)結(jié)構(gòu)部…電氣部總工實(shí)驗(yàn)室燃?xì)獠慨a(chǎn)品經(jīng)理…產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)助理品質(zhì)部品質(zhì)部長供應(yīng)部長銷售部銷售總監(jiān)人力資源部HR總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁辦研究部38領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)，直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)；召集PDT核心組，針對項(xiàng)目任命和期望值做溝通，將項(xiàng)目職責(zé)分配到PDT核心組成員；啟動(dòng)項(xiàng)目和保持項(xiàng)目正常溝通，當(dāng)無法達(dá)成一致時(shí)做出決策；與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層；從公司管理層獲得承諾，并確保所需要的資源的到位；及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況；PDT經(jīng)理（LPDT）的角色及職責(zé)39管理整個(gè)項(xiàng)目小組：確保財(cái)務(wù)、開發(fā)、制造、技術(shù)支持、采購、市場行銷和銷售計(jì)劃互相耦合；為所開發(fā)產(chǎn)品包制定和管理跨功能部門的計(jì)劃；制作和綜合項(xiàng)目交付件、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度承諾；對整個(gè)項(xiàng)目準(zhǔn)備工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS），并指導(dǎo)各功能部門的核心項(xiàng)目組成員詳細(xì)制定各功能領(lǐng)域的WBS；制定和維護(hù)項(xiàng)目計(jì)劃，確保根據(jù)時(shí)間表、預(yù)算和規(guī)格說明書執(zhí)行各類活動(dòng)；進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；跟蹤問題直到問題解決；管理項(xiàng)目更改控制；確保合法的有調(diào)整的需求被滿足。PDT經(jīng)理（LPDT）的角色及職責(zé)（續(xù)）40支持PDT工作在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，按時(shí)完成對項(xiàng)目的承諾避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的專業(yè)技能和建議建立優(yōu)異的功能（能力）招聘和培養(yǎng)員工，及對員工進(jìn)行績效考評持續(xù)改進(jìn)功能部門基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開發(fā)管理流程的不斷優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)職能部門的項(xiàng)目（如TDT、CBB）執(zhí)行職能部門預(yù)算提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作對PDT和外圍組成員提供技術(shù)指導(dǎo)職能部門經(jīng)理的職責(zé)管理“人”，而不是“項(xiàng)目”41PDT核心小組的職能專家負(fù)責(zé)職能領(lǐng)域的設(shè)計(jì)并解決問題代表功能部門做決策共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果（管理項(xiàng)目計(jì)劃，履行PDT與IPMT的合同）對計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對功能部門的交付負(fù)責(zé)充當(dāng)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理職能部門外圍組的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算負(fù)責(zé)PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評審向職能經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績效輸入PDT核心小組成員的職責(zé)42執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，獨(dú)立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計(jì)、測試等工作（關(guān)注于特定的功能性任務(wù)，“Justdoit”）向PDT成員和資源部門經(jīng)理提供項(xiàng)目時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)工具需求方面的輸入向PDT成員提供項(xiàng)目交付件狀態(tài)和出現(xiàn)問題的輸入應(yīng)PDT的要求參加PDT會(huì)議（如需要）在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組在PDT中沒有直接代表的資源部門的成員在推動(dòng)他們的資源部門活動(dòng)方面要更加積極主動(dòng)外圍小組成員的職責(zé)43項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理辦公室專職的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)定位不同的定位：項(xiàng)目管理決策和主管機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理專業(yè)指導(dǎo)機(jī)構(gòu)44項(xiàng)目經(jīng)理市場代表系統(tǒng)工程師產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的三個(gè)關(guān)鍵角色或產(chǎn)品經(jīng)理，負(fù)責(zé)客戶需求、市場分析等，確保產(chǎn)品滿足市場需求。對項(xiàng)目負(fù)總責(zé)，確保項(xiàng)目成功技術(shù)負(fù)責(zé)人，或稱技術(shù)經(jīng)理，對技術(shù)負(fù)總責(zé)，確保項(xiàng)目的技術(shù)實(shí)現(xiàn)、技術(shù)，包括：技術(shù)方案設(shè)計(jì)、技術(shù)決策分析、技術(shù)指導(dǎo)、技術(shù)評審等工作。45專職項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)技術(shù)能力突出專職項(xiàng)目經(jīng)理，但技術(shù)能力突出不強(qiáng)技術(shù)經(jīng)理/負(fù)責(zé)人兼任項(xiàng)目經(jīng)理+

項(xiàng)目助理項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員設(shè)置46研討：如何選擇產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理？

47優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型摘自《哈佛商業(yè)評論》48預(yù)算范圍內(nèi)的資金使用和審批權(quán)項(xiàng)目成員選用權(quán)批準(zhǔn)后的人力資源使用權(quán)批準(zhǔn)后的設(shè)備使用權(quán)一定的考核和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利示例一：某家電企業(yè)跨部門考核關(guān)系示例二：某照明企業(yè)跨部門考核設(shè)計(jì)49目錄一.項(xiàng)目啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)三.項(xiàng)目計(jì)劃制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.項(xiàng)目計(jì)劃控制六.項(xiàng)目溝通與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)50計(jì)劃是承諾！計(jì)劃就是命令！計(jì)劃是就項(xiàng)目成功進(jìn)行籌劃的過程什么是項(xiàng)目計(jì)劃？51全流程的、覆蓋所有階段的項(xiàng)目計(jì)劃包括所有跨職能部門（市場、開發(fā)、測試、制造、技術(shù)支援、財(cái)務(wù)和采購）的活動(dòng)，確保各職能部門間的配合進(jìn)度、資源、成本、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和控制過程有機(jī)的集成在一起跨部門產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃52項(xiàng)目計(jì)劃是一個(gè)上下溝通的過程由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃、職能部門充分溝通、協(xié)調(diào)70%30%資源線自上而下制定自下而上修訂53ActivitySequence活動(dòng)排序ScopePlanning范圍計(jì)劃ActivityDefinition活動(dòng)定義ActivityDurationEstimate活動(dòng)工期估算ScheduleDevelopment進(jìn)度計(jì)劃制定ScopeDefinition范圍定義ResourcePlanning資源計(jì)劃CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制RiskManagementPlanning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理CostBudgeting成本預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃核心過程54項(xiàng)目計(jì)劃書實(shí)例：質(zhì)量目標(biāo)及過程質(zhì)量控制計(jì)劃客戶試用計(jì)劃測試與生產(chǎn)設(shè)備計(jì)劃研發(fā)物料采購計(jì)劃人力資源計(jì)劃文檔歸檔計(jì)劃知識產(chǎn)權(quán)計(jì)劃安規(guī)認(rèn)證計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃

……產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的主要載體——項(xiàng)目計(jì)劃書55工作分解結(jié)構(gòu)WBSWBS：WorkBreakdownStructure（工作分解結(jié)構(gòu)）分割主要工作單元，使它們變成更小更易操作的要素，直到工作單元被明確詳細(xì)的界定，以有助于未來項(xiàng)目的具體活動(dòng)（規(guī)劃、評估、控制和選擇）的開展復(fù)雜→簡單，難以預(yù)測→易于預(yù)測，難以控制→易于控制56WBS的分解方法按產(chǎn)品開發(fā)流程分解到第一層依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解各項(xiàng)活動(dòng)分解到步驟利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法，列出活動(dòng)清單57將各領(lǐng)域工作按階段集成到產(chǎn)品開發(fā)流程角色/階段LPDT/市場

代表系統(tǒng)工程師/

硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、機(jī)械、工業(yè)設(shè)計(jì)工程師測試代表采購代表制造代表工藝工程師市場代表PMT團(tuán)隊(duì)IPMTPQSPOPTRGCM產(chǎn)品概念開發(fā)子流程業(yè)務(wù)計(jì)劃開發(fā)子流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)子流程軟件開發(fā)子流程產(chǎn)品測試子流程研發(fā)采購子流程生產(chǎn)導(dǎo)入子流程新產(chǎn)品上市子流程產(chǎn)品退市子流程概念計(jì)劃開發(fā)生命周期驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目管理技術(shù)評審決策評審C

B

B

管理變更管理配置管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理過程質(zhì)量保障文檔管理業(yè)務(wù)類子流程支撐類子流程工業(yè)設(shè)計(jì)子流程硬件開發(fā)子流程結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程機(jī)械開發(fā)等專業(yè)子流程物料選型和認(rèn)證子流程工藝開發(fā)子流程需求分析與跟蹤子流程可靠性工程子流程58研發(fā)工程師技術(shù)路線選擇系統(tǒng)設(shè)計(jì)原型機(jī)物料風(fēng)險(xiǎn)采購申請項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)采購決策層關(guān)鍵物料清單關(guān)鍵物料復(fù)核采購代表制定初步供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計(jì)劃更新供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計(jì)劃概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)下達(dá)原型機(jī)物料采購計(jì)劃供應(yīng)商談判訂購原型機(jī)物料下發(fā)預(yù)測BOM原型機(jī)測試工程樣機(jī)測試下達(dá)初始產(chǎn)品物料采購計(jì)劃訂購初始產(chǎn)品物料鎖定BOM確定供應(yīng)商下達(dá)生產(chǎn)物料采購計(jì)劃長貨期生產(chǎn)物料采購各類物料計(jì)劃、采購與設(shè)計(jì)活動(dòng)的銜接59新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程中概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布與生命周期工藝需求分析制定可制造性需求制定制造策略……制定工藝總體方案制定裝備總體方案制定制造計(jì)劃……編制制造BOM工藝裝配圖紙?jiān)O(shè)計(jì)制定工藝文件及作業(yè)指導(dǎo)書工裝夾具制作……發(fā)放技術(shù)工藝文件制定小批量試產(chǎn)計(jì)劃工藝驗(yàn)證小批量生產(chǎn)生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)線準(zhǔn)備和確認(rèn)……啟動(dòng)量產(chǎn)持續(xù)工藝改進(jìn)……60通過流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開發(fā)類型和業(yè)務(wù)模式不同的業(yè)務(wù)模式，如自主開發(fā)與定制開發(fā)不同的產(chǎn)品類型：全新產(chǎn)品開發(fā)：完全不同的產(chǎn)品線，如抽油煙機(jī)廠家開發(fā)熱水器產(chǎn)品。新一代產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品線基礎(chǔ)上采用全新技術(shù)、全新系統(tǒng)架構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)升級產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn)：在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品不足或局部功能擴(kuò)展的產(chǎn)品開發(fā)降成本產(chǎn)品開發(fā)……公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā)61產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的主要步驟新產(chǎn)品開發(fā)流程P0產(chǎn)品生命周期P1、P2、P3項(xiàng)目裁剪細(xì)則組織級裁剪：業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類型開發(fā)類型項(xiàng)目級裁剪：技術(shù)復(fù)雜度項(xiàng)目周期項(xiàng)目規(guī)模人員技能項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目定義過程項(xiàng)目計(jì)劃62銷售信息系統(tǒng)Beth問題界定Beth系統(tǒng)分析Jim系統(tǒng)設(shè)計(jì)Tyler系統(tǒng)開發(fā)Hannah測試Maggie實(shí)施Beth收集數(shù)據(jù)Beth可行性研究Jack準(zhǔn)備報(bào)告Rose會(huì)晤用戶Jim研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve明確用戶需求Jeff準(zhǔn)備報(bào)告Jim數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler處理數(shù)據(jù)建庫Joe評估Cathy準(zhǔn)備報(bào)告Sharon菜單Tyler數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler定期報(bào)告Steve特殊問題Jeff硬件Joe軟件Hannah網(wǎng)絡(luò)Gerri準(zhǔn)備報(bào)告Jack包裝軟件Hannah定制軟件Maggoe硬件Gene軟件Maggie網(wǎng)絡(luò)Greg裝備報(bào)告rose培訓(xùn)Jim系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth裝備報(bào)告JackO級1級2級3級1234561.11.21.32.12.22.32.43.13.23.33.44.14.24.34.45.15.25.35.46.16.26.3WBS示例63WBS的分解標(biāo)準(zhǔn)完整性：活動(dòng)的總和完全定義了項(xiàng)目所有要完成的工作任務(wù)識別出各領(lǐng)域全部監(jiān)控點(diǎn)分解足夠深入、細(xì)化，可控性強(qiáng)

如：最底層工作包的歷時(shí)不超過80h（PMI）不超過20h（IPD）最底層工作包可分配給個(gè)人清晰的工作銜接難點(diǎn)任務(wù)與簡單任務(wù)分離，根據(jù)工程師級別分配不同難度的工作64里程碑計(jì)劃1/2級項(xiàng)目計(jì)劃1/2/3/4級項(xiàng)目計(jì)劃周工作計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目多級計(jì)劃形式65產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的分層計(jì)劃實(shí)施分層實(shí)施、分層監(jiān)控LPDT(項(xiàng)目經(jīng)理)各專業(yè)/職能領(lǐng)域代表子項(xiàng)目經(jīng)理/模塊負(fù)責(zé)人項(xiàng)目成員一級計(jì)劃二級計(jì)劃三/四級計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃66各級監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則：

A、里程碑

B、時(shí)間間隔比較合理監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表。計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀，便于控制。通過計(jì)劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志。計(jì)劃監(jiān)控設(shè)置67項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置示例68分階段滾動(dòng)按時(shí)間段滾動(dòng)，如按月、周滾動(dòng)出現(xiàn)明顯偏差時(shí)滾動(dòng)1/2級計(jì)劃保持穩(wěn)定，3/4級計(jì)劃滾動(dòng)滾動(dòng)計(jì)劃制定69制定計(jì)劃的時(shí)機(jī)示例：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目制定計(jì)劃的時(shí)機(jī)70完成—開始Finish-to-Start(FS)開始—開始Start-to-Start(SS)完成—完成Finish-to-Finish(FF)開始—完成Start-to-Finish(SF)某活動(dòng)結(jié)束前另一活動(dòng)必須開始。前后前后前后后前活動(dòng)之間的四種依賴關(guān)系：活動(dòng)的排序171活動(dòng)緊前事件(前置任務(wù)）1收集數(shù)據(jù)－2可行性研究－3準(zhǔn)備問題界定報(bào)告1，24會(huì)晤用戶35研究現(xiàn)有系統(tǒng)36明確用戶需求47準(zhǔn)備系統(tǒng)分析報(bào)告5，68數(shù)據(jù)輸入輸出7……19準(zhǔn)備測試報(bào)告16，17，1820培訓(xùn)1921系統(tǒng)轉(zhuǎn)換1922裝備實(shí)施報(bào)告20，21制作活動(dòng)和緊前事件序列表：活動(dòng)的排序2721、估計(jì)的層次（產(chǎn)品）系統(tǒng)級估計(jì)；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計(jì)；（模塊）項(xiàng)目級估計(jì)；活動(dòng)級估計(jì)；2、估計(jì)的對象可分為三類：規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)3、規(guī)模、工作量、工期(進(jìn)度)的關(guān)系工作量＝規(guī)模/生產(chǎn)率工期(進(jìn)度)＝工作量/資源(人數(shù))工期估計(jì)73類比/比較專家估計(jì)法三點(diǎn)估計(jì)法推測估計(jì)方法74步驟動(dòng)作1協(xié)調(diào)人向各專家提供時(shí)間估計(jì)表格2協(xié)調(diào)人召集小組會(huì)，各專家討論估計(jì)時(shí)間的相關(guān)因素3各專家單獨(dú)填寫表格(匿名)4協(xié)調(diào)人召集會(huì)議在互相不通報(bào)結(jié)果的情況下一同開會(huì)詳細(xì)討論評審要素，對整個(gè)評審的要素進(jìn)行優(yōu)化，達(dá)成統(tǒng)一的評估因素5各專家再次單獨(dú)填寫表格(匿名)6重復(fù)3～5，直至有一個(gè)趨于一致的結(jié)果Delphi專家估計(jì)法75采取對每項(xiàng)分工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時(shí)間2、最樂觀時(shí)間T樂觀當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6三點(diǎn)估計(jì)法76類比/比較是工期估計(jì)的首要方法專家估計(jì)法是第2通用方法留有一定的余量（10%-25%）持續(xù)使用一種方法，逐步估計(jì)準(zhǔn)確估計(jì)方法應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)77PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique：網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。用網(wǎng)絡(luò)圖來表達(dá)一項(xiàng)開發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；通過計(jì)算找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線；通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；在計(jì)劃執(zhí)行的過程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。計(jì)劃評審技術(shù)PERT78PERT圖示例需求分析1007/0107/10總體設(shè)計(jì)2107/1107/31A概要設(shè)計(jì)708/0108/07A詳細(xì)設(shè)計(jì)708/0808/14B概要設(shè)計(jì)808/0108/08C概要設(shè)計(jì)1108/0108/11B詳細(xì)設(shè)計(jì)1008/0908/18C詳細(xì)設(shè)計(jì)908/1208/20測試計(jì)劃1009/1109/20后續(xù)活動(dòng)4109/2110/31B編碼808/1908/26C編碼1108/2108/31A編碼608/1508/20A單元測試708/2108/27B單元測試808/2709/03C單元測試1009/0109/10總的開發(fā)時(shí)間為27天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差14天總的開發(fā)時(shí)間為34天，與關(guān)鍵路徑相比，時(shí)差7天41天79研討：項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分析閱讀并分析案例材料，從以下二個(gè)方面提出意見：

（列出6-10點(diǎn)）提出案例材料中做得比較好的地方提出如何完善項(xiàng)目計(jì)劃80目錄一.項(xiàng)目啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)三.項(xiàng)目計(jì)劃制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.項(xiàng)目計(jì)劃控制六.項(xiàng)目溝通與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)81風(fēng)險(xiǎn)及其影響82風(fēng)險(xiǎn)管理步驟風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的4個(gè)步驟：83風(fēng)險(xiǎn)識別標(biāo)識風(fēng)險(xiǎn)的常用方法訪談、調(diào)查頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）專題討論會(huì)（Workshop）歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫RDB（HistoricalInformation）專家建議法（SMEs：SubjectMatterExperts）確定項(xiàng)目有哪些風(fēng)險(xiǎn)。分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的各種原因或影響因素，以確定風(fēng)險(xiǎn)來源，識別風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器，定義風(fēng)險(xiǎn)。84風(fēng)險(xiǎn)評估比較風(fēng)險(xiǎn)的大小，確定風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)。通過對識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性、定量的分析，包括發(fā)生的概率、影響的嚴(yán)重性等，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級排序。風(fēng)險(xiǎn)評估維度發(fā)生概率（RiskProbability）得失量（影響程度）（Amountatstake）風(fēng)險(xiǎn)影響（RiskImpact）=發(fā)生概率平P*得失量A85確定風(fēng)險(xiǎn)等級（定性）MHHLMHLLM概率P得失量A(影響程度）高中低低 中 高86風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)的措施和實(shí)施步驟。按照風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級，制定相應(yīng)的措施，包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、轉(zhuǎn)移、緩解、接受。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略規(guī)避轉(zhuǎn)移緩解接受87風(fēng)險(xiǎn)控制/監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)控制（RiskControl）對風(fēng)險(xiǎn)管理和響應(yīng)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實(shí)施的過程。這是一個(gè)在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，所以在風(fēng)險(xiǎn)控制過程中，必須注意識別新風(fēng)險(xiǎn)。監(jiān)督、檢查風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生情況以及風(fēng)險(xiǎn)措施的落實(shí)情況。通過對風(fēng)險(xiǎn)事件及其來源的控制和對風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)情況的監(jiān)督，確保風(fēng)險(xiǎn)措施有效。88定量風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)期貨幣價(jià)值分析決策數(shù)分析89示例：定量風(fēng)險(xiǎn)分析提前備料的風(fēng)險(xiǎn)分析：提前備料或小批量后備料提前備料先小批量后備料大量訂單少量訂單大量訂單少量訂單-120萬元200萬元65%80萬元90萬元35%-30萬元該方案預(yù)期貨幣價(jià)值：41.5萬元120萬元65%70萬元60萬元35%10萬元-50萬元該方案預(yù)期貨幣價(jià)值：

49萬元90做好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的幾個(gè)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)識別要具體、明確風(fēng)險(xiǎn)對策需要有備選方案將風(fēng)險(xiǎn)對策納入整體項(xiàng)目計(jì)劃定期風(fēng)險(xiǎn)回顧和持續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控91演練：每人選擇一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目識別1-3項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。制定風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃。每小組選擇一個(gè)典型項(xiàng)目作為代表進(jìn)行匯報(bào)92目錄一.項(xiàng)目啟動(dòng)與目標(biāo)管理二.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)三.項(xiàng)目計(jì)劃制定四.風(fēng)險(xiǎn)管理五.項(xiàng)目計(jì)劃控制六.項(xiàng)目溝通與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)93計(jì)劃監(jiān)控的重要性94項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目會(huì)議里程碑管理風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)評審項(xiàng)目變更控制：設(shè)計(jì)變更、計(jì)劃變更項(xiàng)目問題管理機(jī)制計(jì)劃測評非正規(guī)控制計(jì)劃控制的主要手段95管理高層項(xiàng)目管理部部門經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理QAQA經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理反饋—解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決問題、風(fēng)險(xiǎn)反饋—解決問題、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告匯總報(bào)告項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告質(zhì)量周報(bào)質(zhì)量周報(bào)項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告升級問題匯報(bào)、反饋相對應(yīng)，業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制，達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡控制手段：項(xiàng)目報(bào)告96報(bào)告關(guān)系示例常用的項(xiàng)目報(bào)告97產(chǎn)品開工會(huì)產(chǎn)品周例會(huì)產(chǎn)品月度例會(huì)產(chǎn)品階段決策評審會(huì)產(chǎn)品項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議計(jì)劃控制手段：項(xiàng)目會(huì)議98會(huì)議內(nèi)容（以問題為中心）里程碑計(jì)劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來？（如何保持會(huì)議高效？）會(huì)議程序會(huì)前會(huì)中會(huì)后會(huì)議內(nèi)容與程序99階段進(jìn)展情況實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的偏差主要問題、困難和風(fēng)險(xiǎn)糾偏措施階段性回顧100子過程子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束結(jié)束結(jié)束配合關(guān)系TR評審會(huì)子評審子過程活動(dòng)內(nèi)部評審產(chǎn)品級評審：引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估，對PDT提出改正建議。包括：需求評審、技術(shù)方案評審、概要設(shè)計(jì)評審、樣機(jī)評審、試產(chǎn)評審等。子評審（功能級）：對各功能領(lǐng)域活動(dòng)輸出質(zhì)量把關(guān)。包括：軟件/硬件/測試/結(jié)構(gòu)評審、工藝/裝備開發(fā)評審、產(chǎn)品數(shù)據(jù)評審等。正規(guī)檢視/走讀（模塊級評審）：非正式，同行設(shè)計(jì)和問題討論。包括：PCB走查、軟件代碼走讀、零件圖紙走查等。控制手段：技術(shù)評審101走讀/走查走讀是最寬松的一種評審形式，被走讀的材料量比較少。走讀可兼有培訓(xùn)、指導(dǎo)的目的。通常情況下都是由作者兼任組織者、講解者、記錄員。在走讀過程中，收集數(shù)據(jù)無正規(guī)的項(xiàng)目要求，可就地做。在需做決定時(shí)，都由作者來決定。發(fā)現(xiàn)問題或缺陷的更改，是作者的權(quán)利。更改驗(yàn)證留給其他項(xiàng)目控制人員。102正規(guī)檢視流程評審會(huì)議前，評審人員做好準(zhǔn)備，發(fā)現(xiàn)問題評審會(huì)議上，確認(rèn)問題并尋找解決方案評審會(huì)議后，解決所有發(fā)現(xiàn)的問題103正規(guī)檢視流程說明計(jì)劃：確定產(chǎn)品是否滿足檢視入口標(biāo)準(zhǔn)，安排檢視資源和計(jì)劃。介紹會(huì)議：可選階段。開發(fā)人員向檢視小組介紹產(chǎn)品的背景信息。如果檢視小組成員對被檢視對象很熟悉，可不用召開產(chǎn)品介紹會(huì)議。會(huì)議準(zhǔn)備：這是一個(gè)關(guān)鍵階段。本階段檢視小組的成員單獨(dú)對檢視對象進(jìn)行審查，檢查和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。發(fā)現(xiàn)的問題將在檢視會(huì)議上進(jìn)行確認(rèn)。檢視會(huì)議：正規(guī)檢視的小組一起審查產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)、分類和記錄經(jīng)確認(rèn)的問題，但不討論問題的解決方法。第3小時(shí)會(huì)議：可選階段。主要討論無法確認(rèn)問題的解決方法，也包括其它問題的解決方法等。修改錯(cuò)誤：修改已確認(rèn)的錯(cuò)誤。問題跟蹤：確認(rèn)錯(cuò)誤是否被改正，并保證修改過程中沒有引入新的錯(cuò)誤。104技術(shù)評審常見問題沒有評審計(jì)劃不合適的評審專家評審專家投入不足過于依賴技術(shù)評審會(huì)議技術(shù)評審會(huì)議前充分準(zhǔn)備和溝通技術(shù)評審會(huì)議中偏離主題、過多的爭論沒有評審檢查單（checklist）105評審計(jì)劃預(yù)審材料自檢預(yù)審材料審核預(yù)評審預(yù)審問題溝通及解決簽署并發(fā)布評審報(bào)告評審問題處理及跟蹤技術(shù)評審會(huì)議技術(shù)評審流程106預(yù)審材料自檢由項(xiàng)目組成員完成也可建立互審機(jī)制，不同項(xiàng)目組之間互相檢查對照評審要素表進(jìn)行檢查自我確認(rèn)是否達(dá)到評審要求107預(yù)評審是項(xiàng)目組和各評審專家在評審會(huì)前的溝通各評審專家要留出充分的時(shí)間閱讀評審材料各評審專家提出問題項(xiàng)目組就問題與各評審專家溝通項(xiàng)目組主動(dòng)提出潛在問題和希望討論的重點(diǎn)能形成一致意見的按意見實(shí)施，需要解決的問題及時(shí)解決不能達(dá)成一致意見的留到評審會(huì)上討論108技術(shù)評審會(huì)議主要是就預(yù)評審不能達(dá)成一致意見的問題進(jìn)行討論項(xiàng)目組不在評審會(huì)議上介紹情況各評審專家不在評審會(huì)議上了解情況109技術(shù)評審中的角色和職責(zé)SE——“技術(shù)主持人”PQA——“過程主持人”PDT核心組——代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家——貢獻(xiàn)個(gè)人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任PDTLeader——以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對技術(shù)問題做決策IPMT——介入到PCR（項(xiàng)目更改請求）中110技術(shù)評審的三個(gè)結(jié)論通過：

沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題有條件通過：

遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)不通過：

遺留問題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決，然后再次進(jìn)行技術(shù)評審111做好技術(shù)評審的關(guān)鍵留出充分的時(shí)間和預(yù)算給評審工作評審前充分準(zhǔn)備和溝通安排合理的預(yù)審時(shí)間以便評審人員閱讀評審材料技術(shù)評審應(yīng)當(dāng)“就是論事”，不要把評審會(huì)開成“批斗會(huì)”，避免挖苦、諷刺等人身攻擊記錄評審中出現(xiàn)的問題，跟蹤改進(jìn)定期改進(jìn)技術(shù)評審檢查單，把檢查單作為知識經(jīng)驗(yàn)積累的重要載體自查、走查、評審相結(jié)合，抓住容易出錯(cuò)的環(huán)節(jié)重點(diǎn)評審評審者必須是領(lǐng)域內(nèi)的專家112研討：下列情況如何進(jìn)行變更控制？系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)過程中，市場部提出增加藍(lán)牙功能。系統(tǒng)集成測試時(shí)，測試工程師發(fā)現(xiàn)某個(gè)重要模塊沒有自檢測功能，要求增加。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)評審時(shí)，硬件工程師提出需要增加按鍵位。小批量試產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)某個(gè)電容的耐溫性不足，需要進(jìn)行換成其他型號的電容。批量試制過程中發(fā)現(xiàn)主要物料的一致性不好，需要換成其他品牌的物料。113控制手段：設(shè)計(jì)變更管理

計(jì)劃發(fā)布概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期BL(基線)BLBLBLBL各階段過程中應(yīng)進(jìn)行版本控制，對于尚未建立BL的內(nèi)容進(jìn)行的變更，不需執(zhí)行變更控制流程產(chǎn)品開發(fā)工作的交付成果經(jīng)過評審并建立基線(BL)后，對該交付成果內(nèi)容進(jìn)行的變更，都應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制114變更控制流程提出變更變更分析變更批準(zhǔn)變更實(shí)施115提出變更描述變更請求原因（變更可能來源于：客戶需求、評審、測試發(fā)現(xiàn)的缺陷或不符合項(xiàng)、降低成本、壓縮進(jìn)度等）描述重要程度變更簡述變更詳細(xì)描述參考資料標(biāo)記變更類型116做好變更分析哪些系統(tǒng)/模塊、哪些工作、哪些文檔會(huì)受到影響？變更帶來的好處是什么？變更對成本的影響有多大？變更對項(xiàng)目進(jìn)度的影響有多大？變更對產(chǎn)品質(zhì)量的影響有多大？變更對資源分配的影響有多大？當(dāng)前是否處于一個(gè)只要進(jìn)行變更就會(huì)給項(xiàng)目帶來很大影響的時(shí)刻？在項(xiàng)目中，變更是否能推遲進(jìn)行？在產(chǎn)品開發(fā)中，變更是否能推遲到下一版本？117建立設(shè)計(jì)變更影響分類標(biāo)準(zhǔn)示例：典型的變更影響程度分類標(biāo)準(zhǔn)A類更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案變動(dòng)，關(guān)鍵部件的更改將嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度的更改導(dǎo)致生產(chǎn)庫存物料報(bào)廢數(shù)額或金額較大的更改C類更改：功能模塊的局部設(shè)計(jì)優(yōu)化,不影響原設(shè)計(jì)思路或效果按照已確認(rèn)文件進(jìn)行的更改尚未設(shè)計(jì)確認(rèn)，生產(chǎn)批量極少時(shí)的更改客戶覺察不到，又不影響其使用的更改對生產(chǎn)、采購、發(fā)貨沒有影響的更改對已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新報(bào)備B類更改：關(guān)鍵性技術(shù)方案不變，

產(chǎn)品主要功能不變，對關(guān)鍵物料、組件替換，或彌補(bǔ)設(shè)計(jì)漏洞的更改已設(shè)計(jì)確認(rèn)，但生產(chǎn)批量較少時(shí)的更改對已認(rèn)證的產(chǎn)品，更改后產(chǎn)品需要重新認(rèn)證D類更改：能現(xiàn)場決定實(shí)施方案，能夠得到立即驗(yàn)證及實(shí)施的簡單更改118變更批準(zhǔn)由相應(yīng)層級的CCB（公司級、項(xiàng)目級）進(jìn)行批準(zhǔn)

如：影響較大的變更由公司級CCB批準(zhǔn)，影響較小的變更由項(xiàng)目級CCB批準(zhǔn)變更類別A類B類C類D類批準(zhǔn)者公司CCB項(xiàng)目CCB系統(tǒng)工程師工程師例：不同變更影響程度的批準(zhǔn)者119示例：變更控制委員會(huì)CCB的構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理測試組長PPQA(質(zhì)量保證)配置管理員架構(gòu)設(shè)計(jì)師系統(tǒng)工程師項(xiàng)目級CCB項(xiàng)目經(jīng)理測試部經(jīng)理質(zhì)量部經(jīng)理制造部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理客服部經(jīng)理公司級CCB市場部經(jīng)理............120控制手段：問題受理和升級機(jī)制提出問題受理問題指定問題責(zé)任人分析、制定解決方案項(xiàng)目經(jīng)理制定解決方案IPMT決策項(xiàng)目組職能部門決策層問題升級升級問題解決問題解決決策121控制手段：計(jì)劃變更管理計(jì)劃變更：對里程碑計(jì)劃變動(dòng)超過一定程度的變更影響程度：絕對時(shí)間，如：2周以上時(shí)間比例，如：總計(jì)劃10%對客戶試用產(chǎn)生影響

……122重新確定項(xiàng)目目標(biāo)重新定義項(xiàng)目任務(wù)確定任務(wù)先后順序分析資源需求協(xié)調(diào)所需資源確定任務(wù)分工重新制定計(jì)劃就計(jì)劃達(dá)成共識項(xiàng)目計(jì)劃變更管理步驟123實(shí)戰(zhàn)演練與研討：如何推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展？

124目前的計(jì)劃完成率R=即：已完成階段的計(jì)劃完成率的平均值其中：若Ri≥1，Pi=1；Ri<1，Pi=Ri控制手段：計(jì)劃測評UR通過評審SRS通過評審HLD通過評審LLD通過評審Coding結(jié)束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch項(xiàng)目任務(wù)書t1t2t3t4UR通過評審SRS通過評審HLD通過評審LLD通過評審Coding結(jié)束UT完成IT完成ST完成AT完成Launch項(xiàng)目任務(wù)書t1’t2